Formas de un centro de competencia para la producción de productos. La brillantez y la pobreza de los centros de competencia. Traducción de resultados científicos fundamentales en aplicaciones de ingeniería.

Durante 2017-2018 basado en universidades rusas y organizaciones científicas Se conformó una red de centros especializados de la Iniciativa Tecnológica Nacional (NTI). Su tarea es desarrollar soluciones innovadoras para los mercados NTI para garantizar el liderazgo global de las empresas rusas de alta tecnología.

El 17 de octubre, en el marco del foro Open Innovations en el parque tecnológico de Skolkovo, se llevará a cabo una sesión dedicada al modelo de los Centros de Competencia NTI: "Involucrar a las universidades en el desarrollo de productos y tecnologías demandadas por el mercado". 4science descubre cómo se crearon estos centros de investigación aplicada en tecnologías innovadoras y en qué formato pueden cooperar las universidades con las empresas de alta tecnología.

¿Qué son los centros de competencia NTI?

Basado en mayor Instituciones educacionales y se están creando organizaciones científicas Centros de Competencia NTI - divisiones que, con el apoyo de las mayores empresas de tecnología, están trabajando en el desarrollo de tecnologías NTI de extremo a extremo (). Hablamos de tecnologías relacionadas con Big Data, inteligencia artificial, fuentes de energía alternativas, realidad virtual y robótica.

Los centros se crean en colaboración con organizaciones rusas y extranjeras (universidades y organizaciones científicas líderes, socios comerciales) que participan en el establecimiento de tareas de investigación.

Tecnologías NTI de extremo a extremo:

1. Tecnologías para almacenar y analizar big data
2. Inteligencia artificial
3. Tecnologías de contabilidad distribuida
4. Tecnología cuántica
5. Tecnologías para la creación de fuentes de energía nuevas y portátiles"
6. Nuevas tecnologías de producción TechNet
7. Tecnologías de comunicación inalámbrica e “Internet de las cosas”
8. Tecnologías para controlar las propiedades de los objetos biológicos.
9. Neurotecnologías, tecnologías de realidad virtual y aumentada
10. Tecnologías de componentes de robótica y mecatrónica.
11. Tecnologías sensoriales
12. Tecnologías de aprendizaje automático y tecnologías cognitivas
13. Tecnologías para el transporte de electricidad y sistemas energéticos inteligentes distribuidos
14. Tecnologías de comunicación cuántica

Antes Existen varios Centros de Competencia NTI (Comité Central NTI) tareas. Primero, es la traducción de los resultados de las ciencias básicas en aplicaciones de ingeniería a través de programas de investigación interdisciplinarios. En segundo lugar, la formación de una conexión entre ámbito académico y socios industriales a través de la cooperación con estos últimos. Y en tercer lugar, formar líderes. desarrollo de nuevas tecnologías a través de la implementación de programas educativos de ingeniería.

Los centros cuentan con servicios estatales. soporte financiero. La selección de los beneficiarios de las subvenciones se basó en un concurso organizado por la Russian Venture Company (RVC). También supervisará las actividades del Comité Central del NTI.

Hasta la fecha, la Russian Venture Company (RVC) ha seleccionado 14 centros de competencia NTI. 12 de ellos se crearon sobre la base de universidades líderes, incluidas MIPT, la Universidad Politécnica de San Petersburgo, la Universidad Estatal de Moscú, la Universidad ITMO y dos sobre la base de organizaciones científicas (IPCP RAS, IBCh RAS).

Lista completa de centros de competencia NTI

VII Foro Internacional de Moscú desarrollo innovador se llevará a cabo en el Tecnoparque Skolkovo del 15 al 17 de octubre de 2018. El tema de este año es "Fuentes de la disrupción digital". Se espera que al evento asistan aproximadamente 20.000 oradores e invitados de más de 90 países.

El Centro de Competencia de la CROC se creó a principios de 2003. Hoy en día existen 4 centros de soluciones conjuntas con fabricantes mundiales de TIC, 5 centros de innovación para determinadas clases de soluciones y más de 10 laboratorios de tecnología.

Los laboratorios son plataformas tecnológicas para familiarizarse con las soluciones de infraestructura más efectivas y las últimas tendencias del mercado de TI. Dentro del Centro de Competencia, los expertos de CROC desarrollan, prueban, optimizan y respaldan soluciones basadas en productos de fabricantes nacionales y extranjeros, así como soluciones de código abierto.

El centro de competencia ofrece a los clientes soluciones óptimas y bien fundamentadas a problemas específicos, teniendo en cuenta las particularidades de la industria y las características de la organización. Los expertos de CROC tienen la capacidad de reproducir la infraestructura de software y hardware de una organización específica para simular diversos escenarios para su optimización y desarrollo. Esto permite a los clientes minimizar los costos de implementar potencia informática y crear sus propias áreas piloto para probar nuevas tecnologías.

Centros de soluciones CROC

En 2012, CROC abrió el primer centro de soluciones de Rusia basado en tecnologías de software de Hewlett Packard Enterprise, gracias al cual CROC ayuda a construir un puente entre las empresas y la TI. Hewlett Packard Enterprise Solution Center es un sitio de demostración con una amplia gama de productos que automatizan las actividades del departamento de TI: desde monitorear el desempeño de las aplicaciones comerciales hasta administrar el ciclo de vida de la información, la infraestructura del centro de datos y los servicios en la nube.

El Centro de Robótica, inaugurado en el CROC en el verano de 2013, ofrece soluciones basadas en vehículos no tripulados aeronave, utilizado para fotografía aérea, videovigilancia, detección de la superficie terrestre, estudio de territorios y escaneo del aire mediante sensores especializados.

En el Centro de seguridad de la información, los clientes pueden familiarizarse con los productos de los principales desarrolladores rusos y mundiales para protegerse contra todas las amenazas modernas. Se trata de centros de seguridad situacional, protección contra ataques DDoS, lucha contra el fraude y fugas de información importante, seguridad de la red, protección contra spam, virus y mucho más.

En los stands se desplegaron soluciones de Siemens, Thermoflow, Engineering Consultants Group, OSIsoft y otros fabricantes. Le permiten gestionar la producción, optimizar el consumo de energía, monitorear el estado del equipo y prevenir situaciones de emergencia. Representantes de energía y empresas de manufactura, la industria pesada, la metalúrgica y la petroquímica pueden modelar su infraestructura y conocer el efecto real de las tecnologías de interés, teniendo en cuenta las características específicas de sus empresas.

Los especialistas de CROC se ofrecen a probar aplicaciones comerciales de los principales proveedores del mundo: soluciones para optimizar las cadenas de suministro, gestión logística de transporte y demanda, análisis bancario, recopilación y análisis de grandes conjuntos de datos (Big Data), etc. Aquí los clientes pueden familiarizarse personalmente con los productos de Oracle, SAP, Jive, así como con soluciones de código abierto (Talend, pila de tecnología Hadoop).

El laboratorio contiene soluciones que le permiten establecer. gestión eficaz Infraestructura TI y personal involucrado en la prestación y soporte de servicios TI. Disponible para los visitantes productos de software para organizar Service Desk, monitoreo de TI, gestión de activos e inventario de la infraestructura de TI de la empresa. La lista de proveedores cuyos desarrollos se presentan en el laboratorio incluye HP, BMC, Omninet, Symantec, SevOne, etc.

El laboratorio ha desplegado equipos para sistemas de automatización, seguridad y servicios. Incluye una sala segura de Rittal, dos sistemas de alimentación ininterrumpida (UPS), un área piloto para el ahorro de energía y otros equipos en los que se lleva a cabo la puesta en marcha preliminar de las soluciones antes de su implementación en el cliente. CROC brinda la oportunidad de inspeccionar los sistemas que sustentan la vida de un edificio de oficinas: grupo electrógeno diesel, sala de control, panel eléctrico, ventilación de suministro y extracción, estaciones de refrigeración y bombeo, sistemas de aire acondicionado, centrales. punto de calentamiento etcétera.

CENTROS DE CONOCIMIENTO

Tatiana Andrusenko, investigadora principal del Instituto Internacional

Centro científico y de formación para tecnologías y sistemas de la información (Kiev)

Los conocimientos y habilidades humanos siguen siendo uno de los recursos más demandados y al mismo tiempo escasos. Después de todo, se necesitan décadas para desarrollar un especialista. Gran parte del trabajo requiere ahora enfoques interdisciplinarios y los grandes proyectos suelen ser llevados a cabo por más de una organización. Aún más claro es el valor de la propia experiencia de la empresa y de las útiles lecciones aprendidas en proyectos conjuntos. Puede recopilar y acumular todo este conocimiento en el Enterprise Competence Center.

¿Qué es un centro de competencia?

La economía moderna se caracteriza por procesos que requieren la intensificación y optimización del uso del conocimiento como uno de los recursos específicos de producción y fuente de innovación. En estas circunstancias, la gestión del conocimiento como forma especial de gestión atrae cada vez más la atención de los directivos de empresas.

En la práctica, el conocimiento creado durante los proyectos a menudo se pierde cuando el equipo se disuelve, los empleados pasan a otras tareas o renuncian. A veces sucede que se vuelve a gastar tiempo y dinero en reinventar una “rueda” que lleva mucho tiempo en la organización, pero que hace tiempo que está olvidada. Para superar estos y otros problemas asociados con la pérdida de conocimientos, es necesario recopilar sistemáticamente los datos más conocimiento importante empresas, organizar su intercambio entre especialistas y asegurar la reutilización del conocimiento en nuevos proyectos. Durante los últimos 10 a 15 años, para muchas decenas de empresas occidentales, esta se ha convertido en una de las formas de reducir los costos de producción, aumentar su eficiencia y retener a los empleados clave.

Entre otras tareas que enfrenta una organización cuando decide conscientemente identificar y describir un recurso como el conocimiento, está la necesidad de crear centros para la recopilación y difusión del conocimiento. Un centro de competencia a veces se define como una unidad estructural especial de una empresa cuyas tareas incluyen monitorear una o más áreas de actividad importantes para una organización determinada, recopilar tipos relevantes de conocimiento y encontrar formas de obtener el máximo beneficio de este conocimiento.

De hecho, la idea de un centro de competencia no es nueva y la implementan con distintos grados de éxito las divisiones de ONTI, archivos, grupos de normalización y calidad, etc. En las condiciones actuales, es más probable que estemos hablando de integración. procesos, conocimientos, expertos: acceso rápido a estos recursos y comunicaciones efectivas basadas tecnologías de la información, lo cual es importante tanto para la gestión de la empresa como para los especialistas, clientes y socios. Y aquí lo que importa no es la información en sí, sino la conexión entre las personas que crean el conocimiento de la empresa y el resultado conjunto de sus actividades. Sin embargo, los centros de conocimiento, si bien se parecen en algunos aspectos a las bibliotecas o a la ONTI, se caracterizan más bien por otras características. La idea predominante en este caso es que el conocimiento está encarnado principalmente en las personas y no en documentos o sistemas informáticos. Por tanto, una de las principales funciones de un centro de competencia es asegurar la comunicación de los especialistas entre sí, así como con la información necesaria.

¿Qué tipo de centro de competencia necesita la empresa?

Los más conocidos son cuatro tipos de centros de competencia para optimizar los procesos de una empresa cuyas sucursales, por ejemplo, pueden operar en todo el mundo. Y dado que ese trabajo ahora es imposible sin el uso de tecnologías de la información, la esencia de la actividad de cada una de ellas está determinada por la función principal.

Creación de mejores prácticas. La principal tarea de esta división es recopilar, formalizar y difundir las mejores prácticas en toda la empresa y sus sucursales. Los especialistas del centro identifican y describen los procesos más comunes de difusión entre las divisiones empresariales, desarrollan recomendaciones técnicas y estándares para su uso, así como programas de gestión de cambios durante el proceso de integración. Estos pueden ser métodos efectivos de ventas, trabajo con clientes, prestación de servicios de consultoría, procesos de desarrollo de productos, gestión de proyectos, uso de información y otras tecnologías, etc.

Este tipo de centro de competencia se considera el más fácil de desarrollar y poner en marcha, aunque recopilar y describir el conocimiento más valioso para una empresa, así como crear una infraestructura conveniente y sencilla para su uso, no es la tarea más sencilla. Sin embargo, hay ejemplos impresionantes en los que, basándose en la introducción de mejores prácticas, el tiempo de desarrollo de productos se redujo entre 30 y 40 veces y se pusieron en marcha nuevas fábricas con el dinero ahorrado que se habría gastado en reinventar la "rueda". Las empresas que han logrado el buen funcionamiento del Centro de Excelencia reutilizan entre el 60 y el 65% de sus recursos intelectuales acumulados en nuevos proyectos.

Desarrollo de estándares tecnológicos.. Esta división también recopila conocimientos, como el Centro de Excelencia, pero el énfasis está en el componente técnico: desarrollo de software y selección de hardware informático. Los especialistas del centro se enfocan en los procesos en términos de estandarizarlos en una única plataforma tecnológica, vincular repositorios para optimizar el intercambio de metadatos y desarrollar mejores prácticas para el uso de la plataforma elegida. Sin embargo, en tal modelo no hay intercambio de recursos tecnológicos o experiencia entre proyectos.

Servicio distribuido. El objetivo de esta unidad es optimizar el uso de los recursos entre los distintos equipos del proyecto. El centro define procesos y estandariza la arquitectura del sistema para respaldar la operación distribuida. Este tipo de centro de competencia se considera más complejo que los dos anteriores. El personal respalda numerosas iniciativas de gestión del conocimiento, incluida la capacitación sobre productos, evaluación comparativa de tecnología, gestión de metadatos y evaluación. software etc. Este modelo se considera uno de los modelos de integración de procesos más utilizados en las empresas occidentales.

Servicio centralizado. Esta unidad gestiona la integración de procesos y datos en toda la empresa, manteniendo los mismos procesos que otros modelos, pero además suele contar con su propia metodología de presupuesto y recuperación de costes. El centro apoya muchos proyectos, asegura el desarrollo de recursos, la calidad de los datos, desarrolla requisitos y estándares para subsistemas técnicos y de información, facilitando el intercambio de este conocimiento dentro de la empresa y su reutilización en nuevos proyectos. Los desarrollos de este tipo de centros podrán en un futuro venderse fuera de la organización.

Se recomiendan diagnósticos cuidadosos al seleccionar este modelo de integración de procesos. cultura organizacional empresa y una evaluación de las políticas y procedimientos existentes. Este modelo de centro de competencias se considera el segundo modelo de integración más utilizado en las empresas occidentales.

Cada uno de estos centros realiza principalmente su propia tarea específica y la empresa puede evolucionar de una tarea a otra. Por ejemplo, una organización decide crear primero un centro de excelencia y, si tiene éxito, pasar al control total de los procesos en toda la empresa, incluidas las sucursales y compañías afiliadas. Las principales diferencias entre los modelos enumerados son el grado de control de los procesos, el nivel de inversión y la rentabilidad de los costes. Cada modelo requiere una cierta cantidad de personal con habilidades especiales. El número de personas que trabajan en los centros de competencia puede variar de cinco a cien o más, dependiendo de cuántos centros de competencia existan simultáneamente en una empresa determinada.

Los centros de competencia también pueden diseñarse para fines específicos. A principios de los años 90, la consultora Ernst & Young creó tres centros de competencia. El Centro de Innovación Empresarial debía crear nuevos conocimientos a través de la investigación. El Centro de Tecnología Empresarial utilizó los conocimientos existentes para desarrollar métodos específicos y herramientas relacionadas. Los objetivos del Business Knowledge Center eran recopilar y acumular conocimiento interno y externo, así como recursos de información. Los servicios de este último incluyeron finalmente una biblioteca, un centro de llamadas para responder a las preguntas de los consultores y una base de datos sobre las habilidades profesionales de los consultores. Los directivos de este centro llevaron a cabo la identificación de conocimientos y la búsqueda de expertos clave en áreas temáticas de negocios.

Pasos básicos para crear un Centro de Competencia

Objetivo, estrategia, selección de modelo.. Dado que cada tipo de centro de competencia tiene sus propias ventajas y desventajas, antes de decidir crear uno, la organización debe articular claramente los objetivos y expectativas para el funcionamiento de esta unidad. El siguiente paso es desarrollar una estrategia, o hacer que un equipo de proyecto designado lo haga, y luego discutir las propuestas con la gerencia. También es posible una situación en la que surge espontáneamente un centro de competencia, sobre la base de todos trabajo previo Las comunidades de práctica, los grupos de interés y otras estructuras formales e informales se desarrollan de forma natural.

Un enfoque recomendado implica una estrategia de arriba hacia abajo dirigida por un patrocinador ejecutivo: la persona que “impulsará” el proyecto hacia su objetivo. Si bien una estrategia de integración tiene muchas dimensiones, siempre se centra en las personas, los procesos y la tecnología. Esta estrategia debe ser auditada y revisada periódicamente, incluyendo como obligatorios los siguientes puntos: vinculación con el negocio de la empresa, política financiera, estrategia de subcontratación, soporte de socios, elección de estándares.

No existe una respuesta única a la pregunta de qué modelo es el adecuado para una empresa determinada. Al mismo tiempo, cada tipo de centro de competencia debe garantizar el logro de los objetivos previstos, respaldar la estrategia elegida y también permitir el crecimiento y la renovación.

Posibles dificultades. Algunas dificultades son comunes a todos los centros de competencia, mientras que otras son específicas sólo de ciertos tipos. La siguiente lista aproximada de posibles dificultades en el proceso de creación y operación de un centro de competencia ayudará a determinar qué tan preparada está la empresa para esta tarea.

Falta de tiempo. La mayoría de los expertos se quejan de estar sobrecargados con el trabajo actual (la rutina habitual u otra avalancha) y de falta de tiempo para recopilar o intercambiar conocimientos.

Falta de recursos. El personal de muchos centros de competencia señala que los recursos para apoyar programas de gestión del conocimiento, como la capacitación, la participación en conferencias y, a veces, incluso la implementación de tecnologías de la información, son claramente insuficientes.

Falta de atención por parte de los directivos.. Los empleados de los centros de competencia indican que el conocimiento de sus altos directivos sobre la situación en el centro es limitado. Los gerentes sólo se preocupan por lograr sus objetivos operativos en las unidades que dirigen.

Competencia interna. En realidad, esta situación es en gran medida inevitable. Y como resultado, surgen barreras en el intercambio de conocimientos entre expertos de distintos departamentos de la empresa. Una posible salida es organizar muchas comunidades de práctica en las que los entusiastas trabajen e involucren a otros en esto. Sin embargo, la competencia interna sigue siendo un factor limitante para el libre intercambio de conocimientos.

Envejecimiento fuerza laboral . Muchos especialistas clave de las empresas se acercan a la edad de jubilación o ya la han alcanzado. Lo mismo se aplica a los centros de competencia, donde puede haber muy pocos o ningún empleado joven. Aquí surgen dos dificultades principales: a) la continuidad de las competencias está en duda, ya que el experto se jubila y b) falta de entusiasmo y de nuevas perspectivas, capacidad limitada para percibir nuevas ideas.

Falta de oportunidades de formación y desarrollo.. En determinadas situaciones, la única forma de adquirir nuevos conocimientos y dominar nuevas tecnologías es la investigación científica. Sin embargo, los escasos recursos para el autodesarrollo limitan la capacidad de los centros de competencia para dominar las nuevas tecnologías.

Conocimiento obsoleto. En algunos casos, los conocimientos recopilados por el centro de competencia se referían a una tecnología que se esperaba que desapareciera en un par de años. El centro se realizó con el fin de acompañar productos antiguos adquiridos por los clientes de la empresa. En última instancia, esto podría conducir a la degradación del propio centro de competencia.

Beneficios y Ventajas. La presencia de un centro de competencia es también un indicador de los requisitos que la organización tiene para sí misma, es decir, de los estándares de su trabajo. El centro de competencia empresarial recopila conocimiento clave y evita que se dispersen los conocimientos especializados y que se dispersen las personas y los grupos de proyectos. Se pueden lograr ahorros de costos eliminando la duplicación de procesos y funciones, reutilizando el conocimiento, optimizando la ejecución del proyecto, la utilización y la gestión de recursos. Además, se ahorra tiempo de trabajo de los expertos en la búsqueda de información, así como tiempo de consulta, por lo que se prestan servicios a un número mucho mayor de clientes.

Incluso los expertos occidentales señalan que el número de empresas consultoras está creciendo, mientras que las empresas cierran sus bibliotecas o reducen sus actividades al mínimo y luego contratan consultores externos por mucho dinero. Entonces, ¿quién reunirá su experiencia, un recurso estratégico único que distingue en gran medida esta compañía en comparación con otros? Estas organizaciones también pierden importantes beneficios al vender sus conocimientos a otros.

Funciones principales del centro de competencia

Además de su función principal, el centro de competencia también realiza una serie de tareas relacionadas con el apoyo a la creación y el intercambio de conocimientos en el área empresarial en la que la empresa tiene una ventaja de liderazgo. Estas tareas pueden incluir, por ejemplo:

Mostrar el estado actual de la gestión del conocimiento de la organización (dibujar mapas de conocimiento, “páginas amarillas” corporativas que indican los expertos y su especialización, procesar solicitudes internas y externas, etc.);

Transformación del conocimiento individual oculto de los expertos en documentos formales accesibles a la mayoría de los especialistas;

Desarrollo constante de la experiencia del centro y mantenimiento de una posición de liderazgo en el mercado en esta área;

Identificar cambios tecnológicos emergentes y tendencias globales;

Coordinación de procesos de descripción del conocimiento a partir de los resultados de los proyectos, transformándolos en un documento formal adecuado (base de datos, mejores prácticas, casos de éxito, etc.);

Gestión de bases de conocimiento empresarial, catalogación e indexación de conocimiento;

Difusión del conocimiento recopilado por los centros a otras divisiones de la empresa;

Garantizar comunicaciones efectivas para conectar a expertos y especialistas;

Creación, uso y protección de la propiedad intelectual empresarial;

Cuidar el cambio generacional, formación sistemática de empleados jóvenes, transferencia de experiencia de expertos a recién llegados.

Por supuesto, cada empresa tiene sus propias prioridades. Pero a pesar de las diferencias en experiencia, objetivos y áreas de actividad, las empresas están llegando gradualmente a comprender el valor de los activos intelectuales. Después de todo, la práctica demuestra que es posible hacer negocios sin inteligencia, pero ese negocio dura poco.

Cómo recolectar la mejor experiencia

El desarrollo de mejores prácticas es uno de los primeros pasos hacia la implementación de programas más amplios de gestión del conocimiento. Muchas organizaciones hacen esto de una forma u otra. Muy a menudo, las “mejores prácticas” se definen como las más método efectivo realizar un trabajo específico o alcanzar ciertos objetivos. Mayoría conocimiento práctico sin embargo, se trata de un conocimiento tácito concentrado en las personas y no en los documentos. Por lo tanto, el método recomendado más simple es algo como esto: "aprende de los demás e intenta hacerlo tú mismo". Sin embargo, el famoso consultor David Skyrme ( Davidskyrme) propone el siguiente marco para recopilar las mejores prácticas.

Determinar los requisitos de los usuarios potenciales.. Los empleados y clientes le dirán qué es exactamente lo que se debe recopilar. Puede haber departamentos en una empresa donde los empleados necesiten urgentemente el conocimiento que necesitan, debido a la baja productividad o dificultades para completar proyectos. Es necesario determinar quién se beneficiará más de este conocimiento, cómo garantizar el acceso a él y cómo aplicarlo mejor.

Encuentre mejores prácticas. Existen muchos métodos para identificar las mejores prácticas. Por ejemplo, analice quién tiene los mejores indicadores de desempeño en la empresa. Una vez encontradas estas personas, debes evaluar qué habilidades específicas (métodos, tecnologías utilizadas, etc.) pueden considerarse la mejor experiencia. Colegas, socios y consultores independientes pueden decirlo. No debes limitarte a buscar mejores prácticas dentro de tu propia organización. También puede aprender muchas cosas útiles de la experiencia de otras empresas del sector o relacionadas con él.

Documentar las mejores prácticas. Las descripciones de las mejores prácticas suelen almacenarse en bases de datos de forma estándar. Su formato suele incluir los siguientes elementos:

título- título breve con anotación, nombre del autor, palabras clave;

solicitud- dónde se debe utilizar, qué problemas se pueden resolver con su ayuda;

recursos- qué recursos y habilidades se requieren para dominar este método (tecnología), las herramientas necesarias;

calificación- si existen medidas de su eficacia asociadas con esta experiencia; descripción de implementaciones;

lecciones aprendidas- dificultades para dominar esta experiencia, qué haría diferente el especialista si tuviera que dominar esta experiencia desde el principio;

Mira la mejor experiencia. Una práctica es mejor o buena sólo cuando existen resultados demostrables de su eficacia. Necesito obtener comentario de colegas o clientes sobre la efectividad de esta experiencia.

Compartir y aplicar las mejores prácticas. Aunque las bases de datos son uno de los formas posibles Al registrar la experiencia, muchas organizaciones practican la transferencia directa de experiencia de persona a persona. Es en este proceso donde se agrega valor. Otras formas de transferir experiencia son también comunidades de práctica, grupos de calidad, seminarios de formación, jornadas de conocimiento, etc.

Desarrollar infraestructura de apoyo.. Esta infraestructura suele actuar como parte de una estrategia más amplia de gestión del conocimiento. En esta etapa, necesitamos un equipo que se ocupe de este proyecto, personal para la gestión de contenidos, medios tecnicos soporte de comunicación.

Al comienzo del trabajo, debes analizar. Cultura organizacional de la empresa y formas de motivar a los empleados.. Los éxitos y dificultades del proyecto propuesto están determinados en gran medida por el tipo de cultura organizacional y la práctica establecida de trabajo en equipo.

Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. El viaje de la gestión del conocimiento de la industria aeronáutica de Israel // Gestión del conocimiento en la vida real: lecciones del campo. Tablero de conocimiento, 2006.

Dmitri Korotkov
Tiene 13 años de experiencia en el campo de las tecnologías y la gestión de la información. Una parte importante del trabajo recae en proyectos del sector financiero, así como en la implementación de soluciones SAP. Desde agosto de 2005 lidera el proyecto de implementación del sistema Temenos T24 en KMB Bank.

A medida que la cartera de proyectos de la empresa se desarrolla y se expande su cobertura de usuarios, la empresa tiende a centralizar la gestión de toda la cartera de proyectos y transformarla en un programa gestionado centralmente. Y esta tendencia a menudo se materializa en la decisión de crear un centro de competencia corporativo para una aplicación empresarial.

El final de la década de 1990 y el comienzo de este siglo en las empresas rusas estuvieron marcados por una importante consolidación de las empresas y de las estructuras que las gestionan. Por un lado, las empresas se ampliaron mediante la formación de holdings integrados vertical y horizontalmente. Ejemplos de esta combinación de negocios diversificados en holdings incluyen Alfa Group, Basic Element, Severstal Group y Evraz Holding. Por otro lado, la expansión territorial de las empresas y bancos metropolitanos y regionales ha sido y sigue siendo activa. Los ejemplos incluyen el Banco de Moscú, que está multiplicando su red regional, el Banco Uralsib y la cadena de tiendas Eldorado.

Impacto de las tendencias empresariales en la tecnología de la información.

Los procesos antes mencionados en el desarrollo de las empresas rusas, a su vez, plantearon nuevos requisitos a los servicios de tecnologías de la información y determinar nuevas tendencias en su desarrollo. Al fusionar o diversificar un negocio, la cartera de aplicaciones comerciales, respaldada por la función de TI, debe brindar soporte. varias direcciones actividades dentro de una empresa o holding. Los servicios analíticos de los departamentos de TI deben respaldar adecuadamente los cambios y la estandarización de los procesos comerciales en empresas en expansión y transformación.

Para garantizar la ventaja competitiva de una empresa, su dirección, junto con la gestión del servicio de TI, necesita identificar las principales aplicaciones que son críticas para su negocio específico, que reflejan sus especificidades, su know-how. Los problemas en el funcionamiento de dichas aplicaciones pueden causar graves daños a una empresa.

Teniendo en cuenta el crecimiento de la infraestructura de la información, el número de aplicaciones y sus usuarios, es necesario crear una “economía de escala” y evitar que los costos rutinarios de la tecnología de la información crezcan en proporción directa al crecimiento empresarial. Poco a poco, a medida que "madura" la estructura organizativa de las empresas y los servicios de TI en ellas, con la racionalización de la interacción de las divisiones de la empresa y sus requisitos de soporte, se están desarrollando sistemas de servicios compartidos.

La última década ha estado marcada por otra tendencia: la creciente universalización de las aplicaciones comerciales estándar en relación con las industrias apoyadas. Por ejemplo, un paquete de software de la clase ERP II puede servir a varias empresas dentro del mismo holding o grupo de empresas, y aplicaciones analíticas de la clase Business Intelligence, incluso más. Para muchas empresas que utilizan sistemas ERP, para varias instituciones financieras que utilizan sistemas bancarios y de seguros, es típico que estos sistemas funcionen de forma centralizada y, a menudo, en línea en todo el país.

Todos estos factores preparan el escenario y dan forma a la necesidad empresarial de desarrollar centros de competencia empresarial para aplicaciones empresariales.

Elegir un modelo de desarrollo

Teniendo en cuenta la etapa de implementación de las soluciones, podemos decir que el modelo, cuando el trabajo durante la implementación de una solución tecnológica se divide entre varios departamentos independientes (analistas, implementadores, usuarios), es característico de la producción industrial y se utilizó activamente en los años 80. y principios de los 90 del siglo pasado. Este modelo se centra en un enfoque de “producto” e implica un ciclo de implementación largo (normalmente medido en años) manteniendo la estabilidad de los procesos de negocio durante varios años. Desde mediados de los años 90 del siglo pasado, reina en los negocios un enfoque orientado al cliente. Esto está asociado con cambios frecuentes (cada pocos meses) en los procesos comerciales. Hay una transición inevitable hacia los métodos de implementación de proyectos. soluciones tecnológicas, cuando un equipo es responsable de la solución de principio a fin. Este enfoque (sujeto a un apoyo adecuado dentro de la organización) proporciona una solución rápida al problema y, lo más importante, resuelve el problema de la responsabilidad por el resultado final.

Para empresas rusas con una actividad general orientada a proyectos y el enfoque de soluciones comerciales en un paquete de software específico (mySAP Business Suite, Oracle e-Business Suite, etc.), es característico el llamado modelo centrado en aplicaciones, cuando la actividad para respaldar procesos comerciales se concentra en torno a una aplicación específica. Sería más exacto llamarlo modelo híbrido, ya que los servicios básicos que proporcionan la principal aplicación empresarial (gestión de infraestructura, copias de seguridad, administración de bases de datos) suelen ser proporcionados por otros servicios de TI (servicios compartidos).

EN grandes compañias Quienes han implementado sistemas integrados, los proyectos a menudo se han desarrollado históricamente sobre el principio de apoyar a grupos de clientes, cuando la implementación ocurre en interés de una unidad de negocios específica o un grupo específico de usuarios. A medida que la cartera de proyectos se desarrolla y crece y la cobertura de usuarios se expande, existe una tendencia creciente a centralizar la gestión de toda la cartera de proyectos, transformándola en un programa administrado de forma centralizada. Esta tendencia a menudo se manifiesta en la decisión de crear un centro de competencia empresarial para una aplicación empresarial (ya sea una solución de SAP, Oracle u otro paquete).

En general, organizar un centro de competencia tiene sentido en dos casos: cuando una empresa quiere establecer una gestión centralizada eficaz del funcionamiento y desarrollo de una aplicación empresarial y cuando posteriormente planea subcontratar esta función. Otro requisito previo característico para la creación de un centro es la necesidad justificada de realizar grandes gastos en el desarrollo constante de nuevas funciones del sistema que demandan las empresas.

Al prepararse para crear un centro de competencia en la cartera de aplicaciones, es necesario identificar la parte estándar que no se diferencia de las aplicaciones utilizadas en otras empresas y las aplicaciones clave específicas para de este negocio que proporcionen una ventaja competitiva. Es para estas aplicaciones que tiene sentido crear centros de competencia que se centren en todos los aspectos del desarrollo y soporte de aplicaciones comerciales clave.

Los argumentos a favor del modelo de desarrollo centrado en aplicaciones de un centro de competencia son su estrecha conexión con las unidades de negocio y los usuarios, el profundo conocimiento del negocio respaldado por los empleados del centro, la rápida respuesta a nuevos requisitos, la calidad garantizada de las aplicaciones críticas para el negocio y su mejor cumplimiento de los requisitos comerciales.

Objetivos y estructura del centro de competencia

Los objetivos de un centro de competencia corporativo deben determinarse de acuerdo con las metas comerciales, los detalles de la aplicación específica y los planes a largo plazo de la empresa para el propio centro de competencia y su función. Sin embargo, es posible identificar una serie de aspectos básicos tareas tipicas tal centro.

Entre los primeros estará el análisis y optimización de los procesos de negocio, teniendo en cuenta su soporte tecnológico basado en un paquete de software (en este caso, para una serie de procesos se puede proponer el uso de otros sistemas o trabajo manual). Esta tarea incluye el análisis de la posible implementación de solicitudes de las unidades de negocio, evaluación y coordinación de la prioridad de proyectos para la implementación de nuevas funcionalidades con las unidades de negocio. Para garantizar una adecuada provisión de recursos y comprensión de las prioridades, es necesaria la participación de la dirección del centro en la gestión de la cartera de proyectos de la empresa (incluidos sus recursos, compatibilidad tecnológica y coherencia).

El siguiente bloque de tareas es la implementación directa de soluciones tecnológicas basadas en el paquete de software en el marco de proyectos, soporte y mantenimiento de las soluciones implementadas y capacitación de usuarios. Para garantizar el papel protagonista del centro y la relevancia de su “oferta” de negocio, es necesario formar constantemente a los empleados del centro, realizar trabajo de investigación(análisis de nuevas versiones, Posibles problemas al actualizar versiones, nuevas funcionalidad sistemas). No debemos olvidarnos de la búsqueda proactiva de nuevas soluciones tecnológicas que puedan utilizarse para el desarrollo empresarial. Naturalmente, las tareas de la dirección del centro también incluyen la gestión del presupuesto para la implementación y mantenimiento de soluciones basadas en el paquete de software adecuado.

La estructura de un centro de competencia suele basarse en el hecho de que sus divisiones (grupos, departamentos) se especializan en apoyar un área específica de negocio. Esto también determina la especialización en un determinado grupo de módulos. También se está creando un grupo de integración y estándares, responsable de la uniformidad de enfoques en la implementación de diferentes módulos y de la integridad y relevancia de la información regulatoria y de referencia, y un grupo apoyo técnico, involucrado en la administración del sistema y la interfaz, control de versiones y programación si es necesario.

Por ejemplo, para un centro de competencia para soluciones SAP, puede definir varios grupos funcionales principales que respalden ciertas áreas de negocio (la lista de módulos relevantes está incompleta y se proporciona solo con fines ilustrativos): logística, incluida la gestión flujos de materiales, planificación, ventas y transporte (módulos MM, LE, SD, APO); planificación de la producción y gestión de servicios y reparaciones (módulos PP, PM); contabilidad, gestión y contabilidad de proyectos (módulos FI, AA, CO, PS); gestión de personal (RRHH); análisis e informes (BW, SEM). Especialistas en plataformas SAP (NetWeaver, Basis), programadores ABAP, así como responsables de información regulatoria y de referencia brindarán servicios comunes en el marco de proyectos y soporte de soluciones.

La centralización de todos los procesos asociados con soluciones basadas en un paquete de software dentro del centro garantizará la creación de condiciones en las que los procesos se planifiquen de manera integral, se implementen, coordinen y controlen de manera efectiva en un ciclo único y consistente, bajo el liderazgo de un solo centro.

Para que el centro de competencia corporativa creado funcione eficazmente, es posible ofrecer a los responsables de su creación una serie de medidas útiles, agrupadas en áreas principales de acuerdo con la ideología del Cuadro de Mando Integral.

1. Procesos y tecnologías. Lo más obvio es establecer y regular procesos industriales planificación, implementación y soporte de soluciones de negocio. El primer paso es definir un Acuerdo de Nivel de Servicio, que se convertirá en la base de todo el trabajo del centro, y evaluar periódicamente su implementación y revisarlo.

A la hora de desarrollar procesos de planificación de necesidades de nuevas funcionalidades, sería aconsejable utilizar la institución de representantes de los grupos funcionales del centro en las unidades de negocio, quienes se convertirán en un canal de comunicación bidireccional con el negocio. También pueden informar rápidamente a la empresa sobre oportunidades prometedoras para el uso de sistemas.

Aunque hay elementos en el trabajo del centro unidad Funcional, todavía es necesario aplicar claramente métodos para iniciar proyectos y gestionar una cartera de proyectos, teniendo en cuenta la prioridad y los costos, manteniendo la responsabilidad de los clientes y los "propietarios de los procesos de negocio". Es necesario regular y optimizar la creación equipos de proyecto para nuevas tareas y su posterior gestión. En algunos casos, se puede delegar la gestión del proyecto a consultores, pero sólo si existe un control estricto y una confianza informada en el éxito.

Al inicio del proceso de organización de un centro se debe realizar una auditoría del diseño, la documentación técnica y de usuario de los sistemas en uso. Toda la documentación debe desarrollarse en tiempo y forma, utilizando los estándares corporativos.

Cuando se trabaja con extensiones y modificaciones de un paquete estándar, es necesario mantener estándares uniformes para el control de versiones, el desarrollo y los métodos de prueba. El uso de ampliaciones y modificaciones debe ser lo más limitado posible y estrictamente controlado. El procedimiento para probar e implementar nuevas funciones (transferencias entre el entorno de desarrollo y el entorno de prueba, entornos de prueba y producción, etc.) debe aplicarse estrictamente en la práctica.

En cuanto a la información regulatoria y de referencia, es mejor mantener la mayor parte de ella de forma centralizada. Esta parte principal incluye datos sobre socios comerciales, productos terminados o productos financieros y de seguros, sobre los principales tipos de materias primas. El mantenimiento de la información regulatoria y de referencia local se puede delegar localmente si existe una estructura de producción distribuida. Sin embargo, esta solución difícilmente es aplicable a las instituciones financieras: existe una tendencia más fuerte a centralizar el control.

Es imposible aislar un centro de competencia del entorno TI general de la empresa, por lo que es necesario organizar la evaluación y gestión de la interacción con otros proyectos TI dentro de la empresa.

Tanto durante la organización como durante el funcionamiento del centro, es imprescindible realizar periódicamente una auditoría de proyectos y soluciones con la participación de consultores, principalmente del proveedor del paquete de software.

2.Gente. Una de las tareas principales durante la creación del centro y el establecimiento de su trabajo es la preservación del equipo existente y su desarrollo posterior.

A partir de los resultados de la fase de planificación, se debe elaborar una lista de las cualificaciones necesarias para realizar las tareas del centro. Es necesario identificar las cualificaciones clave para cada área para luego planificar la formación de los especialistas existentes y la atracción de nuevos especialistas. En la etapa de planificación, es necesario evaluar los resultados del trabajo de los directores de proyectos, líderes de grupos y servicios. Si es necesario, deberá seleccionar personas experimentadas, proactivas y carismáticas para los puestos de líderes de equipo y gerentes de proyectos.

Con personal altamente cualificado, se pueden combinar las funciones de analistas de negocio y especialistas de módulos funcionales para el personal del centro. Este enfoque permitirá optimizar los procesos para aprovechar al máximo las capacidades del sistema de información, así como tener en cuenta inicialmente sus inevitables limitaciones (lo cual es muy útil para gestionar las expectativas). Un buen incentivo profesional para los empleados del centro es la propia modalidad de trabajo, en la que equipos multidisciplinares prestan diversos servicios a los usuarios: resulta interesante para el propio equipo por su trabajo más variado.

Como se analizó anteriormente, la capacitación interna debe brindarse como parte de un programa de educación continua para transferir experiencia y al mismo tiempo limitar los costos. Incluye estudio independiente de cursos y módulos del sistema, investigación por parte de especialistas en áreas especiales (nuevas funcionalidades, nuevas versiones, etc.) con informes posteriores, tutoría por parte de empleados más experimentados.

A medida que los equipos del proyecto completan sus tareas, es necesario disolver los grupos de manera oportuna, evitando que sus participantes se obsesionen con la tarea ya completada y concentrándose en el desarrollo constante. Para los representantes de las unidades de negocio que participan de forma continua, es necesario pensar en las formas de su posible desarrollo (superusuario, representante del centro en una unidad de negocio, transición al centro).

3. Clientela. Un componente importante del trabajo exitoso del centro y su evaluación por parte de las empresas es la construcción de relaciones productivas con los "clientes", las unidades de negocios. Para ello se debe establecer un sistema de comunicación bidireccional con las unidades de negocio (clientes). La dirección de la empresa y las unidades de negocio deben ser informadas periódicamente sobre los planes, los resultados obtenidos, los riesgos emergentes y las formas de controlarlos.

Para que los resultados del trabajo del centro sean medibles, es necesario definir métricas de utilidad de las aplicaciones que sean comprensibles y aceptadas por las unidades de negocio. Debe ser identificado e involucrado activamente en todas las etapas. ciclo vital Aplicaciones maestras de procesos de negocio. Los representantes antes mencionados del centro de competencia en las unidades de negocio desempeñarán un papel activo.

Los usuarios deben recibir capacitación rápida y adecuada para trabajar con aplicaciones implementadas y participar plenamente en las pruebas y aceptación de las soluciones implementadas. Es necesario establecer un servicio de atención al usuario activo y competente, mientras que se puede utilizar un servicio de asistencia informática general para proporcionar soporte de primer nivel.

4.Finanzas. Este artículo no puede proporcionar estimaciones económicas directas, ya que cada caso requiere un cálculo separado en función de la situación de una empresa en particular. La principal oportunidad directa para optimizar costes a la hora de organizar un centro es ahorrar dinero mediante la centralización. Al centralizar el trabajo en un centro de competencias, se pueden lograr ahorros, al evitar la posible duplicación de la implementación entre diferentes departamentos y al replicar soluciones en lugar de crearlas varias veces.

Para empresas distribuidas geográficamente, tiene sentido evaluar los beneficios y costos de diferentes opciones. organización territorial: concentración de todos los empleados del centro en la sede de la empresa, colocación de algunos grupos funcionales en otras ciudades, presencia de pequeños grupos de apoyo en el lugar.

Adoptar un enfoque proactivo y estructurado para trabajar con consultores y proveedores de paquetes de software también brinda oportunidades para obtener un mejor valor de su inversión. La subcontratación puede y debe utilizarse activamente, pero en el marco de un procedimiento claro y transparente.

La oportunidad más importante para obtener beneficios financieros indirectos al crear un centro de competencia es la obtención más rápida de beneficios y ahorros mediante la implementación de soluciones de aplicaciones apropiadas para el negocio.

Para mostrar beneficios tanto directos como indirectos, es de suma importancia establecer un mecanismo para evaluar y demostrar la suficiencia de las inversiones en el desarrollo de soluciones de software, ya que una situación muy común es cuando la dirección de la empresa siente la necesidad de invertir en desarrollo. sistemas de información, pero no está seguro de que estas inversiones estén correctamente orientadas y de que su tamaño sea adecuado a las necesidades del negocio.

El 15 de diciembre de 2017, lo preparó el Ministerio de Comunicaciones y Comunicaciones Masivas de la Federación de Rusia. Tiene como objetivo crear un entorno institucional para el desarrollo de la investigación y el desarrollo en el campo de la economía digital, así como bases y competencias tecnológicas.

El 18 de diciembre de 2017 se aprobó el plan. comisión de gobierno sobre el uso de la tecnología de la información para mejorar la calidad de vida y las condiciones comerciales.

Tareas

El plan de acción incluye 6 tareas principales. Se trata de un análisis de la oferta y la demanda de investigación y desarrollo en el contexto del uso de tecnologías "de extremo a extremo", la formación de mecanismos y medidas para apoyar a los participantes en el programa "Economía Digital", la determinación de criterios y la formación de un procedimiento para seleccionar centros de investigación líderes (CRL) para el desarrollo de tecnologías "de extremo a extremo". Además, las tareas incluyen la implementación de un mecanismo para la selección y operación de LIC, la formación de programas en el campo de la educación y la capacitación avanzada en el campo de la economía digital, así como la formación y operación exitosa de al menos 10 empresas líderes.

Resultados e indicadores cuantitativos

Con base en los resultados de la implementación del plan de acción, se deben lograr los siguientes resultados:

• Se han identificado los sectores de la economía con mayor potencial de comercialización de soluciones basadas en tecnologías “de extremo a extremo” en el campo de la energía digital.
• Se ha iniciado la transformación digital de sectores de la economía rusa y de sus sujetos individuales.
• Se ha generado demanda de productos de origen ruso en términos de tecnologías “de extremo a extremo” por parte de una amplia gama de entidades económicas.
• Se garantiza la protección de las soluciones tecnológicas de origen extranjero necesarias para el desarrollo de tecnologías prioritarias "de extremo a extremo" en Rusia.
• Programas de actividades desarrollados y aprobados para organizaciones líderes seleccionadas.
• Se han creado las condiciones para el desarrollo de la cooperación científica y técnica internacional (ISTC) de organizaciones líderes en áreas prioritarias de tecnologías "de extremo a extremo" de la economía digital y ha comenzado la implementación de proyectos en el marco de ISTC.
• Se ha creado un ecosistema que estimula el desarrollo de empresas líderes en los mercados de la economía digital.
• Las empresas líderes aportan un aporte significativo a la implementación de la agenda de transformación digital de la economía Federación Rusa de acuerdo con los objetivos del programa de Economía Digital.
• Los principios y herramientas para el desarrollo de la economía digital (transformación digital) han sido puestos en conocimiento de la dirección de las principales empresas estatales.
• Se ha intensificado la demanda de investigación y desarrollo en el campo de las tecnologías “de extremo a extremo” de la economía digital.
• Se han creado al menos 3 escuelas de posgrado y maestría en cada área de tecnologías “de extremo a extremo” sobre la base de universidades y organizaciones científicas líderes.

El plan también contiene indicadores cuantitativos que deben alcanzarse en el período de 2018 a 2024. En particular, para 2020, se deberían formar 2 centros de competencia para cada una de las áreas de tecnologías "de extremo a extremo". Cantidad centros internacionales Las competencias asociadas a plataformas digitales de investigación y desarrollo deberían aumentar de 15 a 30 entre 2019 y 2024. El número organizaciones rusas involucrados en la implementación proyectos mayores(volumen de $3 millones) en áreas prioritarias Los ISTS en el ámbito de la economía digital deberían llegar a 10 en 2024.

El número de participantes en plataformas digitales de I+D debería aumentar considerablemente, de 3 en 2018 a 100 en 2024. El número de empresas líderes en tecnología competitivas en los mercados globales debería aumentar a 10 para 2024. El número debería aumentar de 5 en 2020 a 30 en 2024. Proyectos completados en el ámbito de la economía digital con un volumen de al menos 100 millones de rublos.

El número de escuelas de posgrado y maestría creadas en las áreas de tecnologías "de extremo a extremo" sobre la base de universidades y organizaciones científicas líderes debería llegar a 50 en 2024. Para la misma fecha, el número de especialistas en tecnologías "de extremo a extremo" formados en el extranjero y regresados ​​a Rusia debería aumentar a 500.

Efecto esperado

Los efectos esperados de la implementación de proyectos para el desarrollo de tecnologías “de extremo a extremo” incluyen:

• Creación de la primera sistema nacional Análisis de vídeo inteligente basado en uno de los algoritmos de reconocimiento facial más modernos con una precisión comprobada de aproximadamente el 95%.
• Mejora de la eficiencia de los sistemas de programación y reconocimiento de voz.
• Mejorar la calidad del diagnóstico oncológico, incluso en el período preclínico del desarrollo de la patología.
• Mayor desarrollo de tecnologías basadas en algoritmos informáticos neuromórficos y chips neuromórficos; "red neuronal" para empresas destinadas a aumentar la eficiencia de la producción
• Creación de herramientas basadas en neurotecnologías e inteligencia artificial para el desarrollo de la medicina digital
• La base para crear una red de comunicación nacional sobre una base de elementos nacionales. Creación de la base de infraestructura necesaria para mayor desarrollo Redes clase 5G.
• El núcleo clave de una “fábrica inteligente” y (en parte) de una “ciudad inteligente”. Aumento múltiple de la eficiencia energética
• Creación de una computadora cuántica superconductora completa, una computadora cuántica óptica y una computadora cuántica sobre átomos neutros.
• Sensores ultrasensibles para centrales nucleares, militares, medicina, etc.
• Creación de líneas de comunicación absolutamente seguras para los organismos encargados de hacer cumplir la ley, los sectores bancario y corporativo.
• Y otros logros.

Creación de centros de competencia: Rosatom y Rostec.

A finales de agosto de 2017 se celebró la primera reunión del subcomité gubernamental de economía digital, dedicada a estructura organizativa implementación del programa. Para cada área del programa de economía digital, se identificaron los centros de competencia que deben crearse y los líderes de los grupos de trabajo seleccionados entre representantes empresariales.

Entre los centros de competencia que deberían crearse se encuentra “Formación de competencias de investigación y base tecnológica”. Están asignados a Rosatom y Rostec. Como parte del trabajo de estos centros, se deben preparar planes de acción para mejorar la calidad de vida y las condiciones comerciales en áreas tecnológicas seleccionadas.

• Neurotecnología e inteligencia artificial;
• Sistemas de contabilidad distribuida;
• Robótica y componentes sensoriales;
• Tecnologías de comunicación inalámbrica.

Las actividades del centro de Rosatom incluyen:

• Nuevas tecnologías de producción;
• Tecnologías de comunicaciones cuánticas;
• Tecnologías de realidades virtuales y aumentadas.

Empresas responsables dentro de Rosatom:

• Nuevas tecnologías de producción - y