Strategické plánování jako nástroj řízení rizik. Strategická rozhodnutí jako oblast řízení rizik

Obecně jsou všechna rizika, která mohou vzniknout při činnosti podniků, konvenčně rozdělena na následující typy.

1. Známá rizika vyplývající z určitých typů dopadů nebo změn faktorů ovlivňujících typ analyzovaného podnikání, například rizika placení pokut, ztráty části zdrojů v důsledku krádeže nebo porušení bezpečnosti atd.

2. Předpokládaná rizika, jejichž možnost výskytu je předvídatelná na základě nashromážděných zkušeností podniků. Jedná se o ztrátu kvality z důvodu nedodržení požadavků vyvinutých norem, smluvních rizik při platbě předem, jednotlivé druhy měnová rizika atd.

3. Nepředvídaná rizika, která jsou předem předpovězena kvůli nedostatku zkušeností a (nebo) informací. Mezi tyto typy rizik patří změny cílů akcionářů, změny politické situace v zemi atd.

Je třeba poznamenat, že proces strategické volby se vždy odehrává v podmínkách vícerozměrných alternativ, z nichž každá je vlastní tomu či onomu typu rizika.

Mezi objektivní faktory patří ty, které nezávisí na daném podniku a jeho stakeholderech: externí podnikatelské faktory prostředí. Subjektivní faktory zahrnují ty faktory, které přímo souvisejí s činností podniku, jeho zdrojovým potenciálem a aktivitami jeho stakeholderů.

Pro měření rizik je nutné určit možné varianty implementace strategie, které odpovídají určité míře rizika, a následně pravděpodobnost každé z těchto možností. V praxi existuje mnoho kritérií a ukazatelů, kterými se měří úroveň rizika. Riziko charakterizují především dva aspekty: volatilita (variabilita hodnotících ukazatelů, pravděpodobnost nebo frekvence událostí) a citlivost výkonnostních kritérií na jejich důsledky. Existují dvě hlavní kategorie měřičů rizika:

Indikátory citlivosti;

Pravděpodobnostní (statistické) veličiny.

Pro účely strategického plánování je vhodné používat indikátor úrovně rizika doporučovaný mnoha autory. Tento ukazatel pro každou konkrétní strategii musí být stanoven ve fázi stanovení cílů. Tato úroveň může být specifikována sadou hodnotících kritérií a mezí jejich odchylek. Strategie se považuje za realizovanou, pokud jsou dosaženy předem stanovené odchylky od hodnotících kritérií.

Zpočátku jsou rizika, která je třeba vzít v úvahu při zdůvodňování a vývoji strategie rozvoje podniku, rozdělena podle rozsahu jejich dopadu:

Katastrofální; kritický; významný; mírný; menší.

Kromě toho musí strategické rozhodování na úrovni podniku zohledňovat různé stupně citlivosti vůči riziku různých skupin zainteresovaných stran. V souladu s tím lze rozlišit následující typy rizik;

Přijatelný; přijatelný; nepřijatelný.

Při provádění analýzy rizik je vhodné je roztřídit podle sfér vlivu.

Podle toho je lze rozdělit do dvou skupin.

1. Rizika vnějšího podnikatelského prostředí: makroekonomická rizika vzdáleného prostředí; rizika bezprostředního okolí.

2. Vnitřní rizika.

1. Makroekonomická rizika vzdáleného prostředí lze rozdělit do následujících typů:

1) politický; 2) ekonomické (finanční); 3) environmentální 4) výroba 5) rizika spojená s výskytem nepředvídaných okolností vyšší moci;

Mezi rizika bezprostředního prostředí patří následující typy rizik: 1) průmyslová 2) vědecká a technická 3) socioekonomická;

Subjektivní vnitřní rizika zahrnují rizika přijetí manažerská rozhodnutí ve všech fázích plánování a realizace strategie (zejména rizika chybně zvolených cílů, nesprávná alokace SZH, mezera ve strategickém, taktickém a operačním plánování, porušení hierarchie podřízenosti cílů a plánu atd.).

Objektivní interní rizika zahrnují rizika spojená s v různých směrechčinnosti podniku.

Je třeba poznamenat, že výše uvedená klasifikace rizik je zcela podmíněná, protože je obtížné určit jasné hranice mezi nimi různé typy rizika. Všechny se vzájemně propojují, mění a doplňují jak ve směru zvyšování dopadu rizikových faktorů, tak ve směru jejich oslabování. Míra rizika se může lišit a závisí na velkém množství faktorů.

25. Řízení strategických aliancí: teorie a praxe implementace

Strategická aliance (unie) je druh spolupráce mezi podniky (organizacemi) a vytváření jejich koalic na základě vzájemných potřeb.

příklady strategických aliancí

Typy aliancí	Příklady
Společné řízení reklamní kampaně	American Express a Toy"R"Us (společné úsilí v oblasti televizní reklamy a propagace produktů)
Partnerství pro výzkum a vývoj	Cytel a Sumitono Chemicals (aliance pro vývoj další generace biotechnologických léků)
Smlouva o převodu k užívání systému služeb	Cigna a United Motors Works (dohoda o poskytování finanční pomoci neamerickým firmám a vládní organizace)
Sdílení systému distribuce produktů	Nissan Volkswagen (Nissan prodává produkty Volkswagen v Japonsku a ten prodává partnerské produkty v Evropě)
Transfer technologií	IBMh Apple Computers (smlouva o vývoji operačních systémů)
Společná účast na školeních	Boeing, General Dynamics a Lockheed (společné úsilí, které vedlo k vítězství v soutěži na výrobu modernizovaného taktického stíhacího letounu)
Koprodukce	Ford a Mazda (vývoj a výroba podobných vozů na stejných výrobních/montážních linkách
Společný rozvoj přírodních zdrojů	Swott Chemical Co, Texasgult, RTZ a US Borax ( společný podnik o těžbě v Kanadě)
V rámci firemní pobočky (vytvoření dceřiné společnosti)	Cummins Engine a Toshiba Corporation (vytvořeny nová společnost pro vývoj a marketing produktů z nitridu křemíku)
Výměna licencí	Hottman-LaRoche a Glaxo uzavřely dohodu o prodeji vyráběného léku Zantac ve Spojených státech.

Ve strategické alianci musí mít všichni partneři stejná práva, když ji opouštějí.

Za druhé, většina výzkumných pracovníků neuznává existenci strategických aliancí v jiných tržních oblastech, než je trh práce.

Za třetí se v rámci strategické aliance předpokládá rovnost výhod, která je zajištěna pro všechny její účastníky.

S přihlédnutím k nutnosti řešit výše uvedené problémy lze strategickou alianci definovat jako koalici dvou nebo více podniků (organizací) vytvořené za účelem dosažení strategicky významných cílů, které jsou pro ně oboustranně výhodné. Tyto cíle mohou být politické a/nebo ekonomické povahy a mohou být značně flexibilní.

Zároveň je třeba poznamenat, že vzájemný prospěch neznamená rovnost příjmů, ale všichni členové aliance dostávají zisky úměrně svému příspěvku.

Strategické aliance mají různé účely a počet účastníků. Měla by však být definována minimální kritéria pro usnadnění vytváření aliancí. Taková kritéria jsou:

Strategicky významné cíle činnosti;

Příležitost pro účastníky získat vzájemné (ale ne nutně rovné) výhody;

Možnost získat výhody, které nelze získat jiným způsobem.

Vytváření strategických aliancí umožňuje firmám rychle proniknout na nové globální trhy a bez cizí pomoci.

V rámci strategické aliance mají organizace skutečnou příležitost rychle implementovat a ovládat zásadně nové technologie.

Vytváření strategických aliancí vytváří nejpříznivější příležitost k zajištění a rozvoji konkurenčních výhod.

Strategické aliance umožňují do určité míry vyhnout se vytváření obchodních sdružení, která jsou drahá a neefektivní.

Důležitým problémem, který vyvstává při studiu procesu utváření a fungování strategických aliancí, je stanovení rovnováhy sil a moci v rámci aliance.

V moderní podmínky celá škála motivačních faktorů a podmínek prostředí tlačí organizace k potřebě vytvářet strategická spojenectví. Účastníci aliance se přitom musí rozhodnout o její nejpřijatelnější a nejefektivnější podobě. Zkušenosti západních zemí ukazují, že dnes existují dvě nejběžnější formy strategických aliancí:

Aliance rovnocenných partnerů (všichni členové aliance jsou silní nebo všichni členové jsou slabí);

Smíšené aliance nebo aliance smíšeného typu (silný partner - slabý partner nebo slabý partner - silný partner).

Je zcela jasné, že každá forma strategické aliance má své vlastní charakteristiky a provozní rysy.

Aliance rovnocenných partnerů se uzavírají mezi rovnocennými partnery, pokud jde o zajištění zdrojů, velikost, finanční možnosti atd.

Nejtypičtějším příkladem aliance silných partnerů jsou aliance GM-Toyota a ATT-Philips. Aliance tohoto druhu jsou uzavírány především za účelem udržení či zvýšení konkurenceschopnosti partnerů. Zároveň v rámci aliance rovnocenných partnerů, kde jsou tito posledně jmenovaní stejně silní, nabývá na důležitosti stanovení pravidel fungování a charakteru rozdělování výhod z její činnosti.

Jak ukazují zkušenosti ze zahraničí, aliance tohoto typu jsou relativně stabilní a mohou aktivně fungovat poměrně dlouhou dobu. Tato stabilita se vysvětluje především rovností moci a zdrojů, které partneři mají.

Strategické aliance slabých partnerů, kteří nemají pokročilé technologie a nemají potřebné finanční prostředky pro jejich rozvoj a realizaci, jsou vytvořeny za účelem přežití. Partneři v rámci takových aliancí se zpravidla spojují do jedné právnické osoby. V praxi jsou aliance slabých partnerů nejnestabilnější a trvají relativně krátkou dobu. To se vysvětluje tím, že partneři nepřikládají vztahům v rámci aliance významný význam.

Smíšené aliance neboli aliance smíšeného typu se vytvářejí mezi partnery různé síly. V současné době v cizích zemích takové aliance vznikají zpravidla v následující případy:

Jeden z partnerů má dominantní postavení nebo kontroluje přístup k určitému segmentu trhu;

Jeden z partnerů vlastní pokročilé technologie nebo řídí přístup k novým typům technologií.

Nejtypičtějšími příklady smíšených aliancí jsou aliance IBM-Rolm a Olivetti-Line.

Nejobtížnějším úkolem, který je nutné při vytváření smíšených aliancí vyřešit, je stanovení míry nezávislosti a autonomie slabšího partnera v alianci. Přitom, jak ukazuje praxe zahraničí, fungování většiny smíšených aliancí nakonec končí pohlcením slabšího partnera. Je třeba poznamenat, že smíšená aliance může být relativně stabilní a fungovat po dlouhou dobu pouze tehdy, pokud zajišťuje spravedlivé zacházení se slabším partnerem. Nejnázornějším příkladem neférového a nekorektního postoje silnějšího partnera vůči slabšímu může být postoj velké německé společnosti Thissen AG k malé americké firmě Pevco v rámci vzdělávací aliance.

Studie životní cyklus strategických aliancí, tedy proces jejich utváření, fungování a rozpadu, je pro vznik budoucích aliancí nanejvýš důležitý. Podle zahraničních vědců prochází každá strategická aliance ve svém vývoji pěti etapami za sebou:

Proces vytváření jakékoli strategické aliance začíná rituálem „námluvy“. V této fázi se partneři navzájem studují, hodnotí své silné stránky a slabiny navzájem, navázat počáteční kontakty a vést mezi sebou předběžná jednání, kriticky posoudit budoucí náklady a přínosy, které z budoucí aliance vyplynou. Úspěšné dokončení této fáze umožňuje výrazně minimalizovat náklady spojené s vytvořením strategické aliance a také snížit pravděpodobnost zničení v následujících fázích.

Po dokončení spouštěcí fáze strategické aliance se zúčastnění partneři obvykle přesunou do fáze údržby. Pokud fáze zahájení strategické aliance neproběhne úspěšně, partneři mohou obejít fázi údržby a okamžitě přejít do fáze konečné.

Možnosti ukončení existence aliance jsou prakticky tři.

1. Partneři, kteří se spojili v rámci strategické aliance za účelem provádění určitého druhu činnosti, se vzájemně dohodnou na dalším rozšíření těchto vztahů s tím, že se zaměří na jiné oblasti trhu nebo oblasti činnosti (např. spoj marketingový průzkum). V tomto případě partneři studují vyhlídky na další fungování aliance s přihlédnutím k dodatečnému zapojení potenciálních partnerů do ní.

2. Partneři, kteří se dříve sjednotili ve strategické alianci, mohou zvolit přátelskou separaci, i když fungování aliance přineslo pozitivní výsledky. To se děje v případech, kdy partneři nevidí budoucnost možné způsoby jejich společné aktivity. S ohledem na plány a vyhlídky další vývoj Každý účastník minulé aliance má možnost je v budoucnu sjednotit v rámci své strategické aliance.

3. Partneři strategické aliance ukončují svůj vztah kvůli vážným neshodám a rozporům. V praxi k tomuto druhu narušení vztahů v rámci aliance dochází zpravidla dosti „hlučně“ a může vést ke kolapsu profesní kariéry jednotlivce. úředníci. Partneři, kteří zvolili tuto variantu ukončení existence strategické aliance, budou v budoucnu velmi obezřetní a obezřetní při rozhodování o své účasti v jakékoli strategické alianci.

1. Ubytovací zařízení: základní klasifikace UNWTO

UNWTO je světová turistická organizace Organizace spojených národů. Vyhláška Ministerstva sportu, cestovního ruchu a mládežnická politika Ruská federace(Ministerstvo sportu a cestovního ruchu Ruska) ze dne 25. ledna 2011 N 35 „O schválení postupu klasifikace objektů cestovního ruchu včetně hotelů a jiných ubytovacích zařízení, sjezdovek, pláží“

Hlavní cíle klasifikace objektů cestovního ruchu v souladu se stanovenými klasifikačními systémy jsou:

Zajištění kvality služeb cestovního ruchu splňující požadavky klasifikačních systémů vypracovaných v souladu s mezinárodní standardy, doporučení světa turistická organizace v Organizaci spojených národů (UNWTO) a stávající zahraniční praxi;

Poskytování nezbytných a spolehlivých informací spotřebitelům, zajištění kompetentního výběru, o souladu objektu cestovního ruchu s kategorií stanovenou v klasifikačních systémech;

Zvýšení konkurenceschopnosti služeb cestovního ruchu a atraktivity zařízení cestovního ruchu s cílem zvýšit toky turistů a zvýšit příjmy z příjezdového a domácího cestovního ruchu;

posílení důvěry ruských a zahraničních spotřebitelů v objektivitu posuzování kategorie objektů cestovního ruchu a kvality služeb cestovního ruchu.

Klasifikace zahrnuje:

a) posouzení organizací, která byla předepsaným způsobem akreditována (dále jen akreditovaná organizace), žádost a dokumenty stanovené příslušným klasifikačním systémem a předložené právnická osoba nebo individuální podnikatel kteří jsou vlastníky zařízení cestovního ruchu nebo jej provozují (dále jen žadatel) a rozhodují o zařazení;

b) posouzení souladu objektu cestovního ruchu s požadavky stanovenými pro kategorii v příslušném klasifikačním systému;

c) evidence výsledků hodnocení objektů cestovního ruchu;

d) akreditovaná organizace na základě výsledků posouzení rozhodne o zařazení předmětu cestovního ruchu do kategorie stanovené příslušným klasifikačním systémem.

Ubytovací podniky lze klasifikovat podle řady kritérií.

Jedním ze znaků je rozdělení všech ubytovacích zařízení do dvou hlavních typů: ubytovací zařízení typ hotelu A dodatečné finanční prostředky umístění.

Hotelové společnosti klasifikovány v závislosti na lokalitě, rozsahu poskytovaných služeb a úrovni nabízených služeb.

Podle umístění můžete rozlišit následující kategorie hotely:

Hotely v centru města jsou většinou výškové budovy s uzavřeným parkovištěm přímo v hotelu nebo vedle něj;

Silniční hotely jsou obvykle nízkopodlažní s otevřená parkoviště, restaurace, snack bary, dostupnost minimálního zařízení pro jednání a jednání, v některých případech s venkovním bazénem;

Hotely v okolí měst a na letištích jsou obvykle nízko- a středněpodlažní budovy s otevřeným parkovištěm pro auta, rekreační zařízení, banketové a zasedací místnosti;

Plovoucí hotely jsou plovoucí plavidlo vybavené jako hotel pro ubytování a rekreaci turistů v blízkosti moře, řeky nebo jezera. Plovoucí hotel je obvykle umístěn na molu na malebném místě, nedaleko turistických atrakcí. V případě potřeby lze hotel odtáhnout vodou spolu s turisty na jiné parkoviště;

Resortové hotely se nacházejí mimo městské oblasti, protože k přilákání turistů využívají přírodní a/nebo uměle vytvořené atrakce. Vzhledem k tomu, že tyto hotely slouží především turistům ve volném čase a zábavě, obvykle nabízejí širokou škálu rekreačních zařízení, stravovacích a nápojových zařízení, banketových a konferenčních zařízení. Resortové hotely se snaží mít svůj vlastní „image“ a propagovat se jako specifické prázdninové podniky.

Rizika v provozu podniku a jejich druhy

Podnikatelské subjekty fungují v multifaktoriálních podmínkách. Činnost společnosti může být ovlivněna makro-, mezo- a mikroprostředím. Faktory mohou být ovladatelné a neovladatelné.

Riziko se týká možnosti výskytu nežádoucích událostí, které by mohly přinést negativní změny.

Definice 1

Kontrolovatelná rizika jsou takové typy rizik, které lze předvídat a výsledek jejich dopadu lze minimalizovat pomocí různých metod.

Podívejme se na některé typy rizik:

1. Podle výsledku dopadu lze rizika rozdělit na spekulativní a čistá. První poskytuje pozitivní, negativní nebo neutrální výsledek. To zahrnuje finanční rizika, která mohou přinést výhody. Čistá rizika obvykle přinášejí nulové nebo negativní výsledky. Zde se rozlišují přírodní, člověkem způsobená a přírodní rizika.
2. Jedna z metod, jak překonat krizové situace v případě rizika je zajištěno pojištění. Může to být buď třetí strana, nebo interní, to znamená, že k minimalizaci rizik dochází kvůli vlastní zdroje a rezervy. Proto se dělí na pojistné a nepojistné.
3. Podle charakteru negativního dopadu se rozlišují rizika spojená s expozicí člověka nebo přírody.
4. Podle pojistného principu se rizika dělí na individuální a univerzální. První znamenají přítomnost specifických vlastností pojištěného předmětu nebo jevu, zatímco druhé odkazují na běžné formy pojištění.
5. Anomální rizika jsou skupinou negativních dopadů, které mají za následek úplné zničení nebo narušení životnosti objektu.
6. Podle charakteristiky jejich výskytu se rozlišují obchodní, technická, environmentální, politická, měnová, majetková, výrobní a další druhy rizik.
7. Rizika spojená s pravděpodobností uzavření podniku se nazývají rizika bankrotu, likvidace, finančních ztrát a snížení ziskovosti.

Řízení podnikových rizik

Jedna z metod, jak překonat ofenzívu rizikové situace je řízení rizik. Jeho podstata spočívá v organizování procesů k identifikaci rizika, jeho analýze a přijímání vhodných manažerských rozhodnutí k jeho eliminaci nebo minimalizaci. Samotný postup řízení rizik zahrnuje:

• Plánování rizik je zaměřeno na vypracování metodiky k jejich překonání v průběhu činnosti společnosti.
• Identifikace rizik a míst jejich výskytu na základě analytické práce.
• Kvalitativní hodnocení má za cíl porozumět účinku, který může riziko přinést.
• Kvantifikace ukazuje výši škod, které může riziko způsobit.
• Průběžné sledování a analýzy minulých rizik za účelem jejich překonání a předcházení jim v budoucnu.

V podnikatelská činnost byl vyvinut soubor metod pro překonání krizových situací. Nejčastější je vyhýbání se nástupu negativních trendů. Tento přístup vám umožňuje předvídat riziko a uvádět do praxe metody k jeho překonání. To zahrnuje odmítnutí spolupráce s nespolehlivými dodavateli, odmítnutí pochybných smluv, transakcí a dohod. Podnikatel se navíc může uchýlit k pojišťovacím službám a ručitelům, kteří mohou převzít část rizika.

Lokalizace rizik je izolace určitých oblastí práce. Tento přístup však vyžaduje jasnou identifikaci slabých stránek a identifikaci rizik. Pro tyto účely speciální dceřiné společnosti, nebo strukturální divize, nebo uzavírat smlouvy s třetími společnostmi o realizaci rizikových projektů.

Poznámka 1

Diverzifikace rizika spočívá v rozložení výsledku jeho dopadu mezi aktivity celé společnosti s cílem minimalizovat ztráty. Riziko lze rozdělit mezi účastníky projektu, typy činností a typy zakázek. V oblasti investiční činnosti lze vytvořit portfolio, což znamená přítomnost různých aktiv za účelem rozložení rizik mezi ně.

Strategické řízení rizik

Metody řízení používané podniky se obvykle dělí na strategické a taktické. První se týká dlouhodobého horizontu a plánů podniku. Zaměřují se na celý životní proces podniku. Taktické řízení se zabývá realizací konkrétních praktických úkolů v určitém časovém rámci. Strategické řízení rizik se zabývá analýzou, plánováním a překonáváním negativních trendů, pokud nastanou.

Strategie zahrnuje rozvoj metod a principů chování firem s přihlédnutím k jejich prognostickým a analytickým přípravným pracím. Pečlivá práce s řízením rizik umožňuje zvýšit investiční atraktivitu společnosti, zvýšit důvěru ze strany protistran, partnerů a třetích organizací poskytujících služby. Vypracování strategie umožňuje vytvořit soubor alternativních řešení a flexibilně reagovat na krizové události.

Politika řízení rizik společnosti se může řídit následujícími pokyny. Vyhýbání se riziku spočívá v organizaci podnikových procesů takovým způsobem, který minimalizuje výskyt jeho výskytu. Uchování znamená přijmout, že může nastat riziko. Pro překonání krize jsou vytvářeny rezervy, které mohou pokrýt náhlé výdaje nebo škody. Pro realizaci tohoto přístupu je nutné vytvořit transparentní informační prostředí, které minimalizuje nejistotu rozhodovacího prostředí. Přijetí rizika zahrnuje jeho pojištění. Ukázalo se, že pojišťovna se zavazuje uhradit náklady a společnost platí pojistné za službu. Samopojištění znamená, že si společnost samostatně vytváří určitou finanční rezervu, která bude použita pouze na krytí výdajů v případě krize.

Poznámka 2

V finanční aktivity Metoda zajištění je široce používána. Existují dokonce speciální fondy, které poskytují pojištění v sektoru finančních služeb. Podstatou tohoto postupu je provádění operací, které bez ohledu na výsledek umožní vlastníkovi aktiv obdržet určitou částku plateb.

100 RUR bonus za první objednávku

Vyberte typ úlohy teze Práce v kurzu Abstrakt Diplomová práce Zpráva o praxi Článek Zpráva Recenze Test Monografie Řešení problémů Podnikatelský plán Odpovědi na otázky Kreativní práce Esej Kresba Práce Překlad Prezentace Typizace Ostatní Zvýšení jedinečnosti textu Diplomová práce Laboratorní práce Online nápověda

Zjistěte cenu

Existují tři skupiny objektů strategické řízení, odpovídající třem strukturotvorným úrovním organizace: podniky, strategické obchodní jednotky (SBU) a funkční oblasti organizace.

1.Podnik jako celek(skupina podniků, koncern, samostatný závod nebo továrna).

2.Strategická oblast řízení(podnikání), tzn. soubor produktových a tržních segmentů a druhů činnosti podniku, určený k realizaci samostatné výrobní, technické, obchodní a regionální politiky. Strategická oblast podnikání velkých víceproduktových podniků se zpravidla dělí na strategické podnikání jednotek. Strategická obchodní jednotka je vnitropodniková organizační jednotka odpovědná za rozvoj firemní strategie v jednom nebo více cílových segmentech trhu.

Koncept strategických obchodních jednotek měl významný dopad na formování systémů řízení ve velkých firmách po celém světě, a proto je považován za důležitý prvek strategické řízení.

Základem pro identifikaci strategických obchodních jednotek je koncept segmentace trhu. Segment je definovaná část trhu, kde lze prodávat produkty společnosti. Objekty zahrnuté v segmentu musí mít společné vlastnosti.

Identifikace strategických obchodních jednotek je do značné míry věcí subjektivní volby. Pro identifikaci obchodních jednotek lze navrhnout následující kritéria:

O strategická obchodní jednotka má určitý okruh klientů a zákazníků;

O obchodní jednotka samostatně plánuje a provádí výrobní a prodejní činnost, logistiku;

O Výkonnost obchodních jednotek se posuzuje na základě zisku a ztráty.

Hlavním úkolem strategické obchodní jednotky je dosahovat pro ni stanovených strategických cílů (uvedení na nový trh, snižování nákladů, zvyšování podílu na trhu, rozvoj nové produkty atd.).

3.Funkční oblast činnosti nebo divize, - strukturální útvary podniku, zaměřené na plnění určitých funkcí a zajištění úspěšného fungování strategických obchodních jednotek a podniku jako celku (výzkum a vývoj, výroba, marketing, finance atd.).

Jedním z běžných názorů na strategické řízení je, že strategie je výhradní doménou vyšší management. Bez široké účasti všech pracovníků však není možné vyvíjet nebo realizovat účinná strategická rozhodnutí. Proto lze téměř každou organizační úroveň systému řízení organizace považovat za objekt strategického řízení.

V souladu se zjištěnými úrovněmi systému řízení organizace a podle toho v závislosti na zvoleném objektu strategického řízení rozlišují: podnikovou strategii - organizaci jako celek; obchodní strategie - samostatná strategická obchodní jednotka organizace; funkční strategie- funkční oblast řízení, operativní strategie - realizace specifických výrobních a ekonomických funkcí. Příklady firemních strategií zahrnují fúze a akvizice, zakládání strategické aliance.

Strategie prvního tahu znamená, že společnost jako první nabízí na trh originální produkt nebo službu. Jeho výhoda spočívá v tom, že je člověk první v daném podnikání, na daném území nebo na novém trhu.

Počáteční strategický cíl průkopník- rychlý růst, kdy strategické snahy jsou zaměřeny na rozšíření trhu stimulací nákupů spotřebitelů, kteří tento produkt dříve nepoužívali, ale mají pozitivní vztah k novým produktům, jsou schopni zhodnotit skutečné výhody produktu a mají prostředky koupit to. Konkurenční strategií je získat výhody oproti následovníkům prostřednictvím co nejrychlejšího rozvoje nových segmentů a vytváření nových distribučních kanálů.

Průkopníky jsou inovativní společnosti Sony, Motorola, Microsoft, General Electric a další.

Dosáhnout vedení je snazší než si ho udržet. Proto takové přední firmy vynakládají velké množství peněz na vědecký a technický výzkum a tyto náklady jsou kompenzovány vysokými cenami nových produktů nebo si stanovují monopol. vysoké ceny pro vaše produkty.

Hlavní vlastnosti konkurenční výhodu Se strategií prvního tahu souvisí následující:

1. Tato konkurenční výhoda je založena na využití inovací (produktových, technologických, organizačních).

2. Je spojena se značným rizikem, ale pokud je úspěšná, poskytuje vysoké zisky a možná i nadbytečné zisky v důsledku nastolení cenového monopolu.

4. Při využívání inovací je obtížné plánovat, jelikož v tomto případě nelze využít minulé zkušenosti, tzn. extrapolovat trendy zavedené v minulosti do budoucnosti.

Klíčové vlastnosti strategie prvního tahu:

1. Nedostatek analogů produktů.

2. Přítomnost potenciální poptávky po zboží nabízeném na trhu.

Nevýhody (nebezpečí):

Vysoké náklady a vysoké komerční riziko spojené s novými produkty;

Nebezpečí napodobování - rychlý vývoj podobných produktů konkurenty;

Neochota trhu přijmout navrhované nové produkty;

Nedostatek distribučních kanálů pro nové produkty;

Designová, technologická nebo jiná vada nového výrobku.

V procesu měření rizik pro účely strategického řízení je nutné používat takový ukazatel, jako je míra rizika. Tento ukazatel pro každou konkrétní strategii musí být stanoven ve fázi stanovení cílů. Tato úroveň může být specifikována sadou hodnotících kritérií a mezí jejich odchylek. Strategie se považuje za realizovanou, pokud jsou dosaženy předem stanovené odchylky od hodnotících kritérií. Mechanismus měření těchto odchylek je složitý a aplikačně nejednoznačný, ale ve strategickém řízení je důležité určit verzi takového měření, která by nejlépe zohledňovala možné ovlivňující faktory a velikost jejich vlivu na odchylky od dosažení stanovených hodnoticích ukazatelů. . Pro účely měření rizik je nutné prvotně prozkoumat všechna možná rizika, identifikovat je a klasifikovat. V tomto ohledu je klasifikace rizik nesmírně důležitá.

Rizika, která je třeba vzít v úvahu při zdůvodňování a rozvoji strategie rozvoje organizace, jsou rozdělena podle rozsahu jejich dopadu:

· katastrofální;

· kritický;

· významný;

· střední;

· bezvýznamný.

V procesu strategického rozhodování je nutné brát v úvahu různou míru citlivosti různých skupin zainteresovaných stran k rizikům. V souladu s tím lze rozlišit následující typy rizik:

ü přijatelné;

ü přijatelné;

ü nepřijatelné.

Rizika lze dále rozdělit na:

ü systematický;

ü nesystematické.

A mohou to být:

ü předvídatelné a nepředvídatelné;

ü zřejmé a skryté;

ü měřitelné a neměřitelné;

ü předvídatelné a nepředvídatelné;

ü přímé a nepřímé.

V procesu strategické analýzy a stanovování cílů může organizace podstoupit rizika, která se dělí do dvou skupin:

1 skupina. Rizika makroprostředí:

· makroekonomická rizika vzdáleného prostředí;

· rizika bezprostředního okolí.

Vnitřní rizika.

1 skupina. Makroekonomická rizika vzdáleného prostředí lze rozdělit do následujících typů:

1) politický;

2) ekonomické (finanční);

3) environmentální;

4) výroba;

5) rizika spojená s výskytem nepředvídaných okolností vyšší moci.

1) Politické riziko je riziko, které vzniká v důsledku změn vládní politiky. Z hlediska majetku organizace zohledňuje pokles ziskovosti předpokládané události v důsledku změn hospodářská politika státy. Politická rizika zahrnují rizika nepříznivých společensko-politických změn v zemi a také rizika podnikatelské bezpečnosti v zemi (vandalismus, nezaměstnanost, terorismus, sabotáže atd.).

2) Ekonomické (finanční) riziko zohledňuje vládní nařízení v oblasti daní, cenotvorby přirozených monopolů, využívání půdy, norem nájemného, ​​export-import, zahraniční ekonomická aktivita. Jedná se o riziko ztráty (změny) predikovaného výsledku v důsledku inflace, změn směnitelnosti národní měny, změn nařízení vlády bankovní a finanční systém atd.

3) Výrobní rizika- jedná se o ty, které jsou spojeny s vládní regulací rozvoje konkrétních odvětví, podniků či regionů, možností vládní politiky podporovat vlastního výrobce nebo vytvářením podmínek pro případnou invazi domácím trhu zahraniční výrobce.

4) Environmentální rizika- Jedná se o přímé ohrožení vnějšího podnikatelského prostředí, neboť činnost ochrany životního prostředí je regulována státem. Neočekávaná vládní regulační opatření v oblasti ochrany životního prostředí mohou výrazně ovlivnit odchylku od predikovaného výsledku.

5) Rizika spojená s nepředvídatelnými okolnostmi vyšší moci. Mezi tyto typy rizik patří přírodní katastrofy. Je třeba poznamenat, že výše uvedená klasifikace rizik v externím podnikatelském prostředí není vyčerpávající. Nepředvídané změny kteréhokoli z výše uvedených parametrů představují hrozbu nebo nejistotu v dosažení požadovaného výsledku.

K rizikům mikroprostředí Měly by být zahrnuty následující typy rizik:

1) výroba;

2) vědecké a technické;

3) socioekonomické.

1) Výrobní riziko mikroprostředí je spojeno s možnou ztrátou výrobní kapacity v důsledku změn potřeb odbytového trhu nebo snížením kvality vyráběného produktu. Je doprovázeno poklesem objemů výroby v důsledku rostoucích výrobních nákladů a iracionální organizace výroby a prodeje. Výrobní riziko by mělo zahrnovat i riziko ztráty konkurenční výhody organizace.

2) Vědecké a technické riziko umožňuje ztrátu konkurenční výhody podniku způsobenou poklesem (morální nebo fyzické) výkonnosti hlavního technologické vybavení, včetně jeho úplného zastavení.

Mezi vědeckotechnická rizika patří také rizika zastarávání dlouhodobého majetku a technologií, investiční rizika, rizika rekonstrukcí, rizika vzniku nových technologií nebo druhů činností atd.

Tato riziková skupina zahrnuje riziko vývoje nových, ekonomičtějších technologií výroby produktu. Zaostávání organizace z vědeckého a technického hlediska od jejích hlavních konkurentů zvyšuje riziko poklesu objemu výroby, snižuje konkurenceschopnost vyráběných produktů a zvyšuje riziko ztráty trhu pro produkty.

3) Sociálně-ekonomická rizika mikroprostředí jsou rizika nepříznivého sociálního klimatu organizace, úpadku, cenové politiky, nerentabilní organizace, pohlcení jednoho podniku druhým využitím jeho monopolní výhody na odbytovém trhu nebo akvizicí akcií atd.

2. Vnitřní rizika lze zpočátku rozdělit na objektivní a subjektivní.

NA subjektivní vnitřní rizika měla by být zahrnuta rizika rozhodování managementu ve všech fázích plánování a realizace strategie (zejména rizika chybně zvolených cílů, nesprávná alokace SZH, mezera ve strategickém, taktickém a operačním plánování, porušení hierarchie podřízenosti cílů a plánů atd.).

NA objektivní vnitřní rizika zahrnují rizika spojená s různými oblastmi činnosti organizace. Jsou identifikovány následující typy rizik.

1) Environmentální rizika vznikají v důsledku porušování zákonů o životním prostředí, kvůli nedostatku licencí a povolení, snížení výkonu léčebná zařízení atd. Mezi environmentální rizika organizace patří přírodní katastrofy a riziko povodní, požárů a další.

2) Právní rizika organizace- jedná se o rizika způsobená nedostatkem licencí k výkonu činností zajišťujících jeho existenci, nedodržováním patentového práva, vznikem soudních sporů s externími klienty, neplněním smluvních závazků apod.

3) Personální rizika zahrnují rizika:

nedostatečné kvalifikované personální řízení a motivace zaměstnanců;

· neefektivní systém odměňování;

· ztráta vysoce profesionálního personálu;

· pokles produktivity práce;

· ztráta pracovní doby z různých důvodů.

4) Rizika okolností, Vyšší moc pro organizaci znamená nepředvídatelné změny podmínek ekonomická činnost, jakož i konkrétní rizika v rozporu s technologickými a bezpečnostními předpisy.

5) Ekonomická rizika zahrnují rizika: ztráta ziskovosti organizace, snížení cen za prodej produktů, změny tržních podmínek pro základní suroviny a energetické zdroje.

Ekonomická rizika by také měla zahrnovat rizika ztráty majetku organizace, snížení likvidity a finanční stabilitu organizace, snížení výše vlastního kapitálu a zvýšení množství cizího kapitálu.

6) Marketingová rizika spojené se ztrátou odbytišť pro produkty, změnami v požadavcích spotřebitelů, neefektivním portfoliem objednávek, změnami v poptávce spotřebitelů apod. Marketingové riziko zahrnuje také rizika z nevyhovující reklamy, vzniku nových konkurentů nebo vzniku substitučních produktů, nesprávné sortimentní politiky a rizika spojená se ztrátou odbytišť pro produkty, změnami v požadavcích spotřebitelů, neefektivním portfoliem objednávek, změnami spotřebitelské poptávky apod. Marketingové riziko zahrnuje i rizika z nevyhovující reklamy, vzniku nových konkurentů nebo vzniku substitučních produktů, nesprávné sortimentní politiky a nesprávně zvolená cenová politika.

7) Finanční rizika- to jsou rizika snížení hotovosti cash flow, inflace, zvýšené sazby refinancování, změny v daňovém systému, rostoucí ceny energií, ztráta finančních zdrojů na obsluhu dluhů přirozených monopolů.

Výše uvedená klasifikace rizik je zcela podmíněná, protože je obtížné určit jasné hranice mezi různými typy rizik. Všechny se vzájemně propojují, mění a doplňují jak ve směru zvyšování dopadu rizikových faktorů, tak ve směru jejich oslabování.

Provádění strategické analýzy rizik podniku je dáno specifiky strategického plánování: za prvé je to poměrně dlouhá doba realizace těchto plánů, za druhé je to velký počet účastníků, kteří provádějí a ovlivňují proces plánování a plánování. realizace plánů a za třetí je to dynamika změn faktorů vnějšího podnikatelského prostředí a cílů samotných účastníků plánovacího procesu. Z délky procesu realizace strategických plánů vyplývá i nejistota jejich realizace. Velký počet účastníků plánovacího procesu, z nichž každý činí určitá rozhodnutí a ovlivňuje tento proces, je také rizikovým faktorem, protože odchylka každého účastníka od jeho cílového nastavení vede k odchylce od plánovaného plánu jako celku. Při vytváření strategického plánu byste měli dodatečně upozornit na rizika konkrétních účastníků procesu plánování.

Faktory ovlivňující proces implementace strategických plánů komplikují analýzu rizik. Při strategické analýze rizik je nutné zkoumat účastníky tvorby a implementace strategie a míru jejich vlivu na průběh plánu; faktory ovlivňující proces realizace plánu a mnoho dat charakterizujících objekt. Rizika existují ve všech fázích strategického plánování, a proto je nutné vyzdvihnout rizika strategie, rizika SZH ( strategická zóna management), rizika vnějšího podnikatelského prostředí obecně a rizika konkrétního podniku. Složitost analýzy rizik je vysvětlena také tím, že vliv rizikových faktorů se neprovádí v sekvenčním pořadí jejich výskytu, ale v určité kombinaci a vztahu. Ve všech fázích vývoje a implementace podnikových strategií se musíme vypořádat s různými typy rizik, která se liší místem a dobou jejich výskytu, časem a mírou dopadu, a souborem vnějších a vnitřních faktorů, které ovlivňují úroveň a stupeň citlivosti na ně.

Zdá se, že při analýze rizik podniku je vhodné zdůraznit následující aspekty analýzy:

hlavní zdroje rizik;

posouzení pravděpodobnosti ztrát (nebo nedosažení výsledků) spojených s jednotlivými zdroji rizik;

opatření ke snížení obtíží při překonávání vznikajících rizik.

Rizika, která mají jediný dopad, jsou zpravidla vzácná. Všechny typy rizik spolu většinou souvisí, což značně komplikuje volbu metodiky jejich analýzy. Nejprve je třeba provést analýzu rizik rozdělením všech rizik do tří hlavních kategorií:

rizika zemědělského sektoru a vnějšího podnikatelského prostředí;

rizika konkrétního podniku nebo interní rizika;

rizika konkrétního projektu, strategie, produktu.

Schematický diagram strategické analýzy rizik je na Obr. 1.

Zdá se nám, že analýza rizik by měla začít analýzou rizik SZH (zóna strategického řízení) a poté přejít k analýze vnitřních rizik konkrétního podniku a vztahu těchto rizik a na závěr: analyzovat rizika konkrétních strategií, které ovlivňují předpokládaný výsledek, s přihlédnutím ke vztahu a vzájemné závislosti všech výše uvedených rizik.

Strategickou analýzu rizik lze provádět podle různých schémat as různou mírou hloubky. Povaha strategické analýzy, volba metody analýzy a míra její hloubky závisí na mnoha faktorech. Mezi hlavní patří: postoj k rizikům rizikových subjektů, míra přijatelného rizika a finanční možnosti rizikového objektu.

Během procesu strategické analýzy rizik je třeba vzít v úvahu řadu požadavků:

Rýže. 1.

odchylky hodnotících kritérií pro realizaci strategie pod vlivem konkrétního rizikového faktoru by měly být stanoveny individuálně (pokud je to možné);

ztráty u jednoho typu rizika nutně nezvyšují pravděpodobnost ztráty u jiného typu;

maximální možná odchylka by neměla překročit stanovené parametry přijatelného rizika a finančních možností podniku;

finanční náklady na vývoj a implementaci strategie optimalizace rizik by neměly přesáhnout možnou ztrátu potenciálu podniku vlivem rizik.

V tomto schématu lze celý blok úloh strategické analýzy rizik rozdělit do tří skupin:

analytické a řídící;

výkonný;

koordinace.

NA analytická a manažerská skupinaúkoly by měly zahrnovat: strategická analýza provozování podniku nebo druhu podnikání, definice a klasifikace rizik, identifikace zdrojů rizik, identifikace rizikových faktorů a studium dynamiky jejich vztahů a změn, stanovení metod analýzy a hodnocení rizik.

Výkonná skupina zahrnuje následující úkoly: sled akcí všech účastníků procesu tvorby a implementace strategie, kontrolní akce k realizaci přijatých strategií, předpovídání nepředvídatelných rizikových událostí.

NA koordinační skupina zahrnují úkoly přijmout naléhavá opatření k úpravě dříve přijatých strategií a k prevenci důsledků vznikajících rizik, jakož i identifikaci metod řízení rizik.

* Schéma provádění strategické analýzy a úplnost studia rizikových faktorů, jejich posouzení a stanovení míry rizika závisí na informační základna, finanční možnosti podniku, míra citlivosti tohoto podnikání k rizikům, postoj k riziku subjektů - stakeholderů podniku. Kromě toho je specifikem strategické analýzy rizik skutečnost, že během vývoje a implementace strategický plán Mohou se objevit nové typy rizik a může se změnit dopad již identifikovaných rizik. Strategická analýza zahrnuje studium procesu vývoje a implementace strategií spolu s analýzou všech faktorů, které určují a ovlivňují plánovaný výsledek. Strategická analýza proto není diskrétní akcí, ale je vnímána jako nepřetržitý proces, který umožňuje optimalizovat míru dopadu rizik.

Strategická analýza rizik by také měla zahrnovat analýzu budoucí nejistoty ve všech fázích implementace strategie, aby bylo možné určit dopad rizik na plánovaný výsledek nebo na daný cíl. Lze jej provádět různými metodami, ale v jeho obsahu je vhodné vyzdvihnout dva vzájemně související a doplňující se aspekty - kvalitativní a kvantitativní.

Kvalitativní analýza má za cíl určit zónu vystavení riziku, identifikovat všechny druhy rizik v sektoru zemědělství (zóna strategického řízení), určit vnější a vnitřní faktory ovlivňující míru identifikovaných rizik.

Kvantitativní analýza má za hlavní cíl vypočítat číselné parametry míry dopadu určitých rizik a pravděpodobnost výskytu každého z identifikovaných rizik.

Při analýze rizik na makroekonomické úrovni se lze spolehnout především na zkušenosti odborníků. Máte-li počáteční základ pro posouzení míry rizika, měli byste neustále sledovat situaci změn v počátečních datech, abyste mohli rychle reagovat na změny, které nastanou. Při důsledné analýze možností optimalizace obchodní struktury je nutné určit základní požadavky na řízení rizik.

• 1. Řízení rizik nemusí vždy znamenat minimalizaci dopadu rizika. Pro dosažení určitého výsledku při implementaci vyvinutých strategií rozvoje podniku je určitá míra rizika zcela přijatelná, založená na zajištění určitého optimální vyvážení mezi dosaženým výsledkem a mírou rizika.
• 2. Dosažení kompromisu mezi ziskovostí optimalizace obchodní struktury s určitou mírou rizika je spojeno s dodatečnými náklady. Náklady na řízení rizik by navíc neměly přesáhnout dopad rizik na plánovaný výsledek.
• 3. Potřeba zvýraznění prioritní oblastiřízení s navrženými optimálními základními parametry strategie a mírou rizika pro každý z nich pro různé horizonty plánování.

Metodika strategické analýzy rizik může zahrnovat postupnou implementaci následujících fází:

dlouhodobá analýza rizik vnější prostředí, SZH (zóna strategického řízení);

analýza rizik bezprostředního prostředí, průmyslová rizika;

analýza rizik podniku nebo podniku;

analýza rizik typických strategií.

Mezi rizika vzdáleného vnějšího podnikatelského prostředí patří riziko země, které lze rozdělit do dvou hlavních typů, které vyžadují samostatnou analýzu: komerční A politické riziko. Komerční riziko v tomto případě zahrnuje analýzu rizika insolvence a procesu její státní regulace. Politické riziko se dále dělí na makroriziko a mikroriziko. Makroriziko je riziko, které postihuje všechny zahraniční subjekty v zemi, kde je strategie implementována. Mikrorizika jsou specifická rizika odvětví a podniku. Významná část expertů na politická rizika je přesvědčena, že politické události s sebou nesou spolu s možností prohry obrovské šance na rozvoj efektivní podnikání. Pro strategické plánování to znamená, že při prognózování daného rizika je nutné počítat nejen s negativními, ale i pozitivními důsledky.

Při analýze rizik vzdáleného vnějšího podnikatelského prostředí je nutné nejprve identifikovat hlavní faktory ovlivňující míru rizika. Všechny faktory lze rozdělit na přímých a nepřímých vlivových faktorech. Mezi hlavní faktory přímého dopadu v analýze rizik patří stávající legislativa, daňový systém a aktivity státních i nestátních orgánů související s procesem implementace připravovaných strategií. Mezi hlavní faktory nepřímého vlivu patří: politická a ekonomická situace v zemi, mezinárodní dění ve světě.

Analýza rizik vzdáleného externího podnikatelského prostředí může být provedena pomocí různých metod. Nejslavnější jsou metodou starých známých a metodou velkých zájezdů. První z nich zahrnuje přípravu zprávy specialisty působícími v tomto odvětví, kteří znají specifika změn v jednotlivých zemích. Druhý zahrnuje návštěvu konkrétní země skupinou specializovaných odborníků a prozkoumání situace na místě podle řady kritérií.

Proces analýzy těchto rizik lze provést ve dvou hlavních fázích.

Na I fáze jsou stanoveny hlavní typy rizik, která mohou nastat v procesu implementace strategie rozvoje podniku.

Na II fáze Analýza rizik identifikuje hlavní vnější a vnitřní faktory, které ovlivňují míru rizika podniku. V této fázi se stanoví rozsah změn hlavních ukazatelů charakterizujících faktory identifikované v předchozí fázi a na základě pravděpodobnostního rozložení vybraných ukazatelů pro každý z faktorů se vypracuje model hodnot ukazatelů, který je nejvýhodnější pro rozvoj daného podniku. Nejdůležitější věcí v procesu analýzy rizik je stanovení korelací mezi indikátory rizika. Na základě výsledků analýzy jsou stanoveny tzv. kritické proměnné, u kterých sebemenší odchylka významně ovlivňuje očekávaný výsledek realizace strategie rozvoje podniku.

Citlivost na identifikovaná rizika je navíc zjišťována ve všech fázích implementace strategie rozvoje podniku. Posouzení odchylky výsledku získaného v procesu implementace strategie změny indikátorů rizika se provádí za účelem identifikace míry vlivu každého z rizikových faktorů na plánovaný výsledek. Metodu Delphi lze použít v procesu analýzy rizik.

Kvantitativní hodnocení rizika země umožňuje porovnat rizika v různých zemích. Kromě toho se hodnocení rizik země provádí sečtením koeficientů hodnocení rizik z expozice různé faktory. Ve stejnou dobu toto hodnocení má pravděpodobnostní povahu a nemůže zohledňovat všechny faktory, které odrážejí specifika rizika země pro konkrétní typy podnikání. Je to dáno tím, že velmi specifickým faktorem je sektorová orientace rizik země. Politické změny probíhající v zemi tak mohou vést k tomu, že pro podniky v některých odvětvích se implementace jejich rozvojových strategií stává spíše riskantním procesem, zatímco pro jiné je naopak velmi zisková. Například rozvoj podniků ve vojensko-průmyslovém komplexu v kontextu mezietnických konfliktů je velmi výnosný a málo rizikový, zatímco rozvoj podniků v civilních odvětvích se stává velmi rizikovým procesem.

Analýza rizika země je proto zásadní při vytváření strategií rozvoje podnikání v konkrétní zemi, zejména při rozhodování, zda zvolit za SZH buď zemi s tranzitivní ekonomikou, nebo zemi s neudržitelným rozvojem, nebo zemi s prudké výkyvy politické situace.

Analýzu a hodnocení rizik ve vzdáleném externím podnikatelském prostředí lze provádět porovnáním hodnocení různých strategií rozvoje podniku a typů možných rizik. Analýza konkrétních faktorů a dynamiky jejich změn nám umožňuje posoudit velikost rizika země, určit míru citlivosti vývoje konkrétního podnikání při realizaci konkrétní strategie na změny těchto faktorů s cílem optimalizovat jejich dopad na předpokládaný výsledek. Ve fázi strategické analýzy rizik je nutné nejen zkoumat samotná rizika, ale nejprve určit faktory, které podle odborníků nejvíce ovlivňují výši rizika země.

Analýza rizik vzdáleného vnějšího podnikatelského prostředí u nás má svá specifika spojená především s poměrně silným vlivem politického rizikového faktoru. Kromě, tento proces komplikuje reforma mocenských struktur a dynamika procesu tvorby zákonů na všech úrovních ekonomického řízení. Legislativní akty jsou navíc v praxi poměrně často doplňovány různými druhy podzákonných předpisů regulační dokumenty, což ještě více ztěžuje predikci úrovně rizik.

Vysoká míra rizika v procesu implementace rozvojových strategií domácí podniky je také důsledkem významného vlivu stínových struktur na obchodní organizaci, který je třeba vzít v úvahu při vytváření strategie rozvoje každého podniku.

Přitom v současné době je u nás ve většině případů hodnocení rizika země pro podniky prezentováno v lepším případě pouze formou popisu politického a ekonomického prostředí a dynamiky jejich vývoje v minulosti. s pravděpodobnostním popisem blízké budoucnosti. To druhé výrazně komplikuje investiční proces ruské podniky, neboť při takové nejistotě při hodnocení rizik vnějšího prostředí považují odborníci podnikání v ruských podmínkách za velmi rizikové. Podnikání v Rusku přichází do styku s následujícími faktory:

nestabilita hospodářské politiky státu, včetně finanční politiky;

poměrně složitý a neustále se měnící systém zdanění tuzemských podniků;

velmi slabý regulační rámec na ochranu práv a zájmů vlastníků;

nedostatek podnikatelské kultury;

slabá ochrana duševního vlastnictví;

nedostatečně rozvinutá informační infrastruktura;

kriminalita podnikání.

Výše uvedené faktory mají významný vliv na míru rizikovosti rozvinutých rozvojových strategií ruských podniků. Výsledkem je, že při vývoji jakékoli možnosti pro provádění strategické analýzy rozvoje domácích podniků je třeba vzít v úvahu dostatek vysoký stupeň riziko země.

Aby se snížila úroveň rizika země, jsou nezbytné následující hlavní činnosti:

stabilizace politické situace v zemi;

zavedení dlouhodobého daňového režimu;

stabilizace fungování finančního a bankovního systému;

posílení záruk vlastnických práv;

zvýšení úrovně bezpečnosti podnikání;

rozvoj opatření na podporu domácích výrobců;

vytvoření rozvinuté informační infrastruktury.

Při analýze rizik, která mohou vzniknout v procesu zavádění strategie rozvoje konkrétního podniku nebo podniku, je nutné kromě studia rizik vzdáleného vnějšího podnikatelského prostředí analyzovat a vyhodnocovat rizika SKZ (strategické obchodní zóna). K tomu potřebujete:

určit specifika a druh zemědělské ochrany konkrétního podniku nebo podniku;

identifikovat možné typy rizik SCP;

určit a posoudit dynamiku úrovně těchto rizik;

identifikovat zónu přípustného působení identifikovaných rizik.

Je třeba poznamenat, že je vhodné podmíněně rozdělit možné rizikové zóny do čtyř hlavních skupin:

bezriziková zóna;

zóna přijatelného rizika;

kritická riziková zóna;

katastrofická riziková zóna.

Kritéria pro zařazení zemědělského podniku do konkrétní rizikové zóny stanoví vlastník v závislosti na rentabilitě určitého směru rozvoje podnikání v tomto zemědělském podniku, na skutečné velikosti zdrojů, jakož i na osobnosti samotného vlastníka. .

V procesu analýzy struktury rozvoje podnikání lze stavět křivka riziko, které identifikuje zóny a indikátory přijatelných, kritických a katastrofických rizik (obr. 2).

Rýže. 2.

Zisk Výnosy Vlastní odhadovaný kapitál

Dále je nutné vyzdvihnout metodiku analýzy a hodnocení úrovně konkrétního rizika, stanovit míru chyb a přijatelné limity odchylek. V rámci daného SHS je důležité určit schopnost řídit identifikovaná rizika. Vzhledem k tomu, že strategické plánování rozvoje podniku zohledňuje možnost jeho fungování ve více zemědělských závodech současně, je nutné stanovit celkovou míru rizik, která mohou vzniknout v procesu realizace zvolené základní strategie rozvoje podniku.

Je třeba poznamenat, že pro tuzemské podniky jsou rizika bezprostředního okolního podnikatelského prostředí velmi významná. Důvodem jsou tyto hlavní důvody: za prvé poměrně silný vliv státní politiky na rozvoj kteréhokoli odvětví národního hospodářství; zadruhé nerozvinutý charakter tržních vztahů a slabá právní úprava.

V současnosti se průmyslová rizika u nás projevují především v absenci specifických programů strategický rozvoj odvětví odrážející priority hospodářské politiky státu. Analýza výskytu možných průmyslových rizik zahrnuje studium následujících hlavních faktorů ve zvoleném časovém období:

analýza dynamiky hlavních technicko-ekonomických ukazatelů rozvoje podniků v průmyslu i podniků v navazujících odvětvích;

analýza konkurence mezi podniky v odvětví;

analýza specifických faktorů charakterizujících fungování a rozvoj podniků v tomto odvětví;

analýza trhu s produkty v tomto odvětví a perspektivy jeho rozvoje;

analýza stávajícího systému státní regulace ekonomiky a dostupnosti vládních zakázek;

analýza ukazatelů udržitelnosti průmyslových podniků ve srovnání s podniky v příbuzných odvětvích;

analýza ukazatelů vědeckotechnického pokroku pro podniky v příbuzných odvětvích.

Analýza možných projevů rizika vnitroodvětvové konkurence se provádí odborným porovnáním koeficientů pro předem stanovený počet ukazatelů. Strategická analýza konkrétního podniku se u nás stává neuvěřitelně důležitou z hlediska zajištění jeho ekonomické bezpečnosti. Ministerstvo pro mimořádné situace Ruska společně se Státním technickým dozorem Ruské federace vypracovává prohlášení o průmyslové bezpečnosti. Toto prohlášení předpokládá povinné vytvoření systému řízení rizik pro každý podnik. Takový vývoj opět potvrzuje zvláštní specifika rozvoje domácích podniků a poměrně vysoký stupeň rizika rozvoje podnikání v Rusku. V tomto ohledu je strategická analýza rizik vznikajících při provozu a rozvoji podniku důležitou součástí (prvkem) tvorby strategie jeho rozvoje.

Je třeba poznamenat, že výše uvedené faktory podléhají významným změnám, jejichž povahu lze s určitou mírou pravděpodobnosti posoudit pouze ve fázi strategického plánování. Právě tato nejistota změn faktorů tvoří riziko odvětví. V tabulce V tabulce 1 jsou uvedeny hlavní typy tohoto rizika, které odpovídají pěti silám konkurence podle M. Portera. Pro každý z typů rizik uvedených v tabulce by mělo být provedeno posouzení jeho úrovně pro konkrétní podnik v kontextu implementace strategií.

Tabulka 1 Hlavní typy rizik „pěti sil konkurence podle M. Portera“

Síly konkurence podle M. Portera	Názvy typů rizik
1. Penetrace noví konkurenti	1. Ztráta podílu na trhu. 2. Hrozba snížení ceny produktu.
2. Hrozba, že se na trhu objeví substituční zboží	1. Ztráta podílu nebo celého prodejního trhu. 2. Riziko snížení ceny. 3. Riziko zvýšení nákladů za účelem zlepšení kvality produktu.
3. Příležitosti kupující	1. Riziko snížení platební schopnosti kupujících. 2. Riziko růstu nákladů na poskytování doplňkové služby a záruky. 3. Zničení bariéry závislosti.
4. Příležitosti dodavatelů	1. Riziko zpřísnění podmínek pro dodávky surovin, které povede ke zvýšenému riziku růstu nákladů. 2. Snížení kvality dodávky. 3. Úpadek dodavatelů.
5. Konkurence mezi podniky, které se již etablovaly na trhu.	1. Riziko ztráty podílu na trhu. 2. Riziko snížení ceny. 3. Riziko ztráty určitého sortimentu, snížení míry specializace podniku. 4. Riziko zvýšených nákladů na zlepšení kvality produktu a rozšíření doplňkových služeb kupujícímu.

Analýzy rizik vznikajících v procesu vnitroodvětvové konkurence mezi podniky lze provádět podle kritérií uvedených v tabulce 2.

Tabulka 2 Analýza soutěžního rizika

Formy rizik v bezprostředním okolí	Pravděpodobnost projevu
1. Ztráta podílu na trhu v důsledku: - vznik nových konkurentů; - vznik náhradního zboží; - snížení nákupních příležitostí; -zvyšování konkurence mezi podniky, které se již na trhu etablovaly.
2. Riziko poklesu ceny prodávaných výrobků
3. Riziko zvýšených nákladů za účelem: - zlepšování kvality výrobků; - zvládnutí nových technologií ve fázi implementace; - zvýšení cen surovin; - snížení specializace podniku; - zvýšení objemu doplňkových služeb kupujícímu.

Pravděpodobnost konkrétního typu soutěžního rizika je vhodné posoudit buď na základě metody expertního posouzení, nebo metody statistického pozorování. V některých případech metoda pro hodnocení pravděpodobnosti rizik založená na osobní zkušenost vrcholové vedení podniku.

Analýza a hodnocení rizik jednotlivého podniku nebo podniku lze provést podle následujícího schématu.

já fáze. Analýza a hodnocení úrovně identifikovaných rizik a identifikace vnějších a vnitřních faktorů ovlivňujících výsledek, kterého lze dosáhnout v důsledku realizace strategie rozvoje podniku.

Etapa II. Identifikace a analýza indikátorů charakterizujících míru vlivu vnějších a vnitřních faktorů vybraných v předchozí fázi.

fáze. Výběr optimálního počtu ukazatelů, pomocí kterých lze sledovat dynamiku vlivu rizikových faktorů na plánovaný výsledek.

fáze. Výběr kontrolních ukazatelů a stanovení normativních limitů pro změnu těchto ukazatelů pro dosažení optimální přijatelné míry rizika.

V etapa. Stanovení metody analýzy rizik (modely stavby, odborné posouzení, matematické metody pro studium statistických dat, výběr analogu).

Etapa VI. Vývoj systému řízení rizik v podniku a identifikace cest k jejich optimalizaci.

Strategická analýza rizik podniku zahrnuje zvážení všech typů činností a celé škály produktů a služeb z následujících pozic:

segmentace trhu;

studium vztahu a vzájemné závislosti jednoho druhu činnosti nebo typu produktů (služeb) od jiného;

atraktivita trhu;

konkurenční síla podniku.

Studium jednotlivých segmentů trhu nám umožňuje posoudit a predikovat možnost rizik plynoucích ze strany spotřebitelů produktů (služeb) podniku.

Studium rizik vyplývajících z vlivu změn objemů výroby a prodeje jednoho výrobku na objem výroby a náklady na výrobu jiného výrobku je nezbytné pro zdůvodnění a výběr výrobních metod, které jsou strategicky perspektivní a ziskové typy produkty.

Analýza atraktivity trhu je nezbytná pro budoucí snížení ztrát z rozvoje produkce zboží prodávaného na neatraktivních a neperspektivních trzích.

Analýza konkurenční síly podniku napříč jeho produktovým portfoliem nám umožňuje stanovit přijatelné limity rizika pro každý podnik.