Jaké KPI lze nastavit pro personálního ředitele? Příklady KPI: studujte, vyhodnoťte, aplikujte. Odměna musí být významná

Příznaky těhotenství po implantaci embrya

Vzhledem k tomu, že hlavní klienti personálního ředitele jsou interní, používáme ukazatel „interní spokojenost klientů“.

Pro jeho výpočet je třeba určit následující:

Expertní skupina (interní klienti);

Kritéria indikátoru;

Stupnice skóre závažnosti.

Experty tohoto podniku byli generální ředitel a vrcholoví manažeři, kteří hodnotili ukazatel spokojenosti podle vypracovaných kritérií a na základě počtu získaných bodů. Vzhledem k tomu, že personální ředitel ovlivňuje nárůst loajality zaměstnanců nepřímo, můžeme tomuto ukazateli u této pozice přiřadit jen malou váhu.

Je zřejmé, že v důsledku navázání vztahu mezi systémem odměňování a BSC se zaměstnanci zaměří na naplňování těch ukazatelů, které přímo ovlivňují bonusovou část mzdy, a budou ignorovat ty, které nejsou uvedeny v BSC. Proto musíte být velmi pozorní k návrhu KPI, například pro sledování přítomnosti vztahu příčina-následek mezi indikátory různých komponent. Zkontrolujte, zda mají vybrané indikátory vliv:

Personální rozvoj – k dosažení cílů a ukazatelů promítnutých do složky interních obchodních procesů;

Ukazatele interních podnikových procesů - pro plnění cílů a ukazatelů promítnutých do klientské složky atp.

Například v obchodní společnosti uvedené v příkladu bylo po provedení takové kontroly a identifikaci vztahů příčina-následek nutné opustit některé ukazatele ve složce personálního rozvoje: jak se ukázalo, některé z nich nebyly ovlivnit dosažení cílů - jak jsou stanoveny v komponentě interních obchodních procesů, a těch, které jsou definovány v komponentě klienta.

Kromě toho musí vedení společnosti jasně rozumět, z jakých prostředků bude bonusová část mzdy v případě nesplnění vyplacena finanční ukazatele. Pokud nebudou odměny za dosažené ukazatele v nefinančních oblastech vypláceny z důvodu nedostatku zisku, pak budou zaměstnanci demotivováni a pravděpodobně příště neprojeví zájem ukazatele plnit a s největší pravděpodobností ztratí důvěru a zájem o samotné BSC.

Samozřejmě můžete zadat maximální přípustnou hodnotu finančního ukazatele. Pokud toho nebude dosaženo, odměna nebude vyplacena v plné výši. V tomto případě je důležité předat tyto informace každému zaměstnanci a vysvětlit nutnost zavedení takového omezení všem zaměstnancům.

Nejčastěji začínají zavádět systém odměňování vrcholových manažerů ve spojení s BSC. Za prvé je snazší rozložit strategickou mapu společnosti až na úroveň divizí a za druhé to okamžitě dává hmatatelný efekt.

Jaké potíže mohou nastat při vývoji systému odměn ve spojení s BSC?

Jednou z chyb firem pracujících na BSC je její komplikace.

Vyvinou až sto ukazatelů pro čtyři složky podnikového BSC a místo toho, aby vybrali ty nejdůležitější, rozsypou těchto sto mezi manažery a obdrží matice cílů s 12–16 ukazateli. Přirozeně vznikají problémy s jejich sběrem a zpracováním. Tomu se říká „dražší“, protože výsledkem není ani tak zvýšení provozní efektivity, jako spíše zvýšení času a dalších nákladů na sběr ukazatelů.

Navíc, když je jich mnoho, už to nejste vy, kdo určuje politiku odměňování (k tomu musíte vybrat nejdůležitější ukazatele a seřadit váhy potřebné pro podnik podle důležitosti), ale manažeři začnou spravovat vás, tj. mají možnost si vybrat a implementovat z 16 jim poskytnutých ukazatelů je přesně těch, kterých je pro ně nejsnáze dosažitelné (váha je „rozmazaná“ na 8–10 %). V důsledku toho vidíte, že systém nefunguje, „klouže“, a proto ho opustíte, načež si všichni oddechnou.

A pak slyším od vedoucích ruské podniky taková prohlášení: „Zkoušeli jsme to! Tato americká metoda nám nevyhovuje...“

Při výběru určitých indikátorů mohou být chyby. Pro vyhodnocení výsledku musí být každý z nich srozumitelný, měřitelný a objektivní. Problémy mohou nastat i při volbě kritérií pro měření indikátorů z důvodu nedostatku statistik nebo dynamiky jejich změn. Pro úspěšné fungování systému odměn se spolehlivost a spolehlivost získaných měření stávají důležitými faktory. V opačném případě to může vést ke zvýšeným konfliktům ve společnosti a demotivaci zaměstnanců.

Je docela dobře možné pochopit naše lídry a jejich zájem o výsledek (generální ředitelé firem často „potřebují dostat vše najednou a rychle“: jak vývoj BSC, tak propojený systém plateb za variabilní část mzdy ). Pokud však podnik před implementací BSC neměl finanční účetnictví, neprováděl rozpočtování nebo nepoužíval finanční ukazatele již zastaralých obchodních procesů, musíte nejprve provést potřebné změny.

Navíc strategické předpoklady, potažmo strategická mapa s indikátory, nemusí být zcela přesné. Pokud se například změní vnější situace a bude třeba revidovat ukazatele, bude nutné provést změny v systému odměňování, což znamená překonat odpor zaměstnanců a vynaložit na to další zdroje.

V tomto případě se BSC může stát překážkou změny.

Jinými slovy, před zahájením jeho implementace v organizaci a ještě více před vývojem a zavedením systému odměňování ve spojení s BSC by bylo dobré korelovat dostupnost potřebných zdrojů (finančních, lidských, časových) a náklady s přijatým (plánovaným) ziskem, tj. posoudit své možnosti, rizika a efektivitu prováděných změn.

Rozvoj a implementace systému odměňování založeného na propojení s BSC se stává nezbytným, pokud mají vlastníci zájem na dosahování dlouhodobých cílů (iniciativ). Je důležité sledovat soulad opatření – cílů a dosažených ukazatelů – s plány a v případě potřeby přijmout nápravná opatření.

Musíte být připraveni na to, že zlepšování strategie a ukazatelů v BSC je neustálý proces, a proto je vhodné provádět úpravy v určitých intervalech, v závislosti na oblasti podnikání, velikosti společnosti, situaci na trhu, ale alespoň jednou ročně, např. spojit změnu indikátorů (váhy) se sezením strategického plánování.

Jinými slovy, na jedné straně je důležité propojení systému odměňování s BSC, protože je silnou motivací pro zaměstnance k dosažení strategických cílů podniku; a na druhou stranu, před propojením systému odměňování s BSC byste měli vzít v úvahu vše výše uvedené, analyzovat efektivitu použití takového systému odměňování speciálně pro váš podnik, s ohledem na vaše specifické podmínky a existující ve vašem podniku firemní kultura(včetně úrovně kompetencí manažerů a jejich připravenosti na změny).

skupina. Může nabývat hodnot od 1 do 1,3.

Motivace projektových týmů:

■ 1. možnost. Motivační systém se skládá z předem stanovených (vypočtených) bonusů za dokončený projekt, které jsou přizpůsobeny výsledku plnění hlavních KPI etapy nebo projektu jako celku.

■ 2. možnost. Fixní bonusy jsou stanoveny jako procento z odhadu projektu za dokončený projekt. Bonusy jsou přizpůsobeny výsledku plnění KPI etapy nebo projektu jako celku a jsou v rámci skupiny rozděleny projektovému manažerovi a pracovní skupině.

■ 3. možnost. Motivace je strukturována formou fixních příplatků k základní mzdě za účast v projektu.

■ 4. možnost. Využívá se především ve vývoji, kde se stanovují náklady na každou operaci prováděnou zaměstnancem v rámci projektu. Výhodou této možnosti je, že pokud se účastníci projektu změní, distribuce a vyplácení bonusů nezpůsobuje potíže. Tato varianta je vhodná, pokud firma provádí obdobné projekty s jasným detailem práce a možností nesporně určit jejich cenu, to znamená, že tato metoda je obdobou principu odměňování „kusová práce“.

Je důležité si uvědomit, že všechny hlavní potíže při realizaci projektů a faktory ovlivňující jejich účinnost jsou spojeny s nedostatkem:

■ strukturované provozní činnosti;

■ mechanismy pro implementaci procesů v projektu;

■ jednotný mechanismus a standardy pro realizaci projektů.

Vypracovat projektovou dokumentaci a postupy, předpisy systému řízení projektů. Definujte jasná pravidla hry a také zvolte hlavní nástroj pro zlepšení efektivity projektu.

Dobrým řešením pro zvýšení efektivity projektů může být odklon od tradičních organizačních struktur, tedy hierarchických funkčních modelů budováním flexibilních organizačních struktur maticového typu. Matricová organizační struktura zahrnuje utváření na bázi trvalého funkční jednotky společnosti dočasných týmů, které jsou vytvořeny za konkrétním účelem nebo projektem a mají určitou volnost v organizaci své práce. Jasné mechanismy motivace a vyhodnocování výsledků pro projektové týmy dodají zaměstnancům jistotu, že dostanou odměnu za efektivní práci a vedení společnosti bude vědět, že dosahování cílů projektu je prováděno s největší pečlivostí a efektivitou.

2.7. Principy vyvažování (výběr priorit) KPI

Kromě vyvažování potřeb současnosti a vzdálené budoucnosti musí manažeři také vyvažovat cíle. Co je důležitější: rozšíření trhů a zvýšení objemu prodeje nebo vyšší zisková marže? Kolik času, úsilí a energie by mělo být vynaloženo na zlepšení produktivity? Kdyby se stejné úsilí a peníze investovalo do vývoje nového produktu, nepřineslo by to větší zisk? Jen málo kritérií rozlišuje mezi kompetentními a nekompetentními manažery tak jasně jako schopnost vyvážit cíle.

A přesto neexistují žádné hotové recepty na splnění tohoto úkolu. Každý podnik má svou vlastní rovnováhu a v různých časech může být tato rovnováha různá. Jediné, co lze s jistotou říci, je, že harmonizace cílů není mechanická práce. Pochopení, který cíl je důležitější a který méně důležitý, přijde, když určíte strategické priority společnosti. Strategické priority společnosti jsou rozloženy na hlavní divize a podpůrné divize. Při výběru toho, který cíl je důležitější, se dívejte na strategické priority konkrétní divize. Při vážení, tedy při výběru cílů s větší váhou, je nutné klást důraz na dosažení strategických cílů a KPI pro nadcházející období.

Kromě hodnocení důležitosti ve vztahu ke strategickým prioritám existuje další praktický nástroj nazvaný „metoda párového srovnání“.

Praktické zásady pro vyvažování cílů a KPI

■ Čím důležitější je cíl, KPI, tím větší je jeho váha.

■ Váhy by měly být umístěny počínaje důležitějšími KPI.

■ Špatně změřeným, irelevantním, obecným cílům, KPI, by se neměla přikládat velká váha (15–20 %).

■ Cíle, KPI, by neměly být „těžší“ než 50 % a „lehčí“ než 5 %.

■ Součet vah všech úkolů nesmí být menší a větší než 100 %.

V tabulce 2.5. Je uveden příklad vážení KPI v „Martitsa KPI“ pro zaměstnance.

Tabulka 2.5 . Příklad vážení (výběr priorit) KPI v „matici KPI“ pro zaměstnance

"Méně ukazatelů – více informací?" Lidé se velmi často ptají: „Kolik bychom jich měli mít v naší společnosti? klíčové ukazateleúčinnost?

Odpověď je krátká a jednoduchá: „To by mělo být rozumné minimum“ – ne více než 7 pro manažera a od 3 do 5 pro zaměstnance.

V organizacích existuje „přirozená“ tendence postupně přidávat do systému jeden nebo druhý ukazatel, aniž by z něj nikdy odebíraly jediný ukazatel. V důsledku toho tyto systémy postupem času ztrácejí schopnost upoutat pozornost zaměstnanců a zaměřit ji na činnosti, které přidávají hodnotu. Pokud musí lidé sledovat příliš mnoho metrik, mohou jim uniknout opravdu důležité informace. Optimální počet ukazatelů je ve větší míře určován rolí daného člověka a jeho postavením ve firmě, než nějakým libovolným počtem, i když je zvolen na základě rozumných úvah.

Lidé, kteří řídí výrobní procesy, musí zpravidla sledovat méně ukazatelů, nejlépe jen o něco málo, protože obvykle mají méně času na reakci na problém, zatímco manažeři odpovědní za volbu strategického směru musí brát v úvahu mnohem více ukazatelů, možná a tucet nebo více.

Odborníci se domnívají, že počet klíčových ukazatelů výkonu na uživatele by se měl vypočítat pomocí vzorce:

N (KPI pro jednoho zaměstnance) = 5 ± 2.

■ 5-7 pro oddělení a jeho vedoucího;

■ 3-7 pro oddělení a jeho vedoucího;

■ 3-5 na individuální úrovni.

2.8. Rozsahy hodnot KPI

Podívejme se, jak se zapisují rozsahy hodnot a proč jsou v systému KPI potřeba. Jako příklad se podívejme na KPI vyvinuté obchodním ředitelem, uvedené v tabulce. 2.6.

Tabulka 2.6. KPI obchodního ředitele


Vzorec pro výpočet čtvrtletního bonusu (CP):

KP = B× 0,4 × (K1× 0,4 + K2× 0,2 + K3× 0,2 + K4× 0,2),

0,4 – výše bonusu ze základní mzdy;

K1, K2, K3, K4– míra plnění KPI;

0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – specifická váha každého KPI.

Poznámka. K1, K2, K3, K4 stanovena výpočtem na konci čtvrtletí.

K1– je stanovena v závislosti na poměru skutečné hodnoty všech tržeb včetně DPH za účetní období ke stejné hodnotě za odpovídající období předchozího roku, vynásobené 100 (sto) procenty mínus 100 (sto) procenty. Rozsah se měří v procentech (tabulka 2.7).

Tabulka 2.7. Rozsahy hodnot KPI

Z příkladu vidíme, že KPI vyjadřují očekávání společnosti prostřednictvím „cílových“ a „prahových“ hodnot. Cílová hodnota KPI určuje požadovaný stav libovolného ukazatele v daném časovém období.

Například, cílová hodnota můžete deklarovat nárůst tržeb o 40–50 % (tržby včetně DPH). Nyní bych chtěl říci, kdo určuje cílové hodnoty. V ideálním případě cílové hodnoty určují vyšší manažeři a střední manažeři, samozřejmě s přihlédnutím k názorům podřízených.

Cílové hodnoty mohou pocházet z různých zdrojů, například:

■ roční rozpočty;

■ strategické plány;

■ předpovědi;

■ výsledky soutěžících;

■ vlastní minulé výsledky („historie prodeje“), například minulý rok, minulý měsíc nebo minulý týden.

Cílové hodnoty se obvykle používají společně s prahovými hodnotami, definující spodní a horní hranici rozsahu přijatelné hodnoty indikátor. Prahové hodnoty ze své strany určit horní a dolní hranici, tj. rozsah přijatelných hodnot tento ukazatel po určitou dobu. Prahové hodnoty jsou obvykle nastavitelné; například prahové hodnoty pro daný indikátor se mohou periodicky sbližovat, obvykle každý měsíc, dokud není dosaženo požadovaného konečného stavu nebo cílové hodnoty.

Organizace může zadat více typů cílových hodnot pro různé KPI.

Většina KPI má roční cíl, který je rozdělen na týdenní nebo měsíční cíle a prahové hodnoty.

Některé KPI mohou mít navíc tří- nebo pětiletou cílovou hodnotu, která naznačuje vzdálený cíl. Taková cílová hodnota by mohla být stanovena například pro provozní proces, který je strategicky kritický nebo potřebuje výrazné zlepšení.

Manažeři stanovují takové dlouhodobé cíle na základě rad od pracovníků a manažerů, konzultantů hodnotících efektivitu a potenciál používaných procesů nebo na základě výsledků srovnávacích testů v odvětví, které určují výkon „best-of-peer“.

Dalším typem cílové hodnoty je budoucí cílová hodnota. Tato cílová hodnota posiluje tvrzení společnosti o tom, kde bude za pět let. Dlouhodobý cíl musí probudit a vytvořit v zaměstnancích pocit jednoty a smyslu, který organizaci posouvá do nových, větších výšin. vysoká úroveň.

Realistické cílové hodnoty

Vybrat realistické cíle není vždy snadné. Neměli by být nadměrně vysoká aby zaměstnance neodradil a zároveň by neměl být snadný dosažitelný aby v nich nevzbudil pocit uspokojení. Kromě toho by si manažeři měli být vědomi způsobů, jakými se zaměstnanci mohou pokusit ohrozit systém a ošidit své cíle. Cílové hodnoty jsou často určeny metodou pokusu a omylu. Abyste se však vyhnuli zbytečným problémům, je nejlepší nastavit cílové hodnoty, které jsou co nejrealističtější hned od začátku.

Nejlepším způsobem, jak stanovit cíle, je vést rozhovory s vedoucími pracovníky a manažery, abyste porozuměli jejich cílům a záměrům v oblastech jejich odpovědnosti. Často jednoduše používají loňské cíle jako základ pro stanovení cílů pro příští rok. Zdrojem cílových hodnot mohou být i data oborový benchmarking nebo data od zákazníků nebo dodavatelů, kteří již mohou mít standardy, podle kterých kvantifikují vaši organizaci.

Vyhněte se stanovování cílů ve vakuu. Vedoucí pracovníci a střední manažeři jsou často v pokušení stanovit si cíle na základě jejich vlastního vnímání tento obchod, ale obvykle takové jednostranné cílové hodnoty nejsou dobře přijímány lidmi, kteří mají být zodpovědní za jejich dodržování. Je nesmírně důležité, aby manažeři konzultovali se svými podřízenými, aby se ujistili, že cílové hodnoty jsou přiměřené a reálné, a následně je „zabudovali“ do projektu.

Práci vykonávají řadoví zaměstnanci a ti musí mít pocit, že schválené cíle jsou rozumné a reálné.

Rýže. 2.3. Procento dokončení plánu prodeje

2.9. Struktura utváření motivace na základě KPI

Tvorba motivace na základě KPI se skládá ze tří hlavních částí (obr. 2.4):

konstantní část, variabilní část, stejně jako nepravidelné bonusy.

Rýže. 2.4. Struktura utváření motivace na základě KPI

Plat- jedná se o základní služební plat (sazbu), který je zaměstnanci vyplácen za plnění pracovních úkolů a plnění jeho povinností funkční odpovědnosti. Mzda je vyplácena podle toho, jak zaměstnanec dodržuje určitou třídu podle klasifikačního systému přijatého společností, nebo podle personální tabulky.

Variabilní část- to je součást peněžní odměny, která plní roli jasné propojení motivace zaměstnanců s výsledky jejich činnosti prostřednictvím KPI. Výsledek je v tomto případě chápán jako dosažení kvantitativních i kvalitativních ukazatelů KPI. Poměr mezi pevnou a variabilní složkou (základní mzda a bonus) se liší v závislosti na pozici zaměstnance a příslušnosti k určitému oddělení nebo obchodnímu procesu.

Variabilní část zaplaceno za dosahování výsledků podle KPI a zahrnuje:

■ měsíční bonusy za dosažení KPI, které lze a je důležité stanovit každý měsíc a udělit bonus v souladu s dosaženým úspěchem;

■ čtvrtletní bonusy za úspěchy KPI, které mohou a jsou důležité, být stanoveny pouze jednou za čtvrtletí a bonus udělen v souladu s dosaženým výkonem;

■ pololetní a roční bonusy za dosažení KPI, které se zjišťují pouze jednou za půl roku nebo za rok a v souladu s dosažením KPI se uděluje bonus.

Základní pravidla pro vytvoření kompenzačního balíčku:

■ Variabilní část kompenzačního balíčku by měla zaměstnance zaměřit na dosažení požadovaného výsledku společnosti, proto by mzdy a další peněžní platby měly být navázány na KPI jak společnosti samotné, tak pracovních skupin, strukturálních divizí a samotného zaměstnance. .

■ Variabilní část kompenzačního balíčku musí spojovat rigiditu pravidel pro stanovení odměňování a flexibilitu při reagování na změny vnější i vnitřní situace ve společnosti.

■ Variabilní složka kompenzačního balíčku by neměla zhoršovat finanční situaci zaměstnance, naopak, při vývoji a zavádění takového systému by měl mít zaměstnanec možnost zvýšit svou odměnu.

■ Variabilní část kompenzačního balíčku by měl doprovázet promyšlený mechanismus informování zaměstnanců o nových pravidlech odměňování, dosahování úrovní KPI a neustálé sledování efektivity kompenzačního balíčku.

Obrázek 2.5 ukazuje standardní vzorec pro výpočet bonusů a balíčků odměn zaměstnanců.

https://pandia.ru/text/79/151/images/image035_2.jpg" width="354" height="74" style="margin-left:11px;margin-right:-11px;margin-top: 7px;margin-bottom: 38px">

K1 – konverzní faktor (ze standardního bonusového vzorce v závislosti na míře (procentuálním podílu) skutečného plnění KPI zaměstnancem).

Někdy navíc korekční faktory na celý bonusový vzorec. Pokud jsou například pohledávky po splatnosti více než 1, pak x = 0, pak se celý bonusový vzorec vynásobí tímto opravným koeficientem.

Zdroje bonusů

Zdroj bonusů může být různý. Nejtradičnějšími zdroji jsou:

■ mzdový fond;

■ zisk společnosti;

■ úspory ve mzdovém fondu;

■ přijímání dalších čistý zisk;

■ Zjednodušení administrace firemního systému finančních pobídek.

■ Pravidelná kontrola úrovně odměňování zaměstnanců při horizontálním nebo vertikálním pohybu.

■ Snížená fluktuace zaměstnanců.

Přístupy k budování systému hodnocení

O kvalitativním hodnocení práce zaměstnanců:

■ stanovení hodnoty práce pomocí hodnocení práce;

■ seskupování podobné typy díla do kategorií;

■ stanovení cen za práci pro jednotlivé kategorie;

■ vytvoření mechanismů pro fungování systému.

Odměna na základě kvalifikace:

■ jasný popis kvalifikační požadavky;

■ propojení úrovní dovedností s úrovněmi platů;

■ kvalifikační testování;

■ změnit profesionální dokonalost– změna platby;

■ přemístění zaměstnance – přesun jeho kvalifikace.

Platba za „tržní ceny“:

■ hodnocení práce = hodnocení trhu;

■ Jsou zavedeny „kontrolní“ typy práce tržní ceny;

■ srovnání/korelace typů práce s „kontrolními“.

Důvody pro vzhled klasifikace

■ Různé úrovně odměny za stejnou funkcionalitu.

■ Výše ​​platu stanovena dohodou.

■ Vedení je nuceno činit situační rozhodnutí o změně mzdového fondu (WF).

■ Neexistuje žádná možnost korelace významu aktivity a stanovené platby.

■ Neexistují žádné mechanismy pro hodnocení proveditelnosti mzdových nákladů.

■ Systém bonusů a příplatků není jednotný.

Stálá část se vyplácí podle toho, jak zaměstnanec splňuje určitou platovou třídu. Ke změně platové třídy zaměstnance dochází maximálně jednou ročně. Podkladem pro zařazení do určitého stupně je doporučení certifikační komise na základě výsledků pololetního nebo ročního hodnocení zaměstnance. Stupeň splnění stupně se posuzuje podle přesně stanovených kritérií, mezi které patří: úroveň odborných kompetencí (znalostí a dovedností), dosahování objektivních výsledků podle KPI, hodnocení plnění pracovních povinností. Kritéria pro dodržování známek zaměstnanci jsou uvedena v „matici hodnocení“ (její příklad je na obr. 2.6). Do společnosti je přijat zaměstnanec s zařazením do prvního stupně platové třídy odpovídající jeho pozici. Ve výjimečných případech může být přijat vysoce odborný zaměstnanec a zařazen do 2. stupně. Těmito výjimečnými případy jsou nesrovnalosti mezi maticí tříd společnosti a platebními požadavky zaměstnance. Požadavky obvykle souvisí s nedostatkem nebo jedinečností pozic na místním trhu.

Kapitola 3. Vývoj a implementace systému KPI

3.1. Etapy vývoje systému KPI

Systém KPI v organizaci může být implementován buď samostatně, nebo se zapojením konzultantů. Při použití metodiky popsané v této kapitole, kdy cíle a

Ukazatele KPI jsou vyvíjeny přímo vedoucími oddělení v souladu s cílovým systémem řízení podniku, maximálně se zkracuje doba implementace a zvyšuje se efektivita.

Je velmi důležité poznamenat, že pokud tento systém je realizován samostatně, snahou jeho zaměstnanců, je nutné tyto zaměstnance uvolnit z jejich pozic minimálně po dobu trvání projektu. Objektivní přístup k rozvoji je jedním z nejdůležitějších faktorů úspěchu projektu. Za dlouholeté analyzování zkušeností s nezávislou implementací můžeme konstatovat, že zpravidla v 90 % firem tuto implementaci provázely vnitřní konflikty mezi vývojovou skupinou a vedoucími funkčních oblastí. Implementace interními specialisty zpravidla nepřinesla znatelné výsledky a měla formální charakter, i když mezi společnostmi je 5–10 %, u kterých k zahájení takových projektů došlo ze strany managementu a bylo doprovázeno účastí na vývoj každé „matice KPI“. Při rozhodování o zavedení tohoto systému doporučujeme posoudit náklady na vývoj vnějšími či vnitřními silami a důsledky pro podnik. Obecně platí, že využívání moderních a efektivních metod personálního řízení pomáhá utvářet a posilovat image podniku jako atraktivního zaměstnavatele, což pomáhá přilákat vysoce kvalifikované kandidáty a udržet si ve společnosti cenné odborníky.

Podívejme se na algoritmus pro implementaci systému KPI za účasti angažovaného školitele-konzultanta, jehož funkce jsou znázorněny na obr. 3.1.

Rýže. 3.1. Funkce školitele-poradce podílející se na implementaci systému K PI

Cíle projektu

Vytvořte soudržný tým profesionálů a efektivních manažerů. Rozvíjet znalosti a dovednosti v rámci školení v technologiích vývoje KPI pro manažery firemních oddělení. Každý z účastníků školení by měl pod vedením školitele-konzultanta a projektových manažerů získat nejen znalosti o technologii a metodách vývoje, ale také vypracovat cíle a ukazatele pro svá oddělení.

● Zvýšit efektivitu podnikání, ziskovost a snížit náklady. Vytvořte cíle a KPI pro všechny pozice oddělení.

● Zvyšte produktivitu a efektivitu zaměstnanců. Vyvinout a implementovat motivaci zaměstnanců k výsledkům - KPI.

● Vytvořit « informační základna» učinit právo manažerská rozhodnutí. Zajistěte rychlý sběr a kontrolu údajů o výkonu KPI. Automatizace systému KPI.

Stručný popis projektu

1. Přípravná fáze.

● Rozhovory a konzultace se zástupci společnosti.

● Studie organizační struktury společnosti.

● Studie strategie definované akcionáři. Studium strategie ( klíčové kompetence a faktory úspěchu) společnosti za daný rok. Provádění PEST (analýza vnějšího makroprostředí společnosti: politické (politické), ekonomické (ekonomické), sociální (sociální), technologické (technologické)), SWOT analýza (analýza silných stránek ( S silné stránky) a slabé ( W eaknesses) strany, možnosti ( Ó příležitosti) a hrozby ( T hreats)), BCG matrice (vyvi Boston Consulting Group) formovat strategické faktory úspěchu po dobu 3 let.

● Studium klíčových funkcí (obchodních procesů) všech pozic zapojených do projektu.

2. Vývoj systému KPI a motivačního systému založeného na KPI.

● Vývoj probíhá za účasti manažerů a klíčových zaměstnanců společnosti. Podklady pro rozvoj jsou cíle a KPI, které budou vypracovány manažery během tréninkového procesu, a také metodika vypracovaná konzultantem. Metodika FTG popsaná v této knize využívá klíčové strategické priority (faktory úspěchu) a porozumění funkcím zaměstnance. Umožňuje vám vyvíjet cíle, KPI a úkoly tak, abyste jich dosáhli v co nejkratším čase.

● Vypracování „Pracovní plánu“ pro každý KPI ​​(samostatně podle oddělení).

● Příprava dokumentů ke schválení managementem.

● Koordinace finálních dokumentů s vedením společnosti.

3. Automatizace systému KPI v programu KPI. BZ".

● Zadání všech dat do systému.

● Nastavení a zkušební provoz.

Výsledky projektu

● Závěrečná zpráva obsahující hierarchický seznam cílů a KPI pro celou společnost.

● Znalosti a dovednosti řízení výkonnosti mezi všemi manažery společnosti.

● Klíčové ukazatele výkonnosti – „KPI Matrices“ pro všechny pozice za rok.

● „Pracovní plány“ na rok pro všechny pozice.

● Automatizovaný systém KPI a motivační systém založený na KPI v jednotném informačním prostředí, např. pomocí „KPI. BZ".

3.2. Jak definovat strategii a strategické KPI?

Úspěch firmy je podle odborníků z dlouhodobého hlediska z 90 % dán správně zvolenou a implementovanou strategií a z 10 % krátkodobými taktickými výhodami. Pokud srovnáte činnost firmy s lodí, tak když funguje, jako by loď plula a kam pluje, tedy cílový přístav, lze definovat jako strategii. Souhlas, jedno bez druhého nemůže existovat. Pokud dobře plaveme, ale není jasné kde, můžeme říci, že nám tato možnost vyhovuje? Pravděpodobně ne. Opačná situace je, když přesně známe místo určení, ale nevěnujeme dostatečnou pozornost aktuální práci společnosti, naše loď se může potopit. Proto je velmi důležitá rovnováha taktických a strategických aspektů práce při dosahování výsledků.

Na správně a jasně formulované strategii může hodně v rozvoji firmy záviset. Je ale důležité pochopit, že dobře propracovaná strategie je jen polovina úspěchu. Je potřeba to ještě úspěšně zavést.

Vývoj firemní strategie je sám o sobě velmi důležitá etapa a počátek takového procesu naznačuje vyspělost společnosti a její poměrně vysoké úspěchy. Ale bez jasné strategie je vývoj systému strategických ukazatelů (SSP) nemožný. Proto touha implementovat ji doma, touha lépe porozumět vašemu podnikání a jeho vyhlídkám nevyhnutelně vyžaduje vypracování strategie. Při vývoji poslání a strategických cílů bude možné nahlédnout zvenčí na činnost každé z oblastí společnosti, což nám umožní posoudit potenciál každé oblasti a objevit reálné problémy, které do určitý bod, nebyl přikládán velký význam. Systematizace těchto problémů nám umožní vyvinout konkrétní kroky k jejich odstranění.

Jedním z hlavních problémů managementu je kontrola. Po dosažení rozvoje strategie a někdy i implementace se podniky potýkají s potřebou vyhodnotit úspěšnost svého úsilí, zejména proto, že proces vývoje strategie je cyklický. Právě v tuto chvíli nastává problém posouzení konkrétní změny – zda ​​pozitivní či negativní a s čím by měla být porovnána. Při absenci vhodných indikátorů visí tyto otázky ve vzduchu.

Strategie- to jsou metody konkurence, které management volí k uspokojení potřeb zákazníků, úspěšná implementace konkurenční výhody a dosažení obecného cíle (vize).

Strategie je souborem závislých cílů, z nichž postupné dosažení každého vede k dosažení hlavního strategického cíle.

Při nastavování struktury cílů v podniku je velmi důležité pochopit, že strategii lze prezentovat ve formě modelu „stromu cílů“.

Proces členění cílů v modelu se nazývá dekompozice (obr. 3.2).

Kaskádování vede k vyšší kvalitě strategické řízení ve všech zúčastněných organizačních jednotkách, neboť cíle a strategické aktivity z vyšších jednotek lze důsledně přenášet v systému KPI na nižší organizační jednotky - jedná se o vertikální integraci cílů. Při kaskádování se strategie uvedená v KPI a Balančním systému vztahuje na všechny úrovně řízení. Strategické cíle, indikátory, cíle a opatření ke zlepšení jsou poté specifikovány a přizpůsobeny napříč obchodními jednotkami a odděleními. To znamená, že podnikové strategické cíle musí být propojeny s cíli divizí, oddělení, zaměstnanců a individuálními plány práce.

Rýže. 3.2. Podmíněný příklad rozkladu cílů od hlavního cíle firmy - zvýšení zisku k cíli zaměstnance

V metodice strategická analýza a plánování, existují dva typy obchodních strategií. Patří mezi ně strategie zvaná „nákladové vedení“ a strategie „diferenciace“. Pro stanovení strategie je důležité identifikovat faktory, které ovlivňují rozhodnutí spotřebitelů koupit daný produkt nebo službu. Mezi tyto faktory patří cena, kvalita produktu, dodací lhůta, image společnosti, kvalita služeb, značka atd. Výběr dominantního faktoru vám napoví při určování typu obchodní strategie. Strategie „nákladového vedení“ je definována, pokud je dominantním faktorem cena, jinak se strategie nazývá „diferenciační“ strategie. Podívejme se na hlavní charakteristiky dvou obchodních strategií na příkladu jejich typických cílů a KPI (tabulka 3.1).

Tabulka 3.1. Podnikatelské strategie a jejich charakteristické cíle a ukazatele s využitím klasifikace cílů jejich BSC ideologie

3.3. Kritika a přednosti vyrovnaného skóre

V současné době je velmi populární Balanced Scorecard (BSC), podrobně popsaný v kapitole 1. SSP využívá metodiku systémů řízení výkonnosti a doplňuje ji o nástroje strategické mapování, které pomáhají manažerům identifikovat obchodní faktory, cíle, KPI a diagramaticky znázorňovat vztahy příčiny a následku mezi nimi na různých hierarchických úrovních organizace. Příklad využití strategického mapování je na Obr. 3.3.

zkratky">

KPI a motivace zaměstnanců. Kompletní sbírka praktických nástrojů Alexey Konstantinovich Klochkov

4.1.6.1. Pozice – obchodní ředitel

KPI – Růst tržeb (čistý) k růstu tržeb za stejné období minulého roku, %.

Výpočtový vzorec: (V/Vpg) ? 100% ,

Kde V– příjmy (čisté) za vykazovaný měsíc; VPG– tržby za stejné období minulého roku.

KPI – Průměrná prodejní cena za jednotku produktů společnosti, rub./jednotka. prod.

Výpočtový vzorec: Vfact./Vpr.fact,

Kde Ve skutečnosti– skutečné tržby včetně DPH za jednu položku výrobku; Vpr.fakt– skutečný objem prodeje jedné produktové položky.

KPI – Plnění plánu hrubého zisku, %.

Výpočtový vzorec: (GPfact/GPplan) ? 100 % = ((R–VC–FC)skutečný/(R–VC–FC)plán.) ? 100 %,

Kde R (příjmy)– příjmy; GP (hrubý zisk) – hrubý zisk; VC (variabilní náklady)– prodejní náklady; FC (pevná cena)– fixní náklady.

KPI – tržby od nových zákazníků, %.

Výpočtový vzorec: (V/TI) ? 100 %,

Kde V (nový příjem)– příjem od nových spotřebitelů; TI (celkový příjem)– celkový příjem.

KPI – odchylka skutečného růstu tržeb od plánovaného, ​​%.

Výpočtový vzorec: ((Vpr.fakt./Vpr.plán.) ? 100%) – 100%,

kde Vpr.fakt.– skutečný objem prodeje; Vpr.plán.– plánovaný objem prodeje.

KPI – odchylka průměrné ceny od plánované ceny, %.

Výpočtový vzorec: ((Rav./Rplan.) ? 100%) – 100% ,

Kde Rsr.– průměrná skutečná cena značky; Rplan.– plánovaná cena značky.

KPI – Podíl produktů s vysokou marží na celkových tržbách, bezrozměrné.

Výpočtový vzorec: Vopv/Vop,

Kde Vopv– objem prodeje produktů s vysokou marží; Vop– celkový objem prodeje.

Z knihy Anatomie značky autor Perzia Valentin

Komerční uvedení Poslední „muka“. Produkt je doveden k dokonalosti, začíná výroba a přicházejí první ohlasy od zákazníků. Vezměte prosím na vědomí, že vzhled produktu na regálech neznamená, že jsme vše udělali správně. Přechod na sériovou výrobu může

Z knihy KPI a motivace zaměstnanců. Kompletní sbírka praktických nástrojů autor Klochkov Alexej Konstantinovič

4.1.1.1. Pozice – generální ředitel KPI – částka EVA (Economic Value Added), tisíc rublů Vzorec pro výpočet: EVA = NOPAT(adj)–WACC ? CE(adj), kde NOPAT (Net Operating Proft After Taxes) je čistý provozní zisk po zdanění, upravený o změny v ekvivalentech vlastní kapitál; WACC

Z knihy Finanční řízení. Betlém autor Zagorodnikov S.V.

4.1.6.1. Pozice – Obchodní ředitel KPI – Růst tržeb (čistý) k růstu tržeb za stejné období minulého roku, %. Vzorec výpočtu: (V/Vpg) ? 100 %, kde B – výnos (netto) za vykazovaný měsíc; Vpg – výnosy za stejné období minulého roku – Průměrná prodejní cena

Z knihy Supermarket. Vaše super práce a vaše super kariéra autor Maslennikov Roman Michajlovič

4.2.3.1. Pozice – Generální ředitel KPI – Plánované tempo růstu obratu, bezrozměrný Vzorec výpočtu: Onp/Opp, kde Onp je obrat společnosti v aktuálním období; Opp – obrat společnosti za minulost

Z knihy Portrét manažera. Obchodní specialisté autor Melnikov Ilja

4.3.2.1. Pozice – Obchodní ředitel KPI – Přesnost plánování, %. Vzorec výpočtu: (Kfact./Kplan.) ? 100 %, kde Kfact. – počet skutečných úprav; Kplan. – plánovaný počet možných úprav KPI – Počet úprav plánu, ks Výpočtový vzorec: Npp –.

Z knihy Bezohledné řízení. Reálné zákony personálního managementu autor Parabellum Andrey Alekseevich

4.3.3.1. Pozice – finanční ředitel KPI Rentabilita aktiv (RA (Return of Assets)) dlouhodobého majetku, bezrozměrný Kalkulační vzorec: R/NCA, kde R (Revenue) – tržby; NCA (Non-Current Assets) – průměrná hodnota dlouhodobého majetku Úroveň pohledávek, rub.

Z knihy Reklama. Principy a praxe od Williama Wellse

4.3.7.1. Pozice – ředitel výroby KPI Průměrné náklady na tunu produktů, tisíc rublů Vzorec výpočtu: St/Nt, kde St – průměrné náklady na vyrobené produkty, které se vypočítávají na základě úplných nákladů. Nт – množství vyrobených produktů (v

Z knihy MBA za 10 dní. Nejdůležitější programy od předních světových obchodních škol autor Silbiger Stephen

51 OBCHODNÍ PŮJČKA Obchodní (firemní) úvěr je půjčka poskytovaná účastníky výroby a prodeje zboží (práce, služby) formou odkladu, splátky, zálohy na zboží (dílo, služby) popř.

Z autorovy knihy

Ředitel - Já sám, náš ctihodný mistr John, od včerejška nejím. A taky miluju maso! - Proto jsi ředitel. Ale bez masa nemůžu žít! Vsevolod Ivanov, „Dobrodružství fakíra“ Když podnikání teprve začíná a postupně roste, jsou to pro něj ty nejkrásnější chvíle. Který,

Z autorovy knihy

Obchodní zástupce Mezi povinnosti obchodního zástupce patří: 1. Účast na práci vytvořit nezbytné obchodní kontakty mezi kupujícími a prodávajícími zboží, včetně technických a jiných výrobků (zařízení, suroviny, polotovary atd.), a

Z autorovy knihy

Obchodní ředitel Obchodní ředitel vykonává provozní, poradenskou, koordinační a finanční činnost včetně administrativního a ekonomického řízení podniku jako celku nebo jeho hlavních strukturních útvarů.

Z autorovy knihy

výkonný ředitel vs obchodní ředitel Jaký je princip dělby moci? Musí existovat alespoň dva napájecí body. Může to být obchodní ředitel a jednatel. Ten komerční rozumí prodeji a neví, odkud zboží pochází.

V článku se podíváme na příklady KPI, funkce výpočtu klíčového identifikátoru pro různé specialisty a také nejlepší příklady jeho implementace tuzemskými podniky.

Naučíte se:

  • Jak se počítá KPI pro různé zaměstnance.
  • Jak vytvořit prohlášení KPI.
  • Jak vypočítat KPI krok za krokem.
  • Jak vypočítat KPI obchodníka.
  • Jaké by mohly být KPI hlavního účetního?
  • Jaké KPI lze aplikovat na vrcholové manažery.
  • Jak lze vypočítat KPI v Excelu.
  • Které společnosti úspěšně implementovaly KPI?

Pokyny pro výpočet KPI pro různé zaměstnance

Metodika pro vývoj identifikátoru KPI zahrnuje několik po sobě jdoucích kroků:

  1. Přípravné činnosti: tvorba pracovní skupina, analýza.
  2. Tvorba metod a metodiky hodnocení: vývoj modelu systému ukazatelů výkonnosti, posloupnost jeho konstrukce, tvorba a testování KPI identifikátorů, příprava modernizovaných metod řízení.
  3. Implementace: spojení účetního systému KPI se stávajícím software, seznámení zaměstnanců s metodikou výpočtu výkonnostních ukazatelů.
  4. Fáze používání systému výpočtu KPI: sledování implementace, úprava ukazatelů.

K vývoji KPI se používají dvě hlavní metody: procesní a funkční. Jak vypočítat pojistné u každého z nich, najdete v tabulce níže.

Procesní metoda je založena na vytváření identifikátorů zohledňujících hlavní obchodní procesy podniku. Funkční metoda je založena na analýze struktury společnosti a servisních cílů jejích divizí.

Příklad KPI pro manažery, který je donutí vydat ze sebe všechno.

Pokud prodejce plní své KPI neochotně, je třeba od těchto ukazatelů výkonu upustit. Redaktoři „Commercial Director“ navrhují nastavit KPI, které motivují manažery k prodeji a zisku.

Tabulka. KPI - příklady výpočtu pomocí procesních a funkčních metod

Proces

Funkční

Proces prodeje. cíle:

zvýšení počtu kupujících (KPI - počet přitahovaných kupujících);

nárůst opakovaných nákupů mezi stávajícími zákazníky (KPI - počet opakovaných nákupů).

Podniková úroveň - plán, strategický model rozvoje. Příklady KPI:

  • příjem, ziskovost;
  • zvýšení čistých aktiv.

Proces "Inventura".

Cíl: zvýšit obrat zásob (KPI - zvýšení obratu zásob surovin a hotové výrobky oproti předchozímu období).

Úroveň oddělení - předpisy o stavebním celku, předpisy. Příklady KPI:

  • úroveň spokojenosti zákazníků;
  • objemy prodeje.

Proces "Spokojenost zákazníka". cíle:

snížení počtu vratek (KPI - procentuální snížení počtu vratek nákupů);

zkrácení časového intervalu pro obsluhu zákazníka (KPI - čas strávený servisem).

Profesionalita specialistů - popisy práce. Příklady KPI:

  • počet nově přilákaných kupujících;
  • čas na dokončení transakce s jedním kupujícím.

Proces "Personál". Cíl: zvýšení úrovně kvality výběru personálu (KPI - procentuální ukazatel pro uzavřená volná místa).

Tabulka. KPI pro specialistu na prodej: příklady (matice KPI)

Indikátor

Báze

Norma

Cíl

Skutečnost

Úroveň provedení

KPI index

Objem prodeje (cu)

Průměrný příjem na zákazníka (cu)

Počet známek „Služba se mi líbila“ (ks)

Podíl pohledávek po splatnosti (%)

Konečný KPI

Na základě údajů uvedených v tabulce můžeme usoudit, že obchodní specialista překročil cílové ukazatele o 6,1 %, a proto by měl dostat bonus.

Tabulka uvádí příklad metodiky výpočtu „Průměrného příjmu na zákazníka“. V souhrnu z předchozího příkladu je tento ukazatel obsažen i ve formuláři výpočtu KPI pro specialistu prodeje.

Tabulka. Průměrný příjem na zákazníka pro prodejního specialistu

Výpočet ukazatelů výkonnosti pro podpůrná oddělení je poměrně složitý postup. Podívejme se na příklady níže pro některé podpůrné pozice.

Tabulka. Příklady KPI pro jiné pozice

Jak vypočítat KPI: pokyny krok za krokem

Fáze 1. Definice tří ukazatelů KPI zaměstnanců:

  • počet uživatelů přitahovaných k internetovému portálu;
  • počet opakovaných nákupů od stávajících spotřebitelů;
  • počet doporučení a kladných recenzí, které byly zveřejněny po transakci na webu nebo na stránkách sociální sítě společnosti.

Fáze 2. Výpočet váhy každého identifikátoru (celková váha je 1, výpočet podílů indikátorů se provádí v závislosti na jejich prioritě). V tomto příkladu dostaneme:

  • počet nových kupujících - 0,5;
  • počet opakovaných nákupů - 0,25;
  • spotřebitelské hodnocení - 0,25.

Fáze 3. Analýza statistik pro každý klíčový ukazatel za posledních šest měsíců a vytvoření plánu:

Počáteční ukazatel (průměrné údaje za měsíc)

Plánovaný ukazatel

Zvýšení počtu nových kupujících

160 nových klientů

Nárůst o 20 %, tj. 192 nových zákazníků

Procento opakovaných kupujících

30 opakovaných nákupů

Navýšení o 20 %, tj. 42 opakovaných nákupů

Procento kupujících, kteří odešli pozitivní zpětná vazba nebo doporučení na webu

Zvýšení o 20 %, neboli 42 kladných recenzí

Fáze 4. Příklad výpočtu KPI je uveden v tabulce:

Vzorec pro výpočet klíčových ukazatelů:

Index KPI = Váha KPI * Skutečnost / Cíl

Cílem je hodnota KPI plánovaná marketingovým specialistou. Faktem jsou skutečná získaná data.

Ve výše uvedeném příkladu je zřejmé, že zaměstnanec nedosáhl svých cílů. Přitom na základě celkové hodnoty KPI (113,7 %) lze hovořit o vysokém dosaženém výsledku.

Fáze 5. Výpočet platu.

Plat obchodníka v tomto příkladu je 800 $. V této částce je 560 USD pevná část a 240 USD pohyblivá část. Plná mzda je vyplácena, pokud je dosaženo výsledku s indexem 1 nebo 100 %. Protože v našem příkladu bylo dosaženo KPI na 113,7 %, což je nad plán, dostane marketingový specialista mzdu s bonusem.

Výsledek:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Současně, pokud je hodnota KPI nižší než 1 nebo 99 %, pak se velikost bonusu sníží.

Tabulka s příkladem KPI demonstruje problematické otázky v práci marketingového specialisty. Nedostatečně vysoké ukazatele mohou být důsledkem nesprávně zvolené strategie zvýšení loajality zákazníků k firmě. Taková data vám umožňují sledovat práci specialisty. Pokud se situace v následujících obdobích nezmění, pak je nutné přehodnotit systém požadavků KPI.

Důsledným dodržováním těchto zásad získáte úplné pochopení klíčových ukazatelů výkonu prodeje, výrobního procesu atd. To vám umožní pochopit postup výpočtu a implementace klíčových ukazatelů výkonnosti.

Výpočty KPI se mohou lišit v závislosti na plánovaných ukazatelích. Je přípustné doplnit předpisy o nové identifikátory: údaje o počtu vyřešených/neřešených úkolů, systém penalizací za nízké plnění na klíčových bodech plánu.

Například pokud je plán splněn na méně než 70 %, může být zaměstnanec zbaven prémií.

Zde je příklad výpočtu bonusové složky mzdy u zaměstnance, který splnil plán prodeje:

Výpočet KPI pro obchodníka: příklad

Než začnete s výpočtem klíčového identifikátoru výkonu pro specialistu na internetový marketing, musíte jasně definovat rozsah jeho povinností a poté nastavit KPI zaměstnance. Vzorec KPI lze použít pouze v případech, kdy je přijatelné číselně vyjádřit výsledky, za které je obchodník konkrétně odpovědný.

Uveďme například 5 ukazatelů KPI pro specialistu:

  • zvýšení cílové skupiny spotřebitelů;
  • přilákání nových zákazníků, zvýšení počtu klientů;
  • zvýšení úrovně zákaznické loajality (je zohledněn počet recenzí, doporučení apod.);
  • zvýšení počtu opakovaných nákupů;
  • zvýšení povědomí o společnosti a zvýšení loajality zákazníků.

K dosažení cílových ukazatelů marketér používá materiál a pracovní zdroje společnosti (komunikuje s vývojáři programů a návrhů, analytiky a copywritery). Povinný postup V tomto procesu je kontrola rozpočtu. Přesné nákladové účetnictví pomůže stanovit vztah mezi výsledky získanými odborníkem a materiálními zdroji, které použil.

Opatření potřebná k zavedení systému klíčových ukazatelů výkonnosti:

  • určit hlavní cíl společnosti a ukazatele, které je třeba v daném časovém období získat;
  • zadávat úkoly marketingovým specialistům;
  • rozdělit plat marketéra na fixní a variabilní složku (např. 75 % je fixní složka a 25 % je bonus za dosažení určitých cílů v mapě KPI);
  • identifikovat klíčové identifikátory výkonu pro hodnocení práce specialisty;
  • formulovat plán a určit optimální ukazatele KPI (jak na to se podíváme na příkladech v další části článku).

V případě potřeby lze využít funkcionalitu kancelářského programu Excel nebo implementovat CMS, který zajistí kompetentní organizace postupy pro stanovení cílů, rychlé zadávání dat a efektivní sledování implementace KPI.

Praktik říká

Příklady KPI, které donutily běžné zaměstnance hledat lepší způsob, jak dělat svou práci

Maria Ponomarenko,

Ředitel moskevské společnosti Smart Personal

Nějakou dobu jsem pracoval v týmu, který řídil podnik v oboru válcování železných kovů. Klienty naší společnosti byli stavební a výrobních společností kteří potřebovali včasné dodání zboží. Abychom uspokojili požadavky zákazníků, vytvořili jsme vozový park, který mohl přepravovat válcované výrobky až do délky 12 metrů. Pokud bylo přijato velké množství žádostí a naše vozy nestačily, pronajali jsme si vozy od jiných dodavatelů. Potřebovali jsme vyřešit dva problémy: zajistit rychlé dodání produktů v čase vhodném pro zákazníka a dosáhnout maximálního zatížení každého vozidla.

Co se stalo. Pro motivaci dispečerů jsme vyvinuli systém bonusů v závislosti na dvou ukazatelích KPI (pro každý ze zadaných logistických úkolů).

  1. Ukazatel odložení doručení na jiné dny. Pokud naše možnosti neumožňují doručení do stanovené lhůty se souhlasem zákazníka bylo odloženo na jinou dobu schválenou zákazníkem. Maximální počet přesunů dodávky na jednoho dispečera by neměl překročit 3 %. S nárůstem tohoto ukazatele klesala výše zaměstnanecké prémie. Naopak, pokud se dispečer mohl přesunům vyhnout, výše jeho bonusů se zvýšila (viz údaje v tabulce 1).
  2. Průměrný počet dodávek na vozidlo(celkový počet dodávek, které byly uskutečněny za 1 den, byl vydělen počtem použitých vozidel). V průměru jedno auto vykonalo 1,8 jízdy za den. Bylo rozhodnuto zvýšit tento počet na 2 lety. Počítalo se rovněž se zvýšením a snížením ukazatele (viz tabulka 2).

Prémie byly vypočítány pomocí vzorce: S x K1 x K2, kde S je pevná částka (například 10 000 rublů), K1 je koeficient převodu dodávky, K2 je ukazatel efektivnosti používání vozidel. V závislosti na dosažených číslech mohl dispečer získat 12 až 180 % bonusů, které se pohybovaly od 1 200 do 18 000 rublů.

Ukázalo se, že ukazatele KPI se vzájemně vylučují. Například bylo možné zvýšit počet dodávek o jedno vozidlo, ale ve výsledku by bylo pro kupujícího nepohodlné produkty převzít. Pro dosažení nárůstu obou ukazatelů musel dispečer zohlednit řadu faktorů (požadavky zákazníků na dodací lhůtu, region dodání, přepravní kapacitu vozidel, kompatibilitu dodávek různé typy pronájem na jedno vozidlo).

Souběžně s implementací systému KPI pro dispečery bylo nutné zajistit efektivnější chod navazujících oddělení (například skladový areál).

Výsledek. Systém KPI byl spuštěn v březnu a již v říjnu vzrostl průměrný denní identifikátor efektivity doručení z 1,8 na 2,3. Za pouhých 7 měsíců práce pomocí systému KPI se tak ukazatel efektivity provozu dopravního parku zvýšil o 28 %. Zároveň se nám podařilo 6 (!) snížit přípustný počet odkladů doručení – ze 3 % na 0,5 %.

V obecné části nařízení KPI je následující:

  • upřesnit cílové zaměření předpisů (příklad formulace: „předpis KPI určuje postup tvorby ukazatelů výkonnosti, jejich sledování při realizaci činností a kontrolu na základě výsledků sledovaných období“);
  • identifikovat zaměstnance, pro které jsou předpisy KPI povinné;
  • stanovit cíle matice KPI (příklad: přivést dlouhodobé plány podniku a roční úkoly jeho specialistů do stejného jmenovatele);
  • poskytnout seznam základních pojmů s jejich definicemi;
  • prezentovat principy, na kterých je systém KPI založen (příklad: dekompozice, rovnováha, dodržování pravidel SMART).

Hlavní část nařízení KPI musí také popisovat postup generování a odsouhlasování ukazatelů výkonnosti. Je nutné zveřejnit kritéria, která musí splňovat (příklad: měřitelnost, dosažitelnost, specifičnost atd.). Náš příklad, který je k dispozici ke stažení níže, vám pomůže sestavit takový dokument pro vaši společnost.

KPI jednotlivých specialistů je lepší dokumentovat ve speciálním dokumentu zvaném scorecard. Je dohodnuta s generálním ředitelem, vedoucími pracovníky personálního a finančního úseku a podepsána konkrétním zaměstnancem.

V ustanovení KPI je dále nutné určit dobu platnosti karty (příklad: kalendářní rok) a přiložit k ní dohodnutý formulář.

Tabulka. Mapa KPI pro finanční specialisty

№
p/p

Typ KPI

Úrovně výkonu KPI

Váha KPI, %

Úroveň výkonu KPI

Nižší úroveň

Cílová úroveň

Horní úroveň

Rychlost obratu pohledávek a závazků

Zvýšení obratu z 0 na 1 % ve srovnání se základním rokem

Zvýšení obratu z 1 na 3 % ve srovnání se základním rokem

Nárůst obratu o více než 3 % ve srovnání se základním rokem

Procentuální odchylka skutečných ukazatelů od plánovaných, které nebyly varovány systémem monitorování dat, %

Snížení provozních nákladů na jednu funkci v odvětví ve srovnání s předchozím rokem, %

Volný finanční tok, miliony rublů.

Předpisy KPI musí obsahovat požadavky na postup pro vývoj a schvalování karet klíčových identifikátorů. Je nutné uvést osoby odpovědné za tvorbu map KPI, jejich schvalování a přijímání. Je třeba popsat jednotné požadavky na koeficienty a formát takové karty. Měl by například obsahovat identifikátory pro výpočet výkonnosti ukazatelů (kontinuální, diskrétní, cut-off) a doporučení pro metody měření (kvantitativní a kvalitativní). Na pozici pro každý KPI ​​identifikátor je důležité uvést jeho cílovou hodnotu, váhu, typ a také horní a dolní úroveň. Kromě toho je třeba vzít v úvahu, že celková váha všech ukazatelů v mapě KPI by měla být 100%.

Indikátor KPI cut-off je indikován pouze jako poslední možnost, protože resetuje zbytek dat. Například indikátor přerušení pro hlavního inženýra může indikovat jakoukoli průmyslovou havárii, ke které došlo v vykazované období.

Předpisy KPI by měly popisovat postup sledování plnění indikátorů, který usnadní rychlou identifikaci a odstranění příčin výrazných odchylek identifikátorů KPI od cílových hodnot.

Nařízení o klíčových ukazatelích výkonnosti by si mělo všímat i četnosti kontrolních činností (např. jednou za čtvrtletí) a pracovníků odpovědných za jejich provádění.

Pro případné (interní nebo externí) změny podmínek pro výkon podnikatelské činnosti by měly být popsány předpisy pro úpravy KPI. Důvodem jejich použití mohou být například změny v úřední povinnosti zaměstnanec. Zde je také nutné uvést seznam osob, které mohou iniciovat použití úprav, a také parametry, kterými lze takové opravy provádět (například změna počtu a složení identifikátorů, cílových ukazatelů, úrovně jejich úspěch atd.).

Součástí předpisů KPI jsou i etapy, ve kterých bude hodnoceno plnění klíčových ukazatelů (např. sebehodnocení majitelem karty KPI, jehož údaje musí být odsouhlaseny s vedením, personálním oddělením a finanční službou).

Ustanovení o klíčových ukazatelích by také mělo popisovat metodiku jejich výpočtu. Na jejím výběru závisí výše bonusu specialisty a jeho motivace k dosažení cílových standardů. Například v předpisech KPI můžete určit, že vážený identifikátor provedení karty se získá vynásobením hodnoty indikátoru jeho váhou.

KPI hlavního účetního: příklad hodnocení zátěže oddělení

Vedení podniku často považuje účetnictví za nákladné oddělení. Hlavní účetní si pravidelně stěžují na příliš vysokou vytíženost oddělení a žádají více zaměstnanců. Jak může manažer zjistit, zda jsou účetní skutečně přetíženi současnou prací nebo zda problém spočívá v nízké efektivitě organizace práce? Jak určit KPI pro účetní zaměstnance?

Kvalifikovaný hlavní účetní musí mít nástroje k objektivnímu posouzení úrovně pracovní zátěže specialistů ve svém oddělení. Mohou nastat situace, kdy někteří zaměstnanci potřebují rozšířit rozsah svých povinností, jiní naopak potřebují zúžit rozsah svých úkolů. Taková opatření pomohou zajistit rovnoměrnější rozložení pracovní zátěže mezi odborníky a zvýšit produktivitu práce. Přestože je účetní oddělení považováno za pomocné, jeho specialisté často přispívají nejen k udržení, ale i ke zvýšení objemu finančních prostředků.

Identifikátory KPI se používají k hodnocení práce jednoho účetního nebo celého oddělení. Zahrnují řadu ukazatelů:

  • včasné podávání zpráv regulačním orgánům a bezchybné vyplňování prohlášení;
  • včasné placení firemních účtů klienty;
  • žádné chyby v účetnictví;
  • ušetřená částka finanční prostředky(například o smlouvách s dodavateli nebo zhotoviteli atd.);
  • celková výše zaplacených pokut daňové úřady(vinou účetních);
  • mzdové výdaje účetního oddělení;
  • přítomnost/nepřítomnost stížností externích a interních klientů podniku na práci účetních.

Uvažujeme-li KPI pro účetního, lze uvést různé příklady, ale je třeba vzít v úvahu, že právě toto oddělení je schopno ovlivňovat efektivitu všech hlavních podnikových procesů podniku zvýšením zisku a optimalizací nákladů.

V obchodních a ekonomických procesech jsou klíčovými ukazateli výkonnosti účetního oddělení:

  • zaměnitelnost zaměstnanců;
  • počet účetních specialistů;
  • minimální objem dokumentů po splatnosti během pracovního procesu;
  • počet zaměstnanců společnosti na jednoho účetního.

Kromě toho je třeba vzít v úvahu úroveň kvalifikace účetních a jejich motivaci pracovat na dosažení požadovaného výsledku. Manažer musí sledovat vytížení zaměstnanců, komfort práce v terénu a v případě potřeby zajistit účetním včasné proškolení ve specializovaných kurzech.

V závislosti na zadaných úkolech a termínech jejich plnění vedoucí hodnotí práci konkrétního zaměstnance. Podle získaných výsledků se rozhodne o rozšíření/snížení počtu zaměstnanců.

Nejúčinnějším nástrojem pro stanovení optimálního počtu zaměstnanců firmy je přídělový systém. Uveďme příklad pro účetní oddělení, kde práce zahrnuje takové součásti, jako jsou:

  • primární dokumentace (příchozí);
  • normy účetnictví a daňový řád;
  • výsledky práce (vykazování).

Pro výpočet požadovaného počtu zaměstnanců v účetním oddělení potřebujete znát přibližný počet primární dokumentace obdrží za určité časové období (den, měsíc) a mít přehled o tom, kolik pracovníků a za jakou dobu bude schopno zpracovat takový objem materiálů.

Například pro určení KPI účetního zaměstnance odpovědného za mzdy se používají následující kritéria:

  • počet zaměstnanců podniku, který obsluhuje;
  • výpočet mezd na základě počtu zaměstnanců (výplatní pásky);
  • srážková daň a další povinné platby podle počtu zaměstnanců;
  • počet mezisídel.

Na základě těchto kritérií je stanoven standard pro účetního zaměstnance, na základě kterého se vypočítá počet účetních požadovaných podnikem. Vezmeme-li například 1 600 měsíčních mzdových listů jako normu KPI pro mzdového specialistu, pak pro organizaci s více než 5 000 zaměstnanci budou potřeba 3 mzdové účetní.

Každá společnost má jedinečné identifikátory KPI. Vytvářejí se na základě cílů a záměrů podniku.

Identifikátory KPI nastavuje vedení (hlavní účetní nebo ředitel společnosti) a mohou obsahovat více nebo méně ukazatelů než v příkladech uvedených v tomto přehledu. Hlavní motivací zaměstnanců je přesný a objektivní výpočet bonusů za dosažení KPI ukazatelů. Díky tomu dostávají svědomití a odpovědní zaměstnanci vyšší mzdy. Takové pobídky motivují zaměstnance ke zvýšení produktivity.

  • 6 záludných otázek na pohovoru, které každého překvapí

Klíčové ukazatele výkonnosti: příklady pro senior manažery

V procesu budování systému KPI musí manažeři strukturálních jednotek podniku dodržovat následující zásady uvedené v tabulce.

Hlavní směrnice společnosti jsou vždy stanoveny na základě strategického cíle. Například: "Jakých výsledků chce management v daném časovém období dosáhnout?" Klíčovým ukazatelem může být vedoucí postavení na trhu nebo perspektivní prodej firmy. V první možnosti je pozornost věnována zvýšení objemu prodeje a zvýšení zákaznické základny, v druhé možnosti zvýšení kapitálu podniku k získání nejvyšší prodejní ceny.

Chcete-li to provést, nejprve určete hlavním cílem a podrobně to písemně zdůvodnit. Poté jej rozdělí na několik malých cílů, což jsou konkrétní úkoly, které pomohou dosáhnout hlavního cíle. Vizuálně to lze zobrazit ve formě „stromu cílů“ nakresleného na papíře s odkazem na organizační strukturu podniku.

Lidská psychologie je taková, že mnozí ze strachu ukázat svou neschopnost v některých otázkách souhlasí s provedením úkolu náhodně, aniž by dokonce pochopili jeho podstatu. Na základě výsledků pozorování nastavení úkolů v jednom známém holdingu se ukázalo, že na schůzce s hlavním vedením řada zaměstnanců s řečeným souhlasila, ale po odchodu z kanceláře se svých kolegů ptali, co měl šéf na mysli.

Každý bod systému KPI musí být jasně uveden. Za tímto účelem vedení společnosti (CEO, představenstvo a management) vypracovává a schvaluje předpisy KPI. Bylo by hezké, kdyby dokument obsahoval příklady a výpočty se vzorci a propojoval veškerou terminologii s účetnictvím. Pokud předpisy berou v úvahu účetní pravidla Ruské federace, pak se na ně v budoucnu musíte spolehnout. Při použití více systémů dokumentace výkaznictví je nutné uvést, jakou metodou má být každý ukazatel počítán.

Pro lepší pochopení ustanovení o KPI, několik valné hromady. Každý manažer musí samostatně vypočítat své bonusy s ohledem na ukazatele předchozího vykazovaného období. Na dokončení úkolu je přidělen určitý počet pracovních dnů, po kterém se všichni shromáždí, aby identifikovali chyby. Na takových schůzkách je často identifikována potřeba upravit předpisy KPI.

Konečné schválení dokumentu se provádí s maximálním počtem ukazatelů stanoveným pro všechny manažery. Každý manažer je schopen současně sledovat maximálně pět až sedm ukazatelů.

Neměli byste se řídit zásadou dosahování maximálních výsledků, protože mnoho vrcholových manažerů, když dostanete úkol vysoká složitost, prostě přestanou vynakládat velké úsilí na jeho dokončení.

Klíčový ukazatel výkonnosti se počítá jednou ročně. Toto je nejoptimálnější čas pro hodnocení úspěchů specialisty. Co dělat, pokud byl hlavní manažer najat během aktuálního roku? Jako příklad uveďme skupinu společností Insol hlavního města. Zde se bonusová část mzdy vypočítá takto:

  • Pracovní plán zahrnuje data sestavená na základě analýzy předchozích úspěchů manažera na podobných ukazatelích s nárůstem o 20 %. Jedná se o cílovou úrokovou sazbu stanovenou ředitelem společnosti;
  • pokud byl vedoucí manažer přijat nedávno, bere se v úvahu výkon jeho předchůdců (k průměrnému výkonu je třeba přičíst 20 %).

Výše odměn závisí na dosažené úrovni plánovaných ukazatelů. Uvažujme tuto situaci například:

  • 50% bonus, pokud skutečný ukazatel překročí plánovaný;
  • 30 %, pokud je plán splněn;
  • 10 %, pokud je výsledek nižší, než bylo plánováno;
  • pohyblivá složka mzdy se nevyplácí při dosažení nepřijatelně nízkého výsledku.

Při výpočtu KPI je lepší vzít v úvahu obecné a osobní ukazatele. První zahrnuje výsledky činnosti oddělení, které řídí vrcholový manažer společnosti. Celkové výsledky motivují zaměstnance k týmové práci a v konečném důsledku slouží jako projev zájmu specialisty. Specifika činnosti podniku a pozice manažera jsou hlavními faktory, které určují poměr obecných a osobních výsledků pro tvorbu KPI. Vysoká oficiální pozice znamená snížení váhy osobních výsledků. Pro vedoucího manažera se procento osobních ukazatelů může pohybovat od 10 do 20 % (nebo nemusí být brány v úvahu vůbec). Pro šéfa společnosti osobní KPI znamená získání kvalifikačních certifikátů specialisty ve finančním sektoru, což je pro některé společnosti povinné, a také přípravu nástupce.

KPI se vyjadřuje v konkrétních číselných hodnotách. Například pro personálního manažera je takové kritérium jako „přilákání vysoce kvalifikovaných pracovníků“ nepřijatelné. V tomto případě neexistují žádné takové ukazatele, jako je načasování, složení a počet zaměstnanců. Navíc nelze použít hodnotící kategorii „vysoce kvalifikovaný personál“. Generální ředitel společnosti a vedoucí personálního oddělení se nemusí shodnout na chápání takových hodnotících kritérií jako „kvalifikovaný“ a „vysoce kvalifikovaný odborník“.

Je důležité stanovit, jak bude ukazatel stanoven. Není vhodné využívat drahá data, trávit velké množství osobního času a zapojovat za tímto účelem další společnosti. Například pokud vedoucí marketingového oddělení potřebuje zjistit míru informovanosti ochranná známka, pak pro vyhodnocení KPI budete muset použít poměrně drahé metody.

Pro každý ukazatel je nutné vytvořit úrovně dosažení:

  • prahová hodnota (ukazatele, pod nimiž se bonusy neudělují);
  • cíl (za tento ukazatel je vyplácena speciálně stanovená odměna);
  • maximálně (vyplácejí se zvýšené bonusy).

Vliv na některé obecné ukazatele může být nepřímý, ale v osobních ukazatelích by měla být souvislost mezi efektivitou práce a dosaženým výsledkem přímá. Například pro ředitele finančního oddělení je nemožné použít KPI „přítomnost peněžních mezer“, pokud všechna rozhodnutí o načasování plateb protistranám a poskytování obchodních úvěrů činí pouze generální ředitel.

Pokud je procento bonusu nevýznamné ve srovnání s celkovým příjmem zaměstnance, pak nebude trávit čas stanovováním strategických cílů a místo toho se zaměří na důležitější aktuální problémy. Podíl bonusu pro senior manažera musí být alespoň 100 % jeho pevné sazby a pro běžného zaměstnance - až 20 %.

Pro zaměstnance společnosti jsou ukazatele považovány za spravedlivé, pokud se neliší o více než 30 % od průměrných hodnot v tomto odvětví. V tomto případě budou zkušenosti kolegů užitečné při vývoji klíčových ukazatelů výkonnosti.

Velmi důležitý aspekt- spravedlivý postup při výpočtu KPI. Pokud byla pro vrcholového manažera stanovena určitá výše zisku ve vztahu k KPI, ale na konci vykazovaného období ukazatele sotva dosáhnou 50%, pak podle ustanovení KPI není manažerovi udělen bonus. Na první pohled se vše zdá být spravedlivé, ale když uvážíte krizová situace minulý rok a bankrot více než 50 % společností v oboru, kde se všechny ostatní vyrovnaly, pak výsledky ukážou, že tato společnost obdržel 50 % hlavního ukazatele. V tomto případě si manažer zaslouží bonus. To naznačuje, že je možné se takové situaci vyhnout, pokud jsou hlavní ukazatele propojeny s celoodvětvovými ukazateli.

  • Pravidla pro řízení obchodních manažerů: jak chránit svou základnu po propuštění zaměstnanců

Praktik říká

Manažerské KPI jako příklad

Taťána Kostěnková,

Legal and Business Development Advisor ve společnosti Finstar Financial Group, Moskva

Případová studie 1. KPI pro vedoucího prodejny

Vezměme si příklad z praxe Narodného obchodního domu (Bishkek, Kyrgyzstán). Pro vedoucí prodejen obchodní dům Byly vyvinuty následující klíčové ukazatele výkonnosti:

KPI 1. Plnění plánu prodeje. Vypočítává se na základě poměru skutečného objemu prodeje k plánovanému objemu. Plán tržeb prodejny na určité období schvaluje generální ředitel po dohodě s finančním a obchodním ředitelem. Tento identifikátor KPI posuzuje analytik (tabulka 2).

KPI 2. Soulad s reportingem a výkonnostní disciplína. Tento indikátor demonstruje včasnost přípravy reportovací dokumentace, převod účtů za energie k platbě, odesílání dokumentů do archivu a provádění objednávek generální ředitel, implementace předpisů o zásobách, stejně jako přesné dodržování podnikových standardů a dodržování výkaznictví a výkonnostní disciplíny. KPI posuzuje obchodní ředitel společnosti. Za každé porušení se počítá 1 bod.

KPI 3. Výkon podřízených zaměstnanců. Hodnocení zaměstnanců podle schválených parametrů provádí kurátor. Porušení se přepočítávají na body. Například parkování v blízkosti obchodu a jeho vjezdu musí splňovat technické a hygienické normy. Porušení těchto požadavků se hodnotí dvěma body.

Případová studie 2. KPI pro vedoucího ruské pobočky velké holdingové společnosti

Zpočátku byly klíčové ukazatele výkonnosti v podniku svázány s analytickým ukazatelem EBITDA. Když se podnikání posunulo na novou úroveň, objevily se potíže s dodržováním podnikových standardů.

Vedoucí oddělení dostali 4 úkoly:

  • minimalizace nákladů;
  • zachování ukazatelů dosažených v předchozích obdobích;
  • dodržování metodiky pro vypracování rozhodnutí podle standardů mateřské holdingové společnosti;
  • snížení nerentabilnosti.

Pro povzbuzení ředitele k řešení zadaných úkolů byly vypracovány 4 klíčové ukazatele výkonnosti. Pokud byl plán splněn, odměna činila 150 % roční mzdy.

KPI 1. Minimálně jeden z obchodů otevřených před více než rokem funguje více než tři měsíce se ztrátou. Posouzení implementace provádí představenstvo na základě auditních údajů sestavených z výkazu provozního zisku. Váha ukazatele v bonusu je 0,3.

KPI 2. Nesplnění ukazatele EBITDA. Identifikátor posuzuje představenstvo nebo výbor pro audit na základě údajů z výsledovky. Váha klíčového indikátoru 2 je 0,3.

KPI 3. Porušení vnitřních předpisů o pravidlech pro rozhodování. Přítomnost/nepřítomnost poruch určuje představenstvo. Váha klíčového indikátoru 3 je 0,2.

KPI 4. Neplnění rozhodnutí představenstva. O existenci takových skutečností rozhoduje představenstvo. Váha ukazatele 4 v bonusu je 0,2.

Jak vypočítat KPI v Excelu: příklady a vzorce

Finanční bonusy v motivačním systému KPI mají stimulační charakter. Výše plateb závisí na osobních výsledcích práce specialisty ve vykazovaném období. Částka může být pevná nebo vypočítaná procentem z platu.

Každá společnost určuje KPI a váhu každého ukazatele individuálně (v závislosti na cílech podniku). Například:

  1. Cílem je splnit prováděcí plán ve výši 500 tisíc rublů. měsíční. Klíčovým identifikátorem je plán prodeje. Systém měření: skutečná výše prodeje/plánovaná výše prodeje.
  2. Cílem je zvýšit odeslané množství o 20 %. KPI – průměrný objem zásilek. Systém měření: skutečný průměrný objem zásilek/plán průměrného objemu zásilek.
  3. Cílem je zvýšit počet zákazníků o 15 %. KPI - počet zákazníků v databázi společnosti. Systém měření: skutečný počet kupujících/plánovaný počet kupujících.

Společnost určuje šíření KPI (škál) samostatně. Například:

  1. Realizace plánu na méně než 80 % je nepřijatelný výsledek.
  2. Realizace záměru 100% - koeficient 0,45.
  3. Realizace záměru v rozmezí 100-115% - koeficient 0,005 na každých 5%.
  4. Bez chyb - koeficient 0,15.
  5. Ve sledovaném období nebyly žádné připomínky - koeficient 0,15.

Toto je jen jeden z možných příkladů definování motivačních ukazatelů KPI.

Hlavním bodem při stanovení klíčových ukazatelů je výpočet poměru skutečného výsledku k plánovanému. Mzda zaměstnance téměř vždy zahrnuje plat (pevná část) a prémie (proměnná část). Motivační KPI ovlivňuje výpočet pohyblivé části mzdy.

Vezměme poměr konstantní/proměnné části mzdy 50: 50. Příklady ukazatelů a vah proměnné a konstantní části jsou podle KPI následující:

Přijměme následující hodnoty koeficientů (stejné pro indikátor 1 a indikátor 2):

Tabulka KPI v Excelu:

Vysvětlivky:

  1. Mzda - (stálá složka mzdy) se vypočítává na základě počtu odpracovaných hodin. V našem příkladu mají konstantní a proměnná část stejnou váhu.
  2. Procento plnění plánu implementace a plánu práce se vypočítá jako poměr získaných ukazatelů k plánovaným.
  3. Pro výpočet bonusových plateb se používají koeficienty. V našem příkladu je vliv ukazatele 1 a ukazatele 2 na výši pojistného stejný. Velikost koeficientů je také stejná. Proto pro výpočet indikátorů 1 a 2 používají stejné vzorce (mění se pouze odkazy na buňky).

4. Vzorec pro výpočet bonusů: =C3*(F3+G3). Plánovanou prémii vynásobíme součtem ukazatelů 1 a 2 pro každého zaměstnance.

5. Plat: mzda + prémie.

Toto je příklad shrnutí (příklad KPI Excel). Každá společnost si vytváří svou vlastní tabulku s přihlédnutím k charakteristikám její činnosti a používanému bonusovému systému.

  • Jak najít a motivovat obchodníka s vysokým zaměřením na zákazníka

Příklad matice KPI v Excelu

Pro hodnocení zaměstnanců na klíčových ukazatelích je nutné vytvořit matici nebo dohodu o cílech. Na základě obecného formuláře použitého k výpočtu KPI v Excelu vypadají příklady takto:

  1. Klíčové identifikátory jsou kritéria, podle kterých jsou zaměstnanci společnosti hodnoceni. Pro různé pozice se používají různá kritéria.
  2. Váha ukazatele je označena čísly od 0 do 1 tak, aby součet všech ukazatelů byl roven 1. Váhové číslo udává prioritu tohoto KPI s přihlédnutím k cílům podniku ve sledovaném období.
  3. Základní hodnota ukazatele KPI je přijatelné minimum. Úroveň, jejíž hodnota je nižší než „základ“, znamená nepřítomnost výsledku.
  4. Norm (plánovaný ukazatel) je povinná úroveň, kterou je třeba splnit. Pokud „norma“ není implementována, znamená to, že zaměstnanec nezvládá své pracovní povinnosti.
  5. Cíl (nadstandardní ukazatel, který umožňuje zlepšovat výsledky) je hodnota, ke které se člověk musí snažit.
  6. Fakt – skutečně dosažené ukazatele výkonnosti.
  7. Index KPI demonstruje úroveň výsledků ve vztahu k normě.

Vzorec pro výpočet KPI:

Index KPI = ((Skutečný – Základní) / (Normální – Základní)) * 100 %.

Příklad vyplnění matice pro vedoucího kanceláře:

Výkonnostní koeficient se vypočítá sečtením součinů indexů a vah. Hodnocení výkonu zaměstnanců je jasně demonstrováno pomocí podmíněného formátování.

Kde byla úspěšná realizace KPI: příklady firem

Systém KPI je aktivně zaváděn v tuzemských podnicích.

1. Sberbank: motivace zaměstnanců prostřednictvím KPI.

Příkladem podniku, který úspěšně implementoval systém KPI, je Sberbank. Ještě před pár lety byly pobočky této banky zaplněny dlouhými frontami a pamatovaly se na ne příliš zdvořilou obsluhu. Po zavedení systému KPI pro zaměstnance Sberbank v roce 2010 došlo v práci podniku ke znatelným změnám. Pro běžné zaměstnance byly vyvinuty skupinové ukazatele nazvané „5+“:

  • osobní efektivita;
  • zlepšit své znalosti;
  • zaměření na zákazníka;
  • optimalizace pracovní doby;
  • týmová práce.

Motivační systém vyvinutý pro zaměstnance Sberbank se neomezuje pouze na finanční pobídky. Jako nemateriální motivační faktory se používají body jako poskytování výhod, bezplatný rozvrh, slevy, balíčky zájezdů atd.

2. "Tycoon" - nový systém řízení.

Systém klíčových ukazatelů společnosti Magnat se nazývá KPI-Drive. Jeho tvůrci si stanovili za cíl vyřešit následující problémy:

  • Zvyšte klíčové ukazatele výkonnosti 1. úrovně do druhého roku po implementaci.
  • Zlepšit pohyb variabilních výdajů zvýšením dynamiky mzdového fondu.
  • Zvyšte transparentnost a ovladatelnost podnikání.
  • Posílit týmové interakce.
  • Návratnost nákladů na implementaci systému.

Výsledky implementace metodiky KPI mohou být příkladem toho, jak rychle bylo dosaženo zamýšlených cílů. Samozřejmě, že díky tomu se systém klíčových ukazatelů výkonnosti stal nedílnou součástí podnikových procesů společnosti.

Výsledky implementace:

  • Model řízení se stal technologicky vyspělejším a srozumitelnějším.
  • Motivační systém se stal technologicky vyspělejším a flexibilnějším.
  • KPI 1. úrovně podniku se neustále zlepšují.
  • Magnat Group of Companies je příkladem úspěšné implementace a využití technologie cíleného řízení.
  • Od zavedení systému KPI zvýšila skupina společností Magnat svůj obchodní objem více než 5krát.

Příklady toho, jak efektivní je implementace systému KPI, lze nalézt v mnoha největší společnosti působící na tuzemském trhu.

Systém klíčových ukazatelů výkonnosti je již řadu let využíván pro řízení velkých, malých a středních firem po celém světě. Jedná se o rozsáhlý a víceúrovňový systém řízení, který vám umožňuje provádět přesné hodnocení efektivity a efektivity podniku. Implementace KPI není snadný úkol, který vyžaduje časové zdroje a vážné úsilí, ale efekt implementace systému za to stojí.

KPI a motivace zaměstnanců. Kompletní sbírka praktických nástrojů Alexey Konstantinovich Klochkov

4.1.3. KPI pro HR oddělení

Jedním z cílů KPI pro zaměstnance HR ředitelství pro perspektivu financí je snižování osobních nákladů.

 Z knihy KPI a motivace zaměstnanců. Kompletní sbírka praktických nástrojů autor Klochkov Alexej Konstantinovič

4.1.2. KPI pro divizi Finanční ředitelství Účelem zavedení KPI pro finanční ředitelství je zlepšit finanční výkonnost společnosti: zvýšení ukazatele aktiv, efektivita využívání majetku společnosti, úvěry hodnocení společnosti,

Z knihy Řízení lidských zdrojů: tréninkový manuál autor Spivak Vladimír Alexandrovič

4.3.1. KPI pro účetní oddělení Z hlediska podnikových procesů je v tomto případě cílem zkrátit dobu přípravy účetní závěrky a čas vypořádání, snížení počtu chyb v platbách a účetnictví a

Z knihy Řízení lidských zdrojů autor Ševčuk Denis Alexandrovič

4.3.7. KPI pro výrobní jednotku Dosažené cíle pomocí KPI v tomto případě - snížení jednotkových výrobních nákladů, vytvoření vysoce konkurenceschopných produktů, zlepšení kvality vyráběných produktů, rozšíření sortimentu

Z knihy Jak najmout „specialistu“?: Testy pro najímání a stanovení úrovně IQ autor Sleptsova A.S.

2.5. Kompetence HR specialisty: taktická úroveň A. Všeobecně tradice, schopnosti, dovednosti.1. Myslící. Schopnost vyvinout algoritmy pro realizaci zadaných úkolů. Schopnost myslet systematicky a holisticky. Schopnost vybrat si směr

Z knihy Velká kniha personálního ředitele autor Rudavina Elena Rolenovna

1.6. Základní profesionální role HR specialista Pokud použijeme kompetenční modely ve vztahu k samotným charakteristikám HR specialisty, pak ze všeho výše uvedeného je zřejmé, že se nemůže jednat o jednorozměrný model popisující

Z knihy 47 principů starých samurajů aneb Vůdcův kodex od Schminke Don

1.7. Etika obchodní vztahy v práci personálního specialisty Podnikatelská etika v širokém slova smyslu je soubor etických principů a norem, kterými by se měla řídit činnost organizací a jejich členů v oblasti managementu a podnikání. To zahrnuje

Z knihy HR Engineering autor Kondratyev Vjačeslav Vladimirovič

Rada HR manažerovi a vedoucímu firmy - Pokud lze zaměstnance rychle zaškolit k výkonu pracovní povinnosti, při výběru kandidátů na volné pracovní místo neupřednostňujte jejich profesionalitu. Chytrý, chápavý, snadno se učí, obecně dobrý

Z knihy Handbook on interní audit. Rizika a podnikové procesy autor Kryshkin Oleg

Elena Rudavina, Vadim Ekomasov Velká kniha režiséra

Z knihy Nebude to snadné [Jak vybudovat firmu, když je více otázek než odpovědí] od Bena Horowitze

1. „Na počátku slavných činů“: první kroky personálního ředitele 1.1. „Přišel jsem, viděl jsem, byl jsem ohromen“: kde začít1.2. „Práce se z…“: role HR ve firmě1.3. Organizační struktura společnosti1.4. „Director of Personnel Care“: cíle a cíle hlavního HR v

Z knihy Přesvědčování [Sebevědomý výkon v každé situaci] od Tracy Brian

1.5. „Snídaně se zakladatelem“: interakce mezi HR ředitelem a majitelem firmy Často ten, na kterém vše závisí, dělá vše, co závisí na něm, aby ukázal, že na něm nic nezávisí. Alexander Furstenberg Možná to bude nejkratší úsek.

Z autorovy knihy

2.6. „Zákon a pořádek“: s jakými zákony pracuje personální ředitel? Chilon Jako každý existující profesionální oblast, management lidské zdroje upravuje zvláštní právní předpis. Kde bychom byli bez speciálu

Z autorovy knihy

Z autorovy knihy

3.6. Organizační sebeurčení personálního ředitele jako podmínka efektivnosti řízení lidských zdrojů Obr. 3.6.1. Faktory ovlivňující efektivitu řízení lidských zdrojů Přístup k výstavbě efektivní systémřízení

Z autorovy knihy

Z autorovy knihy

Z autorovy knihy

Nevěřte hotelovému personálu Zde je příklad toho, proč musíte pečlivě zkontrolovat vše na pokoji a osobně. Bylo to před několika lety, když jsem měl seminář v konferenční místnosti v hotelu v Boca Raton na Floridě. Poté, co jsme se pohádali



Publikace na dané téma