Písemné hodnocení. Hodnocení: postup krok za krokem a příklady úloh. Testové otázky a úkoly

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

RUSKÝ STÁT

PEDAGOGICKÁ UNIVERZITA JIM. A.I.HERTZEN

Fakulta psychologie a pedagogiky

Katedra organizační psychologie

Práce na kurzu

Na téma "Assessment centrum. Komplexní metoda personálního hodnocení"

V disciplíně "Personální hodnocení"

studenti VI ročníků

skupina 47 C

Kornilová S.

Vědecký školitel - Lisovskaya N.B.

K. ps. Sc., docent

SAINT PETERSBURG 2014

Úvod

1. Pozadí a historie komplexní metoda personální hodnocení

2. Assessment centrum

3. Příklad práce assessment centra

4. Problémy spojené s assessment centry

5. Platnost

6. Účel metody

7. Aplikace

8. Úpravy assessment centra

9. Kompetence

Závěr

Seznam použité literatury

Úvod

Téma objektivního personálního hodnocení je v každé společnosti velmi důležité. Jak vybrat nejlepší tým a přiřadit každého zaměstnance na správnou pozici? Jak udržet rovnováhu mezi zájmy firmy a každého zaměstnance? Jak často by se mělo provádět přehodnocení zaměstnanců?

Tyto otázky by se měly týkat každého HR manažera, který o sobě tvrdí, že je profesionál. I na tyto otázky jsem se snažil ve své práci v kurzu odpovědět.

Můj cíl práce v kurzu je bližší pohled na komplexní metodu personálního hodnocení, jako jednu z nejúčinnějších, spravedlivějších a nejpřesnějších.

Zdá se také nutné poznamenat, že nejen společnost potřebuje pravidelně přehodnocovat své zaměstnance, ale také samotné zaměstnance, kteří žádají o povýšení nebo změnu. mzdy ve větší míře bude mít také zájem tento postup provést. Podle mého názoru je toto téma dnes velmi aktuální, a proto jsem si ho vybral.

Pojmy použité v práci: hodnocení, validita, kompetence.

1. Pozadí a historie metod hodnocenípersonál

Na konci 19. století začala historie experimentální psychologie: vědci začali provádět experimenty a vyvíjet testy ke studiu různých lidských mentálních funkcí. V roce 1878 Německý fyziolog a psycholog Wilhelm Wundt otevřeli první experimentální psychologickou laboratoř v Německu. V roce 1897 další vědec, Francis Galton, publikoval článek o nové metodě, kterou vyvinul: asociaci volných slov. V roce 1904 francouzské ministerstvo školství pověřilo Alfreda Bineta, aby vyvinul metodu, jak oddělit líné, ale učenlivé děti od těch, kteří trpí vrozenými vadami a nemohou studovat v normální škole. Vznikl tak první standardizovaný test na světě, který měl posoudit schopnosti myšlení dětí. V roce 1912 německý vědec William Lewis Stern představil koncept inteligenčního kvocientu (IQ). IQ se zjišťuje pomocí speciálních testů, které hodnotí schopnosti člověka uvažovat, a nikoli úroveň jeho znalostí („erudice“).

Předpokladem rychlého rozvoje standardizovaných testů byla agresivní politika světových mocností. V předvečer první světové války hledaly armády různých zemí způsob, jak rychle vybrat rekruty schopné výcviku a „vyřadit“ ty, kteří nebyli připraveni na vojenskou službu.

Například ve Spojených státech v předválečném období vznikla komise, která měla za úkol vyhodnotit jeden a půl milionu rekrutů. Psycholog Arthur Sinton Otis vyvinul speciální testy – Alfa a Beta, určené pro oba přenašeče v angličtině, a pro negramotné a cizince, kterých bylo v těch letech také v Americe mnoho.

Tyto události předznamenaly rozvoj psychologické vědy v oblasti posuzování kompetence dosud ne personálních, ale úrovně posuzování lidského potenciálu. Důstojnická hodnost se navíc začala udělovat nejen na základě třídy, ale i za zvláštní zásluhy na nižších armádních pozicích, takže bylo potřeba zhodnotit schopnosti a možnosti budoucích důstojníků. Přestože vysocí vojenští představitelé v minulosti prošli určitým výcvikem, nikdo nevěnoval pozornost vlastnostem nezbytným pro vedení lidí v armádě. Na jedné straně vážné vládní investice a rychlé bojování, na druhé straně vytvořil podmínky pro vývoj a praktické testování účinnosti různých metod a nástrojů hodnocení. Ve 30. letech dvacátého století, před začátkem druhé světové války, se objevil zájem o obecnou úroveň lidské kultury - věřilo se, že je to důležité pro vedení lidí. Do této doby se datují první pokusy zhodnotit chování kandidáta prostřednictvím pohovorů (Německo, Velká Británie, USA).

Brzy se ukázalo, že výběrové řízení skládající se z IQ testů a pohovorů bylo neúčinné. Ukázalo se, že inteligence a úroveň kultury nejsou hlavními faktory ovlivňujícími úspěch důstojníků.

V roce 1942 se komise British War Office rozhodla změnit certifikační postup. Nový systém zahrnovala různé nástroje: skupinová cvičení, testy inteligence a strukturované rozhovory. Testy prováděli speciálně vyškolení lidé: psychiatr a dva důstojníci různých hodností.

Pro postup posuzování bylo několik možností – od 2 do 4 dnů. Kandidáti pracovali v týmech. Testovaly se jak osobní kvality subjektů, tak interakce ve skupině – skupinová soudržnost a soutěživost. Podobný postup byl použit v Německu při výběru důstojníků Třetí říše.

Tato metoda se od předchozích liší tím, že byly použity různé nástroje hodnocení současně a komise se skládala z více lidí, což zajistilo větší spravedlnost při rozhodování.

Další krok ve vývoji personálního hodnocení se datuje do roku 1943, výběrové řízení kontrarozvědky (US Office of Strategic Services, později CIA). Za 15 dní vyvinul tým vedený psychologem z Kalifornské univerzity Robertem Tyronem technologii hodnocení, která se stala první zkušeností s používáním hodnotícího centra ve Spojených státech. Vývojáři navrhli postup hodnocení, který se blížil úkolům, kterým by mohli čelit zpravodajští důstojníci. Například nácvik výslechu střelce, který utekl ze zajetí, nebo prohlídka ložnice s osobními věcmi za účelem následné výpovědi o jejich majiteli (test postřehu a schopnosti dělat logické závěry). Úkoly byly hodnoceny na 6bodové škále a pozorovatelé se museli shodnout na každém z parametrů a podat celkové hodnocení potenciálu zaměstnance.

V Evropě bylo assessment centrum poprvé použito v roce 1945 při hromadném výběru úředníků a zaměstnanců diplomatických služeb. Velká pozornost byla věnována modelování budoucí práce. Kandidáti se museli zúčastnit schůze výboru a napsat krátký projev nebo stanovisko k posuzovanému případu.

Dalším krokem ve využití hodnotících center byla rozsáhlá studie provedená společností AT&T. Nejprve si musíte představit Ameriku na konci 40. let: rychlý rozvoj podnikání, velký kapitál získaný během druhé světové války a rychlý nárůst poptávky po telefonních a telegrafních službách. Tato společnost se rozvíjela velmi rychle a ročně otevřela stovky nových poboček. Proto velmi potřebovala kompetentní manažery schopné řídit a reprodukovat obchodní procesy, které byly zavedeny v jiných kancelářích.

S pomocí hostujícího doktora psychologie z Yale University, Douglase Braye, byla provedena víceletá studie (přehodnocení po 8 a poté 20 letech). Experimenty zaměřené na studium prediktivní úspěšnosti manažerů byly úspěšné a Bray přizpůsobil program pro masové použití tak, aby jej mohli provádět speciálně vyškolení manažeři. Společnost, která se do té doby stala obrovskou, postavila samostatnou budovu nazvanou Assessment Center. Během několika let se odhadovalo asi 100 tisíc lidí.

V roce 1964 Bray jako první zveřejnil výsledky studie (jednalo se o první studii svého druhu) a výsledky byly v podnikatelské komunitě bombou. Výsledky výzkumu AT&T doslova obrátily svět vzhůru nohama a daly silný impuls rozvoji hodnocení. Vše na této metodě bylo jednoduché, spolehlivé, názorné a hlavně použitelné v praxi. To je to, co byznys od psychologie očekává.

2. Assessment centrum

Co je tedy hodnotící centrum dnes? Metoda komplexního personálního hodnocení se doposud rozvíjí jako obchodní praxe ve společnostech, které ji využívají, případně v poradenských firmách sloužících těmto společnostem. To velmi ztěžuje přenos zkušeností a šíření osvědčených postupů. Firmy nemají zájem šířit své úspěchy v této oblasti, tím méně publikovat články. Kromě toho každá společnost provádí vlastní úpravy metod hodnocení. Není známo, jak přínosná bude jakákoli změna.

První věc, kterou potřebujete vědět, je, že assessment centrum je technologie, nikoli místo. Nezáleží na tom, kdo a kde posouzení provádí. Hlavní věcí jsou kompetentní specialisté a dodržování dodržování pravidel(pravidla stanovená Americkou psychologickou asociací a Britskou psychologickou společností).

1. Posuzuje se několik předem vybraných kritérií (obvykle se jim říká kompetence nebo faktory úspěchu)

2. Používá se několik nástrojů současně, což zvyšuje spolehlivost získaných výsledků.

3. Současně je hodnoceno několik osob.

Doporučený počet lidí ve skupině je od 4 do 7. Pokud je méně než 4, není možné dosáhnout úrovně soutěže charakteristické pro skutečný život. Pokud je jich více než 7, může se ve skupině objevit několik vedoucích a někteří účastníci prostě nemají dostatek prostoru pro diskuzi a řešení problémů.

Současné hodnocení několika lidí navíc umožňuje snížit náklady každého kandidáta – bez ohledu na to, zda hodnocení provádějí externí konzultanti nebo HR manažeři.

4. Každá osoba je hodnocena několika pozorovateli.

(Lidé provádějící hodnocení pomocí technologie assessment centra se nazývají pozorovatelé nebo hodnotitelé). V každém cvičení pracuje s kandidátem nový pozorovatel, aby částečně eliminoval subjektivitu lidského hodnocení.

5. Hodnocení provádějí speciálně vyškolení pozorovatelé. Pro zvýšení objektivity jsou všichni kandidáti postaveni na stejné podmínky.

6. Účelem cvičení je posouzení požadovaných kompetencí uchazečů. Důraz je kladen na vlastnosti nezbytné pro konkrétní pozici nebo kompetenci. Na základě toho je sestaven seznam cvičení k jejich vyhodnocení.

7. Obsah cvičení by měl být podobný profesní činnosti zaměstnance. Vychází z jednoduché myšlenky: zaměstnanec musí být umístěn v podmínkách co nejbližších podmínkám dělníků. Hodnotitelé pozorují subjekty, hodnotí jejich chování a jednání a poté je porovnávají s referenčními standardy. Negativním faktorem je významný nesoulad pod i nad očekávanou úrovní skóre.

Pokusíme se tedy definovat assessment centrum na základě všech výše uvedených požadavků.

Assessment centrum je proces komplexního hodnocení personálu, do kterého se současně zapojuje několik uchazečů, kteří plní různá cvičení. Kandidáti jsou pod dohledem speciálně vyškolených hodnotitelů, kteří posuzují jejich výkon podle předem stanovených kritérií předem stanovených požadavky dané práce.

3 . Příklad, jak funguje assessment centrum

Uvažujme standardní postup posuzování manažerských schopností manažerů v anglické telefonní společnosti ESTISY.

Testy jsou alokovány od několika hodin do 3 dnů: 3-6 hodin pro hodnocení mistrů, jeden den pro manažery na nižší úrovni, dva dny pro střední manažery a tři dny pro vyšší manažery a vedoucí pracovníky.

Používají se tři metodické postupy.

Postup jedna ( obchodní hry)

1. Provádění manažerských akcí. Na splnění úkolů jsou vyhrazeny dvě hodiny. Během této doby se musí subjekt seznámit s řadou instrukcí, obchodních dokumentů, zakázek atd., nutných k zadávání zakázek na velmi specifické technologické a personální otázky firmy. V podstatě se jedná o napodobování skutečných činností manažera. Po ukončení práce je veden podrobný rozhovor se subjekty za účelem zjištění jejich organizačních schopností v konkrétní oblasti činnosti. Pohovory vedou specialisté vyškolení k tomuto účelu.

2. Diskuse o problému v malé skupině. Tento typ hodnocení se často nazývá metoda komise. Jeho podstatou je posoudit schopnosti subjektu podílet se na práci řídících skupin. Témata jsou velmi různorodá, ale nejčastěji se týkají personálních otázek. Takže například šest subjektů dostane za úkol vybrat jednoho z dostupných kandidátů na obsazení volného místa. V tomto případě mají subjekty dva úkoly: a) vybrat kandidáta, který by byl schopen dobře vykonávat práci; b) vynaložte veškeré úsilí na propagaci své kandidatury.

Nejprve se subjekty seznámí s povahou volného pracovního místa. Poté je vybrán vhodný kandidát (pro tento účel jsou připraveny osobní spisy kandidátů). Dále každý subjekt hlásí své myšlenky během 3-4 minut. Po prezentacích následuje skupinová diskuse vedená lektorem. Trvá 40-50 minut. Činnost subjektů se v každé fázi řízení hodnotí bodově.

3. Rozhodování. Skupiny subjektů působí jako řídící výbory tří konkurenčních firem. Výbory řídí firmy po dobu let (zastoupená úkolem v osmi periodách po 30 minutách). Ve vymezeném čase se subjekty rozhodují o cenách, výrobě zboží, kapitálových investicích a půjčkách. Jejich činy jsou pečlivě posuzovány. Speciální pozornostřeší rozvoj dovedností skupinové práce. Jsou přizváni odborníci, aby zhodnotili jednání subjektů.

4. Zpráva o vypracovaném projektu. Předměty mají za úkol vypracovat plán rozvoje konkrétního aspektu výrobní činnosti. Čas na přípravu plánu je 1 hodina. Poté každý subjekt ohlásí svůj projekt dvěma odborníkům během 10-15 minut. Obvykle se jedná o zkušené odborníky z praxe, kteří byli vyškoleni v postupu hodnocení.

5. Příprava obchodní dopis. Každý subjekt má za úkol připravit dopis k nějaké otázce související s odmítnutím, zrušením rozhodnutí nebo vyjádřením nepříjemné informace. Jedním z úkolů bylo vypracování dopisu o zamítnutí zápisu do nového funkčního období ředitele vysoké školy technické společnosti.

Postup dva

Vyplňování formulářů psychometrických testů, provádění cvičení k identifikaci komunikačních schopností a vyplňování formulářů osobnostních dotazníků (zejména šestnáctifaktorový Cattellův dotazník).

Postup tři

„Vzájemné hodnocení“ - vyplnění speciálních formulářů pro vzájemné hodnocení ve skupině předmětů.

Po absolvování testů je pro každého vypracován závěr týkající se jeho manažerských schopností, úrovně připravenosti obsadit odpovídající pozici a konkrétních oblastí pro rozvoj manažerských dovedností. V tomto případě se používá speciální matrice. Matice udává na jedné straně vlastnosti a osobnostní rysy, které jsou pro manažera nezbytné, a na druhé straně hodnotící činnosti, které tyto kvality a vlastnosti identifikují.

Fáze komplexního personálního hodnocení na příkladu společnosti http://www.staff-recruit.ru/

	událost	Komentář	Termíny
	Příprava programu hodnocení personálu	Zahrnuje práci na určení cílů, termínů, rozsahu a možných výsledků hodnocení. Končí uzavřením smlouvy o dílo.
	Analýza činností a formulace kritérií hodnocení personálu	Umožňuje dosáhnout hlubšího pochopení specifik činností posuzovaných zaměstnanců, specifik organizační kultura a vzory interakce používané v organizaci. Etapa končí vytvořením seznamu kritérií hodnocení personálu.	1-2 týdny
	Navrhování postupů hodnocení personálu	Umožňuje vytvořit organizační plán pro provádění hodnotících procedur, formulovat požadavky a omezení.
	Provádění personálních posudků	Za účelem shromažďování osobních osobních údajů.
	Analýza výsledků, příprava podkladů pro dodání zákazníkovi		1-2 týdny

4. problémy,spojené s assessment centry

Jedná se o poměrně nákladnou metodu, protože aby fungovala efektivně, musí být vše velmi pečlivě a profesionálně připraveno; Kromě toho je třeba vzít v úvahu specifické požadavky společnosti. Kromě toho velký počet manažerů, kteří jsou odhadci, přerušuje svou hlavní práci, a tím ztrácí drahocenný čas řízení.

Tvrdí se, že osobní charakteristiky zkoumané na příkladu plnění úkolů assessment centra (mnoho z nich je sestaveno profesionálně z psychologického hlediska) nelze přesně změřit ani za tři nebo čtyři dny.

Hodnotitelé nemusí být plně obeznámeni s podrobnostmi práce, kterou budou úspěšní kandidáti muset vykonávat. Z toho plyne pravděpodobnost nesprávného posouzení nebo posouzení nesprávných vlastností, které jsou v kontextu této práce nejvíce potřebné.

Posouzení osobnosti uchazeče a dalších vlastností musí nutně nést otisk určité subjektivity hodnotitele, zejména hodnotového systému, kterým se při rozhodování a hodnocení řídí.

5 . Walidnawn

Platnost z anglického "conformity". V praxi to znamená sladit to, co jsme naměřili, s tím, co jsme měřit chtěli. Při posuzování měříme úspěšnost daného kandidáta na dané pozici. V tomto případě bude objektivním ukazatelem např. počet kariérních postupů za více let. V obchodním oddělení může být dobrým ukazatelem plnění plánu, zisk, tržby .

Výzkumníci z Britské psychologické společnosti poskytují následující údaje o platnosti metod hodnocení personálu:

6. Účel metody

Při plánování assessment centra je důležité jasně definovat účel. Je důležité pochopit, které problémy tento nástroj dokáže vyřešit a které ne. Například dva zaměstnanci získali stejný počet bodů ve fázi konečného výběru. Ale jedna má dvě kompetence, které jsou výrazně vyšší než požadovaná úroveň, a dvě, které jsou výrazně nižší (2,2 a 3,5). Druhý kandidát má průměrné skóre - 2,85. Požadovaný koeficient je 2,9. V tomto případě je na pozici vhodnější druhý kandidát.

Cílem komplexní metody personálního hodnocení tedy není najít ze všech hodnocených kandidátů toho nejlepšího, ale toho nejvhodnějšího. Ten, kdo nejlépe splňuje požadavky na práci. Právě za tímto účelem jsou před zahájením výběru kandidátů určeny potřebné kompetence a koeficienty.

7. Kraja využití hodnotících center

Hlavní funkcí assessment centra je posoudit potenciál kandidáta při ucházení se o zaměstnání. To však není jeho jediná funkce. Metoda se používá při přehodnocování personálu, při plánování interních povýšení a při tvorbě školicích a rozvojových programů pro manažery.

Správně provedené personální hodnocení motivuje zaměstnance bez ohledu na jeho úspěšnost. Pokud existuje kvalitní zpětná vazba, uchazeči vnímají tento výběr jako spravedlivější a poctivější postup než pohovor. Zaměstnanci zároveň preferují, aby posouzení prováděli externí konzultanti.

Assessment centrum je mocným nástrojem nejen pro výběr a rozvoj personálu, ale také pro formaci firemní kultura. A to i v případě, že zaměstnanec, který prošel komplexním posouzením, nezískal požadovanou pozici, ale dostal kvalitní a spravedlivé zpětná vazba- vidí, že společnost povyšuje zaměstnance spravedlivě a čestně. Nemá žádné těžké pocity. Jak víte, kolaps začíná zevnitř. S takto spravedlivým a poctivým hodnocením práce se ve firmě netoulají protichůdné negativní nálady. Soudržnost týmu a zdravá soutěživost jsou zachovány.

Assessment centrum může sloužit jako nástroj plánování kariéry pro zaměstnance s vysokým potenciálem, lze jej využít i pro hodnocení efektivity školení a dalších rozvojových programů. Využití této technologie nám navíc umožňuje dosáhnout kontinuity a udržet jednotné obchodní standardy při výběru personálu s velkým počtem regionálních kanceláří.

8. Úpravy assessment centra

V dnešní době existuje velké množství úprav assessment center. Nejznámější jsou assessment centrum a vývojové centrum.

Jejich rozdíly:

1) Terminologie. V hodnotícím centru se ti, kteří jsou hodnoceni, nazývají kandidáti a ve vývojovém centru se nazývají účastníci. Slabé stránky jsou oblasti pro rozvoj.

2) Kompetence. Kandidáti jsou vždy posuzováni ve vztahu k požadované pozici – té, o kterou se ucházejí. Ve vývojovém centru jsou účastníci hodnoceni z hlediska budoucích pozic a růstu.

3) Soubor cvičení. V assessment centru uchazeč provede cvičení typická pro jeho pozici. Ve vývojovém centru provádějí účastníci cvičení v následující pozici.

4) Hodnotitelné. Assessment centrum je otevřeno interním i externím kandidátům, zatímco vývojové centrum je otevřeno pouze interním kandidátům. Při posuzování interního fondu talentů je tedy obzvláště důležité vytvořit uvolněnou, přátelskou atmosféru, která zaměstnance motivuje.

5) Systém hodnocení. V hodnotícím centru je často méně zlomkový, například 0 a 1. Ve vývojovém centru je zlomkový, aby bylo možné přesněji pochopit míru odchylek.

6) Individuální zpětná vazba (IFE). IOS se méně často používá v hodnotícím centru kandidátů a téměř vždy ve vývojovém centru.

Využití IOS v procesu hodnocení interních účastníků je nutná podmínka kompetentně provádět komplexní hodnocení a rozvíjet k němu pozitivní vztah mezi zaměstnanci. Mnoho zaměstnanců nerozvíjí osobní kompetence jen proto, že neví, jak a co na sebe vzít. Například rozvoj kompetence „uplatňování vlivu“ je základní kompetencí pro takové kompetence, jako jsou: „vedení“, „vedení lidí“, „rozvoj podřízených“. Je to profesionální a upřímná zpětná vazba, která pomáhá zaměstnanci vidět jeho slabé stránky a sestavit plán rozvoje, přičemž nedostatek zpětné vazby je vždy demotivující: hodnocený nechápe smysl toho, co se stalo, což je pro něj dvojnásobný stres. Praxe ukazuje, že člověk, se kterým se jeho výsledky neprobírají, je nepřijme.

Stejně tak nemá smysl předkládat hodnotící zprávu písemně bez vysvětlení. Hodnocení je třeba uchazečům vysvětlit z několika důvodů: za prvé, systém hodnocení založený na kompetencích není implementován na sekundárním a vysokoškolské vzdělání a proto není jasné. Za druhé, jednodenní hodnocení působí povrchně a postrádá důvěryhodnost. Za třetí, naše společnost je zvyklá na hodnocení pětibodovou stupnicí a trojka z hlediska kompetencí může zaměstnance snadno demotivovat. Nedostatek individuální zpětné vazby je hrubým porušením během vývojového centra, což vede k diskreditaci celé technologie.

Dnes existuje i jiný typ hodnocení – výukové centrum, neboli školicí středisko. Již z názvu je zřejmé, že jejím hlavním zaměřením není výběr, ale rozvoj zaměstnanců. Akce obvykle trvá několik dní a zahrnuje různá cvičení a nácvik nového chování v malých skupinách. Na konci akce obdrží každý zaměstnanec podrobnou zpětnou vazbu od jednoho ze školitelů a individuální plán rozvoje. Dnes je výukové centrum považováno za jeden z nejefektivnějších postupů pro rozvoj kompetencí.

9. Kompetence

Slovo „kompetence“ pochází z latinského slovesa „Competo“ – dosáhnu, splním, přiblížím se. Termín „kompetence“ poprvé použil americký psycholog David McClelland v roce 1973. Napsal článek „Testing Competence, not Intelligence“, ve kterém kritizoval standardní přístupy k hodnocení profesionality založené na akademických testech schopností a znalostí předmětu. Tato metoda vyloučila lidi, kteří by mohli dělat skvělou práci – například ženy nebo lidi z nižších socioekonomických vrstev. (Například absolvent prestižní univerzity, který je podporován rodiči, může projevovat menší zápal pro práci než kandidát, který nutně potřebuje obživu). Jako alternativu k testování inteligence tedy McClelland navrhl testování kompetencí. Hledal metody, které by mu umožnily najít složky kompetence a přesněji předvídat budoucí úspěch kandidátů. Vyvinul metodu, která byla později nazvána „Interview pro získání příkladů chování“. Člověk mluví o třech nejvýraznějších úspěších a třech největších neúspěších v práci za poslední rok a půl. Jak příběh postupuje, tazatel klade další otázky týkající se pocitů, záměrů, akcí a role každého účastníka a také konečného výsledku. Odpovědi jsou kódovány a zkoumány. Poté jsou identifikovány faktory úspěchu, které odlišují chování vynikajících umělců od průměrných a slabých.

David McClelland popisoval kompetenci a hovořil o jejích proměnných, kterým přisuzoval nejvíce různé kvality a dovednosti: například schopnost psát, číst, počítat, komunikovat s lidmi, dále osobnostní rysy – jako iniciativa, touha dominovat, trpělivost, vnitřní motivace. V roce 1976 nazval tyto proměnné kompetencemi a definoval je jako charakteristiky, které způsobily vynikající výsledky a efektivitu. V roce 1982 Richard Boyatzis v knize The Competent Manager poukázal na to, že kompetence nelze definovat bez zohlednění kvality odvedené práce, která se měří dosažením konečných cílů.

Efektivním projevem kompetence je tedy chování, které vede ke kvalitnímu pracovnímu výkonu a efektivním výsledkům. Boyatzis rozlišoval mezi prahovými a kritickými kompetencemi. Práh - ty, které jsou nezbytné k výkonu práce, ale nejsou důvodem vysokých výsledků (přítomných u průměrných a vysokých výkonů). Kritika je vyjádřena pouze ve skupině brilantních nebo nejlepších umělců.

Kompetence lze tedy chápat jako soubor stereotypů chování, které představují faktory úspěchu na určité pozici a pomáhají člověku dosahovat vysokých výsledků v práci.

Nabízí se otázka: jsou odborné dovednosti a znalostní kompetence? V mnoha firmách je zvykem rozlišovat mezi kompetencemi a kvalifikacemi. Různé společnosti nazývají to, co my označujeme jako kompetence, různě. Například „chování“, „ukazatele chování“, „faktory úspěchu“ nebo „ukazatele vedení“.

Závěr

hodnocení manažera personálního managementu

Závěrem této práce je třeba říci, že metoda assessment center se jeví jako jedna z nejpřesnějších a nejobjektivnějších. Poté, co získal uznání v obchodních oblastech jako prakticky použitelný, se stále více rozšiřuje v různých oblastech života lidí.

Skvělou příležitostí, jak zlepšit své dovednosti, prohlédnout si nejbližší rozvojovou zónu a procvičit si klíčové pracovní dovednosti, jsou například školicí centra.

Seznam použité literatury

1) https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D1%81%D1%81%D0%B5%D1%81%D1%81%D0%BC%D0%B5%D0%BD %D1%82-%D1%86%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%80

2) Elena Baryshnikovová. Hodnocení personálu metodou assessment centra http://www.kniga.com/books/preview_txt.asp?sku=ebooks336505

3) http://www.hr-land.com/pages/ocenka_personala_metodom__assessment_center_.html

4) http://www.humanfactors.ru

5) http://www.shl.ru/

Publikováno na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Cíle personálního hodnocení za účasti externích konzultantů, jeho vliv na motivaci zaměstnanců, jejich profesní rozvoj a růst. Historie vývoje metody assessment centra. Diskuse o problému v malé skupině. Platnost posudku. Výhody CO.

abstrakt, přidáno 05.03.2012


Personál: koncepce, znaky, funkce. Metoda hodnocení personálu zvaná „Assessment-Center“. Platnost hodnocení zaměstnanců různými metodami. Praxe assessment center v Novosibirsku. Výhody a nevýhody, recenze od účastníků programu.

test, přidáno 27.11.2014


Řízení organizace zapnuto moderní jeviště. Posouzení potenciálu zaměstnanců. Metody personálního řízení. Personnel Assessment Center jako metoda personální práce. Příprava programu Assessment centra. Faktory spolehlivosti a efektivity personálního assessment centra.

abstrakt, přidáno 23.09.2008


Základní principy výběru kandidátů. Aplikace technologie assessment centra při výběru, rozvoji a hodnocení manažerské elity holdingu Atlant-M. Assessment centrum jak nový formulář hodnocení kandidátů. Problémy výběru kandidátů a způsoby jejich řešení.

práce v kurzu, přidáno 05.02.2011


Koncept a podstata personální rezerva, využití kompetenčního přístupu při jeho formování. Assessment centrum jako způsob tvorby personální rezervy. Diagnostika manažerských kvalit manažerů zařazených do manažerské rezervy.

absolventské práce, přidáno 22.02.2016


Pojem a účely personálního hodnocení. Systémy, metody a techniky hodnocení personálu. Formalizované systémy hodnocení personálu. Plán rozvoje a implementace postupu hodnocení. Typické chyby při provádění personálních posudků. Pojem a účely certifikace personálu.

práce v kurzu, přidáno 18.02.2010


práce, přidáno 28.10.2010


Vlastnosti budování systému náboru a výběru. Faktory spolehlivosti a efektivity personálního assessment centra. Analýza systému hodnocení podniku pro zaměstnance Renaissance Credit Bank LLC. Rozvoj regulační dokumenty upravující postup posuzování.

test, přidáno 16.10.2015


Cíle systému hodnocení personálu v organizaci: pozitivní vliv na motivaci zaměstnanců, plánování profesního vzdělávání, rozvoje a kariéry. Podstata, tradiční a netradiční metody hodnocení zaměstnanců. Certifikace personálu.

test, přidáno 06.04.2008


Personální audit jako prostředek hodnocení efektivity řízení lidskými zdroji. Význam komplexního auditu, kritéria a metody hodnocení personální výkonnosti. Postup pro provádění certifikace, většina typické chyby, rozhodnutí na základě sečtených výsledků.

Assessment centrum je metoda hodnocení, která je založena na pozorování speciálně vyškolených hodnotitelů (hodnotitelů) chování posuzovaných zaměstnanců v reálných pracovních situacích nebo při plnění různých úkolů. Obsah úkolů odráží hlavní aspekty a problémy činností na konkrétní pozici.

Každé konkrétní assessment centrum zahrnuje řadu postupů a je vyvíjeno s ohledem na požadavky na zaměstnance. Důležitou součástí této metody je měření.

Hodnotící centrum má blízko k testům, protože zahrnuje standardizaci, tedy přítomnost určitých standardů pro provádění postupů a ratingového systému (kritéria a ratingové stupnice). Někdy je součástí assessment centra kromě speciálních úkolů i strukturovaný pohovor a testování.

V první fázi využívání assessment centra se zjišťují kompetence potřebné k výkonu práce. Kompetence je soubor charakteristik chování nutných k tomu, aby zaměstnanec úspěšně vykonával určitou práci. Jinými slovy, z hlediska personálního hodnocení se nejedná o profesi, ne o oblast lidského povědomí o ničem, ale o požadovaný soubor vlastností.

Je zvykem identifikovat dva faktory, které určují úspěšnou práci. Prvním jsou znalosti, dovednosti a schopnosti, které lze získat v procesu učení a potvrdit je diplomy a certifikáty. Druhý se týká osobnosti. Anglicky se tomu říká performance. Jsou to vlastnosti, které nám umožňují využívat znalosti, rozhodovat se, zvládat složité úkoly, mobilizovat, komunikovat s lidmi atd. Identifikace kompetencí požadovaných na pozici je založena na analýze činností na této pozici.

Příklady kompetencí: vedení, schopnost týmové práce, odvaha a vytrvalost, zaměření na zákazníka, rozhodování, schopnost zohledňovat lidský faktor, komunikační dovednosti.

Pojem kompetence používaný v metodě assessment centra může někdy odporovat běžně používanému významu tohoto slova. Například u kompetence „schopnost pracovat v týmu“ bude jednou z hlavních vlastností adaptabilita, schopnost člověka „zapadnout“ do určitého týmu. Lidé, kteří jsou kompetentní ve svém oboru, mohou být zároveň považováni za nevhodné, pokud nedokázali dobře spolupracovat s ostatními členy týmu.

Například kompetence „schopnost pracovat v týmu“ by mohla být popsána takto:

nabízí vlastní nápady na řešení problému;

projevuje zájem o názory členů týmu;

pomáhá skupině dosahovat výsledků;

oceňuje příspěvky druhých;

usiluje o dosažení konsenzu;

pokud dojde ke konfliktu, snaží se jej vyřešit atd.

Volba kompetence má velký význam pro celý proces personálního hodnocení. Chyba vzniklá v této fázi práce se automaticky přenese do všech jejích dalších fází. Standardní postup assessment centra obvykle zahrnuje studium zaměstnanců firmy nebo kandidátů na volná místa v pěti až deseti kompetencích.

Assessment centrum by mělo být provedeno po pečlivé přípravě. Současně s identifikací kompetencí jsou stanoveny parametry hodnocení. V rámci každé kompetence je identifikováno několik projevů chování.

Dalšími kroky v přípravě na studii jsou stanovení hodnotících kritérií, vypracování programu pro konkrétní assessment centrum a příprava úkolů pro posuzovaný personál, školení hodnotitelů.

Když lidé pracují na úkolu, jsou sledováni. V této fázi assessment centra se shromažďují informace o hodnoceném personálu. Akce nebo projevy chování člověka je přesně to, co by se mělo měřit. Ve vztahu ke kompetenci lze každé jednání hodnotit jako pozitivní nebo negativní. Hodnotitelé zaznamenávají jednání pozorovaných a kvalifikují je, to znamená, že je připisují projevům určité kompetence.

Díky tomu se tyto pozitivní a negativní projevy porovnají a člověk dostane závěrečné hodnocení za celou kompetenci.

Výsledky pozorování metodou assessment centra jsou pečlivě zpracovány. Tato fáze je nejdelší v celém procesu. Zpráva o pokroku může kromě kvantitativních hodnocení obsahovat podrobnou zprávu o hodnocených lidech, která odráží kvalitativní charakteristiky personálu.

Existují dva přístupy k práci se zákazníkem. První je, že zákazník poskytuje svůj vlastní soubor kompetencí, podle kterých musí být personál hodnocen. Ve druhém přístupu výzkumníci sami identifikují a popisují potřebné kompetence na základě analýzy pozice. Po specifikaci úkolů a přípravě metodiky hodnocení začíná „živá“ práce s personálem zákazníka. Mohou ji provádět nejen odhadci specializované firmy, ale i vlastními prostředky zákazníka nebo společně. Hodnotit vlastní zaměstnance metodou „assessment center“ je možné, pokud má personální služba podniku vyškolené hodnotitele, jasnou metodiku pro pozorování lidí při plnění úkolů a je vytvořen systém hodnocení. Pokud je člověk dostatečně bystrý, všímavý a má vysoké intelektuální a komunikační schopnosti, může se stát dobrým personálním hodnotitelem. Zkušenosti ukazují, že společná práce HR manažerů a odhadců přilákaných ze specializovaných firem je mimořádně efektivní.

Pomocí metody assessment centra můžeme zvýraznit hlavní cíle hodnocení.

Nejprve se rozvíjí individuální přístup k lidem. Potenciál zaměstnanců, který ještě nebyl plně realizován, lze identifikovat a posoudit. Vedení je jasné, jakým směrem by se měl konkrétní podřízený vyvíjet. Ukazuje se, že jednoho je třeba naučit time managementu, dalšího – umění komunikace a třetího – schopnosti se rozhodovat. Za druhé je stanoven systém kritérií výběru personálu. Po hodnotících aktivitách jsou noví zaměstnanci pečlivěji vybíráni a výrazně se snižuje pravděpodobnost chyb při výběru vhodného kandidáta. Za třetí jsou odhaleny různé nedostatky v práci managementu s personálem a jsou určeny způsoby, jak je odstranit.

Zkušenosti ukazují, že studium profesních kvalit zaměstnanců společnosti metodou assessment centra je efektivní při přijímání nových lidí, při auditech a certifikacích personálu, při tvorbě programů školení a rozvoje zaměstnanců a před vážnými manažerskými rozhodnutími.

Assessment Center nebo Assessment Center(Assessment Center) je konglomerát metod pro komplexní hodnocení personálu pro konkrétní zákaznické úkoly na základě určitých kritérií (kompetencí). Assessment centrum je určeno především k identifikaci potenciálu zaměstnance.

Assessment Center vám umožní řešit následující úkoly s 87% přesností:

1. Výběr nejlepšího kandidáta na volnou pozici
2. Identifikace potenciálu zaměstnance/kandidáta
3. Tvorba personální rezervy
4. Vypracování individuálních rozvojových programů a programů školení firemních zaměstnanců

Kompetence je soubor znalostí, dovedností, osobních vlastností a motivů popsaných jazykem pozorovatelného pracovního chování.
Existují odborné, manažerské, podnikové a osobní kompetence.

Odborné kompetence– to jsou požadavky na profesionální chování zaměstnance, popsané v indikátorech chování. Profesionální chování se rozvíjí, pokud počáteční úroveň těchto kompetencí není nižší než přijatelná.

Manažerské kompetence– to jsou požadavky na manažery firem, popsané v ukazatelích chování. Rozvíjejí se, pokud počáteční úroveň těchto kompetencí není nižší než přijatelná.

Firemní kompetence– to jsou hodnoty společnosti pro všechny zaměstnance, popsané jazykem pozorovatelného chování. Vyvíjen prostřednictvím systému požadavků a pravidelného hodnocení plnění těchto požadavků.

Osobní kompetence- Jedná se o individuální charakteristiky osobnosti člověka, které se projevují v chování. Nejčastěji nejsou vyvíjeny v rámci podnikového podnikání (obvykle se používají při najímání zaměstnanců a také k vytváření programů talent managementu).

Kompetenční model– jedná se o popis indikátorů chování podle úrovní projevů podle stupnice přijaté Společností.

Systém kompetencí– jedná se o několik kompetenčních modelů sdružených do jednoho systému požadavků na zaměstnance společnosti. Kompetenční systém by neměl celkem obsahovat více než 9 kompetencí.

Záleží na tom, které modely je třeba ve vaší společnosti vyvinout životní cyklus společnosti, a především na účely posouzení.

Níže je uveden příklad popisu jedné kompetence:

Vedení / Vedení je schopnost přimět lidi, aby vás chtěli následovat

1. Přebírá zodpovědnost za výsledky týmu
2. Stanovuje pravidla a organizuje práci skupiny
3. Využívá informace o individuálních charakteristikách zaměstnanců při stanovování úkolů a delegování pravomocí
4. Věnuje pozornost a čas rozvoji zaměstnanců

Etapy vývoje a implementace Assessment centra

1. Vývoj kompetenčního modelu

Aby bylo možné provést hodnocení pomocí této technologie, je nutné nejprve vybrat kompetence a vytvořit kompetenční model.

V závislosti na vašich cílech používají se různé modely hodnocení. Chceme-li posoudit manažerský potenciál zaměstnance, pak je třeba vybudovat manažerský kompetenční model. Pokud potřebujeme ohodnotit řadového zaměstnance z hlediska vhodnosti na pozici a vypracovat doporučení pro Profesionální vývoj, pak musíte vyvinout profesionální model. Potřebujete-li vyřešit dva problémy najednou, pak je potřeba vyvinout systém složený z odborných a manažerských kompetencí.

Firemní model používá se, když společnost buduje proaktivní personální politika, systematicky přistupuje k posuzování, rozvoji a kariérní postup zaměstnanců ve Společnosti. V tomto případě existuje společný soubor kompetencí pro všechny zaměstnance ve firmě a úroveň požadavků na tyto kompetence závisí na úrovni hierarchie v organizační struktuře.

Kompetence lze vybrat z „knihovny kompetencí“ nebo můžete zorganizovat fokusní skupinu s interními odborníky.

Nejprve je vybráno velké množství užitečných kompetencí, poté je metodou párového srovnání ponecháno několik nejdůležitějších pro dosažení cílů (profesních, manažerských nebo firemních, zaměřených na realizaci poslání společnosti).

Příklad modelu manažerských kompetencí:

1. Vedení lidí
2. Spolupráce
3. Motivace k dosažení
4. Schopnost rozvíjet se
5. Rozhodování

Kompetenční model je popis kompetencí podle úrovní projevu podle zvoleného měřítka.

Stupnice popisují 4 až 9 úrovní.

Níže je uveden příklad 5-úrovňové stupnice:

0 – úroveň neschopnosti, popisuje nepřijatelné chování.
1 – úroveň omezené kompetence, popisuje chování, ve kterém může být zaměstnanec efektivní pouze v rámci vzorce.
2 – základní úroveň, popisuje žádoucí chování v rámci kompetence ve standardních situacích.
3 – úroveň dovedností, popisuje chování zaměstnance v nestandardních situacích zvýšené složitosti, požadavky na mentory.
4 – strategická úroveň, popisuje chování s dlouhodobou perspektivou, jednání v zájmu společnosti jako celku.

Příklad popisu kompetencí podle úrovní projevu podle zvolené škály v jazyce indikátorů chování

Směřovat	Úroveň	Popis indikátorů chování
4	Strategický	Kromě úrovně 3 Stanovuje pravidla pro práci skupiny, která každému umožní vyjádřit se a přitom zůstat vůdcem Zajišťuje, aby byla přijímána skupinová rozhodnutí zaměřená nejen na „tady a teď“, ale také na budoucnost
3	Úroveň dovedností	Kromě úrovně 2 Motivuje skupinu k dosažení cíle, inspiruje, ovlivňuje náladu skupiny Orientuje ostatní členy skupiny k aktivní práci ve skupině Navrhne řešení, které skupina přijme
2	Základna	Přebírá iniciativu Interaguje s každým členem týmu na základě individuálních osobnostních rysů Cílí skupinu k dosažení výsledku, vrací skupinu k výsledku Organizuje práci skupiny, navrhuje techniky a postupy pro práci skupiny Přebírá zodpovědnost za výsledek Pomáhá řešit konflikty
1	Omezený	Přebírá iniciativu na žádost ostatních členů skupiny podle pokynů nejaktivnějšího člena skupiny Ukazuje iniciativu, ale nemůže upoutat pozornost účastníků Organizuje práci jednotlivých členů skupiny Při snaze organizovat práci skupiny je pro něj obtížné odůvodnit svůj názor
0	Neschopný	Má nekonstruktivní vliv na tým, vyrušuje, kritizuje, devalvuje postavení ostatních Projevuje lhostejnost k výsledkům skupinové práce Vyřazuje se z organizování skupinové práce, jedná pouze podle pokynů Nekomunikuje se členy skupiny Vyvolává konflikty ve skupině

Assessment centrum

Assessment centrum(assessment) - jedna z metod komplexního personálního hodnocení, založená na využití komplementárních technik, zaměřená na posouzení skutečných kvalit zaměstnanců, jejich psychologických a profesionální vlastnosti, plnění požadavků pracovních pozic a také zjišťování potenciálních schopností specialistů. Assessment centrum je dnes nejspolehlivější metodou hodnocení kompetencí zaměstnanců (jedinou spolehlivou metodou je dlouhodobé pozorování člověka v reálné práci).

Účastníci jsou hodnoceni pozorováním jejich skutečného chování v obchodních hrách. Navenek je metoda podobná školení: účastníkům jsou nabídnuty obchodní hry a úkoly, ale jejich cílem není rozvoj dovedností a schopností, ale rovné příležitosti pro všechny, aby ukázali své silné a slabé stránky. V každém úkolu je každému účastníkovi přidělen odborník. Podrobně zaznamenává chování svého svěřence, které se týká sledované kompetence.

Složení procedur assessment centra:

• rozhovor s odborníkem, během kterého se shromažďují údaje o znalostech a zkušenostech zaměstnance;
• psychologické, odborné a obecné testy;
• krátké představení účastníka odborníkům a dalším účastníkům;
• obchodní hra (pod vedením pozorovatele rozehraje skupina zaměstnanců nebo kandidátů obchodní situaci podle předem připraveného scénáře);
• životopisný dotazník;
• popis profesních úspěchů;
• individuální rozbor konkrétních situací (obchodní příklady) - účastník je požádán, aby zvolil konkrétní strategii a taktiku jednání v navrhované situaci;
• expertní pozorování, na základě jehož výsledků jsou vypracována doporučení pro každého zaměstnance.

Metoda vznikla na Západě během druhé světové války. Ve Velké Británii se používal k náboru nižších důstojníků a v USA k náboru zpravodajských důstojníků. Následně jej přijaly obchodní organizace a v současnosti na Západě téměř všechny velká společnost používá tuto metodu k hodnocení personálu. V Rusku se metoda začala používat na začátku 90. let.

Odkazy

Nadace Wikimedia. 2010.

Podívejte se, co je „Assessment Center“ v jiných slovnících:

Systém hodnocení personálu je souborem několika instrumentálních systémů pevně spojených s hlavními funkcemi personálního managementu: Nábor a umístění personálu Motivace, odměňování a benefity Školení a rozvoj Práce s personální rezervou ... Wikipedia

AC- analogový digitální slovník: S. Fadeev. Slovník zkratek moderního ruského jazyka. Petrohrad: Politechnika, 1997. 527 s. AC Analytické centrum pod vedením prezidenta Ruské federace AC Aukční centrum ... Slovník zkratek a zkratek

Požadavek na "cvičení" je přesměrován sem. Toto téma potřebuje samostatný článek... Wikipedie

Neboli výběr personálu je obchodní proces, který je jednou z hlavních povinností HR manažerů nebo recruiterů. Nábor je také hlavní službou nabízenou personálními agenturami. Obsah 1 Výběr kandidáta 2 ... Wikipedie

Nábor je jednou z hlavních povinností HR manažerů nebo recruiterů. Nábor je také hlavní službou nabízenou personálními agenturami. Výběr správného kandidáta může pomoci zvýšit produktivitu, zisky a... ... Wikipedie

Tento termín má jiné významy, viz Kompetence. Kompetence (z latinského competere odpovídat, přistupovat) je osobní schopnost specialisty (zaměstnance) řešit určitou třídu odborné úkoly. Také... Wikipedie

Výběr nebo nábor personálu je obchodní proces, který je jednou z hlavních povinností HR manažerů nebo recruiterů. Výběr personálu je také hlavní službou, kterou nabízejí personální agentury a specializovaný internet... ... Wikipedie

Nebo analýza dopadu regulace (impact), RIA/ARV (anglicky Impact Assessment, Regulatory Impact Assessment, Regulatory Impact Analysis, RIA, German Gesetzesfolgenabschätzung, GFA, French l évaluation des politiques publiques et aux... ... Wikipedia

Farmakoekonomie je nová nezávislá věda, která srovnávacím způsobem studuje vztah mezi náklady a účinností, bezpečností a kvalitou života v alternativních léčebných (preventivních) režimech pro nemoc. Komplexní... ... Wikipedie

knihy

• Organizační psychologie. Člověk a organizace, D. Gebert, L. von Rosenstiel. Kniha německých vědců Dietera Geberta a Lutze von Rosenstiela je kompletní moderní učebnicí organizační psychologie. Autoři podrobně zkoumají motivaci a hodnocení personálu,…
• Personální posouzení. Učebnice a workshop, Anna Romanovna Sardaryan. Učebnice prozrazuje teoretický základ personální hodnocení: pojem a podstata personálního hodnocení, jeho role v personálním řízení, technologie pro provádění hodnotících postupů. Speciální pozornost…

Assessment centrum - úspěšná západní metoda hodnocení personálu je stále rozšířenější v ruské podniky. Technologie zahrnuje testování obchodních dovedností a schopností a také osobních vlastností zaměstnance nezbytných k řešení problémů odpovídajících konkrétní pozici.

Historická exkurze

V britské armádě byly poprvé použity technologie, které se v současnosti nazývají assessment centra. Ve 40. letech 20. století byli mladí důstojníci vyzváni k řešení bojových úkolů v rámci cvičení simulujících boj. Později pomocí této metody začali školit zpravodajské důstojníky Central zpravodajská agentura USA.

American Telephone and Telegraph byl první, kdo začal modelovat obchodní problémy. Společnost AT&T postavila speciální budovu pro školení zaměstnanců. Právě tato budova dala jméno nejúspěšnější HR technologii 21. století. „Assessment Center“ byl název historické budovy.

Po desetiletí se metoda hodnocení osvědčila jako nejúčinnější. Závěry získané v důsledku použití techniky jsou nejblíže skutečným výsledkům. Podle výzkumu Britské psychologické společnosti je spolehlivost výsledků assessment centra 65–70 %. Pro srovnání, výsledky běžného pohovoru s kandidátem se odhadují na 5-19 %.

Oblast použití

V překladu do ruštiny slovo assessment znamená hodnocení. V ruské verzi je často používaný název techniky assessment centre. Zpočátku se tato technika používala k výběru kandidátů na zodpovědné pozice. Následně se rozsah použití metody výrazně rozšířil. V současné době centrum pro hodnocení praktikuje:

• posoudit soulad kompetencí zaměstnance s ideálním kompetenčním modelem pro odpovídající pozici;
• identifikovat schopnost zaměstnanců kariérního růstu;
• tvořit personální rezervu společnosti;
• vypracovat individuální vzdělávací programy pro zaměstnance.

Kompetence je chápána jako soubor vlastností (dovedností, dovedností, motivů), které přispívají k dosažení cílů na konkrétním pracovišti. Zvláštností kontroly dodržování požadavků zaměstnance pomocí metody assessment centra je identifikace potenciálních schopností osoby, nikoli hodnocení minulých zásluh.

Podstata metody

Assessment centrum je soubor hodnotících aktivit, které odhalují úspěch člověka odborná činnost. Kritéria jsou stanovena v kompetenčním modelu. Testová cvičení jsou koncipována formou individuálních lekcí, obchodních her, diskuzí a dalších úkolů.

Celá procedura v klasické verzi trvá 1-2 dny. Několik zaměstnanců nebo uchazečů o místo je posuzováno za stejných podmínek. Speciálně vyškolení odborníci pozorují chování účastníků. Pro sledování výsledků je možné evidovat plnění úkolů.

Podle ruského standardu assessment centra obsahuje modelovací cvičení maximálně 5 kompetencí. Optimálně 3 kompetence na úkol. Na základě výsledků pozorování odborníci hodnotí účastníky. Konečné výsledky jsou formalizovány po diskusi a odsouhlasení názorů pozorovatelů.

Komponenty assessment centra jsou tvořeny na základě požadavků společnosti, časových a finančních zdrojů.

Obchodní hra

Hlavní součástí metodiky assessment centra je obchodní hra. Modeluje obchodní situace typické pro funkčnost pozice, jejíž kompetence jsou posuzovány. Obchodní hra se vyznačuje:

• vitalita situace;
• opakování úkolů a postupů, které jsou podstatou hry;
• přítomnost konfliktu;
• existence skrytých rezerv.

Obchodní případy odhalují schopnost člověka pracovat v týmu, schopnost vyhlazovat konfliktní situace a zastávat roli, která odpovídá znalostem a dovednostem.

Hodnotí se vůdčí kvality účastníků a soulad daných cílů s výsledky hry. Testuje se schopnost rozdělit čas mezi fáze úkolu.

Základem obchodní hry je předpoklad podobnosti charakteristik chování v různé situace. To znamená, že se předpokládá, že lidské chování ve hře bude stejné jako ve skutečnosti. Obchodní hru lze použít jak k posouzení kvalit člověka, tak k výcviku a rozvoji určitých kompetencí.

Další skupinová cvičení v assessment centru

Rozvoj technologií vedl ke vzniku velkého množství nových cvičení, která umožňují posoudit určité kompetence uchazečů či zaměstnanců. Podívejme se na některé z nich.

"Skupinová diskuze" Tým několika lidí se dostane do problematické situace. Ve stanovené lhůtě je nutné situaci prodiskutovat, identifikovat možné možnosti rozvoje a vypracovat řešení problému.

"Brainstorm". Musíme najít co nejvíce řešení problému. Kromě zřejmých možností je nutné identifikovat implicitní odpovědi. Během brainstormingu není povolena kritika možností ostatních účastníků.

"Poštovní schránka". Týmu jsou nabízeny materiály ve formě úředních papírů, dopisů, poznámek. Je nutné analyzovat informace v nich obsažené a navrhnout řešení prezentovaných problémů.

Podobně jako obchodní hry i skupinová cvičení ukazují charakteristiky chování člověka v týmu, jeho schopnost pracovat s ostatními lidmi a jeho roli. Kromě hodnocení kompetencí kandidátů lze týmové úkoly použít k identifikaci dovedností, které je třeba rozvíjet, aby se zlepšila pracovní úspěšnost, a také ke školení zaměstnanců.

Jednotlivé úkoly

Kromě skupinových cvičení poskytuje assessment centrum uchazečům individuální úkoly. Stejně jako kolektivní úkoly by měly určit úroveň kompetencí vyžadovaných pro profesi nebo pozici. Jednotlivá cvičení mohou předcházet skupinovým lekcím nebo mohou být použita současně s nimi.

"Testování". Kandidát odpovídá na velké množství otázek. Výsledky testu ukážou, jak je účastník připraven řešit obchodní situace.

"Zpráva". Účastník si připraví projev na zadané téma. „Zpráva“ je pak prezentována publiku. Na konci prezentace přednášející odpovídá na otázky k tématu.

"Prezentace". Kandidát si připraví krátký projev o sobě, snaží se ukázat kvality, které společnost potřebuje. Posluchači mohou klást doplňující otázky.

"Analýza dat". Účastník samostatně analyzuje poskytnuté informace a navrhne řešení.

Kromě toho mohou inspektoři provádět rozhovory, konzultace a dotazníky účastníků.

Kdo může provádět assessment centrum

Kompetence zaměstnanců mají právo na posouzení vyškolenými specialisty. Mohou to být zaměstnanci personální služba firmy nebo přizvané odborníky. Velké organizace mají své vlastní odhadce, finanční zdroje které mají povoleno udržovat štáb pozorovatelů. Manažeři, kteří neplánují investovat do školení interních odborníků, si zvou externí konzultanty. Při přípravě potřebného počtu hodnotitelů je třeba vzít v úvahu, že během assessment centra může jeden posuzovatel pozorovat maximálně tři účastníky.

Assessment centrum přebírá různé role pro hodnotitele:

1. pozorovatel;
2. vedoucí;
3. programátor;
4. správce;
5. vývojář úloh;
6. hráč role.

V praxi může jedna osoba vykonávat různé role.

Fáze hodnotícího centra

Assessment centrum je zdlouhavý a složitý proces. Zahrnuje následující fáze:

• příprava assessment centra;
• provádění posuzovacích činností;
• generování zpráv;
• zpětnou vazbu k výsledkům assessment centra.

Hodnotící aktivity jsou podrobně popsány dříve v článku. Podívejme se na přípravu na assessment centrum a závěrečné fáze.

Přípravná fáze

Výsledky hodnocení přímo závisí na přípravě akce. Přípravný proces může trvat dva týdny až 3 měsíce. V první fázi je nutné definovat cíle hodnocení, vyvinout kompetenční modely nebo aktualizovat stávající.

Kompetenční profil je zpracován na příkladu úspěšných zaměstnanců společnosti a nasbíraných zkušeností odborníků.

V souladu s ideálním modelem jsou vypracována cvičení k identifikaci a hodnocení kompetencí. Poté je vypracován scénář hodnotícího centra. V přípravné fázi jsou proškoleni odhadci z řad zaměstnanců zaměstnavatele. Nejčastěji tuto roli plní vedoucí společnosti, personální manažeři a bezprostřední nadřízení hodnocených zaměstnanců.

Zprávy a zpětná vazba

Po assessment centru připravují odborníci zprávy pro každého účastníka. Posuzují se silné a slabé stránky kandidátů. V závislosti na účelu posouzení jsou pro zákazníka připravena doporučení.

Výsledky jsou diskutovány jak se zákazníkem hodnocení, tak se všemi účastníky. Kandidátům jsou poskytovány výsledky hodnocení, ze kterých mohou určit směr další vývoj rozvíjet potřebné kompetence. Assessment centrum je silným hnacím motorem vzdělávání zaměstnanců. Individuální přístup zaručuje zájem účastníků o další vzdělávání. Expert ukazuje oblasti růstu zaměstnanců a skryté rezervy.

Při náboru personálu v Petrohradě doporučujeme využít služeb společnosti Avantage. Naší vizitkou jsou bohaté zkušenosti na trhu práce a spokojení klienti.