Scorecard pro motivační platby. Vzor protokolu z pohovoru Hodnotící list zaměstnance
Mnoho společností poskytuje zaměstnancům nejen standardní platby ve výši platu a měsíčních bonusů, ale také motivační platby. Jsou určeny k motivaci zaměstnanců nebo jsou jmenováni, když specialisté dosáhnou jakékoli výšky ve své práci.
Pro převod peněz je vypracován zvláštní hodnotící list. Zahrnuje všechny zaměstnance, kteří z různých důvodů potřebují převádět platby.
Na základě zákoníku práce mohou manažeři firem vyplácet svým zaměstnancům nejen mzdu, ale i mzdu dodatečné finanční prostředky, představované různými kompenzacemi či motivačními platbami.
Jsou rozděleny mezi zaměstnance na základě vykonané práce a různých kritérií, která ovlivňují výkonnost organizace.
Informace o každém splněném kritériu se zapisuje do hodnotícího listu. Právě tento dokument se používá v procesu výpočtu pobídkových plateb pro různé zaměstnance.
Nejvýznamnější platbou pro zaměstnance je bonus. Jsou 2 druhy – a jednorázové.
Můžete se podívat na následující video o pobídkových platbách učitelům:
Typy motivačních plateb
Finanční pobídky často využívají různé společnosti, což umožňuje efektivně řídit pracovní zdroje ve společnosti. Informace o těchto převodech jsou zapisovány do mzdového fondu měsíčně.
Nejčastěji se takové bonusy udělují za následující události:
- dosažení určité délky služby;
- zaměstnanec vykazuje vysoké výkonnostní výsledky;
- pracovní činnost specialisty je vysoce efektivní;
- Zaměstnanci je poskytována vysoce kvalitní práce.
Mnoho společností přiděluje platby po dosažení určité úrovně. K jeho výpočtu se používají jednoduché kvantitativní ukazatele.
V ostatních případech musíte použít kvalitativní kritéria, takže pro objektivní posouzení je důležité používat jasné parametry. Pro tento účel jsou v účetních postupech obchodních společností stanoveny zvláštní předpisy.
Mnoho organizací používá bodový systém. S jeho pomocí získává každý zaměstnanec určitý počet bodů při dosahování určitých firemních cílů.
Na konci měsíce se vypočítá jejich celkový počet a poté se určí optimální velikost ocenění.
Konečná výsledková listina pro motivační platby. Proč potřebujete výsledkovou listinu?
Tento dokument je nutný k určení toho, kdo ze zaměstnanců společnosti může počítat s obdržením pobídkové platby. Informace zapisují do dokumentu odpovědné osoby s potřebnými pravomocemi na příkaz vedoucího společnosti.
Hlavním účelem této dokumentace je stanovení výše bonusu pro zaměstnance, kteří mohou pracovat v rozpočtové, resp komerční organizace. Společnosti navíc obvykle formulují zvláštní nařízení o přidělování motivačních plateb.
Dozvíte se, co jsou to bonusové ukazatele a jak je v podniku analyzovat.
Pravidla plnění
Hodnotící list vyplňuje jeden odpovědná osoba nebo plnou provizi. Za tímto účelem kvantitativní a kvalitativní kritéria, vlastní konkrétnímu zaměstnanci podniku.
Seznam těchto kritérií je interní regulační dokumenty podniky. Poté jsou tyto faktory zaznamenány do hodnotícího listu určitého najatého specialisty.
Vzorový bodový list pro platby zaměstnanců. Všechny použité indikátory musí být řádně měřeny. Není dovoleno, aby byly nedosažitelné, protože jinak bude mezi zaměstnanci zcela chybět motivace. Nejčastěji je k hodnotícímu listu přiložen harmonogram plnění.
Můžete zjistit, co je to motivační management a jak jej zavést ve firmě.
Tvar listu je určen předpisy každá organizace. Nejčastěji je reprezentován tabulkou s čísly kritérií, jejich popisy a body přiřazenými každému zaměstnanci. Kromě toho je uvedeno maximální skóre, které lze získat pro konkrétní kritérium.
Jak se analyzuje výsledková listina
V procesu analýzy a aplikace tohoto dokumentu se berou v úvahu následující doporučení a pravidla:
- pro každého zaměstnance organizace je vypracován samostatný list;
- podepisuje jej zaměstnanec podniku i ředitel;
- zaměstnanci mohou hodnotit efektivitu své práce jinak než manažer, takže často dochází ke konfliktům ohledně správnosti výpočtu motivačních plateb;
- nejčastěji analýzu listu neprovádí jedna odpovědná osoba, ale plnohodnotná komise, která zaručuje objektivitu přijatých rozhodnutí;
- Často je jedna část listu vyplněna přímým zaměstnancem, což umožňuje získat informace o tom, jak hodnotí výsledky své práce.
Závěr
Na základě analýzy obsahu takového listu jsou zaměstnancům vypláceny motivační platby.
U různých zaměstnanců společnosti se mohou výrazně lišit. Pomocí takového dokumentu je možné odměňovat zaměstnance, kteří se ve společnosti různými způsoby vyznamenali.
Jak promítnout měsíční procentní bonus zaměstnance v 1C - viz zde:
| List hodnocení pracovního výkonu zaměstnance ve zkušební době | |||||||||
| vyplní vedoucí | |||||||||
| Celé jméno nového zaměstnance | |||||||||
| Pozice zaměstnance | |||||||||
| Pododdělení | |||||||||
| Datum zahájení | |||||||||
| Datum ukončení zkušební doby | |||||||||
| 1. Dokončení zadané práce (je dokončena ve stanoveném čase)? | |||||||||
| Práce se věnuje mnohem více času, než je diktováno zkušenostmi nebo plánem | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Práce se věnuje mnohem méně času, než je diktováno zkušenostmi nebo plánem | |
| 2. Kvalita práce (do jaké míry je odvedena pečlivě, přesně, svědomitě, jsou tam nějaké chyby, jsou brány v úvahu pokyny a pohled vedoucího?) | |||||||||
| Dílo je potřeba neustále výrazně přepracovávat | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Pracovní výsledky jsou vždy na vysoké úrovni | |
| 3. Úroveň odborný výcvik(orientuje se zaměstnanec v předmětu své činnosti, má dostatečnou kvalifikaci pro výkon pracovních povinností?) | |||||||||
| Znalost předmětu své činnosti je slabá, odborné dovednosti nejsou dostatečně rozvinuté | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Dobře se orientuje v předmětu své činnosti, má vysoká úroveň rozvoj odborných dovedností | |
| 4. Spolupráce (spolupracuje s kolegy při řešení problémů, je ochota sdílet znalosti a dovednosti, poskytovat podporu, radí se s kolegy při řešení složitých, nestandardních problémů?) | |||||||||
| Nerad a neumí pracovat ve skupině, málokdy přijímá nebo nabízí pomoc | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Projevuje silnou afinitu k práci ve skupině a vždy efektivně spolupracuje s ostatními | |
| 5. Schopnost obchodní komunikace(dokáže jasně vyjádřit své myšlenky, naslouchat a rozumět svému partnerovi?) | |||||||||
| Prohlášení zaměstnanců je obtížné vnímat; neví, jak naslouchat partnerovi, neusiluje o vzájemné porozumění | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Řeč zaměstnance je snadno srozumitelná a přesvědčivá; ví, jak naslouchat partnerovi, snaží se dosáhnout úplného vzájemného porozumění | |
| 6. Schopnost prezentovat informace písemně (umí připravit poznámka, zpráva, obchodní dopis?) | |||||||||
| Texty je třeba neustále revidovat, protože... jsou obtížně srozumitelné, nelogické a nesplňují jazykové normy | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Texty jsou vždy logické, snadno srozumitelné a splňují normy | |
| 7. Nezávislost (může vykonávat přidělenou práci bez cizí pomoci?) | |||||||||
| Neví, co dělat bez cizí pomoci, ztratí se při sebemenších potížích | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | I nestandardní a složité úkoly jsou úspěšně dokončeny bez cizí pomoci | |
| 8. Schopnost dokončit započatou práci (je schopen to udělat bez upomínek a neustálé kontroly ze strany vedení?) | |||||||||
| Vyžaduje neustálé připomínání a přísnou kontrolu pracovního výkonu | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Po obdržení úkolu vždy úkol dokončí bez připomenutí nebo kontroly. | |
| 9. Schopnost učení (jak snadno člověk vnímá a asimiluje nové informace, rychle si osvojí nové dovednosti, aplikuje získané znalosti a dovednosti v praxi?) | |||||||||
| Nové informace jsou obtížně vnímatelné, dovednosti se tvoří pomalu, v praxi se nové znalosti a dovednosti využívají v omezené míře | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Snadno si osvojuje nové znalosti, dovednosti se utvářejí rychle, okamžitě a plně uplatňují v praxi | |
| Průměrné skóre | |||||||||
| Stupnice doporučená pro posouzení potenciálu subjektu | |||||||||
| Průměrné skóre | Zaměstnanecký potenciál | ||||||||
| Do 3 | Nehodí se na pozici | ||||||||
| Od 3 do 4 | Neúplná shoda s prací | ||||||||
| Od 4 do 5 | Celkově vhodné pro danou pozici | ||||||||
| Od 5 do 6 | Na pozici plně vyhovující | ||||||||
| Více než 6 | Zaslouží postup na vyšší pozici | ||||||||
| Zpětná vazba od manažera ve volné formě: | |||||||||
| Řešení: | |||||||||
| (zkušební doba uplynula/zkušební doba neuplynula) | |||||||||
| Důvody pro uznání zaměstnance jako neúspěšného v testu | |||||||||
| Číslo | |||||||||
| Podpis | |||||||||
Certifikační listy se používají, když podnik nebo organizace potřebuje prověřit odbornou kvalifikaci zaměstnanců. vhodnost. Důvodem těchto kontrol mohou být různé okolnosti: odhalená nedbalost při práci, pravidelné poruchy zařízení a strojů, připomínky klientů a zákazníků atd. Je třeba poznamenat, že certifikace mohou být i plánovaného charakteru.
SOUBORY
Proč je nutná certifikace zaměstnanců?
Certifikační postup ve většině případů umožňuje určit úroveň odborné přípravy personálu, zhodnotit teoretické a praktické znalosti zaměstnanců a pochopit jejich jednání v případě složitých a mimořádných situací.
Považuje se za velmi užitečné a umožňuje vedení podniku přijímat včasná opatření k odstranění nedostatků v oblasti školení personálu, posílat zaměstnance do kurzů dalšího vzdělávání nebo, pokud se zjistí, že se pro danou pozici nehodí, jednoho propustit. zaměstnanců.
Ve většině organizací není certifikační postup povinný, ale je čistě dobrovolný. Navíc ve veřejném sektoru (školství a zdravotnictví) a některých specializovaných soukromých firmách je tato forma vyšetření zákonem stanovenou nutností.
Kdo by neměl být certifikován
Jak již bylo uvedeno výše, u některých podniků je certifikace běžným jevem, který pravidelně absolvují všichni specializovaní odborníci bez ohledu na úroveň jejich kvalifikace (certifikaci procházejí mimo jiné zaměstnanci s dlouholetou praxí a vědeckými tituly). Existují však kategorie občanů, kteří jsou legálně chráněny před těmito druhy kontrol. Tyto zahrnují:
- zaměstnanci, kteří ve své specializaci (nebo na této pozici) pracovali méně než rok,
- těhotné pracovnice,
- ženy pečující o děti do tří let,
- studenti denního studia během prvního roku po nástupu do práce,
- osoby na dlouhodobé pracovní neschopnosti.
Postup pro certifikaci
- Před zahájením certifikace zaměstnanců je pro podnik vydán odpovídající příkaz.
- Poté se na jejím základě vytvoří speciální komise, která zahrnuje minimálně tři osoby. Obvykle toto
- vedoucí organizace (nebo osoba oprávněná jednat jeho jménem),
- vedoucí konstrukční jednotky,
- ostatní zaměstnanci podniku, kteří mají dostatečnou úroveň vzdělání a kvalifikace, aby mohli hodnotit ostatní zaměstnance.
- Jakmile je komise jmenována, začíná plnit své povinnosti.
V některých případech může být k účasti v certifikační komisi přizván odborník třetí strany v oboru, ve kterém certifikovaní zaměstnanci pracují.
Certifikační proces trochu připomíná zkoušku: certifikované osobě jsou položeny otázky, na které musí odpovědět. Podle výsledků kontroly vyvozuje komise závěry pro každou konkrétní osobu (certifikaci lze provést jak ve vztahu k jednomu zaměstnanci, tak i ke skupině zaměstnanců najednou).
Je třeba poznamenat, že s certifikací by se mělo zacházet s maximální přísností a pozorností, protože její výsledky mohou sloužit jako důvod jak pro povýšení zaměstnance na jeho pozici, tak pro jeho propuštění.
Pokud jsou během procesu certifikace zjištěna jakákoli porušení, je možný postup opakování. Pokud zaměstnanec s výsledky kontroly nesouhlasí, může se odvolat k soudu.
Pokud zaměstnanec neprošel certifikací
Výsledky certifikace jsou vždy jiné. Zaměstnanci nejčastěji stále odpovídají svým pozicím (je to způsobeno tím, že výběr na volná místa se dnes provádí podle poměrně vysokých kritérií), ale někdy se stále vyskytují případy nekonzistence. V tomto scénáři může zaměstnavatel psaní nabídnout zaměstnanci volné pracovní místo, které mu vyhovuje podle jeho kvalifikační úrovně, a pokud zaměstnanec souhlasí, je převeden na jinou pozici se sestavením vhodného. Pokud v podniku neexistují žádné možnosti pro jinou práci nebo osoba písemně odmítne nabízenou pozici, stane se to.
Pravidla pro vypracování atestačního listu
Certifikační list nemá jednotný povinný vzor, takže jej můžete psát volně. Při jeho navrhování byste však měli dodržovat některá pravidla. Zejména, musí být uvedeno
- datum certifikace,
- údaje o zaměstnanci, který byl předmětem ověřování: jeho příjmení, jméno, příjmení, funkce (musí a jeho funkce, práva a povinnosti - popis práce),
- dále by měly být zaznamenány Kontrolní otázky(musí přímo souviset s praktickou činností zaměstnance),
- odpovědi na ně
- a verdikt komise.
Jsou-li od zkoušejících nutné dodatky a poznámky, musí být rovněž zaznamenány na certifikačním listu.
Pravidla designu
Certifikační list lze vyhotovit v ručně psané i tištěné podobě, a to jak na běžném listu A4, tak dále hlavičkový papír podniky. Musí být ověřeno podpisy všech členů certifikační komise. Kontrolovaný zaměstnanec s ním musí být navíc proti podpisu seznámen. List je sestaven v několika kopiích: jeden je předán do archivu společnosti, zbytek - všem zájemcům.
Vzorový formulář certifikačního listu
Vyplnění údajů o zaměstnanci
Na začátku dokumentu je jeho název napsán uprostřed řádku. Poté vyplňte údaje o zaměstnanci:
- příjmení, jméno, patronymie zaměstnance,
- datum jeho narození,
- informace o vzdělání,
- pozici v době certifikace
- datum, od kterého osoba začala plnit své povinnosti (v souladu s pracovní smlouvou),
- všeobecné zkušenosti, zkušenosti v oboru,
- zkušenost pro poslední místo práce.
Otázky na zaměstnance
Druhá část dokumentu se týká sama sebe obsah certifikace. Zde jsou pečlivě a podrobně zaznamenány všechny otázky, které byly zaměstnanci v jeho odbornosti položeny, i jeho odpovědi na ně. Poté se zapisují vznesené připomínky a návrhy, a to jak od členů certifikační komise, tak od kontrolované osoby.
Rozhodnutí certifikační komise
Závěrečná část postupu spočívá v tom, že členové komise během jednání rozhodnout se, odpovídá to tento specialista pozice držena. Jejich závěr je rovněž obsažen v certifikačním listu. Poté inspektoři dají zaměstnanci doporučení k další práci, načež dokument potvrdí svými podpisy. Poté zaměstnanec dokument také podepíše.
Publikováno dne 31.05.2018
Personální management\Technologie pro vyhledávání, výběr a adaptaci personálu ve firmě
6.1. Příprava na pohovor
Pohovor je nejkritičtější fází výběru personálu, hraje klíčovou roli při konečném rozhodnutí, a to i v případech, kdy se spolu s ním používají i jiné metody hodnocení. Proto je nutná seriózní a důkladná příprava na pohovor.
Tazatel musí jasně rozumět volnému místu, které se bude během rozhovoru probírat: odpovědnosti, úkoly, způsoby a prostředky jejich řešení, náplň práce, odpovědnost, práva, služební vztahy, podmínky a místo výkonu práce.
Specialista, který bude s budoucím zaměstnancem pohovor, musí mít navíc následující informace:
1. Informace o společnosti (název, forma vlastnictví, historie, velikost, profil, produkty a ukazatele jejich objemu, místo na trhu, firemní kultura).
2. Informace o oddělení, do kterého je zaměstnanec vybírán, o jeho vedoucím a skupinových normách chování v týmu.
3. Profesní a osobní požadavky na kandidáty, žádoucí předchozí praxe; informace o práci zaměstnance, který dříve tuto pozici zastával.
4. Kompenzační balíček ( mzda a postup při jeho výpočtu, prémie, pojištění, poskytnutí automobilu, úhrada nákladů za použití osobní dopravy, stravy apod.).
5. Příležitosti pro další vzdělávání, profesní a pracovní růst.
Je nutné si naplánovat čas pohovoru a připravit se vhodné prostory, dotazník, který uchazeč vyplní před konverzací, prostuduje svůj životopis a nastíní klíčové otázky. Tazatel si musí být vědom postupu, postupů a načasování posuzování předložených uchazečů, jakož i osobních charakteristik těch lidí, kteří budou o přijetí rozhodovat.
6.2. Strategie a taktika rozhovoru
Pracovní pohovor je navržen tak, aby řešil následující problémy:
- posouzení schopností kandidáta pro určitý typ činnosti;
- srovnávací analýza způsobilosti uchazečů o pozici;
- poskytnout kandidátovi informace o organizaci s cílem pomoci mu při rozhodování o zaměstnání.
Vzhledem k jedinečnosti pohovoru jako metody hodnocení a výběru kandidátů je nutné dosáhnout jeho maximální efektivity, která závisí na technologii jeho vedení a profesionalitě tazatele.
Strukturování jak procesu rozhodování o náboru, tak metodiky pohovoru vám pomůže vyhnout se možným závažným chybám.
Vnitřní efekty, které znesnadňují vedení rozhovorů
První dojmy. Tazatel si často udělá úsudek o osobnosti kandidáta během několika minut na samém začátku rozhovoru. Zbytek času shromažďují informace na podporu prvního dojmu. To je případ, kdy člověk „slyší jen to, co slyšet chce“ a neinformovaně se rozhodne.
Stereotypy. Někteří tazatelé se domnívají, že určité skupiny lidí mají zvláštní vlastnosti (například muži s vousy jsou nedůvěryhodní a ženy s brýlemi chytré).
Efekt okraje (primacy - aktuálnost). Informacím prezentovaným na začátku rozhovoru je věnována větší pozornost než informacím následujícím. To lze vysvětlit vlastnostmi paměti nebo silou prvního dojmu.
Kontrastní efekt. Názor tazatele na kandidáta závisí na jeho úsudku o předchozích uchazečích. Na jednu stranu to znamená, že bude vybrán ten nejlepší, na druhou stranu se porovnávají, hodnotí ve vztahu k sobě, nikoli k požadavkům práce.
Stejný jako já. Tazatelé jsou příznivější k lidem, kteří jsou jim podobní z hlediska výchovy, vzdělání a pracovních zkušeností. Existují dokonce důkazy, že preferují uchazeče s neverbálním chováním podobným jejich (pohyby očí, držení těla atd.).
Negativní informace. Negativní informace zanechávají na tazatele silnější dojem než pozitivní informace. To je zvláště patrné, pokud se negativní informace objeví na začátku rozhovoru, po kterém automaticky začnou hledat další potvrzení negativního.
Osobní sympatie. Vyšší hodnocení dostávají ti kandidáti, kteří vzbuzují sympatie, bez ohledu na další faktory související s prací. Jedná se o přirozenou lidskou reakci, ale možná nezaručuje výběr toho nejlepšího uchazeče na pozici.
Kopírování. Tazatelé, kteří preferují určitý typ osobnosti, vybírají lidi, kteří se jim shodují, bez ohledu na jejich další vlastnosti. To narušuje konverzaci a může mít za následek, že vybraná osoba nebude pro danou práci vhodná.
Cizí nebo místní přízvuk. Uchazeči s cizím nebo místním přízvukem se často ocitají v méně ziskové podmínky ve srovnání s těmi, kteří nemají rysy výslovnosti. Tento efekt je však méně častý u „nepříliš prestižních“ pozic a pro práci s klienty jsou dokonce preferováni lidé s nějakým lokálním akcentem.
Efekt v reálném čase. Tazatelé se domnívají, že kandidát se na jednání chová stejně jako v životě. To je vážná chyba, protože lidé mají tendenci být během pohovoru nervózní. A naopak: někteří uchazeči se umí „předvést“ a v průběhu rozhovoru prokazují vlastnosti, které ve skutečnosti nemají.
Genderové preference. Kandidátky jsou často posuzovány mnohem přísněji než muži, zvláště pokud jsou na dané pozici preferováni muži. I když existují důkazy, že tato tendence je charakteristická spíše pro tazatelky, které za kompetentnější považují představitelky silnější poloviny lidstva, zatímco u druhé zdá se, že na pohlaví nezáleží.
6.3. Technika rozhovoru
Komunikaci s kandidátem postavte tak, aby s vámi mohl otevřeně mluvit a vy jste získali potřebné informace. K tomu povzbuzujte, podporujte, převezměte iniciativu a zároveň buďte přísní, kde je to nutné.
Pamatujte, že uchazeč by měl během první fáze pohovoru mluvit 80–90 % času.
Aby bylo možné správně použít výsledky konverzace, musíte zaznamenat přijatá data. Zapsat Klíčové body a fráze, stejně jako vaše komentáře o vlastnostech lidského chování.
Pro každou kompetenci je nutné shromáždit alespoň 2-3 fakta ze zkušeností kandidáta. Je žádoucí, aby tyto informace byly pozitivní i negativní.
Hodnotit uchazeče až po ukončení pohovoru.
Nedávejte odpovědi. Váš partner by neměl mít dojem, že existují správné a špatné odpovědi.
Schéma struktury rozhovoru
Fáze 1. Úvod, navázání kontaktu
1. Představte se.
2. Nastiňte účel a postup rozhovoru.
3. Upozorněte kandidáta, že si budete dělat poznámky.
4. Položte obecnou úvodní otázku (například „Kde jste dříve pracovali?“).
Fáze 2. Hlavní část rozhovoru
1. Prozkoumejte hodnocené kompetence.
2. Vyzvěte kandidáta, aby doplnil informace o sobě podle svého uvážení.
3. Poskytněte lidem příležitost klást vám otázky.
Čím více se o uchazeči dozvíte před pohovorem, tím méně času budete muset věnovat objasňování těchto informací během pohovoru. Příprava zahrnuje:
Revize dokumentů. Shromážděte všechny dostupné dokumenty kandidáta - životopis, dotazníky, zaznamenané výsledky telefonické rozhovory- a vybrat z jejich obsahu informace o pracovních zkušenostech, které jsou pro tuto pozici nejdůležitější.
Zkušenosti. Podívejte se na informace, které odpovídají tomu, co vás zajímá pracovní zkušenostžadatel. Označte si sami, co se vám zdá nejasné, co byste rádi dostali dodatečné informace.
Mezery v pracovní činnost. Vyznačte si pro sebe mezery ve své práci popř vzdělávací aktivity kandidát. Během pohovoru o nich budete moci diskutovat, abyste zjistili jejich důvod a vyvodili závěry o výsledcích kandidáta.
Hlavním účelem přezkoumání zkušeností je pouze získat obecná informace, strávit ne více než 5-8 minut. Pokud partner začne zacházet do podrobností, zdvořile mu připomeňte, že v této fázi pro vás tato informace ještě není důležitá.
Po dokončení kontrolní části přejděte k připraveným behaviorálním otázkám. Řekněte uchazeči, že další konverzace bude dynamičtější, a je vhodné, aby odpověděl co nejpodrobněji.
Důležité
Nesnažte se v této fázi vytvořit o žadateli konečný dojem. Zapište si svá hlavní zjištění, abyste se k nim mohli později vrátit.
Zaměřte se více na nedávné školní a pracovní zkušenosti, které jsou pro zvažovanou pozici nejrelevantnější a nejrelevantnější. Neptejte se příliš mnoho na minulé události.
Pokud kandidát mluví o tom, co se mu líbilo nebo nelíbilo předchozí práce, pomůže vám to posoudit jeho motivaci.
Nepřesvědčujte se, že mezery ve vašem pracovním životě jsou špatným znamením. Je nutné zjistit jejich důvody.
Fáze 3. Dokončení pohovoru
1. Poskytněte uchazeči informace o volném místě.
2. Řekněte nám o dalších krocích a výběrových řízeních. K dokončení pohovoru musíte:
- zkontrolujte své záznamy, abyste zjistili, zda je potřebujete dodatečné informace nebo jakékoli upřesnění (v případě potřeby se okamžitě zeptejte);
- provést testování (je-li požadováno);
- říct o pozici a společnosti, odpovědět na otázky kandidáta;
- ukončete rozhovor: vysvětlete další postup a poděkujte účastníkovi rozhovoru.
6.4. Vytvoření struktury pohovoru v souladu se specifiky volného pracovního místa
Jedním z hlavních faktorů úspěchu pohovoru je jeho promyšlená struktura. Pro vytvoření seznamu otázek k identifikaci požadovaných kompetencí kandidáta se navrhuje použít následující tabulku.
Otázky sestavujte na základě posouzení úkolů odpovídajících pozici, způsobu jejich řešení a požadovaných kompetencí.
Deset nejlepší otázky na rozhovor
1. Řekněte nám o sobě pouze pomocí přídavných jmen.
2. Jmenuj největší úspěch a největší chybu ve své kariéře.
3. Jaká je nejtvrdší kritika, kterou jste kdy dostali?
4. Popište prosím nejlepšího manažera nebo podřízeného, se kterým jste kdy pracovali.
5. Co by se na vás pokusil váš poslední šéf zlepšit?
6. Pokud by se mělo opakovat posledních deset let vaší kariéry, co byste udělal jinak?
7. Popište nejtěžší rozhodnutí, které jste kdy udělali. Když se ohlédnete zpět, bylo vaše rozhodnutí nejlepší možné? Proč ano nebo proč ne?
8. Pokud bych měl mluvit s vaším manažerem (současným nebo bývalým), jaké jsou vaše silné stránky a slabé stránky poznamenal by?
9. Předpokládejme, že v naší společnosti pracujete tři až šest měsíců, ale věci se nedaří. Co si myslíte, že nemusí vyjít a z jakých důvodů?
10. Co může udělat váš pracovní den opravdu dobrým? Pokud jste večer naštvaní, co by vás do takového stavu mohlo přivést?
Deset nejnepříjemnějších otázek na pohovoru
1. Jaká přesvědčení vedení jste si vytvořili?
2. Co je pro vás důležitější – pravda nebo pohodlí?
3. Z čeho jste se naučili více: ze svých úspěchů nebo z chyb?
5. Jak shovívavý byl váš postoj k chybám vašich podřízených zjištěných v průběhu roku?
6. Co je podle vás hlavní předností vaší organizace? Proč?
7. Za jakých okolností byste podváděli?
8. Má klient vždy pravdu?
9. Kdybyste mohli uspořádat svět podle jednoho ze tří principů – žádné nedostatky a nedostatky, žádné problémy, žádná pravidla – jak byste to zařídili?
10. Myslíte si, že každý může obchodní vztah mít naprosto jasno, zejména pokud jde o lhůty pro splnění povinností?
6.5. Technika hodnocení informací během rozhovoru
Chcete-li správně vyhodnotit příchozí informace, použijte co nejvíce technik dotazování.
1. Otázky pro kandidáta (otevřené, uzavřené, alternativní, opakované, objasňující, postupně objasňující - řetězce, ve kterých každá nová otázka vyplývá z odpovědi na předchozí).
2. Žádosti o příklady od osobní zkušenost.
3. Konkrétní situace pro analýzu.
4. Hry na hrdiny.
5. Testy a úkoly zabudované do rozhovoru.
6. Písemné úkoly.
7. Provokace.
8. Vyzvání kandidáta k pokládání otázek.
6.6. Analýza efektivity rozhovoru
Účinnost rozhovoru přímo závisí na jeho výsledcích, to znamená na množství přijatých informací a času stráveném na něm. Možné výsledky pohovoru:
1. Závěr o kandidátovi, který má být předložen na danou pozici.
2. Zaznamenané závěry o uchazeči o pozvání na možné pozice v budoucnu.
3. Stát se užitečným obchodní informace od kandidáta.
4. Navázání kontaktu s žadatelem jako potenciálním partnerem.
5. Spojte se přes něj s novými zajímavými kontakty.
6. Závěr o zásadní neúčelnosti další práce s
touto osobou. Závěry:
1. Rozhovor není zbytečný, pokud je získán alespoň jeden z možných výsledků.
2. Množství a kvalita výsledků konverzace jsou určeny:
- dovednost tazatele;
- trvání rozhovoru;
- hodnotu kandidáta.
3. V ideálním případě by struktura rozhovoru měla obsahovat konkrétní otázky, aby se získala všechna možná data.
4. Omezený čas rozhovoru by měl být využit především k dosažení výsledku, který je jeho hlavní cíl.
Hlavní výsledky rozhovoru by měly být zaznamenány písemně a uloženy pro další práci. Pokud se tak nestane, dojde ke ztrátě dat a snížení efektivity takových činností.
6.7. Techniky psaní zpráv z rozhovorů
Příprava materiálů k pohovoru vám zabere nějaký čas.
1. Abyste nezmeškali detaily, měli byste si během pohovoru dělat poznámky na listy pohovoru. Pokud se rozhovoru účastní další osoby (přímý manažer, mentor), zaznamenejte jejich otázky a odpovědi na ně. Vedením zápisu z pohovoru můžete pověřit sekretářku nebo kolegu.
2. Analyzujte obdržené informace.
3. Bezprostředně po rozhovoru prodiskutujte výsledky se všemi účastníky rozhovoru.
4. Vyhodnoťte informace.
5. Shrňte výsledky a zapište je do protokolu.
6. Pokuste se naplánovat rozhovory na první polovinu dne tak, abyste ve druhé polovině mohli sepsat protokol o rozhovoru a domluvit se na něm se všemi účastníky rozhovoru.
7. Po odsouhlasení zprávy s účastníky pohovoru založte všechny materiály shromážděné o kandidátovi do složky. Aby mohl manažer učinit konečné rozhodnutí o kandidátovi, bude muset analyzovat všechna shromážděná data.
VZORKY DOKLADŮ
REPORTÁŽ o rozhovoru
"___"___________200 g.
Rozhovor s kandidátem Ivanovem I.I.
na volná pozice Manažer prodeje
Odborná praxe je rozsáhlá a plně odpovídá navrhované pozici (sedm let práce v prodeji, z toho pět let na manažerských pozicích).
Kandidát aktivně využíval své možnosti povýšení. Vyjádřená potřeba kariérního růstu a úspěchu. Ambiciózní. Schopný přijmout oprávněná rizika.
Inteligence je vysoká a odpovídá vzdělání. Kreativní myšlení, schopné nestandardního přístupu k řešení problémů. Ústní i písemný projev je velmi rozvinutý. Slovní zásoba je rozsáhlá. Kritické pro informace. Přiměřeně posuzuje své intelektuální schopnosti a snaží se je využít v akci.
Nálada je vyrovnaná, úroveň sebekontroly je vysoká. Umírněný. Úzkost je nízká. Někdy je temperamentní, ale pohodový. Působí dojmem emocionálně zralého člověka.
Společenský, schopný navazovat a udržovat mezilidské kontakty. Preferuje skupinové aktivity. Aktivní v komunikaci. Rychle se přizpůsobuje týmu a snaží se převzít roli vůdce. Dokáže být neovladatelný, nepodléhá skupinovému nátlaku, ale je celkem tolerantní k názorům a nedostatkům jiných lidí. Ochotně přijímá zodpovědnost za spolupráce.
Sebevědomí je přiměřené. Úroveň aspirace je vysoká. Chápe skryté motivy druhých. Projevuje aktivní zájem o lidi.
Jeho současné působiště nesplňuje jeho ambiciózní plány, ale o vedení mluví s úctou. Cílevědomý, vytrvalý, proaktivní. Schopný čistit strategické plánování. Rychle pochopí podstatu věci, trénujeme. Rozumí a umí uvést do praxe mechanismy svého podnikání. Nese plnou odpovědnost za své činy. Umět pracovat v týmu. Jako vedoucí je stejně zaměřen na personál a úkol. Ve vypjatých podmínkách se drží autoritářského stylu vedení, v klidnějších podmínkách demokratického. Dokáže delegovat pravomoci a rozdělovat odpovědnost mezi podřízené.
Vzhled je čistý. Styl oblečení odpovídá situaci. Způsob je otevřený a rovný. Póza je převážně otevřená. Odpovědi podrobně. Má reprezentativní vzhled.
Rozhovor vedl HR manažer __________________
Chodil(a) do __________________________________________________
Vedoucí oddělení nákupu_________________
Ředitel marketingu________________
MOŽNÉ CHYBY
Typické chyby, kterých se specialisté dopouštějí při vedení nestrukturovaného rozhovoru:
- nejednoznačnost a heterogenita důvodů při rozhodování o přijetí do zaměstnání;
- intuitivnost výběru;
- přeceňování důležitosti některých faktorů na úkor jiných;
- upřednostňování kandidátů, kteří jsou sobě podobní, a odmítání jiných;
- „navěsit“ na žadatele určité vlastnosti, které jsou považovány za typické v souvislosti s jeho věkem, sociálním zázemím nebo pohlavím, jakož i na základě subjektivního názoru tazatele, vycházejícího z různých psychologických pozic;
- přisuzovat uchazeči dovednosti, které jsou považovány za typické pro lidi s podobnými pracovními zkušenostmi;
- srovnání kandidátů mezi sebou, a nikoli s ohledem na kritéria úspěchu v dané práci.
TESTOVACÍ OTÁZKY A ÚKOLY
Test № 1
Vyberte pět otázek z poskytnutého seznamu, které pomohou posoudit schopnost kandidáta efektivně vykonávat požadovanou práci.
1. V čem jste obzvlášť dobrý? Proč si to myslíš?
2. Popište prosím nejlepšího manažera nebo podřízeného, se kterým jste kdy pracovali.
3. Vyjmenujte prosím své tři hlavní funkce nebo povinnosti na posledním působišti, jejichž plnění sloužilo k hodnocení úspěšnosti vašich činností.
4. Je poctivost vždy nejlepší politikou?
5. Jaké znalosti Vám chybí nebo Vám chyběly v předchozím zaměstnání?
6. Uveďte prosím příklad dokumentu, který jste dobře připravili.
7. Kolikrát denně venčíte psa?
8. Jak ses potom cítil? poslední výpověď?
9. Popište prosím svůj pracovní den. Například včera.
10. Co vám vaši bývalí kolegové záviděli?
Testovací úkol č. 2
Vyberte pět otázek z poskytnutého seznamu, které vám pomohou posoudit skutečný zájem kandidáta o danou práci.
1. Proč vždy pracujete se šéfkami?
2. Jaká práce by Vám nejvíce vyhovovala?
3. Jaké školení hodláte v nejbližší době absolvovat?
4. Kde se vidíš za pět let?
5. Jak a podle jakých kritérií se budete rozhodovat o zaměstnání na novém místě?
6. Popište situaci, kdy jste se rozhodli špatně.
7. Co by vám mohlo bránit ve změně zaměstnání?
8. Jaké výhody mohou zaměstnanci získat přidělením dodatečné pravomoci?
9. Jak jste zjistili příčiny? špatná práce podřízený?
10. V jakém případě naši nabídku odmítnete?
Testovací úkol č. 3
Vyberte z poskytnutého seznamu pět výrazů souvisejících s ovladatelností a kompatibilitou, jejichž míru projevu u kandidáta lze posoudit.
1. Faktory, které člověka spojují s firmou.
2. Postoj k negativním výrokům adresovaným vám.
3. Sebekritika člověka a přiměřenost v názoru na sebe sama.
4. Způsob rozhodování o výběru nová práce.
5. Zdraví žadatele.
6. Návyky a očekávání chování ve skupině.
7. Osobní okolnosti a faktory (rodinný stav, místo bydliště atd.) ovlivňující schopnost vykonávat požadované povinnosti.
8. Vzdělání a úroveň teoretické připravenosti.
9. Zkušenosti s vytvářením vztahů s ostatními.
10. Motivy k přechodu na jinou práci.
11. Upovídanost žadatele.
12. Vytvoření obecného posouzení ovladatelnosti a kompatibility žadatele.
ODPOVĚDI NA TESTOVACÍ ÚLOHY
Testovací úkol č.1
Odpovědi: 1, 3, 5, 6, 9
Testovací úkol č. 2
Odpovědi: 2, 4, 5, 7, 10
Testovací úkol č. 3
Odpovědi: 2, 3, 6, 9, 12
Použité technologie uCoz
výběr personálu a výběrový pohovor
personální výběr a výběrový pohovor 2.2 posouzení kandidáta po pohovoru, tato forma hodnocení kandidáta bude vhodná, pokud dodržíte doporučené schéma pohovoru.
Protokol o pracovním pohovoru
umožní porovnat vlastnosti, dovednosti a schopnosti uchazeče požadované volným místem s jeho objektivními vlastnostmi, dovednostmi a schopnostmi, tedy porovnat požadované a skutečné.
4 hlavní kritéria, podle kterých hodnotit osobu během pohovoru
4 hlavní kritéria, podle kterých hodnotit osobu během pohovoru
- jak nepropadnout kouzlu krásných dívek, které přišly na pohovor
- proč se ptát člověka na totéž několikrát?
- čtyři správná kritéria pro posuzování žadatelů
Ředitelé a HR manažeři při posuzování uchazečů zpravidla kladou na první místo osobní kvality uchazeče, rozsah jeho znalostí a dovedností.
jak posoudit a otestovat morální hodnoty nebo odhodlání zaměstnance během pohovoru: jak pomáhá vzorový protokol?
jak posoudit a otestovat morální hodnoty nebo odhodlání zaměstnance během pohovoru: jak pomáhá vzorový protokol? identifikace osobních charakteristik kandidáta na volné místo je jedním z nejdůležitějších cílů recruitera. Neměli bychom zapomínat na složitost tohoto úkolu, protože většina žadatelů skrývá své nedostatky a zdobí své výhody.
Rozhodnout se o výběru kandidáta a provést řádný rozbor je někdy složité, proto existují metody, jak kandidáta při pohovoru posoudit, které žadatele přivedou k čisté vodě.
formulář hodnocení zaměstnanců
formulář hodnocení zaměstnanců list vedoucí (jméno, funkce) pracovní povinnosti za uplynulé období dohoda s výčtem povinností činnosti za doba ohlášení: úspěchy (poměr odpovědností a dosažených výsledků); hodnocené kvality (3033); oblasti možného zlepšení; potřeba speciálního školení; potřeba mentoringu; závěrečné hodnocení na 5bodové škále připomínky personalisty hodnocení lze formulovat následovně: nemá potřebné odborné znalosti a neusiluje o to nemá dostatečné odborné znalosti má minimální odborné znalosti má dostatečné odborné znalosti má dobré odborné znalosti má velké odborné znalosti a dokáže poradit v řadě problémů
src=” “=”” alt=”Výsledková karta uchazečů o zaměstnání”>
Hodnotící list pro pohovor uchazeče o pozici
Hodnotící list pro pohovor s kandidátem na pozici Hodnocení shody se uvádí na 5bodové škále pro každý parametr: X* (aritmetický průměr) se zjistí pomocí vzorce: X*= (hodnocení shody / na počet parametrů).
Uchazeč má zajištěný osobní pohovor se zaměstnavatelem. Doporučení: nabízíme přibližný seznam otázek, které mohou být při pohovoru nejčastěji kladeny (na otázky musíte odpovídat stručně, snadno a přirozeně).
Nácvik vedení hodnotících pohovorů
Praxe vedení hodnotících pohovorů Vedení hodnotících pohovorů (rozhovorů) s pracujícími zaměstnanci v současné době teprve začíná vstupovat do HR – života mnoha našich domácí podniky. V tomto ohledu se každá společnost pokusem a omylem snaží vyvinout svůj vlastní jedinečný přístup k této oblasti personálního hodnocení.
A všechno se zdá být v pořádku, nebýt jednoho „ale“.
Konečná výsledková listina pro pohovor
Konečná výsledková listina pro pohovor kandidáta, který prošel (název pozice, oddělení) Úroveň profesionální dokonalost 1 - nepřítomnost prof. dovednost; 3 - dobré znalosti a dovednosti; 4 - vysoce odborné znalosti; Schopnost samostatně myslet a řešit složité problémy 2 - neustále je vyžadován konzultant;
Celoroční práce - Systém lidských zdrojů
seminární práce Systém práce s personálem Základ koncepce personálního řízení organizace.
Proces výběru personálu na volnou pozici.
Pravidla pro sestavení výsledkové listiny kandidáta a popisu práce. Stanovení počtu hlavních pracovníků a ročních průměrných mezd.
Kliknutím na tlačítko „Stáhnout archiv“ stáhnete potřebný soubor zcela zdarma.
Jak správně vést pohovor s uchazečem o zaměstnání
Jak správně vést pohovor s kandidátem při ucházení se o práci Často v velké společnosti K vyhledávání uchazečů a výběru personálu si najímají určité lidi - specializované náboráře, kteří všechny takové akce provádějí.
Nábor
Formulář hodnocení kandidátů po pohovoru
Jakmile za kandidátem zabouchnou dveře, aniž byste je odsunuli na druhou kolej, dokud se nevypaří čerstvé dojmy, ohodnoťte ho. Po vyplnění (a předtištění podle vzoru) níže uvedeného formuláře jej založte do osobní složky uchazeče.
Tento formulář pro hodnocení kandidátů bude užitečný, pokud jste dodrželi doporučený vzor pohovoru. Umožní porovnat kvality, dovednosti a schopnosti uchazeče požadované volným místem s jeho objektivními vlastnostmi, dovednostmi a schopnostmi, tedy porovnat požadované a skutečné.
Formulář pro hodnocení kandidátů
CELÉ JMÉNO. kandidát: _________________________________________________ _________________
Pracovní pozice: _____________________________________________________ ________________
Datum pohovoru: „_________“_____________200__
Nastavit čas začátku pohovoru ____________________________________ _________________
Skutečný čas příjezdu kandidáta (pokud je pozdě, uveďte důvod zpoždění)__________________________________________________________________
№ _____________________________________________________________ _________
Charakteristika „Ideálního“ kandidáta (požadované vlastnosti jsou do tohoto sloupce zapsány předem po prozkoumání volného místa) ____________________________________________________________
Relevantní údaje kandidáta (v tomto sloupci jsou uvedeny skutečné kvality kandidáta) __ _________________________________________________________________________________
Školní známka
- Podlaha _____________________________________________________________ ________________
- Věk __________________________________________ _______________ ______________
- Rodinný stav ______________________________________________ _____________
- Tituly vzdělávací instituce, kde by uchazeč mohl získat to, co potřebuje k úspěšnému dokončení svého funkční odpovědnosti znalost. Jeho přání
specializační a doplňkové vzdělávání __________________________________ _________________________________________________________ - Názvy možných pozic, které kandidát zastává._______
- Profil a názvy společností, kde by uchazeč mohl získat a osvojit si dovednosti potřebné pro danou pozici.
- Minimální pracovní zkušenosti.
- Seznam pracovních povinností, které měl uchazeč vykonávat.
- Znalost kancelářské techniky (PC, kopírka, fax atd.), znalost softwarových produktů.
10. Stupeň odbornosti cizí jazyk _______________
11. Odborné znalosti a dovednosti požadované kandidátem.
- Dostupnost vozu, řidičský průkaz s uvedením kategorie, řidičské zkušenosti.
- Dostupnost bydlení, žádané místo k bydlení.
- Psychologické vlastnosti, které vám pomohou úspěšně se vyrovnat pracovní povinnosti a naučit se nové dovednosti.
- Psychické vlastnosti neslučitelné s prací na této pozici
- Psychologické vlastnosti, které umožňují dosáhnout kompatibility se zaměstnanci přímo souvisejícími s budoucím zaměstnancem a odpovídající firemní kultura organizací.
- Psychické vlastnosti neslučitelné s prací v této společnosti
- Další požadavky.
Stručné informace a názor oficiální kdo vedl vstupní pohovor (tj.
Vzorový protokol rozhovoru
vaše neformální hodnocení kandidáta) je také velmi důležité. Níže je formulář, na kterém můžete uchazeče ohodnotit. Pro vyplnění tohoto formuláře zakroužkujte na každém řádku příslušné číslo (svůj, pokud možno objektivní názor na kandidáta). Vypočítejte celkové skóre, maximální skóre je 60, minimum je 12. Optimální skóre získá, pokud kandidát získá nejvýše tři C, za předpokladu, že zbývající známky jsou 4 a 5.
Při posuzování se nenechte zmást vzhled s cenou oblečení a osobním vkusem kandidáta, v kolonce vzhled máme na mysli upravené vlasy, adekvátní make-up a manikúru (pokud je osoba před vámi žena), čisté, upravené oblečení vhodné pro danou příležitost, nenápadné doplňky . Kromě zabarvení hlasu je třeba věnovat pozornost tempu řeči, možným vadám zvukové výslovnosti, slovní zásobě a používání slangových slov.
V kolonce fyzická kondice věnujte zvláštní pozornost ženám a starším lidem. Je také nutné rozlišovat mezi vlastnostmi požadovanými při vstupu do zaměstnání a těmi, které lze rychle získat během procesu adaptace na pracoviště (kritičnost podmínek).
VZHLED
- Neuklizený
- Neopatrnost v oblečení
- Elegantní
- Dává Speciální pozornost tvůj vzhled
- Drsné, otravné
- Nesrozumitelný
- Pěkný
- Jasné, srozumitelné
- Výrazný, energický
FYZICKÝ STAV
- Nepříjemný, nezdravý vzhled
- Málo energie, apatický
- dobrý fyzická forma, příjemný vzhled
- Veselý, energický
- Velmi energický, ve skvělé formě
CHOVÁNÍ
- Nervový
- Plachý
- Vychovaný
- Čas
- V rozpacích
- Uklidnit
- Adekvátní
- Mimořádně kořeněné
DŮVĚRA
- Plachý
- Arogantní
- Konzistentní, založené na důkazech
- Docela sebevědomý
- Přímočaré
- Ukazuje sebevědomí
- Nezvykle sebevědomá
ZPŮSOB MYŠLENÍ
- Nelogický
- Nejistý
- Nejasný
- Rozházené po maličkostech
- Vyjadřuje jasně, slova jsou adekvátní svému významu
- Přesvědčivý
- Logický
- Mimořádná schopnost v logice myšlení
FLEXIBILITA
- pomalu myslící, pomalu myslící
- To, co se říká, přijímá lhostejně
- Pozorný a jasně vyjadřuje své myšlenky
- Chytrý, klade relevantní otázky
- Neobvyklá duševní bystrost, vnímá složité myšlenky
MOTIVACE A AMBICE
- Letargický, neambiciózní
- Nezájem o seberozvoj
- Projevuje touhu po seberozvoji
- Určuje budoucí cíle, chce uspět
- Vysoké ambice, seberozvoj
PRACOVNÍ ZKUŠENOSTI, VZDĚLÁNÍ
- Nevhodné pro danou pozici
- Není relevantní, ale užitečné
- V souladu
- Vyšší, než je požadováno
- Zvláště vhodné
- Pokračuje v učení a zvyšování úrovně
OSOBNOST KANDIDÁTA
- Nezralý, impulzivní
- Tvrdohlavý
- Rozumné, zralé
- Družstevní
- Odpovědný
- Zralý, soběstačný
POSTOJ K PŘEDCHOZÍM PRACOVIŠŤŮM
- Živě negativní
- Ukazuje nespokojenost
- Vyhýbá se přímým otázkám
- Vyjadřuje pozitivní postoj
- Prokazuje pozitivitu, objektivně hodnotí „+“ a „-“
CHOVÁNÍ ZA MIMOŘÁDNÝCH OKOLNOSTÍ
- Vyjadřuje extrémní rozpaky nebo agresi
- Viditelně nervózní
- Nevyjadřuje nepohodlí, nesnaží se pokračovat v rozhovoru
- Projevuje klidné chování a pokračuje v dialogu
- Reaguje adekvátně, hledá způsoby, jak v rozhovoru pokračovat
Rozhodnutí: „Přijmout“ (), „Odmítnout“ ()
Za úspěch strategický cíl podniky - růst výroby díky zvýšeným objemům, optimalizace výrobní procesy a zvýšením provozní efektivity jsme převedli zaměstnance z mzdového mzdového systému na mzdový systém podle času. Aby byl tento přechod úspěšný, nejprve jsme zvýšili motivaci zaměstnanců; za druhé je informovali o nových požadavcích a za třetí poskytovali kvalitní zpětnou vazbu mezi zaměstnancem a jeho přímým nadřízeným. Účinným nástrojem při řešení zadaných úkolů je personální hodnocení. Pomohla nám také provést „inventarizaci lidských zdrojů“.
Projekt Personální hodnocení se začal realizovat v roce 2002 ve výrobních odděleních (2,5 tis. osob), a to z iniciativy vedoucích těchto oddělení. Byly stanoveny následující cíle:
Upozornit zaměstnance na informace o cílech podniku, divize a požadovaných výkonnostních kritériích.
Informujte zaměstnance o požadavcích na ně kladených.
Poskytněte zaměstnancům příležitost provádět sebehodnocení a přijímat hodnocení výkonu ( hodnocení výkonu) od manažera.
Identifikujte silné a slabé stránky každého zaměstnance a určete další kroky ke zlepšení úrovně výkonu.
Získejte zpětnou vazbu od zaměstnanců ohledně problémů s výkonem.
Zvyšte výkon a míru, do jaké zaměstnanci realizují svůj potenciál.
Od samého počátku projektu bylo rozhodnuto, že personální hodnocení by se mělo týkat všech kategorií pracovníků – od vedoucích oddělení až po nekvalifikované pracovníky. Jeho implementace byla postupná: pokud v roce 2002 probíhalo hodnocení personálu ve dvou výrobních provozech, dnes projekt funguje ve všech 17 výrobních divizích společnosti Zaporozhtransformator OJSC.
Ve fázi vývoje a přípravy projektu jsme studovali zkušenosti zahraničních firem. Volba metody hodnocení byla dána přijatou strategií rozvoje podniku: mělo dojít k růstu objemů výroby a optimalizaci výrobních procesů, a to i prostřednictvím realizace potenciálu lidí, hodnocení proto nebylo ospravedlněním pro přijímání personálních rozhodnutí ( například snížení, stanovení platů atd.) a způsob vzniku rozvojová ideologie. Hlavní důraz jsme kladli na konstruktivní rozhovor mezi manažerem a zaměstnancem o tom, co potřebuje rozvíjet ve svých výkonnostních dovednostech.
Při výběru metody hodnocení jsme zvažovali body a behaviorální škály. TYČE při provádění personálního hodnocení pomocí těchto metod je však obtížné poskytnout účinnou zpětnou vazbu. Jinými slovy, kvantitativní ukazatele (součet získaných bodů) neposkytují představu o tom, co musí zaměstnanec zlepšit ve výkonu, aby zvýšil efektivitu práce. Ve výsledku jsme zvolili kombinaci dvou metod: hodnocení personálu na základě charakteristik chování, které byly následně seskupeny do kompetencí, a řízení podle cílů ( Řízení podle cílů, MBO). Vedení hodnotícího rozhovoru na základě kompetencí a cílů umožňuje získat od zaměstnance efektivní zpětnou vazbu a pomáhá mu řešit jeho úkoly.
Stvoření kompetenční modely probíhala v několika etapách. Produkční služba navrhla svá vlastní kritéria pro hodnocení, jako je „iniciativa“ a „výkonnost“, a personální služba je doplnila charakteristikami chování, aby byla kritéria přesněji popsána a pochopila. Na základě získaných seznamů kritérií a charakteristik chování byl vytvořen kompetenční model.
Následně jsme pro upřesnění a vylepšení kompetenčního modelu zorganizovali „workshop“ ( dílna, Setkání pracovní skupina). Na jeho práci se podíleli výrobní ředitel, HR ředitel, vedoucí oddělení a HR specialista odpovědný za projekt. Vedoucí oddělení sami určovali, které kompetence jsou klíčové jednotlivé kategorie pracovníků. Výsledkem diskusí byly soubory kompetencí pro:
liniových manažerů(mistři, směnoví dozorci, vedoucí úseků, stanic, laboratoří, kanceláří atd.);
specialisté(včetně předních specialistů a vedoucích skupin);
pracovníků.
Během diskuse byly dokončeny a vylepšeny následující. standardy provádění postupu posuzování a výsledkové listiny (Příloha 1). Hodnotící list vyplňuje sám zaměstnanec a jeho přímý nadřízený.
|
Příloha 1 HODNOTÍCÍ PAPÍR Zaměstnanec: _____________________________ Profese, dílna: ______________________
Obecné hodnocení manažera: _____________________________________________ Zaměstnanec: Souhlasím/nesouhlasím s hodnocením manažera ______________________ NOVÉ POŽADAVKY NA ZAMĚSTNANECKÉ AKCE Za období od: ________________ do: _________________ Cíle zaměstnanců pro další období: ___________________________________ Do hodnotícího listu jsme zařadili blok „Rozvojové cíle“ („Nové požadavky na jednání zaměstnanců“), který obsahuje cíle zaměstnance na další období a také nové kompetence, které budou prioritou tohoto zaměstnance v dalším období a aktivity k rozvoji těchto kompetencí. Manažer vybírá nové kompetence ze seznamu kompetencí uvedeného v Předpisech o personálním hodnocení. Pro hodnocení vedoucích oddělení byly vyvinuty další formuláře - „Hodnocení výkonu a kariérní růst“ a „Nastavení cílů“, které zahrnují seznamy manažerských kompetencí. Po ukončení fáze hodnotícího rozhovoru jsou vyplněné hodnotící archy a dotazníky předány personálnímu oddělení k analýze. Pro efektivní implementaci metodiky hodnocení personálu bylo nutné proškolit liniové manažery v procesu hodnocení výrobní jednotky, na kterou jsme najali externího poradce. Nejprve se uskutečnil dvoudenní seminář k problematice motivace pro vedoucí výrobních oddělení a jedenapůldenní seminář pro vedoucí sekcí, vedoucí kanceláří a mistry (celkem 150 osob). Za účelem seznámení liniových manažerů útvarů se systémem motivace zaměstnanců, systémem hodnocení zaměstnanců a jeho nástroji uspořádal personální ředitel na útvarech prezentace projektu „Personální hodnocení“. Následně bylo provedeno personální hodnocení každého oddělení podle následujícího schématu: První etapa: Vedení seminářů s liniovými manažery výrobních oddělení a specialisty oddělení personálního hodnocení. Druhá fáze: Vedení hodnotících pohovorů na odděleních. Třetí fáze: průzkum mezi zaměstnanci po pohovoru ( dodatek 2).
Čtvrtá etapa:„workshop“ s vedoucími oddělení na základě výsledků personálního hodnocení. Cíle: upevnit dovednosti při vedení hodnotících pohovorů a získat efektivní zpětná vazba podle výsledků. Po provedení hodnocení v každém oddělení vyvodil externí konzultant závěry a vydal doporučení, která byla použita v dalších fázích. Po analýze nashromážděných zkušeností jsme vyvinuli standardy pro postup hodnocení: Četnost personálního hodnocení- dvakrát ročně: hlavní - v červenci až srpnu, střední - v lednu až únoru. (Vedoucí oddělení na tom trvali, protože hodnocení v šestiměsíčních intervalech se jim zdá efektivnější.) Dodržování pořadí personálního hodnocení: Nejprve musí procedurou projít vedoucí a zástupci vedoucích oddělení a poté jejich podřízení - vedoucí úseků, mistři, pracovníci v určeném pořadí. Vícestupňové. Personální hodnocení probíhá v několika fázích: sebehodnocení zaměstnance, dále hodnocení jeho přímým nadřízeným a povinné je potvrzení o hodnocení nadřízeným vedoucím. Jednota použité technologie(vyplnění hodnotících archů, pohovory, stanovení oblastí rozvoje) pro všechny zaměstnance. Ke sledování procesu hodnocení využíváme nástroje, jako je „Dotazník pro zaměstnance, který prošel hodnotícím pohovorem“ vyvinutý personální službou a dále pomoc externího konzultanta liniovým manažerům při interpretaci výsledků hodnotících pohovorů. Před provedením konzultací analyzuje externí konzultant spolu se zástupci personálního servisu obdržená data. Výsledky posouzení jsou zohledněny v odděleních při revizi platů. Během konzultací jsou diskutovány získané výsledky a praktické problémy a je vypracován plán na zlepšení hodnotících rozhovorů. Pro posouzení efektivity realizace projektu v podniku provedli nezávislí odborníci dvakrát sociálně-psychologickou studii. Personální hodnocení podle nás souvisí s procesy trénink a formace personální rezerva . V první fázi projektu bylo hlavní úsilí zaměřeno na zavádění technologií a zvládnutí nástrojů. Do budoucna plánujeme rozšířit okruh úkolů řešených pomocí personálního hodnocení a posílit jeho propojení s dalšími prvky systému řízení lidských zdrojů. Aby bylo možné efektivně propojit hodnocení zaměstnanců se školením, musí být manažeři vyškoleni, aby identifikovali potřeby školení zaměstnanců a poskytovali cennou zpětnou vazbu. To je jedna z priorit při příštím personálním hodnocení. Zaměstnanci, kteří byli svým přímým nadřízeným vysoce hodnoceni, mohou po dohodě s vedoucím oddělení doplnit rezervu řídícího personálu. Tímto způsobem zajišťujeme, že linioví manažeři nominují své talentované zaměstnance. S motivačním systémem souvisí i personální hodnocení, které je hlavním faktorem ovlivňujícím stanovení výše odměňování zaměstnanců. Na základě výsledků hodnotícího rozhovoru vedoucí zaznamená celkové hodnocení zaměstnance do sloupce „Hodnocení manažera“. Celkové hodnocení je dáno tím, jak závažná jsou podle jeho názoru fakta o dobrém či špatném výkonu a jak moc jsou společně schopny ovlivnit úspěch či neúspěch týmu jako celku. Na základě údajů z průzkumu, analýzy hodnotících listů a dotazníků lze vyvodit následující závěry: Většina zaměstnanců vnímá personální hodnocení jako nástroj zvyšování motivace. Hodnotící systém plní úkoly, pro které byl vytvořen. Systém se stal účinnými prostředky komunikace mezi zaměstnanci a jejich přímými nadřízenými. Pokračujeme ve zdokonalování našich hodnotících postupů a upravujeme je na základě získaných výsledků. Za tímto účelem HR servis spolu s externím konzultantem pořádá „workshopy“ s vedoucími oddělení, na kterých se probírají možnosti zlepšení efektivity a efektivity nástrojů. Na základě výsledků diskuse byly například upraveny formy hodnotících listů, došlo ke změnám v Předpisech o hodnocení zaměstnanců. Bylo také rozhodnuto školit liniové manažery v řízení podle cílů, protože se ukázalo, že ne všichni vědí, jak správně formulovat cíle a identifikovat úkoly, jejichž realizace by umožnila jejich dosažení. Na základě výsledků posledního hodnocení byla identifikována řada úkolů pro další zlepšení projektu Personální hodnocení. Strategické cíle: Upravit plán realizace postupu hodnocení na základě strategických cílů podniku (zaměření na zákazníka) a taktických cílů jednotlivých útvarů. Společně s podnikovým PR servisem vyvinout a uskutečnit řadu akcí pro informování zaměstnanců o výsledcích hodnocení. Zavést postup hodnocení personálu v obchodních odděleních. Taktické úkoly: Jmenovat pracovníky v odděleních odpovědných za realizaci postupu a plnění standardů, které zajišťují jeho kvalitní provedení. Operativní úkoly: Vypracovat pokyny pro personální hodnocení, přístupné všem zaměstnancům. Provádějte individuální rozvojová setkání s vedoucími oddělení za účelem rozvoje kompetencí v oblasti řízení lidských zdrojů. Provádějte školení pro liniové manažery za účelem rozvoje dovedností v identifikaci potřeb školení zaměstnanců. Projekt Personální hodnocení realizovaný v našem podniku obecně dosáhl svých cílů. Zvýšila se produktivita a efektivita závodu. Z pohledu samotných zaměstnanců přispělo personální hodnocení k nastolení efektivní zpětné vazby manažerům. Podle výrobního ředitele – hlavního zákazníka a „motoru“ projektu – se hodnocení stalo účinným nástrojem pro řízení zaměstnanců v kontextu přechodu na časový systém mzdy. Článek poskytnut na náš portál | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Publikace na dané téma
-
Podnikání na výrobu a prodej pitné vody: je ziskové?
V souvislosti se současnou situací v oblasti životního prostředí je problém kvalitní pitné vody poměrně akutní. V...
-
Plážové podnikatelské nápady. Psychologický salon. Hotový obchod pro vedení psychologických her, školení a konzultací
Letní kavárna je atraktivní sezónní podnik. Jakmile roztaje sníh, lidé spěchají na čerstvý vzduch. Unavený šesti měsíci zimy...