Jaké vztahy by měly být v organizaci? Vztahy v organizaci. Sociálně-ekonomická a psychologická podpora personálu. Závěry pro praktickou aplikaci

Hlavním úkolem je regulovat sociální a pracovní vztahy. Smluvními stranami kolektivní smlouvy jsou zaměstnanci zastoupení svými zástupci a zaměstnavatel, zastoupený vedoucím podniku nebo jinou pověřenou osobou.

Kolektivní smlouvu lze uzavřít v organizaci jako celku, v jejích pobočkách, zastupitelských úřadech a dalších samostatných organizačních jednotkách.

Obsahem kolektivní smlouvy jsou smluvními stranami dohodnuté podmínky (ustanovení) k úpravě sociálních a pracovněprávních vztahů v dané organizaci. Tyto podmínky definují práva a povinnosti smluvních stran a odpovědnost za jejich porušení. Kolektivní smlouva se skládá z úvodní části; část obsahující práva a povinnosti správy, zaměstnavatele a část obsahující práva a povinnosti zaměstnanců organizace a jejich zastupitelských orgánů. Přílohy kolektivní smlouvy obsahují regulační ustanovení - centrálně stanovené normy, na které jsou zaměstnanci organizace upozorněni prostřednictvím kolektivní smlouvy, a místní normy uplatňované v daném podniku.

Kolektivní smlouva může stanovit výhody a výhody pro zaměstnance, pracovní podmínky, které jsou výhodnější oproti podmínkám stanoveným zákony, jinými předpisy a smlouvami. Základní podmínky dohoda: a) doba platnosti; b) pořadí změny; c) lhůta, ve které mají strany podat zprávu o plnění podmínek smlouvy.

Kolektivní smlouvu podepsanou smluvními stranami zašle zaměstnavatel do sedmi dnů příslušnému úřadu práce v místě organizace k notifikační registraci, při které jsou identifikovány podmínky zhoršující situaci pracovníků.

Kolektivní souhlas vstupuje v platnost dnem podpisu smluvními stranami nebo ode dne uvedeného v samotné dohodě. Dobu platnosti kolektivní smlouvy mohou smluvní strany prodloužit, nejdéle však o tři roky.

Funkce kolektivní smlouvy:

1. organizace pracovněprávních vztahů;
2. zajištění stability pracovněprávních vztahů;
3. zajištění a ochrana zájmů pracovníků a zaměstnavatelů;
4. přizpůsobení pracovněprávních vztahů v organizaci skutečným ekonomické vztahy;
5. dosažení kompromisu mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem uzavřením dohody;
6. zajištění ekonomického pokroku, zvýšení produktivity práce, snížení nákladů na zboží.

Práva odborů.

Obchodní unie(odborový svaz) je dobrovolné veřejné sdružení občanů vázaných povahou své činnosti společnými výrobními a profesními zájmy, vytvořené za účelem zastupování a ochrany jejich sociálních a pracovních práv a zájmů.

Hlavní rysy odborů:

1. jsou typem veřejná sdružení;
2. vytvořené občany na dobrovolné bázi;
3. vznikají na základě společné výroby, odborná činnost;
4. jednat na základě příslušných právních předpisů;
5. jsou vytvořeny na průmyslovém, územním nebo jiném základě;
6. jsou vytvořeny za účelem zastupování a ochrany sociálních a pracovních práv a zájmů svých členů.

Základní práva odborů:

1. zastupovat a chránit sociální a pracovní práva a zájmy;
2. podporovat zaměstnanost;
3. vést kolektivní vyjednávání, uzavírat smlouvy, kolektivní smlouvy a sledovat jejich plnění;
4. podílet se na vypořádání kolektivu pracovní spory;
5. pro informaci;
6. účastnit se školení a dalšího vzdělávání pracovníků odborů;
7. vykonávat odborovou kontrolu dodržování pracovněprávních předpisů;
8. v oblasti ochrany práce a životního prostředí;
9. podílet se na privatizaci státního a obecního majetku;
10. na sociální ochrana dělníci;
11. chránit zájmy pracovníků v orgánech pro řešení pracovních sporů.

Záruky odborových práv:

1. záruky vlastnických práv odborů;
2. záruky zaměstnancům, kteří jsou členy odborových orgánů a nejsou uvolněni z hlavního zaměstnání;
3. záruky uvolněným odborovým pracovníkům zvoleným (delegovaným) do odborových orgánů;
4. záruky práva na práci pro zaměstnance, kteří byli členy odborových orgánů;
5. povinnosti uložené zaměstnavateli vytvářet podmínky pro činnost odborových organizací.

90. Pojem, strany a obsah pracovní smlouvy.

Pracovní smlouva (smlouva) je hlavním podkladem pro vznik pracovní vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Uzavřením pracovní smlouvy (smlouvy) zaměstnanec formalizuje své právní spojení s podnikem jakékoli formy vlastnictví.

Definice pracovní smlouvy(smlouva) uvedená v čl. 15 zákoníku práce, jehož vydání doznalo drobných změn. V souladu s tímto článkem: „Dohoda o pracovní činnosti (smlouva) je dohoda mezi zaměstnancem a podnikem, institucí, organizací, podle které se zaměstnanec zavazuje vykonávat práci v určité odbornosti, kvalifikaci nebo funkci s podřízeností vnitřní pracovní řád, a podnik, instituce, organizace se zavazuje zaměstnance zaplatit mzdy a zajistit pracovní podmínky, stanovené zákonem o práci, kolektivní smlouvě a dohodě stran“.

Strany pracovní smlouvy (smlouvy) jsou zaměstnanec (fyzická osoba) a zaměstnavatel (právnická osoba), kteří jsou způsobilí k právním úkonům. Jednak v pracovní smlouvě je vždy konkrétní fyzická osoba (občanská smlouva je možná i mezi dvěma právnickými osobami). Zaměstnancem může být osoba (občan Ruské federace, cizinec, osoba bez státní příslušnosti), která dosáhla 15 let věku a má skutečnou pracovní schopnost. Ve výjimečných případech a za podmínek stanovených zákonem je zaměstnání možné od 14 let.

Ve většině případů je zaměstnavatelem právnická osoba. Zaměstnavatelem může být podnikatel (nebo jeho zastupující správa), se statutem nebo bez něj právnická osoba. Stát může zaměstnance přijmout i prostřednictvím správy příslušného podniku (instituce, organizace), jakož i orgánů samosprávy (obce). Zaměstnavatelé jsou jednotlivci, kteří vstoupili nebo uzavřeli zaměstnanecká smlouva se zaměstnavatelem. Do jiných předmětů pracovní právo zahrnují sdružení podnikatelů, odbory (odbory), podnikové rady (výbory), různé tripartitní orgány (od místních komisí pro řešení pracovněprávních sporů až po národní hospodářské rady), vládních orgánů(Ministerstvo práce, Úřad pro pracovní vztahy, Mediační a smírčí služba atd.). Zvláštní roli hrají soudy.

Dohoda o pracovní činnosti (smlouva) mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem je tedy samostatná, konkrétní, definovaná pracovněprávní předpisy dohoda, která je základem pro vznik pracovního poměru.

1) podmínky stanovené dohodou stran;

2) podmínky stanovené zákonem, které nejsou předmětem jednání mezi stranami. Podmínky první skupiny se zase dělí na: povinné (nezbytné) a doplňkové (nepovinné).

Závazné podmínky jsou podmínky, bez kterých se dohoda o pracovní činnosti (smlouva) nepovažuje za uzavřenou, to znamená, že smlouva nebude mít právní moc. Mezi povinné podmínky patří:

1) podmínky o druhu práce (v jakém výkonu bude zaměstnanec pracovat, objem a seznam pracovní povinnosti);

2) podmínky týkající se místa výkonu práce;

3) podmínky doby trvání dohody (smlouvy) uvedené v odstavci Čl. 17 zákoníku práce.

Nepovinné podmínky smlouvy zahrnují podmínky, které nemají vliv na platnost smlouvy. Jejich právní význam spočívá v tom, že pokud si strany nesjednají další podmínky, považuje se smluvní ujednání za uzavřené.

Mezi další podmínky patří zpravidla ty, které se týkají materiálních a každodenních aspektů života zaměstnance (umístění dítěte do dětského domova, zajištění

bydlení atd.).

Druhy pracovních smluv.

Druhy pracovních smluv na základě jejich trvání lze určit takto::

• Na dobu neurčitou;
• na určitou dobu nepřesahující pět let (pracovní smlouva na dobu určitou), pokud federální zákony nestanoví jinou dobu.

Hlavním typem je smlouva na dobu neurčitou a právě ta by měla být ve většině případů uzavřena.

Pracovní smlouva na dobu určitou se uzavírá, nelze-li s přihlédnutím k povaze vykonávané práce nebo k podmínkám jejího provedení sjednat pracovní poměr na dobu neurčitou, a to v případech uvedených v části 1 čl. 59 zákoníku práce(například brigády, sezónní práce, uvedení do provozu atd.).

A je třeba mít na paměti, že v případech uvedených v části druhé čl. 59 zákoníku práce Ruské federace lze pracovní smlouvu na dobu určitou uzavřít pouze na základě dohody stran pracovní smlouvy. To znamená, že odmítnutí zaměstnavatele přijmout, protože zaměstnanec chce podepsat smlouvu na dobu neurčitou, bude nezákonné, pokud nebude založeno na podnikání, profesionální kvality zaměstnance, a ten si to může ve zkušební době zkontrolovat.

Není-li v pracovní smlouvě uvedena doba její platnosti, považuje se smlouva za uzavřenou na dobu neurčitou.

Druhy pracovních smluv podle povahy pracovního poměru :

• pracovní smlouva v hlavním místě výkonu práce;
• pracovní smlouva na částečný úvazek (kapitola 44 zákoníku práce Ruské federace);
• pracovní smlouva o dočasná práce po dobu až dvou měsíců (kapitola 45 zákoníku práce Ruské federace);
• pracovní smlouva na sezónní práci (kapitola 46 zákoníku práce Ruské federace);
• pracovní smlouvu na práci pro zaměstnavatele - individuální(kapitola 48 zákoníku práce Ruské federace);
• pracovní smlouva na práci z domova (kapitola 49 zákoníku práce Ruské federace);
• smlouva o státní (obecní) službě.

Pracovní legislativa a další zákony obsahující pracovněprávní normy se nevztahují na tyto osoby (pokud zákonem stanoveným postupem současně nevystupují jako zaměstnavatelé nebo jejich zástupci):

• vojenský personál při plnění svých povinností vojenská služba;
• členové správních rad (dozorčích rad) organizací (kromě osob, které s touto organizací uzavřely pracovní smlouvu);
• osoby pracující na základě občanskoprávních smluv;
• jiné osoby, je-li tak ustanoveno federální zákon(článek 11 zákoníku práce Ruské federace).

Kromě navržených klasifikací pracovních smluv je lze seskupit podle dalších kritérií. Například podle typu zaměstnavatele (s přihlédnutím ke specifikům právní úprava) rozlišují se pracovní smlouvy:

• S organizace zaměstnavatelů;
• zaměstnavatelé – fyzické osoby.

V závislosti na vlastnostech právní status zaměstnanecké pracovní smlouvy lze rozdělit na pracovní smlouvy:

• s osobami mladšími 18 let;
• osoby vykonávající rodinné povinnosti;
• cizí občané a osoby bez státní příslušnosti.

Podle povahy pracovních podmínek se rozlišují smlouvy.

Co jsou neformální vztahy v organizaci? To jsou vztahy, které přestávají být jen pracovní a stávají se osobními. To se děje pořád. S kolegy se totiž někdy můžete vídat ještě častěji než s rodinnými příslušníky. Není divu, že se člověk v práci snaží budovat takové vztahy, které mu budou chtít chodit do kanceláře.

Definice

Neformální vztahy jsou vztahy, které lze jen stěží nazvat obchodem. Obvykle se vyskytují v malých organizacích. Zaměstnanci takových společností komunikují příliš úzce a někdy jsou to příbuzní resp nejlepší přátelé. Často jsou případy, kdy se začínají budovat dobří známí, známost v týmu vítají, dokonce ji povzbuzují. V čem se to dá vyjádřit? Při společných oslavách svátků, firemních akcích a prostě trávení víkendu v úzkém kruhu.

Zaměstnanci, kteří udržují neformální vztahy, znají nejen obchodní bystrost svých kolegů, ale i jejich osobní život. Lidé vědí, kdo s kým chodí, kdo má kolik dětí a kdo tráví volný čas. Neformální vztahy jsou častější v ženských skupinách. To není překvapivé, když uvážíte, že intimity mezi zaměstnanci se dosahuje častými, upřímnými rozhovory.

Formace

Lidé, kteří jsou nuceni být 5 dní v týdnu v úzkém kontaktu se svými kolegy, se chtě nechtě stávají součástí stejného týmu. Některým kancelářím se daří navazování neformálních vztahů vyhýbat, jiným nikoli. Co rozhoduje o vytvoření příliš těsného spojení?

• Pocit sounáležitosti. Člověk má rád, když je součástí týmu. Už samotné vědomí toho, že nejste jen jedinec, ale kolečko v mechanismu společné věci, zvedá sebevědomí. Člověk se utěšuje myšlenkou, že si bez něj kolegové neporadí, a často se to opravdu stává.
• Zájem. Když má člověk rád pracoviště a celé organizace jako celku bude směřovat veškeré své úsilí k tomu, aby pomohl společnosti rozvíjet se. Zájem o společnou věc lidi velmi spojuje.
• Vzájemná pomoc. Člověk cítí soucit s těmi, kteří mu přijdou na pomoc. A když má člen týmu důvěru ve své kolegy, rozvíjí důvěru. A důvěra je základem každého blízkého vztahu.
• Zavřete komunikaci. Lidé, kteří spolu komunikují každý den u šálku čaje nebo kávy, si prostě nemohou nechat osobní problémy pro sebe. Sdílejí je s ostatními, žádají o radu a společně hledají řešení.
• Vzájemná ochrana. Když člověk cítí sympatie a důvěru ke svému kolegovi, bude se snažit toho člověka chránit. Vzájemné zakrývání se před nadřízenými nás sbližuje.

Charakteristický

V každém úzkém týmu budou jeho členové udržovat dobré vztahy. Jak můžete charakterizovat neformální komunikaci?

• Identifikace se skupinou. Lidé pracující v týmu blízkých přátel nebudou vnímat ovoce činnosti jako vlastní, ale jako skupinové. Od členů takového týmu neuslyšíte slovo „já“, ale slovo „my“. Osoba se bude identifikovat jako člen jedné velké rodiny.
• Osobní kontakt. V jakém kolektivu lze vytvořit vřelé vztahy? Takový, ve kterém má každý možnost si mezi sebou upřímně promluvit. Pokud se lidé nezalíbí svým přátelům, jejich vztahy budou neformální.
• Rozdělení rolí. Jako v každém týmu, i v neformálním bude jasná gradace osobností. Každý člověk je jedinečný a to se ukáže. Jeden jedinec se bude chovat ostražitě, jiný příliš otevřeně a pro třetí bude těžké skrývat svou upřímnost.

Za

Formální i neformální vztahy mají své výhody i nevýhody. Níže jsou uvedeny výhody těch týmů, ve kterých je podporována úzká komunikace.

• Příjemná atmosféra. Lidé chodí do práce s radostí. Svou službu vnímají tak, že chodí s přáteli do kavárny. Díky tomu v kolektivu málokdy dochází k neshodám a hádkám. Celková nálada kolegů je nejčastěji pozitivní.
• Oddanost společnosti. Dobří profesionálové, kteří ve firmě našli opravdové přátele, si dvakrát rozmyslí, než opustí svou práci. I když je kvalifikovanému řemeslníkovi nabídnuta vyšší mzda v jiné organizaci, s největší pravděpodobností nabídku odmítne, protože nebude mít zájem vytvářet nové sociální vazby.
• Závazek k rozvoji společnosti. Každý člen týmu, ve kterém dominují neformální vztahy, bude usilovat o rozvoj své organizace. Proč? Dobrý vztah s vedením a kolegy přispěje k efektivnější práci.

Proti

Neformální vztahy nejsou to, o co byste se měli snažit. To si myslí většina manažerů. Proč zastávají tento názor?

• Nedostatek seberealizace. Když člověk ví, že je milován a oceňován, ztrácí zájem o rozvoj. Tým je jako rodina. Pokud se to jednomu z vašich kolegů nepodaří, všichni ostatní se budou na nedostatky dívat se zavřenýma očima. Tato situace nastává často: zaměstnanec je dobrý vypravěč, ale špatný pracovník.
• Drby. Tam, kde je úzká komunikace, je vždy prostor pro fámy a opomenutí. Nejen ženy, ale i muži si rádi vyprávějí drby. Pomluvy a pomluvy mohou podkopat zdravé vztahy v jakémkoli týmu.
• Zpomalení pokroku. Sehraný tým se často brání jakýmkoli inovacím. Lidem se zdá, že jejich křehký svět, který pracně vybudovali, se může zhroutit, pokud šéf najme několik dalších zaměstnanců, pošle někoho na školení nebo nakoupí nové vybavení.

Struktura

Neformální vztahy v organizaci lze vnímat jako požehnání i prokletí. Úzké spojení mezi kolegy ovlivňuje jejich pracovní činnost a v důsledku toho i účinnost. K úspěšnému řízení takového týmu musí být šéf dobrý psycholog. Ředitel musí analyzovat vztahy mezi svými podřízenými. Struktura neformálních vztahů je následující:

• Naši i ostatní. Ve skupině, ve které vládne, existuje jasná hranice mezi nimi a ostatními. Členové týmu mají své vlastní role, které jsou neoficiálně přiděleny. Pro outsidera je těžké vstoupit do takového společenského kruhu a někdy je to prostě nemožné.
• Povýšení na hierarchickém žebříčku. Každá skupina má vůdce a outsidery. V týmu, kde vládne neformální komunikace, změňte svůj sociální role nebude to těžké.
• Útlak nižších vrstev. Úřady často využívají svého výsadního postavení. Proto jsou nově příchozí nebo ti lidé, kteří se ještě nestali členy týmu, často utlačováni ostatními.
• Dodržování nevyřčených pravidel. „Kodex cti“, který musí všichni členové týmu dodržovat, není nikde sepsán, ale jeho porušení může vést k vážným neshodám v týmu.

Vedoucí

Neformální charakter vztahů přispívá ke vzniku jedinců ve skupině, kteří zaujímají dominantní postavení. Takový člověk je neformálně považován za vůdce. Řeší všechny problémy, které se objeví, je to on, na koho se obracejí o pomoc, a je to on, kdo lépe než ostatní komunikuje se svými nadřízenými. Jaké vlastnosti má vůdce? Musí být aktivní a umět si získat důvěru. Společenský člověk ví o každém všechno. Je to on, kdo šíří fámy a vytváří náladu v týmu. V případě potřeby může vůdce donutit své kolegy, aby se „spřátelili“ proti jednomu nebo druhému členu jejich sestřelené skupiny. Vůdce si nikdo nevybírá. Pokud se tedy týmu něco nelíbí, může člověk ztratit svou autoritu a na uvolněné místo nastoupí někdo jiný.

Náčelníci

Neformální pracovní vztahy tvoří management. Právě ředitel pomáhá sbližovat své podřízené. Pokud management nebude podporovat neformální komunikaci, nebude moci zakořenit. Jiná věc je, když je režisér liberál. Dokáže povzbudit známost a komunikovat se svými podřízenými na základě křestního jména bez jakýchkoli rozpaků. Takové úzké vztahy vedou k tomu, že se šéf stává přímým účastníkem skupiny. Bude znát slabé i silné stránky každého člena pracovního týmu. Šéf si bude také vědom všech osobních problémů. Ředitel může všem svým svěřencům pomoci překonat životní těžkosti jak morální, tak finanční.

Romány

Scénář neformálních vztahů obvykle zahrnuje milostný trojúhelník, který se tvoří z kolegů. Zaměstnanci se navzájem osvobozují, v důsledku čehož mezi dvěma kolegy začíná kolotočová romance. Takové příběhy ale většinou nemají šťastný konec. Zaměstnanec nebo zaměstnanec již má manžela nebo manželku a také dítě. Aféra v práci je vnímána jako zábava nebo aféra. Existují dokonce sympatie, které vznikají mezi dvěma kolegy, kteří nejsou manželé, není jim souzeno žít dlouho a šťastný život spolu. Neustálá komunikace v práci, drby a nedorozumění, problémy, které se přenesou z kanceláře domů, rychle zničí štěstí lidí. A další komunikace mezi bývalými milenci bude velmi napjatá.

Příklady

Existuje mnoho příkladů scén neformálních vztahů. Kolegyně, které v kanceláři pracují déle než rok, mohou trávit víkendy společně. Setkají se jako rodiny, budou se navštěvovat nebo spolu pojedou na dovolenou k moři.

Příkladem neformální komunikace v týmu jsou časté firemní akce. Takové akce se nekonají v restauraci, kde je minimalizována možnost společenského styku, ale přímo v samotné kanceláři. Ředitel může spolu se svými podřízenými popíjet alkoholické nápoje, vtipkovat, vyprávět obscénní vtipy a probírat vtipné případy z jejich praxe.

Dobré nebo špatné

O tom, zda bude či nebude probíhat neformální komunikace, rozhodne management. A nejčastěji ředitelé společností docházejí k závěru, že přátelství je přátelství a služba je služba. Pouze nezkušení obchodníci podporují známost. Režisér, který chce mít silné a stabilní podnikání, bude vyžadovat respekt od podřízených. Manažer zase zajistí, aby se každý zaměstnanec navzájem respektoval. Lidé přicházejí do práce do práce, ne proto, aby diskutovali o osobních problémech. Specialisté by se měli primárně soustředit spíše na zlepšování svých dovedností než na probírání naléhavých záležitostí. Pouze malý podnik, jejichž vedení neusiluje o expanzi, může umožnit neformální komunikaci mezi podřízenými.

Formální a neformální vztahy. Moc a partnerství v organizaci. Rysy mocenských vztahů (vztahy dominance a podřízenosti). Moc podle pozice (založená na autoritě pozice, držení mocenských zdrojů) a osobní moc (založená na autoritě jednotlivce). Zdroje (zdroje síly). Druhy moci (moc odměňování, donucovací síla, komunikační síla, informační síla atd.). Pracovní vztahy v organizaci. Pracovní smlouva a kolektivní smlouva jako formy upevnění pracovněprávních vztahů. Disciplína (výkonná, aktivní, sebekázeň) a kázeňské vztahy (ochranné, povzbuzující, výchovné, organizační). Metody řízení disciplinárních vztahů (ekonomické, právní, psychologické). Sociální partnerství jako nejproduktivnější typ vztahu mezi zaměstnavateli a zaměstnanci. Moc - v nejširším slova smyslu schopnost ovlivňovat chování lidí moc je schopnost řídících orgánů nebo jednotlivého vůdce, z titulu jeho postavení v systému formálních vztahů v hierarchické struktuře organizace; ovlivnit chování podřízených. Moc z moci úřední není určena funkcí samotnou, ale je delegována na úředníka těmi, kterým je odpovědný. Výše takové pravomoci závisí na míře důvěry, kterou může úředník získat od nadřízeného. Pravomoc delegovaná shora může být kdykoliv odvolána, neexistuje tedy přímá úměra mezi úrovní pozice a množstvím pravomoci. Organizační základy moc pozice se skládá z jejích zdrojů: rozhodování, odměňování, donucení, moc nad zdroji, moc spojení. Osobní moc je míra respektu a oddanosti vůči svému majiteli ze strany podřízených. Tento typ moci je založen na blízkosti cílů a je delegován zdola, od podřízených. Může být vybrán podřízenými jako reakce na špatné akce. Nejpříznivější situací je koncentrace osobní moci a moci úřadu do stejných rukou. Typy napájení: Síla odměny Projevuji se tím, že v závislosti na očekávané výši kompenzace za pracovní úsilí ve formě poděkování, prémie, povýšení, dodatečná dovolená atd., přikládá podřízený určitý stupeň pečlivost při provádění příkazů a pokynů vedení.

Nátlak jako zdroj moci určuje schopnost manažera ovlivňovat chování podřízeného prostřednictvím trestů, důtek, pokut, degradace atd. Základem pro vnímání tohoto zdroje moci je strach z potrestání za neplnění příkazů. Pro své fungování musí mít organizace různé druhy zdrojů, jejichž regulace dostupnosti tvoří zdroj moci. Když jsou zdroje objektivně omezené, rozdělení organizační struktury na úrovně umožňuje nejvyšší úrovni managementu kontrolovat omezené zdroje a posilovat tak právo na moc.

Síla spojení je postaven na schopnosti úředníka ovlivňovat podřízené prostřednictvím jejich vnímané rovnocennosti této osoby s vlivnými lidmi v organizaci nebo mimo ni. V tomto případě nemusí existovat skutečná úroveň ekvivalence, ale síla spojení vnímaná podřízenými zvyšuje vliv úředníka při komunikaci s ostatními lidmi.

Do skupiny zdrojů, které tvoří základ osobní moci, patří: expertní moc, síla příkladu, právo na moc, síla informace.

Expertní síla není spojen s konkrétní pozicí, ale určuje schopnost člověka ovlivňovat chování ostatních lidí na základě jeho více vysoká úroveňškolení, vzdělávání. zkušenosti a talent, dovednosti a schopnosti, jakož i dostupnost specializovaných znalostí.

Síla příkladu spojené se schopností ovlivňovat podřízené prostřednictvím osobní atraktivity na základě osobnostních rysů a stylu vedení.

Právo na moc rozděluje manažery stejné úrovně podle jejich schopnosti využívat moc.

Síla informací je založena na schopnosti přistupovat k nezbytným a důležitým informacím a na schopnosti jimi ovlivňovat podřízené, neboť umožňuje jejich vlastníkovi přijímat optimální řešení. Osoba, která uzavírá pracovní smlouvu (smlouvu), vstupuje do mnoha vztahů různého typu, které jsou spojeny pod jedním názvem - pracovněprávní vztahy. Obsahují majetkové, manažerské, etické, estetické vztahy, ale i vztahy týkající se pracovní doby a doby odpočinku, týkající se cti a důstojnosti člověka atd.

Disciplína jsou sociální vztahy, které se rozvíjejí v souladu se společenskými a technickými normami, pravidly chování v rodině, organizaci, společnosti a státu.

tři typy disciplín: výkonnostní disciplína

Každý zaměstnanec plní své povinnosti. Nevýhodou tohoto typu disciplíny, i když je například velmi atraktivní; Pro státní služba, je, že zaměstnanci nejsou dána práva a navíc si nepřejí, aby je měl a projevoval jakoukoliv činnost: aktivní kázeň - využívání práv při plnění povinností. Tento typ kázně je výhodnější, protože zaměstnanec je aktivní ve svém chování - aktivně využívá svých práv: sebekázeň je plněním povinností zaměstnance a výkonem jeho práv na základě samosprávy. Zahrnuje také to, že zaměstnanec je aktivnější, než vyžaduje zákon.

Disciplinární vztahy jsou sekundární formou pracovněprávních vztahů. Tato forma je přítomna v jakékoli pracovní vztahy, neboť se jedná o postoj k plnění povinností a realizaci práv, k rozdělení práv a povinností.

Ochranné vztahy. Jednou ze stran tohoto vztahu je správa, veřejné organizace, orgány veřejné iniciativy - s disciplinární pravomocí. Druhá strana je zaměstnanec. Pobídkové vztahy Právní skutečností, která zakládá právní vztah, je projev činnosti zaměstnance ve formě uvedené v hypotéze pobídkové normy. Nositel disciplinární pravomoci může a za určitých podmínek je povinen zaměstnance povzbuzovat (součástí právního řádu je hypotéza, která uvádí skutečnosti, za jejichž existence vznikají práva a povinnosti). Jejich obsahem je právo a povinnost správy zaměstnance vzdělávat, a to zejména metodou přesvědčování. Smyslem rozvíjení těchto vztahů je zvyšování úrovně vzdělání, formování osobnosti, vštěpování potřebných dovedností a schopností, formulování pohledu na svět a zlepšování fyzického rozvoje člověka. Organizační vztahy. Tyto vztahy se skládají z činností zaměřených na vytváření a udržování kázeňských vztahů.

1. Neformální vztahy v organizaci

1. 1. Charakteristika neformálních vztahů v organizaci

2. Důvody vzniku neformálních vztahů v organizaci

3. Řízení neformální organizace

3. 1. Problémy a výhody spojené s neformálními organizacemi

Bibliografie

1. Neformální vztahy v organizaci

Formální organizace je vytvořena záměrně managementem, ale poté se také stává sociální prostředí, ve kterém lidé interagují nikoli na pokyn svých nadřízených. Lidé z různých podskupin se stýkají u kávy, během schůzek, obědů a po práci, což vede k mnoha skupinám založeným na přátelství – neformální skupiny, které společně představují neformální organizaci.

Neformální organizace je spontánně vytvořená skupina lidí, kteří pravidelně interagují za určitým účelem. Stejně jako u formálních organizací jsou tyto cíle důvodem, proč existují neformální organizace. Popíšeme si je později. Faktem je, že v rámci velké organizace existuje mnoho neformálních skupin, z nichž většina je náhodně spojena do nějaké sítě. Pracovní prostředí je velmi příznivé pro vytváření neformálních skupin. Formální struktura a úkoly organizace spojují každý den lidi, kteří spolu tráví hodně času, někdy i déle než jeden rok. Lidé, kteří by se jinak pravděpodobně nepotkali, tak často tráví více času s kolegy než se svými rodinami. Navíc je často povaha úkolů, které řeší, nutí neustále komunikovat a vzájemně se ovlivňovat. Členové organizace jsou na sobě v mnoha ohledech závislí, což je přirozený důsledek této intenzity sociální interakce je spontánní výskyt neformální organizace.

Popis procesu vývoje neformální organizace, L. Sayles a J. Strauss tvrdí, že zaměstnanci na základě kontaktů a společných zájmů tvoří přátelské skupiny, které vyrůstají ze samotné organizace. Ale jakmile se vytvoří, začnou žít svým vlastním životem, který s nimi prakticky nesouvisí pracovní proces, na jejichž základě vznikly. Jedná se o dynamický, samogenerující se proces. Zaměstnanci sdružení v rámci formální organizace se vzájemně ovlivňují, což přispívá ke vzniku vstřícných a přátelských vztahů mezi lidmi. Tyto vztahy se zase stávají základem pro většinu odlišné typyčinnosti, z nichž mnohé nesouvisejí pracovní povinnosti: sdílení obědů, pomoc s prací, boj s cizinci atd. Větší možnosti interakce vedou k silnějším poutům mezi členy skupiny a skupina se stává více než jen skupinou lidí. Tvoří si vlastní pravidla jednání – soubor stabilních vlastností, které je těžké změnit. Skupina se stává organizací.

1. 1. Charakteristika neformálníhovztahy vorganizaceA

Neformální organizace a důvody, proč se k nim lidé připojují, mají charakteristiky podobné a odlišné od formálních organizací. Neformální organizace mívají jasné normy týkající se kodexu oblékání, chování, přijatelného typu práce a protokolu. K zajištění jejich realizace může skupina uplatňovat poměrně přísné sankce. Ti, kteří je porušují, mohou být skupinou vyloučeni. Jedná se o velmi krutý a účinný trest, pokud je člověk závislý na neformální organizaci při uspokojování svých společenských potřeb, což se velmi často stává.

Sociální kontrola ze strany neformální organizace může ovlivnit motivaci lidí usilovat o dosažení cílů formální organizace, stejně jako jejich postoje k manažerům a jejich rozhodování. V diskuzi o skupinových normách W. Scott uvádí: „Tyto normy se nemusí shodovat s hodnotami formální organizace, v důsledku čehož se jedinec může ocitnout v situaci, kdy jsou na něj kladeny protichůdné požadavky.“

Lidé také využívají neformální vztahy k diskusi o navrhovaných nebo skutečných změnách v jejich oddělení nebo organizaci. Neformální organizace mají tendenci bránit se změnám, částečně proto, že změny často ohrožují jejich další existenci. Reorganizace, realizace nová technologie, expanze spojená s přílivem velkého množství nových zaměstnanců atp. může vést k rozpadu neformální skupiny nebo ke snížení příležitostí k interakci a uspokojování sociálních potřeb. Někdy tyto změny pomáhají posílit postavení a pád konkurenčních neformálních skupin.

Protože lidé nereagují na objektivně se vyskytující události, ale na události vnímané, může být navrhovaná změna skupinou vnímána jako více ohrožující, než ve skutečnosti je.

Pokud členové skupiny vnímají změnu jako ohrožení její další existence, jejich společných zkušeností, uspokojení společenských potřeb, společných zájmů nebo pozitivních emocí, odpor ke změně je nevyhnutelný.

2. Důvody vzniku neformálních vztahů v organizaci

Lidé mají vždy důvody pro vstup do skupin a neformálních organizací, ale často si je neuvědomují. Jak ukázaly experimenty Hawthorne, příslušnost k neformálním skupinám může lidem poskytnout psychologické výhody, které pro ně nejsou o nic méně důležité než plat. Nejdůležitější důvody pro vstup do neformální skupiny jsou pocit sounáležitosti, vzájemná pomoc, ochrana, komunikace, sympatie a společné zájmy.

Hlavním důvodem vstupu do neformální skupiny je touha uspokojit potřebu sounáležitosti, která je jednou z nejsilnějších lidských potřeb. Zjistilo se, že lidé, kterým zaměstnání neposkytuje možnost navazování sociálních kontaktů, s ním bývají nespokojeni. Jiné studie ukázaly, že zapojení a podpora skupiny přispívají ke spokojenosti lidí s prací. Navzdory skutečnosti, že potřebu sounáležitosti dnes uznává každý, většina formálních organizací systematicky nepracuje na posilování sociálních kontaktů a zaměstnanci jsou za tímto účelem často jednoduše nuceni připojit se k neformálním skupinám.

V ideální situaci by podřízení měli mít možnost svobodně se obracet na své přímé nadřízené se žádostí o radu nebo prodiskutovat své problémy. V opačném případě by měl šéf pečlivě analyzovat svůj vztah se svými podřízenými. Lidé, ať už správně nebo ne, si obvykle myslí, že šéf ve formální organizaci je bude považovat za špatného pracovníka, pokud se ho zeptají, jak udělat konkrétní úkol; mnozí se prostě bojí kritiky. Dále v každé organizaci existuje mnoho nepsaných pravidel, která upravují méně důležité postupy, například délku přestávky na kávu, postoj šéfa k cizím rozhovorům a vtipům a styl oblékání. Je jasné, že zaměstnanci se v takových otázkách na svého šéfa obracejí jen zřídka.

Obvykle se v takových případech raději uchýlí k pomoci kolegů. Například začínající pracovník s největší pravděpodobností požádá jiného pracovníka o vysvětlení, jak provést konkrétní operaci, tzn. pokusí se zapojit do již vytvořené sociální skupiny, včetně zkušených pracovníků. A tato situace je výhodná pro oba: jak pro příjemce, tak pro poskytovatele. První dostane potřebné rady a druhý prestiž a sebeúctu. Potřeba pomoci tedy přispívá ke vzniku neformálních skupin dvěma způsoby.

Vnímaná potřeba ochrany je také důležitým důvodem, proč se lidé připojují k určité skupině. I když v těchto dnech existuje skutečné fyzické nebezpečí pracovní prostředí- mimořádně vzácný jev, první odbory vznikly právě na zákl sociální skupiny lidé, kteří se scházeli po hospodách a diskutovali o pochybení manažerů. A dnes se členové neformálních organizací složených z místních pracovníků navzájem chrání a poskytují krytí těm, kdo porušují pravidla.

Jeden z důležité důvody Vstup lidí do neformálních skupin je také touhou získat přístup ke kanálu neformální komunikace - kanálu fám. Šíří fámy a další informace, které buď vůbec nepocházejí z oficiálních zdrojů, nebo dorazí velmi pozdě. Tyto informace mohou uspokojit potřebu jednotlivce po psychologické ochraně a zapojení a také poskytnout rychlý přístup k informacím souvisejícím s jeho činností.

3 . Řízeníneformálníorganizace

Manažeři musí pochopit, že neformální organizace dynamicky interagují s formálními. Jedním z prvních, kdo tomuto faktoru věnoval pozornost a zabýval se tvorbou neformálních organizací, byl J. Homans. Homans definuje činnosti jako úkoly vykonávané lidmi. Při plnění těchto úkolů se lidé vzájemně ovlivňují. Tato interakce vede ke vzniku určitých pocitů – pozitivních či negativních postojů vůči sobě navzájem i vůči manažerům. Tyto emoce ovlivňují, jak budou lidé v budoucnu vykonávat své činnosti a interagovat.

Protože skupinové emoce ovlivňují úkoly i interakce, mohou také ovlivnit efektivitu formální organizace. V závislosti na povaze emocí – ať už jsou pozitivní nebo negativní – přispívají buď ke zvýšení nebo snížení výkonu, stejně jako k absenci, fluktuaci, stížnostem a dalším faktorům, které určují úspěch. Přestože formální skupiny nevytvářejí ani neřídí manažeři, musí být efektivně řízeny, aby organizace dosáhla svých cílů.

3. 1. Výzvy a výhody spojené s neformálními organizacemi

Jeden z největších problémů prevence efektivní řízení neformálních organizací je, že manažeři k nim mají od přírody negativní postoj. Někteří se dokonce domnívají, že neformální organizace je známkou neefektivního řízení. Ve skutečnosti, jak víme, vytváření neformálních organizací je přirozený jev; existují v každé organizaci a stejně jako ostatní faktory řízení jsou spojeny s problémy i přínosy.

Některé neformální skupiny se totiž někdy chovají neproduktivně a narušují dosahování formálních cílů. Falešné fámy se mohou šířit neformálními kanály, což vede k negativním postojům k managementu. Skupinové normy často vedou k výkonu skupiny, který nedosahuje standardů stanovených vedením. Tendence bránit se změnám často brání inovacím. Všechny tyto jevy jsou však zpravidla pouze reakcí skupiny na vnímaný postoj managementu k ní. Členové skupiny oprávněně či neprávem vnímají, že je s nimi zacházeno nespravedlivě, a reagují na to tak, jako by každý člověk reagoval na nespravedlnost.

To vše někdy brání manažerům vidět potenciální výhody neformálních organizací. Když lidé ve skupině spolupracují na dosažení organizačních cílů, loajalita ke skupině se často vyvine v loajalitu k organizaci. Lidé mohou odmítat lukrativnější místa v jiných společnostech jen proto, že nechtějí ztratit své navázané sociální kontakty. Cíle skupiny se mohou shodovat s cíli formální organizace a výkonnostní standardy neformální organizace často dokonce překračují formální standardy. Například silný týmový duch některých organizací je spíše důsledkem neformálních vztahů než přiměřeného úsilí managementu. Dokonce i neformální komunikační kanály někdy pomáhají formální organizaci tím, že doplňují formální systém výměny informací.

Pokud manažeři nenajdou způsoby efektivní spolupráce s neformálními organizacemi nebo se je snaží potlačit, promeškají příležitost využít všech těchto potenciálních výhod. V každém případě, bez ohledu na to, zda je neformální organizace užitečná nebo škodlivá, existuje a je třeba ji brát v úvahu. I když management rozpustí skupinu, určitě na jejím místě vznikne jiná, která s největší pravděpodobností zažije ostře negativní pocity vůči managementu.

Raní teoretici managementu navrhovali jedno řešení problémů spojených s neformální organizací – zničit ji. Moderní učenci se zaměřili na to, aby neformální organizace pomohla formální organizaci dosáhnout jejích cílů. W. Scott a K. Davis například nabízejí následující řešení.

1. Uvědomit si existenci neformální organizace a skutečnost, že ji lze zničit pouze zničením formální organizace. Management ji proto potřebuje rozpoznat, pracovat s ní a neohrožovat její existenci.

2. Naslouchejte názorům členů a vedoucích neformálních skupin. Davis píše: "Každý manažer se potřebuje naučit, kdo jsou vůdci jednotlivých neformálních skupin, a spolupracovat s nimi, odměňovat ty, kteří přispívají k dosažení cílů organizace. Pokud neformální vůdce pracuje proti svému zaměstnavateli, jeho vliv může snížit motivaci a pracovní spokojenost členů jeho skupiny."

3. Před přijetím jakékoli akce analyzujte její možný negativní dopad na neformální organizaci.

4. Chcete-li snížit neformální odpor vůči změnám, umožněte skupině účastnit se rozhodovacího procesu.

5. Kontrolujte šíření fám co nejrychlejším šířením přesných informací.

Bibliografie

1. Afonichkina A.I. Základy managementu / ed. A.I. Afoničkina. - Petrohrad: Petr, 2007. - 528 s. - (Série „Učebnice pro univerzity“).

2. Kotler F. Marketingový management. Expresní kurz / přeloženo z angličtiny, ed. Yu.N. Kapturevsky. - Petrohrad: Petr, 2004. - 496 s.

3. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Základy managementu: Trans. z angličtiny - M.: Delo, 2008. - 710 s.

4. Shemetov P.V. Management: řízení organizačních systémů: Učebnice. - M.: Nakladatelství "Omega-L", 2007. - 406 s. - (Vysoká škola managementu).

5. Gibson J. L. Organizace: chování, struktura, procesy / J. L. Gibson, D. M. Ivantsevich, D. H. Donnelly Jr. -- M., 2005.

6. Karpov A. V. Psychologie managementu: tutorial/ A. V. Karpov. -- M., 2007.

Oficiální vztahy mezi zaměstnanci organizace jsou navázány ve fázi vzniku Organizační struktura, přičemž jsou určeny sférou působnosti každého specialisty, množstvím pravomocí a odpovědnosti.

Oficiální vztahy tedy určují tři hlavní podmínky.“
S zodpovědnost,
S moc,
S odpovědnost.
já
I Odpovědnost je povinnost zaměstnance vykonávat přidělenou práci a odpovídat za uspokojivé plnění svěřených úkolů.
Odpovědnosti mohou být obecné nebo funkční. Celková zodpovědnost za tvorbu nutné podmínky práce je přidělena vedoucímu a funkční odpovědnost za konkrétní výsledek je přidělena výkonnému.
Odpovědnost je určena zastávanou pozicí a vztahy s ní spojenými, může být explicitní (přímá), implicitní (nepřímá) a delegovaná.
Explicitní (přímá) odpovědnost je přidělena v souladu s pracovním řádem pro konkrétní pozici a funkční náplní práce (FJD).
Implicitní (nepřímá) odpovědnost působí jako faktor profesního růstu. Distribuuje se osobně s přihlédnutím k individualitě v souladu s registrovanými PZI Tento typ odpovědnosti má velký význam kariérní růst specialisté.
Delegovaná odpovědnost je zpravidla odpovědnost za plnění konkrétních úkolů přenesená na zaměstnance jeho přímým nadřízeným.
Kromě odpovědnosti lze delegovat i moc a pravomoc
já
Moc je skutečná schopnost ovlivňovat chování ostatních lidí.
Existuje minimálně 7 kanálů moci: donucení – projevuje se vybízením lidí, aby jednali proti jejich vůli prostřednictvím komentářů, přeřazení na hůře placená místa atd.;
- vliv - podřízení pociťují při komunikaci se svým přímým nadřízeným; kompetence - charakteristika dobře trénovaných profesionální manažeři; informace - projevuje se v jejím „dávkování“; úřední pozice - závisí na úrovni hierarchie: čím vyšší je oficiální postavení manažera, tím větší je míra jeho mocenského vlivu na členy organizace; autorita - hraje velkou roli při předvádění vedoucích pozic manažera; povzbuzení – dává vedoucímu větší moc ovlivňovat své podřízené.
Moc je organizačně zajištěné omezené právo využívat zdroje organizace a řídit úsilí jejích zaměstnanců k plnění určitých úkolů.
Manažerské pravomoci jsou souborem úředně udělených práv a povinností činit rozhodnutí v zájmu organizace nebo její strukturální pod- | divize.
V souladu s použitými klasifikačními kritérii lze pravomoci v tabulce rozdělit na typy a podtypy. 2.4).
Delegování může být jednorázové nebo dlouhodobé.

Masiggaby a typy delegování jsou určeny stupněm centralizace systémů řízení organizace.
І
Centralizace je koncentrace mocenských funkcí přijetí manažerská rozhodnutí na nejvyšší hierarchické úrovni vedení organizace.
Stupeň centralizace řízení je vyjádřen především povahou organizační struktury řízení přijaté v organizaci. Snižuje se při přechodu z linky na linku-personál a funkční struktury Při úplné centralizaci deleguje manažer minimální počet funkcí a pravomocí, při decentralizaci maximum.

540 Management a ekonomika lékáren Tabulka 2.4. Klasifikace pravomocí
Cesta
uvědomil
ních
Personál
paralelní
láskyplný
varovat
regurgitující
Jsou přenášeny přímo od manažera jemu podřízenému manažerovi a poté dalšímu podřízenému. Vyjádřit systém mocenských vztahů organizace a vytvořit hierarchii úrovní řízení
Vyjádřete právo radit nebo pomáhat manažerům s liniovou pravomocí, stejně jako personální personál Konzultační liniový management
Of-umožňuje liniovému vedení koordinovat určitý okruh rozhodnutí s ústředím Uděluje ústředí právo navrhovat a zakazovat určité úkony v rámci jeho kompetence Dává právo odmítat některá rozhodnutí liniového vedení
Hodnocení dokumentů z hlediska souladu právní normy
Správní
Řízení
hlášení
žádné problémy

Kritéria pro centralizaci a decentralizaci jsou parametry, jako jsou akční postupy; kontrolní objekt; fáze řešení problému (příprava řešení, přijetí > implementace, kontrola); povaha úkolů (opakující se, inovativní atd.); prostor, čas, kvalita a kvantita; funkční oblast, ve které se řeší problémy (zásobování, výroba, prodej, marketing, management).
V tabulce 2.5 uvádí výhody a nevýhody centralizovaných a decentralizovaných systémů řízení
Tabulka 2.5. Srovnávací charakteristiky centralizace a decentralizace systému řízení organizace
Výhody

CENTRALIZACE

Zajištění strategického směřování managementu
Rozhodování je v rukou těch, kteří dobře chápou celkovou situaci
Eliminujte duplicitu řídících funkcí
Zajištění flexibility a flexibility řízení
~znalost informačních PI
Snižuje přetížení sekundárními problémy Rozhodování osob, které dobře znají konkrétní situaci 64
Velké množství času stráveného přenosem informací a jejich zkreslením
Rozhodování osob, které konkrétní situaci dobře neznají
Nepružný proces řízení
Dává rozhodnutí taktický charakter
Ztěžuje koordinaci řídící činnosti Ignoruje firemní zájmy
Může vést ke zničení organizace

Postup delegování pravomocí zahrnuje následující kroky:
1 - zadávání individuálních nebo skupinových zaměstnanců jednotlivých konkrétních úkolů;
II - poskytování příslušných pravomocí a zdrojů podřízeným; - tvorba povinností podřízených plnit úkoly, které jim byly přiděleny.
Delegování v hierarchické struktuře řízení se provádí „shora dolů“, proto přerozdělení a přidělení funkcí a úkolů konkrétnímu oddělení resp. oficiální se děje na každé úrovni.
Podmínky efektivního rozdělení pravomocí jsou: dostatek pravomocí k řešení zadaných úkolů; rovnováha přenesených pravomocí s pravomocemi subjektů, s nimiž je třeba jednat;
. jasnost linie pravomoci, tzn. Každý zaměstnanec musí vědět, od koho přijímá, komu deleguje pravomoc, komu se podřizuje a kdo se mu zodpovídá.
Dosažení podmínek pro efektivitu delegování je zajištěno tím, že v procesu stanovení přenesené části pravomoci, pravomoci a odpovědnosti jsou implementovány tyto zásady: jednota velení (zaměstnanec přijímá úkoly a odpovídá za jejich plnění jednomu vedoucímu) ; omezení normy kontroly (zpravidla na nejvyšší a střední úrovni řízení je tato norma 5-10 osob);
Normou ovladatelnosti je maximální míra kontroly
vedoucí a odpovědní zaměstnanci, jejichž činnost může úspěšně řídit jeden vedoucí konkrétní organizace. dodržování (rozsah pravomocí musí odpovídat přenesené odpovědnosti). Pokud MOC překročí odpovědnost, může organizace čelit administrativní svévoli, a pokud odpovědnost převáží nad pravomocí, * paralýze řídících činností;
koordinace (skladba pravomocí musí být dynamicky upravena v souladu s novým zařazením zaměstnance); dostatečnost (míra odpovědnosti by neměla přesáhnout individuální možnosti zaměstnance); motivace (rozšíření odpovědnosti by mělo být motivováno zvýšeným platem, vlivem nebo vedením).
Efekt delegování pravomocí se nejčastěji projevuje mírou spokojenosti jejich vykonavatelů (schéma 2.4). Efekt delegování a míra spokojenosti do značné míry závisí na dvou složkách: neochotě manažera delegovat pravomoci a neochotě podřízeného převzít odpovědnost.
Neochota manažera delegovat pravomoc se vysvětluje nedostatkem důvěry v podřízené; strach z rizika; potíže s prováděním kontroly; skutečnost, že „silní“ jedinci představují hrozbu; komplikování rozhodovacího procesu; rozvíjení spojení s podřízenými. Neochota podřízených převzít odpovědnost je zase diktována strachem z kritiky za provedené chyby; možné potíže při řešení problémů; nedostatek informací
Vedoucí organizace -
ochota delegovat pravomoci
Motivátor
delegace
pravomoci

„Jako lavina
Účinek"
Schéma 2.4. Účinek přenesení pravomoci
ї
Účinkující -
připravenost přijmout nové síly

informace a zdroje nezbytné k úspěšnému dokončení úkolu; pracovní přetížení; nedostatek sebevědomí; nedostatek podnětů k další odpovědnosti.
Delegování optimalizuje práci manažera, umožňuje zvýšit její efektivitu, ale nezbavuje ho odpovědnosti za konečná rozhodnutí a obecné odpovědnosti za vše, co se v organizaci děje.