Motivadores del líder. Los principales problemas de un directivo: personal, motivación, control Añade tu precio a la base de datos Comentario. Sistemas de incentivos para directivos

Tan pronto como los directivos de una empresa empiezan a pensar seriamente en introducir el puesto de “Director de Desarrollo”, necesariamente abordan la cuestión del sistema de motivación del Director de Desarrollo y, sobre todo, el sistema de remuneración.

¿Cómo pagarle a esta persona? ¿Qué KPI debería proponer? ¿En qué procesos puede influir el Director de Desarrollo para que sea predominantemente su influencia?

Hay muchas preguntas. En esta nota daremos algunas recomendaciones sobre la formación de un sistema de remuneración para el Director de Desarrollo.

Para empezar, esbocemos varios “puntos de partida” en la discusión sobre el sistema de remuneración del director de desarrollo.

Primero, el Director de Desarrollo se ocupa de tareas “importantes y no urgentes”. En la terminología de Stephen Covey (matriz de Eisenhower), son las tareas importantes y no urgentes las que determinan el desarrollo: desarrollo de estrategias, proyectos, trabajo preventivo (gestión preventiva), tareas complejas.

El director de desarrollo no se ocupa de cuestiones operativas actuales y candentes. Con una alta probabilidad, las actividades del Director de Desarrollo no darán lugar a cambios en los indicadores clave de la empresa en el corto plazo (1-3 meses). Pero a medio plazo (3-6-9 meses), el resultado debe aparecer definitivamente - este es el sentido del trabajo del Director de Desarrollo - mirar más allá de las propias narices, afrontar tareas cuyo horizonte es más largo que aquellas tareas que tradicionalmente son atendidos por directivos de empresa del mismo nivel que el Director de Desarrollo.

El director de desarrollo es una persona centrada en jugar a largo plazo. Conseguir resultados a corto plazo, aquí y ahora, no funcionará.

Así, la primera circunstancia importante en relación con el sistema de remuneración del director de desarrollo: los resultados deben medirse en el mediano plazo, preferiblemente entre 6 y 12 meses.

En segundo lugar, para desarrollar una empresa se necesitan recursos. El recurso más importante es el beneficio.. Si una empresa tiene beneficios, puede desarrollarse. Si no hay ganancias, entonces no se puede hablar de ningún desarrollo; primero hay que obtener ganancias. Por tanto, el principal KPI para el Director de Desarrollo es el beneficio. Es posible que cuando el Director de Desarrollo asumió el cargo por primera vez, la empresa no tuviera ganancias o éstas fueran mínimas: todo lo que ganaba se gastaba. Trabajar en la molienda de recursos. Sin embargo, en los próximos 6 a 12 meses la empresa debería obtener beneficios. De lo contrario, debemos admitir que probablemente el Director de Desarrollo esté haciendo algo mal.

El director de desarrollo debe comprender rápidamente la situación de la empresa y abrir lo antes posible un diálogo corporativo interno sobre los aspectos más importantes: debe empezar a preparar y dirigir sesiones estratégicas. De hecho, esta es una conversación sobre las posibilidades de generar ganancias adicionales, así como los canales para la fuga incontrolada de ganancias (la respuesta a la pregunta: el 20% de nuestro negocio se come el 80% de las ganancias).

Los escépticos pueden dudar de que las ganancias sean el resultado del trabajo de toda la empresa. Esto es ciertamente cierto. Pero debe haber una persona que debe exigir este beneficio, que debe ser el custodio del conocimiento sobre dónde se esconde el beneficio (en qué oportunidades para el desarrollo de la empresa) y hacia dónde fluye este beneficio. La persona responsable en la empresa de mantener conversaciones sustantivas periódicas sobre las ganancias, las fuentes de su obtención y sus fugas. Si el Director de Desarrollo sabe dónde se esconden las ganancias y hacia dónde fluyen, pero no hace nada al respecto (no lanza proyectos), entonces ese Director de Desarrollo no vale nada. No saber y no hacer nada no es aceptable. Un sistema de motivación orientado al beneficio no permitirá tal situación.

Así, la tercera circunstancia importante a la hora de valorar el trabajo del director de desarrollo es la valoración del beneficio que ha aparecido en la empresa gracias al trabajo del director de desarrollo.

En tercer lugar, el Director de Desarrollo debería centrarse más no en el resultado individual de sí mismo, sino en el resultado grupal de su interacción con los altos directivos de la empresa. Para hacer esto, una persona debe estar de acuerdo internamente con predominantemente forma colectiva consecución de resultados y adecuada evaluación de su trabajo. Alcanzar su objetivo de ganancias por sí solo es una tarea desalentadora. Todos deben participar en esto. CEO, directores funcionales, todas sus respectivas estructuras. Pero el problema es que en la empresa cada uno tira de su propia cuerda, no suele haber coherencia en el equipo, los directivos van a quejarse unos de otros al director general... En general, un cisne, un cangrejo y un lucio. Debe haber una persona cuya tarea principal sea organizar una conversación a gran escala y mutuamente enriquecedora sobre las ganancias: una conversación normal y corriente. De lo contrario, habrá trabajo, pero no habrá ganancias, porque todos correrán en su propia dirección (correcta en su opinión).

Por tanto, la segunda circunstancia importante es el resultado colectivo del trabajo, en primer lugar, y no los indicadores individuales.

Repitamos una vez más lo que muchos saben desde hace mucho tiempo: sin beneficios no hay desarrollo. Créame, nadie necesita un director de desarrollo que se ocupe de los siguientes procesos comerciales sin poder hacer nada significativo.

Al contrario, se necesita una persona inquieta, resuelta, carismática, incómoda que, día tras día, se dedique a buscar reservas para incrementar los beneficios de la empresa y destine fondos especiales a estas reservas. equipos de proyecto excavar una mina de oro o enterrar un rastro falso.

Para que el director de desarrollo pueda llevar a cabo sus actividades e influir como él en los directores funcionales de la empresa, y así lograr ganancias, el director de desarrollo cuenta con las siguientes herramientas:

1. (1) Una sesión estratégica es una forma tecnológica de conversación regular sobre los beneficios de la empresa, que finaliza con la selección de algunas hipótesis sobre el desarrollo y convirtiéndolas en proyectos de desarrollo.

1. (2) Documento "Estrategia de la empresa": un contrato entre el propietario de la empresa y la alta dirección sobre los objetivos que deben alcanzarse en el horizonte. planificación estratégica, así como los recursos que para ello serán necesarios; muy importante: se trata de un contrato sobre la cantidad de beneficios con los que cuentan los propietarios de la empresa en el horizonte de planificación estratégica.

1. (3) La infraestructura de gestión de proyectos en la empresa es un conjunto de procedimientos de gestión a través de los cuales se desarrollan consistentemente hipótesis sobre el aumento de las ganancias de la empresa.

1. (4) Un catálogo de hábitos de gestión de los altos directivos: herramientas bien conocidas y probadas para aumentar la eficacia personal de los directivos (nuevamente, para transferir el importante tiempo de trabajo del directivo a la zona "Importante y no urgente").

1. (5) Mapa de madurez de los procesos de negocio en la empresa: una comprensión clara de qué elementos de madurez "ceden" en todos los procesos de negocio.

1. (6) Transportador de proyectos: un sistema de órganos permanentes y autónomos temporales en la empresa que aseguran el movimiento de iniciativas de desarrollo (o iniciativas - reacciones a estímulos externos) y su transformación en proyectos.

1. (7) El sistema de selección de talento de la compañía es un conjunto de criterios y procesos de negocio adaptados para reclutar y evaluar empleados, enfocados a encontrar personas con mayor productividad continua.

1. (8) El sistema de gestión de empleados talentosos en una empresa es un conjunto de procedimientos organizativos con cuya ayuda se crea un sistema de evaluación acelerada. crecimiento profesional empleados talentosos a cambio de una mayor productividad.

El director de desarrollo debe asegurarse de que estas 8 herramientas aparezcan en su empresa. Sin ellos, sus actividades tropezarán constantemente con obstáculos organizativos, la desunión funcional de los departamentos y el esnobismo profesional y gerencial de directivos honrados individualmente. Estas herramientas son exactamente lo que necesitas. para suavizar las esquinas.

Si está contratando a un director de desarrollo, o ascendiendo a un empleado de su empresa a este puesto, le recomendamos que escuche las siguientes recomendaciones sobre el sistema de remuneración:

1. (1) Celebrar un contrato de 3 años con el candidato a director de desarrollo (mínimo 3 años); si una persona está de acuerdo, esto al menos significa que está lista para jugar “a largo plazo”, para lograr resultados no sólo “aquí y ahora”.

1. (2) Durante los primeros seis meses, ofrecer al director de desarrollo un salario mensual fijo. La tarea del director de desarrollo en los primeros 6 meses es equipar sus actividades con las 8 herramientas anteriores y probarlas desde trabajo de verdad, ajuste si es necesario.

1. (3) El principal KPI que debe establecer el director de desarrollo es el beneficio de la empresa. La frecuencia de acumulación dependerá de las características específicas de los aspectos financieros y sistemas de información en tu compañía. Si puede calcular su beneficio una vez por trimestre, paguelo una vez por trimestre. Si sólo puede hacer frente a los cálculos de beneficios semestrales, pague una vez cada seis meses. Aunque sólo sea una vez al año, no se puede hacer nada, pague una vez al año. Por supuesto, el pago del KPI de beneficios debe posponerse en el tiempo después del final del período para que se pueda calcular el indicador de beneficios. La retribución total del Director de Desarrollo por la consecución del objetivo de beneficio del ejercicio no deberá ser inferior al 50% de la retribución fija total anual. Si la remuneración fija mensual es de 50 mil rublos, entonces la remuneración fija anual será de 600 mil rublos; El pago de la bonificación por el indicador de ganancias en total para el año debe ser inferior a 300 mil rublos.

1. (4) Los KPI intermedios son posibles, incluso en formato mensual. Recomendamos considerar principalmente los aspectos procesales del trabajo del director de desarrollo. En particular, se puede introducir el indicador "Disciplina de las reuniones de los grupos de trabajo". En el marco del sistema "Inhale-Exhale" que hemos desarrollado, por ejemplo, se evalúa semanalmente la calidad de las reuniones de los grupos de trabajo del proyecto. Semanal cada uno grupo de trabajo recibe 2 calificaciones: una evaluación de la calidad de la reunión al comienzo de la semana - "Inhala" y una evaluación de la calidad de la reunión al final de la semana - "Exhala". Calificaciones verdes: calidad excelente, calificaciones amarillas: calidad satisfactoria, calificaciones rojas: calidad insatisfactoria. Si a cada calificación verde se le asignan 2 puntos, a la amarilla - 1 punto y a la roja - 0 puntos, entonces mensualmente para cada proyecto obtenemos el número total de puntos del máximo posible (si todas las calificaciones fueran verdes). El director de desarrollo puede ajustar la disciplina de las reuniones del grupo de trabajo, aumentando así la calidad. gestión de proyectos. El indicador “Disciplina de las reuniones del grupo de trabajo” se puede expresar como % (el número real de puntos dividido por el número máximo de puntos), el valor del % se puede estandarizar y presentar al director de desarrollo como un KPI mensual.

La recomendación más importante es considerar al director de desarrollo como proyecto de inversión, y su remuneración es el monto de la inversión en el desarrollo de la empresa. Entonces, centrarse en obtener ganancias adicionales no planteará ninguna pregunta a nadie y siempre sabrá que este es el empleado que sabe exactamente dónde está la ganancia y quién se paga por sí mismo.

Evgeniy Pecherin

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El artículo presenta y resume los sistemas de motivación que existen en la actualidad. equipo directivo, se analiza sus aspectos positivos y negativos y se propone un mecanismo para determinar el sistema de incentivos a la gestión en la empresa.

Recientemente, la motivación de los directivos con la ayuda de una parte variable o variable de la remuneración se ha desarrollado cada vez más, tanto en la teoría como en la práctica. Esto se debe a una serie de razones y circunstancias que se han desarrollado en la economía global, las economías de los países y las economías de las empresas. La estrategia de desarrollo determinada por la mayoría de las empresas, basada en el valor empresarial, ha llevado a la creación de sistemas motivacionales que permiten a los directivos navegar en la gestión de la empresa. Internacionalización de negocios, adquisiciones y fusiones de empresas de diferentes paises revelan inconsistencias en el nivel de remuneración de la alta dirección y obligan a las empresas a reconstruir sus sistemas de motivación.

La demanda de altos directivos en el mercado laboral impone a los propietarios de empresas la necesidad de introducir un sistema de remuneración que interese a los directivos altamente cualificados. Al mismo tiempo, el problema "propietario-administrador" recibe opciones adicionales para su resolución. Mayor desarrollo La motivación se hizo posible en las condiciones de la “nueva” economía en los países. Europa Oriental, Estados Unidos y Japón. Los jóvenes líderes de empresas tecnológicas se esfuerzan por ganar capital con la ayuda de sistemas de motivación y volverse independientes en el futuro. Los incentivos económicos también juegan un papel importante en el desarrollo de la motivación: dependiendo de la legislación vigente, es posible optimizar los impuestos y cambiar la estructura de costes.

A LAS FUENTES TEÓRICAS DEL SURGIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS

A uno de los puntos problemáticos. gobierno corporativo incluir relaciones principal-agente o propietario-administrador. El propietario transfiere el control de la empresa al administrador y espera que éste tome medidas encaminadas a aumentar la propiedad del propietario. Sin embargo, el propietario, debido a las circunstancias actuales, no dispone de la información necesaria que le permita valorar adecuadamente el resultado de las actuaciones del gestor. Un aumento, así como una disminución de la propiedad de la empresa, es posible no solo debido a las acciones de la dirección, sino también a la influencia de terceros factores (efectos externos e internos), por ejemplo, la conciencia de los empleados, la falta. de competencia en el mercado. Como resultado, se crea una situación de asimetría de información, que el directivo puede utilizar en su propio beneficio (comportamiento oportunista).

Una de las opciones para solucionar este problema por parte del propietario es aumentar el control, lo que genera costes de transacción adicionales. La siguiente solución posible es la introducción de un sistema flexible de remuneración del administrador, en función del aumento o disminución de la propiedad (empresa) del propietario. Estas opciones de remuneración existen desde hace mucho tiempo (sistemas de convenios y bonificaciones). Recientemente, han surgido nuevas opciones de remuneración para la dirección, que se analizarán a continuación.

El siguiente punto crítico es la distinción entre los poderes legales del propietario y del administrador. El problema es fácil de resolver desde un punto de vista teórico, pero difícil de implementar en la práctica. Las complejidades de la legislación sobre accionistas y los documentos internos de la empresa no nos permiten trazar una línea clara entre los propietarios y la dirección.

La introducción de la participación gerencial para aumentar o disminuir la propiedad de la empresa requiere varios más condiciones necesarias. En primer lugar, estos son los parámetros a partir de los cuales se mide el desempeño de la empresa y de la dirección (se trata de un sistema de indicadores, del valor de mercado de la empresa o del valor estimado de la empresa). En segundo lugar, se trata de la determinación de la participación de la dirección de la empresa en el éxito o la pérdida y, en consecuencia, la remuneración. En tercer lugar, nivelar los efectos externos a las acciones de gestión que influyeron en el logro de resultados.

ENFOQUES PARA ESTIMULAR LA DIRECCIÓN Y LOS EMPLEADOS

Acumulado en sector productivo La experiencia en remuneración laboral ha contribuido a la teoría y la práctica de la motivación de los altos directivos. La principal dificultad para trasladar directamente estos avances a los sistemas de remuneración actuales es la medición del trabajo administrativo y de gestión. Una orientación clara de la estrategia empresarial hacia el valor del negocio resolvió de alguna manera el dilema de calcular el resultado de las acciones de gestión. El valor de mercado se determina y compara fácilmente en actualmente, pero difícil de predecir. Para evitar el error de incurrir en costos innecesarios o subestimar la mano de obra, los propietarios de empresas a menudo se centran en indicadores más claramente definidos o crean un marco determinado para el “juego de costos”. La tabla muestra la clasificación de los sistemas de incentivos a la alta dirección actualmente existentes.

Enfoque tradicional

El enfoque tradicional es establecer un cierto nivel de remuneración monetaria en función de las calificaciones, el puesto y las responsabilidades del gerente (indicadores estáticos), pero no del desempeño de sus tareas a lo largo del tiempo. Este enfoque prevalece en empresas con estructura de propiedad estatal y en empresas en las que el propietario es a la vez el líder y el administrador de la empresa.

En el primer caso, la introducción de un mecanismo de incentivo adicional en forma de salario variable es imposible debido al rígido e inflexible aparato estatal y principalmente a los objetivos no comerciales que se fijan a los directivos.

En el segundo caso, cuando el propietario es también el administrador de la empresa, uno de los problemas del gobierno corporativo, específicamente la relación “gerente-propietario”, está ausente.

El salario se fija en función de los siguientes parámetros:

• calificaciones;
• experiencia laboral en el puesto correspondiente;
• responsabilidad por los subordinados;
• áreas de competencia en la gestión de propiedades empresariales, etc.

El problema de los incentivos adicionales se resuelve con la ayuda de varios tipos de privilegios que no se combinan en sistema común(uso de vehículos oficiales, oficiales teléfono móvil, infraestructura social de la empresa, etc.).

Enfoque orientado al desempeño o resultados.

El objetivo principal de este enfoque es proporcionar motivación adicional al gerente para lograr resultados. En este caso, el resultado se puede medir tanto cuantitativa como cualitativamente (ver Fig. 1).

“Comportamiento” se refiere a recompensas por ciertas acciones que contribuyen al logro de un resultado. Por ejemplo, brindar a los gerentes de ventas sesiones de capacitación que les ayuden a mejorar sus habilidades conducirá sin duda a un aumento en el nivel de sus habilidades para comunicarse con los clientes. Cuando se le asigna la tarea de aumentar el volumen de ventas, este es un paso definitivo hacia el logro de resultados.

Como regla general, para medir los resultados se utilizan indicadores influenciados por el gerente. Sus límites van desde el crecimiento de las ventas hasta el volumen de producción bajo parámetros determinados (intervalo de tiempo, número de empleados).

El parámetro de calidad no es indicador financiero estado de la empresa y no es una condición indispensable para el éxito de la empresa. Esta es la satisfacción de los clientes de la empresa o la satisfacción de los empleados de la empresa.

Es importante señalar que el directivo tiene influencia directa sobre el “comportamiento” y todo está en sus manos. El resultado final puede verse influenciado por efectos externos o de terceros: condiciones del mercado, proveedores de la empresa, acciones gubernamentales.

Uno de los problemas es la división de objetivos en operativos y estratégicos. La determinación del tiempo en sí no es difícil y depende de los plazos vigentes en la empresa. Objetivo estratégico, a diferencia del operativo, es más susceptible a la influencia a lo largo del tiempo por efectos externos y, por tanto, es difícil de predecir y poco fiable.

Los objetivos enumerados se combinan en un único sistema de recompensa con pesos determinados. En consecuencia, el logro del resultado se mide de dos maneras: completado y no completado.

Motivación del director de producción:

1. Incrementar la producción en un 10% mediante mejoras en los procesos con capacidad constante de la máquina (50% del peso).
2. Reduciendo el porcentaje de defectos del 10 al 8% (20% peso).
3. Introducción nuevo sistema remuneración de los trabajadores del sector manufacturero (peso 10%).
4. Diseñando un nuevo línea de producción(peso 20%).

Tras el final del primer cuarto. Se pagará una recompensa de XXX rublos si se completan todos los puntos (100%). Al cumplir, por ejemplo, solo el punto 1 - 50% del monto de XXX rublos; puntos 2 y 3 - 30% y así sucesivamente dependiendo del cumplimiento de puntos.

En este ejemplo, los elementos 2 y 3 representan un ejemplo típico de un enfoque de "comportamiento". Si se implementan, aumenta la probabilidad de lograr el objetivo principal: aumentar el volumen de producción.

La principal desventaja de este ejemplo es que es de un nivel, es decir comparación de los indicadores planificados (especificados) con el resultado. Un aumento en el volumen de producción del 9% en lugar del 10% no le da al director de producción la bonificación deseada del 50%.

Para corregir esto, se puede crear una medición de resultados de múltiples niveles (ver Fig. 2).

La medición ponderada de resultados consiste en asignar un porcentaje de bonificación o remuneración a cada porcentaje de cumplimiento del plan.

La medición puntual repite en principio la medición ponderada del resultado, sólo que de forma más aproximada y más fácil de evaluar. Otorga a cada etapa de la implementación del plan ciertos puntos, según los cuales se paga una bonificación.

Medición de Weizmann. Se paga una bonificación en función de la desviación del valor previsto. El algoritmo es como sigue:

El resultado obtenido se compara con el indicador planificado (o especificado):

• • Si resultado > plan, entonces bonificación = a xresultado + n x(resultado - plan);
  • si el resultado< плана, то премия = a xрезультат - m x(план - результат),

    donde a es el coeficiente de remuneración,

    n - coeficiente de remuneración adicional,

    m - coeficiente de penalización;

Así, a esta medición se añaden dos parámetros más: una recompensa adicional por superar un determinado indicador, así como la posibilidad de una multa por no cumplirlo.

Para comprender las medidas propuestas del resultado, analicemos un ejemplo simplificado 2.

Motivación del director de producción. Para simplificar, tomemos solo un indicador planificado (dado): un aumento en el volumen de producción en un 10% a partir de 400 unidades. hasta 440 uds. La bonificación por alcanzar este indicador es de 10.000 rublos.

Tras el final del primer cuarto. El director de producción logró un volumen de producción de 432 unidades.

Medición de un solo nivel

Aumento del volumen de producción en un 8% (8%<10%).

Prima = 0.

Medición ponderada

Cada porcentaje de aumento de volumen se estima en 1.000 rublos.

Prima = 8% x 1000 = 8000 rublos.

Medición de puntos

Se estima en 2 puntos un aumento de la producción del 1 al 5%.

Del 5,1% al 8% - 5 puntos.

Del 8,1% al 9,9%: 8 puntos.

Por encima del 10%: 10 puntos (más 1 punto por cada porcentaje adicional).

La cantidad de 1 punto es 1000 rublos.

Premio = 5 puntos x 1000 = 5000 rublos.

Medición de Weizmann

Se establecieron los siguientes parámetros:

Dado que 432 (real) es menor que 440 (plan), para determinar la prima elegimos una fórmula con un coeficiente de penalización.

Prima = 432x2% - 20%x(440-432) = 7040 rublos.

En caso de sobrecumplimiento (hecho = 450), entonces bonificación = 450x2% + 5%x(450-440) = 9500 rublos.

En el caso de que el rendimiento real sea inferior al del mes anterior real, no se pagará ninguna recompensa.

2% - coeficiente de remuneración;

20% - coeficiente de penalización;

5% - coeficiente de incentivo adicional.

La última opción de medición es óptima, ya que permite al propietario de la empresa (u otra persona) que motiva al gerente establecer coeficientes de tal manera que incluyan la posibilidad de errores de planificación e inestabilidad de la situación del mercado. La Figura 3 muestra una de las opciones de comportamiento de la curva de recompensa.

La pendiente de las rectas en secciones se ajusta mediante coeficientes. Esta opción es posible cuando no es deseable exceder el plan, entonces en lugar del coeficiente de incentivo adicional, se establece en consecuencia el coeficiente de penalización adicional.

Las posibilidades de medición multinivel del logro de resultados de un gerente no se limitan a las tres opciones presentadas. Hay muchas más opciones de aplicación: una combinación de intervalo de tiempo y volumen, una combinación de tareas estratégicas y operativas, etc.

ENFOQUE DE VALOR DE NEGOCIO

Este enfoque es, con diferencia, el más promovido y criticado. En algunas empresas, el uso de este método condujo al florecimiento de la empresa y a la implementación de la estrategia, en otras, a escándalos corporativos y quiebras. La Tabla 1 muestra opciones de incentivos de gestión destinadas a aumentar el valor de la empresa.

Sistemas de incentivos basados ​​en la participación neta en la propiedad: opciones sobre acciones, primas de acciones.

Opciones de alamcenaje. La esencia de la opción es simple: los gerentes de la empresa tienen el derecho de comprar acciones a un precio determinado (precio de compra) durante un período de tiempo determinado y bajo determinadas condiciones. El propósito de esta opción es motivar al gerente a aumentar el valor de la empresa y, en consecuencia, aumentar el valor de la propiedad de los accionistas.

Participación en la propiedad. Los administradores de una empresa compran acciones a un precio reducido o son recompensados ​​con acciones de la empresa para obtener ingresos futuros aumentando los pagos de valores (dividendos) y aumentando el valor de la empresa (en caso de venta de valores). Este método de motivación es menos preferido por los gerentes, ya que existe la opinión de que existe un riesgo adicional en comparación con el programa de opciones. Esta opinión es errónea: si el precio de las acciones cae, un gestor incentivado por un plan de opciones corre el riesgo de perder su bonificación (si el precio de las acciones es inferior al precio de compra), mientras que un gestor con propiedad está asegurado por el valor de las acciones. La Tabla 2 muestra de forma simplificada un ejemplo de las diferencias numéricas entre las opciones.

Por supuesto, este ejemplo no incluye opciones para acontecimientos más negativos. Pero incluso esta opción muestra la ventaja de la opción de "participación en la propiedad", cuando, en primer lugar, el administrador está más asegurado contra la evolución negativa del mercado y, en segundo lugar, se esfuerza por "mover" el precio de cambio lo más lejos posible del precio de cambio. precio de compra de sus acciones. Esto crea un cierto “frente de lucha” para el propietario-gerente y mitiga el riesgo de cambios a corto plazo en el mercado.

Con un programa de opciones, los propietarios también intentan en la medida de lo posible protegerse de la opción de un cambio a corto plazo en el tipo de cambio debido a las condiciones del mercado, acciones de gestión a corto plazo e introducir condiciones adicionales.

La figura muestra un ejemplo cuando el propietario de una empresa ofrece al gerente de una empresa una opción para comprar acciones de la empresa (después de un cierto período, el período de opción). En este caso, el precio de compra de la opción es mayor que el precio de las acciones existentes en ese momento. Ésta es la primera restricción por parte del propietario, es decir. Inicialmente, el objetivo del gestor es aumentar la capitalización de la empresa. La segunda limitación es que una vez expirado el período de opción, el administrador tiene derecho a ejercer la opción sólo después de la expiración del período restrictivo. En caso de una evolución negativa del precio de las acciones (cuando, por ejemplo, el aumento del precio de las acciones al final del período de la opción fue causado por acciones a corto plazo), no será rentable para el administrador ejercer su opción. si el precio de cambio cae por debajo del precio de la opción (como se muestra en la figura). En caso de evolución positiva, el período restrictivo no es más que una inversión forzada del directivo en la empresa y, posteriormente, el directivo ejerce su opción. Además de las dos restricciones presentadas en el ejemplo, también pueden existir otras especificadas en el contrato del administrador (vinculación a índices bursátiles, condiciones para cambiar el precio de compra de una opción, etc.).

Lamentablemente, el desarrollo del mercado de valores moderno en Rusia no permite a las empresas implementar ampliamente programas de opciones. Hoy en día, los programas de opciones son utilizados por empresas de materias primas, energía y algunas otras que tienen una facturación importante en el mercado: Interros, Gazprom, YUKOS, TNK, Stolichnye Gastronomy, OMZ.

Las empresas que son demasiado pequeñas para entrar en el mercado de valores o mantienen cerrada su estructura de propiedad practican la remuneración de los directivos mediante participación en la propiedad: Mikhailov and Partners CJSC, Industrial Group MAIR OJSC.

A pesar de los grandes nombres de las empresas, la distribución de opciones para remunerar a los gerentes de empresas mediante acciones y acciones en Rusia es pequeña en comparación con los países occidentales (Tabla 3).

Hay muchas razones para ello: desde las peculiaridades de la economía en transición, las peculiaridades de la gestión rusa hasta la interpretación estricta por parte del legislador ruso de la participación en la propiedad como remuneración de los empleados.

Una de las opciones para resolver los problemas legislativos y la complejidad de la estructura corporativa entrelazada es la participación virtual en la propiedad de la empresa a través de opciones virtuales y acciones fantasma. La diferencia con la participación pura es que al ejercer opciones o comprar acciones, el administrador no necesita atraer su capital personal. La empresa paga una remuneración basada en la diferencia entre la tasa y la opción (para opciones virtuales) o la diferencia entre la tasa de venta y la tasa de compra del período anterior (para acciones fantasma). De esta forma, el propietario se libra de los problemas de división de la propiedad y el administrador se libra de la necesidad de atraer su propio capital. Es cierto que, al mismo tiempo, el propietario se ve privado de la oportunidad de aumentar aún más la capitalización de la empresa atrayendo a un gerente para que participe.

Las empresas cuyas acciones no se negocian en el mercado y, en consecuencia, no se puede determinar su precio de mercado, pueden elegir como medida de valor un sistema de indicadores internos que caractericen el valor de la empresa. En este caso, los propietarios de la empresa eligen el sistema que, en su opinión, más probablemente se corresponda con el valor de las empresas.

Se pueden ofrecer los siguientes sistemas:

I. Valuación de Flujos de Caja Descontados (DCF).

II. Evaluación EVA (valor añadido).

III. Valoración basada en el beneficio por acción.

IV. Valoración basada en una estimación ponderada del valor de la empresa.

V. Evaluación según el Cuadro de Mando Integral, etc.

La valoración del flujo de caja descontado es preferible para empresas comerciales y ventas masivas. Se calcula el flujo de caja descontado de la empresa. Si una empresa mantiene registros de efectivo por destinos de entrada y salida, entonces el flujo de caja se calcula de forma directa. En caso contrario, con base en el balance y la cuenta de pérdidas y ganancias.

La evaluación del valor agregado (EVA) muestra con qué éxito un administrador crea valor agregado en la empresa, operando dentro del marco entre el rendimiento de los activos y el costo promedio ponderado del capital (WACC).

Si el propietario está más interesado en preservar los activos que en generar ingresos y aumentar el valor, entonces se puede aplicar una evaluación promedio ponderada del valor de la empresa (utilizando simultáneamente los métodos de ingresos y gastos).

Cuando se evalúa mediante el Cuadro de Mando Integral, la Herramienta de Gobierno Corporativo de Kaplan se evalúa mediante un único indicador integral que combina las áreas incluidas en el sistema.

Un análisis y una comprensión más detallados de los sistemas de remuneración de la gerencia propuestos serán posibles gracias a un ejemplo en el que los formularios 1 y 2 de una empresa comercial e industrial se presentan de forma simplificada, así como información adicional sobre ellos (Tabla 4).

El desempeño del director general de una empresa comercial e industrial se mide mediante:

• flujo de efectivo descontado (DCF) relacionado con el costo de capital promedio ponderado (WACC)

A finales de 2001 se concluyó un contrato con el director general en virtud del cual, a principios de 2003, se le pagaría una bonificación de 10.000 rublos. para un aumento en el valor de la empresa en un 1% (medición ponderada, el valor de la empresa se determina mediante el método DCF). El cálculo del flujo de caja total (FCT) para 2001-2002 se presenta en el Cuadro 5.

WACC (costo de capital promedio ponderado) = intereses sobre préstamos x capital de deuda + rendimiento de los activos x participación del capital

WACC (2001) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%

WACC (2002) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.

Valor de la empresa a finales de 2002 = TCF(2001) / WACC(2001) = 53.176 / 7,3% = 728 millones de rublos.

Valor de la empresa a finales de 2003 = TCF(2002) / WACC(2002) = 75.200 / 9,5% = 791 millones de rublos.

Incremento porcentual del costo = (791 - 728) / 728 = 8,67%.

Bonificación del director general = 10.000 x 8 = 80.000 rublos.

• Valoración de Valor Agregado (EVA)

  A finales de 2001, se concluyó un contrato con el director general, según el cual se le pagaría una bonificación por generar valor agregado positivo en la empresa por un monto de 100 mil rublos.

  EVA = Beneficio (excluidos ingresos y gastos no operativos) - WACC x Activos empresariales

  EVA (2001) = 25.496 - 7,3% x 585.888 = - 17,2 millones de rublos.

  EVA (2002) = 35.160 - 9,5% x 674.640 = - 28,9 millones de rublos.

  Como puede ver, el valor agregado de la empresa no aumentó, sino que, por el contrario, disminuyó casi 2 veces.

  Bonificación del director general = 0 rublos.

• Valoración basada en el beneficio por acción

  A finales de 2001, se concluyó un contrato con el director general, según el cual se le pagaría una bonificación de 1.000 rublos. por cada aumento de 1 rublo en el beneficio por acción.

  Beneficio por acción (2001) = 22.496 mil rublos. / 100.000 acciones = 225 rublos.

  Beneficio por acción (2002) = 31.160 mil rublos. / 100.000 acciones = 312 rublos.

  Aumento del precio de las acciones = 312 - 225 = 87 rublos.

  Bonificación del director general = 1000 x 87 = 87 mil rublos.

• Valoración ponderada de la empresa

  A finales de 2001 se concluyó un contrato con el director general, según el cual a principios de 2003 se le pagaría una bonificación de 10.000 rublos. por cada aumento en el valor de la empresa en un 1% (el valor de la empresa se determina en un 90% por el método del activo neto y en un 10% por el método DCF).

  Activos netos de la empresa: moneda del balance - préstamos y créditos (610) - cuentas por pagar (620) (¡Solo para este ejemplo simplificado!)

  NA (2001) = 585.888 - 40.000 - 79.392 = 466.496 mil rublos.

  NA (2002) = 674.640 - 100.000 - 103.480 = 471.160 mil rublos.

  Valor de la empresa (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 millones de rublos.

  Valor de la empresa (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 millones de rublos.

  Incremento del valor de la empresa = (503-492)/492 = 2,2%

  Bonificación del director general = 2 x 10.000 = 20.000 rublos.

• Basado en el Cuadro de Mando Integral (BSC)

  A finales de 2001, se concluyó un contrato con el director general, según el cual, a principios de 2003, recibiría una bonificación de 20.000 rublos. por cada aumento en el indicador de la esfera "Finanzas" en el Cuadro de Mando Integral de acuerdo con el plan, 10.000 rublos. para el sector “Producción”, 25.000 rublos. para el área de Clientes y 5.000 rublos. para el campo de la Educación.

Se seleccionaron como principales indicadores incluidos en el BSC los siguientes (Tabla 6):

Cambio real en los indicadores del BSC para 2002:

• Costo según FCD = aumento del 8% (ningún indicador se cumplió);
• Costo según NA = aumento del 1% (se ha cumplido el indicador);
• Ingresos por empleado = aumento del 34% (se ha cumplido el indicador);
• Tiempo de fabricación del producto = reducción del 10% (se cumple el indicador);
• Número de devoluciones en garantía = reducción del 4% (ningún indicador se cumplió);
• Cambio de línea de productos = reducción del 50% (se ha cumplido el indicador);
• Costos de capacitación de empleados = aumento del 16% (se está cumpliendo el indicador).

  Bonificación del director general = 20 000 + 2 x 10 000 + 25 000 + 5 000 = 70 000 rublos.

Los ejemplos discutidos anteriormente están simplificados y solo consideran factores generales que influyen en el valor de una empresa. Sin embargo, incluso los resultados presentados muestran cómo las evaluaciones de la eficacia de la gestión divergirán cuando se utilicen diferentes métodos para calcular el valor de una empresa.

Los beneficios presentados en los sistemas tradicionales de compensación ejecutiva están fragmentados, a diferencia de los sistemas centrados en el desempeño o el valor comercial. Los propietarios de las empresas en las que se han introducido estos sistemas, además de ellos, introducen un sistema de cafetería y combinan los privilegios proporcionados en un sistema de recompensa común. Más usado:

• seguro de vida;
• seguro médico (seguro médico);
• vehículos oficiales;
• comunicaciones de oficina (desde satélite hasta teléfonos móviles con posibilidad de utilizar tecnologías WAP);
• uso de la infraestructura social de la empresa (alimentación, recreación, etc.).

Según una investigación realizada por empleados de Ward Howell (octubre de 2000), más del 30% del equipo directivo de los grupos financieros e industriales trabajan bajo programas de opciones, el 5% tiene seguro de vida (Tabla 7).

Para ahorrar impuestos, las empresas rusas y occidentales intentan equilibrar la parte del salario base, la parte del programa de opciones, los privilegios y los beneficios en la remuneración del directivo. Esta pregunta suele jugar un papel primordial. La argumentación de los sistemas de incentivos propuestos desde el punto de vista económico (excepto fiscal) y de gobierno corporativo se presenta en la Tabla 8.

PRÁCTICA DE IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE INCENTIVOS DE GESTIÓN EN EMPRESAS AVANZADAS EN ALEMANIA

Este capítulo presenta los conceptos más interesantes, desde el punto de vista del autor, de incentivos al personal en las grandes empresas alemanas.

Deutsche Bank AG

El sistema de incentivos para el personal del banco tras su reestructuración en 1999 consta de tres componentes:

1. Plan de Equidad Ejecutiva Clave (KEEP).

   Estimular a la alta dirección de la empresa (2.600 personas). La evaluación del desempeño de la dirección está ligada al precio de mercado de las acciones del consorcio ajustado al índice: el modelo de acciones fantasma.

   donde TSR es el retorno total para los accionistas

   donde RTSR - Rendimiento total relativo para los accionistas

   Índice - índice de ajuste.

   La recompensa se paga en caso de un valor RTSR positivo.

2. Incentivo a Medio Plazo (MTI)

   Esta remuneración motiva a la dirección de las empresas incluidas en el consorcio. Por tanto, complementa la motivación de la alta dirección para aumentar la capitalización. Se utiliza el enfoque de centrarse en un indicador: el beneficio económico de la empresa o, en caso contrario, el valor añadido generado por la empresa o división. La medida se pondera y las recompensas se pagan en función del grado en que se cumple la medida. Sin embargo, existe un límite en el pago: la prima máxima alcanzable.

3. Bonus anual

   Pagado al final del año o proyecto de acuerdo con las tareas realizadas y el nivel de cumplimiento. Este sistema de 3 elementos funciona como un todo y tiene como objetivo aumentar la capitalización de la empresa.

La empresa, inicialmente centrada en el crecimiento de valor, ha introducido los siguientes programas de incentivos para directivos y empleados de la empresa:

1. STAR (Programa de derechos de apreciación de acciones) se introdujo en 1998 y es un sistema de incentivos para la gestión de acciones fantasma, caracterizado por las siguientes características:
   • calculado sobre acciones preferentes en función de las partes distribuidas en el programa STAR;
   • la tasa inicial se determinó como el promedio ponderado de la tasa durante los primeros 20 días después del anuncio de los resultados en 1999;
   • el tipo de cambio final se determina de la misma manera en el próximo año 2000;
   • La oportunidad de participar en el programa depende de la duración del trabajo en la empresa y de las tareas realizadas.

   El monto del pago por cada parte de STAR se calcula utilizando el siguiente algoritmo:

   • los primeros 100 euros de crecimiento se pagan íntegramente;
   • los segundos 100 euros se pagan al 50%; todos los demás aumentos se calculan en relación con el 25%.

   Los pagos se realizaron en tres partes:

   • el primer tercio, en julio de 2001;
   • el segundo tercio, en enero de 2002;
   • tercer tercio - en julio de 2002
2. En el año 2000 se introdujo el programa LTIP (Plan de Incentivos a Largo Plazo). El sistema de incentivos es un sistema puro de participación mediante la emisión de opciones. Las opciones sobre acciones de la empresa por un total de 6.250 mil se distribuyeron de la siguiente manera:
   • miembros del consejo de administración de SAP: máximo 281.250; miembros de la dirección de empresas incluidas en el grupo: máximo 1.062.500;
   • gerentes seleccionados de SAP AG: máximo 2.665.250 unidades;
   • gerentes seleccionados de las empresas del consorcio: máximo 2.250.000 unidades.

   La duración del programa es de cinco años, hasta finales de 2004. Durante este tiempo, las opciones se pueden vender en tres tramos, pero con la condición de que cada tramo no supere el 50% del importe total.

   Como restricciones, los propietarios de SAP establecieron los siguientes plazos para el ejercicio de las opciones:

   • para el 33%, en 2 años;
   • para el próximo 33%, dentro de 3 años;
   • y la parte restante - por 4 años.

Además, el precio de compra de la opción aumenta en función del crecimiento del índice Goldman Sachs and Co.

Schering AG

La parte variable de la retribución de los directivos de una determinada empresa podrá estar compuesta por los siguientes componentes:

1. Sistema de bonificación a corto plazo

   Remuneración de los directivos en función del grado de cumplimiento de la tarea asignada (medición de Weizman): al alcanzar el 90% del plan se paga un bono del 50%; al alcanzar el 100% del plan - 100%; con un 110% de logro del objetivo - 150% (este es también el límite de bonificación).

2. Incentivo a Largo Plazo (LTI)

   Se trata de un sistema de remuneración de los directivos de las empresas con opciones sobre acciones. Introducido en 1998. Tiene las siguientes características: período de validez de la opción: 3 años; período restrictivo: 2 años (4 y 5 años, respectivamente, después del inicio del programa); número de participantes: unas 215 personas (miembros de la junta directiva de las filiales, directivos seleccionados); el precio de compra de la opción se ajusta al crecimiento del índice DAX100 (el programa introducido en 2000 en el STOXX).

Audi AG (AUDI AG)

Uno de los ejemplos exitosos de motivación de los empleados y parte de la dirección de la empresa es el sistema de incentivos de Audi, introducido en 1993. Consiste en evaluar cuatro indicadores que conforman el indicador integral:

• rentabilidad de las ventas (peso 70%);
• productividad (10%);
• calidad (10%);
• Ausencia del trabajo (10%).

El logro del indicador objetivo se mide mediante un método ponderado.

Lufthansa AG

En 1995, a la dirección y a los empleados de la empresa se les ofrecieron varias opciones como bonificación adicional:

• efectivo por valor de 500 marcos alemanes;
• 30 acciones (valor de mercado 672 DM);
• 50% de descuento al comprar 70 acciones (beneficio potencial 784 marcos alemanes).

Como restricciones, se introdujo una prohibición de 6 años sobre la venta de acciones adquiridas. El 51% de los empleados de la empresa eligió efectivo como compensación y el 49% eligió uno de los dos programas de acciones.

En 1996, se propusieron las siguientes opciones:

• 500 marcos alemanes;
• acciones (en aquel momento costaban 625 marcos alemanes);
• participación en el programa LH-Chance por un importe de 750 marcos alemanes.

El programa LH-Chance es una transferencia de acciones a un empleado de la empresa (una parte de la cual es un bono de empleado y el resto a través de un préstamo de Lufthansa). Durante el programa, el empleado tiene todos los derechos del propietario de la empresa y recibe dividendos. Al final del programa, decide si paga él mismo el préstamo otorgado por la empresa o dona las acciones para pagar el préstamo.

Cabe señalar que este sistema de incentivos fue criticado activamente debido a las deficiencias de todos los programas de opciones (beneficio debido a las condiciones del mercado, falta de riesgo cuando el tipo de cambio cae). Por ello, en 1997 se introdujo un índice al que se ajustaba el precio de compra de la opción. Como no existe un índice de aerolíneas europeas, se decidió combinar los precios de las acciones de las mayores empresas europeas (en función de los beneficios, dividendos y derechos de los accionistas). Incluía: British Airways (con un peso del 50%), Swissair (20%); KLM (30%).

Como se desprende de los cinco ejemplos presentados, las empresas no siguen ninguna moda en el uso de sistemas de incentivos. Cada uno tiene su propio conjunto de razones subjetivas, y la optimización de los beneficios y pérdidas a partir de estas razones conduce a un determinado sistema de incentivos. A continuación, se propone un algoritmo para introducir sistemas de incentivos a la gestión en una empresa.

DEFINICIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS PARA LA GESTIÓN

1. Determinación del tipo de gobierno corporativo. Para empezar, los propietarios de la empresa deben decidir en qué "sistema de coordenadas" se ubica la dirección corporativa y qué tareas actuales realiza.

Por ejemplo, el gobierno corporativo en Estados Unidos está enteramente orientado a los propietarios. El objetivo de la gestión en este caso es aumentar la propiedad del propietario y aumentar el valor del negocio. El gobierno corporativo en Europa continental está regulado centralmente por el Estado y la sociedad, lo que provoca una bifurcación de los objetivos de la empresa, encaminados, por un lado, a preservar y aumentar la propiedad de la empresa, por otro lado, a la responsabilidad social y el pago de impuestos. .

En las empresas rusas en las que el Estado desempeña un papel especial, la importancia social de la empresa y una participación minoritaria en el capital social, es necesario sopesar todos estos factores antes de determinar la orientación de la dirección hacia el valor. Es muy posible que deba aplicarse un sistema diferente, uno integrado con los objetivos de las partes interesadas. Se pueden identificar los siguientes factores determinantes:

• participación del propietario principal;
• la presencia de grupos organizados de accionistas minoritarios;
• la importancia de la empresa para el Estado y su influencia en la política de la empresa;
• importancia social (la relación de la empresa con sus empleados);
• relación con el mercado; Relación con proveedores y entidades de crédito.

Estos factores se evalúan a la luz del perfil de la empresa y la orientación industrial. Por ejemplo, no tiene ningún sentido centrar la gestión de una empresa comercial en el coste del negocio cuando los beneficios de la empresa son consecuencia del crecimiento de las ventas y del aumento de la cuota de mercado. Por lo tanto, es mejor prestar mayor atención al factor de relación con el mercado y, en consecuencia, establecer objetivos de gestión en este contexto.

2. Determinar los principales objetivos de la empresa en la estrategia de desarrollo empresarial. Aquí es importante "ordenar" los objetivos por importancia: primario, secundario, general. Existe una alta probabilidad de que sea posible orientar la gestión de la empresa hacia un objetivo secundario, que sirve sólo como parte del objetivo principal.

Por ejemplo, el propietario de una empresa, un arrendador de espacio comercial, establece un objetivo para la dirección de la empresa: aumentar el flujo de efectivo de una unidad de espacio de alquiler. Por supuesto, el hecho de que la dirección persiga únicamente este objetivo tendrá un efecto positivo a corto plazo: los volúmenes de ingresos aumentarán. Pero, por otro lado, existe una alta probabilidad de que la dirección ignore otro factor: preservar la propiedad del propietario y mantenerla en buenas condiciones, que es la clave para recibir ingresos en efectivo en el futuro.

3. Determinación del intervalo de tiempo de las metas. Dependiendo de la importancia de alcanzar los objetivos a lo largo del tiempo, se divide la motivación a corto y largo plazo, respectivamente.

4. Optimización de la opción en cuanto a viabilidad económica, jurídica y fiscal. Desde el punto de vista de la viabilidad económica, el propietario debe decidir cómo deben distribuirse los costes de los incentivos (minimizando parte de los costes que indirectamente “recaen” sobre el propietario). Conveniencia jurídica: exclusión de aquellas opciones que puedan suponer una infracción de la legislación vigente, así como de opciones “caras” y económicamente injustificadas. Viabilidad fiscal: optimizar los beneficios y cargas fiscales adicionales del gasto de estímulo.

5. “Negociación” sobre el sistema de incentivos con la dirección. En esta etapa, el propietario de la empresa "negocia" el sistema de incentivos con la dirección. El tema de la transacción serán los objetivos establecidos, la remuneración por su implementación y condiciones adicionales (restricciones).

Así, se ha intentado sistematizar y presentar los sistemas de retribución de los directivos que existen en la actualidad. La práctica de desarrollar incentivos y motivación para la gestión ha dado un gran salto en los últimos 30 años. El sistema tradicional de retribución de la dirección de las empresas, caracterizado por un nivel de pago fijo, se ha complementado con sistemas de incentivos basados ​​en recompensas variables en función de los resultados de las acciones de dirección. Los ejemplos prácticos propuestos deberían ayudar a comprender la esencia de estos sistemas.

Dmitry Popov, OJSC Uralinvestenergo PG, "

La primera pregunta que hay que responder a la hora de desarrollar un sistema de director comercial es ¿por qué recompensarlo? Obviamente, por el volumen de ventas. Surgen preguntas y dificultades cuando se empieza a aclarar cómo se deben medir estos volúmenes. Normalmente, las bonificaciones se pagan por el cumplimiento del plan de acuerdo con los siguientes indicadores:

• cuentas por cobrar;

• cuota de mercado;

  eficacia personal en el desempeño de tareas personales;

  rentabilidad de las ventas;

  Indice de satisfacción del cliente;

  el número de violaciones de las normas internas por parte del departamento de ventas;

  Tiempo promedio para completar un pedido o atender a un cliente.

Algunos indicadores se utilizan con más frecuencia, otros con menos frecuencia, depende de las características específicas de las ventas y las prioridades comerciales. Pero no importa qué indicadores elija como clave, es importante recordar dos puntos. En primer lugar, no debería haber demasiados indicadores: tres son suficientes. En segundo lugar, no intente pensar en todo el sistema, planificando ponderaciones para los indicadores y calculando previamente los montos de las bonificaciones para diferentes resultados. Limítese a estimar el ingreso promedio del empleado al implementar el plan y compare estos montos con los del mercado. Habiendo hecho esto en la primera etapa, puedes y debes responder varias otras preguntas fundamentales.

1. ¿Con qué frecuencia se deben calcular los indicadores que afectan la bonificación: una vez al mes, un trimestre o un año?

2. ¿Debe pagarse el bono inmediatamente y en su totalidad?

3. ¿Debo limitar el tamaño mínimo y máximo del bono?

4. ¿Deberían los ingresos vincularse directamente a los ingresos?

Las respuestas a estas preguntas harán que el sistema de motivación del director comercial sea lo más eficaz posible, y en este artículo hablaré exactamente de eso.

Ejemplo de cálculo

Indicador 1. Cumplimiento del monto máximo de cuentas por cobrar (según el plan, no más del 30% de los ingresos del período).

Indicador 2. Tiempo medio de ejecución del pedido (según el plan, no más de 1,2 días).

Indicador 3.Índice de satisfacción del cliente (según el plan, al menos 87%).

Los indicadores que no se utilizan con frecuencia en la práctica son los ingresos. La introducción de un cuarto indicador (y el principal) complicará el sistema y reducirá la importancia de los demás. Por tanto, recurriremos a una técnica sencilla: calcularemos el fondo de bonificación (PF) de la posición como porcentaje de los ingresos:

PF = ingresos ・~ x%.

El porcentaje en cada caso se fija individualmente. Por ejemplo, utilizaremos el 1% y un volumen de ingresos de 500 mil dólares estadounidenses. El fondo de bonificación para el período será de 5 mil dólares estadounidenses.

_____________________________

Cada indicador tiene su propio peso en el bono. En pocas palabras, si el plan no se cumple con el primer indicador (el más importante), la prima final se verá más afectada que si el plan no se cumple con el segundo o tercer parámetro. Los pesos se distribuyen así.

Indicador 1: 50% (es decir, este indicador determina la mitad del pago final; si el plan se implementa en su totalidad, entonces el director comercial tiene $2.500 en su bolsillo).

Indicador 2: 20% (al alcanzar los valores planificados, el empleado recibe $1000).

Indicador 3: 30% (si se cumple el plan, el empleado puede contar con $1.500).

¿Qué pasa si no se alcanzan los valores de los indicadores previstos o, por el contrario, se supera lo previsto? Para responder a esta pregunta, debes agregar condiciones de bonificación a cada indicador.

Indicador 1. Si el plan se completa a menos del 80%, no se paga el bono; si es superior al 125%, el valor se fija en el 125% y no aumenta más; Si el plan se cumple en el rango del 80 al 125%, el monto del bono se calcula en proporción directa. Así, bonificación por indicador 1 = 2500 dólares estadounidenses ・~ porcentaje de cumplimiento del plan para el indicador 1.

Indicador 2. Umbral inferior – 95%, superior – 110%; en el rango del 95 al 110%: la bonificación depende directamente de la implementación del plan. En el caso del indicador 2, a diferencia del indicador 1, no sólo cambiamos los límites de la norma: este indicador tiene la lógica opuesta: más significa peor. En consecuencia, al evaluar la implementación de un plan, los valores planificados y reales deben intercambiarse ("dando vuelta" la fracción): en lugar de "plan / hecho" - "hecho / plan".

Indicador 3. Un resultado inferior al 87% no se premia, por encima del 93% se paga con un coeficiente de 1,5; en el rango del 87 al 93% - dependencia directa. En relación con este indicador, fijamos no sólo la zona normal (de 87 a 93%), sino también la zona de “súper resultado” (de 93 a 100%), entrar en la cual es una vez y media más rentable para el ejecutante. Ahora calculemos el valor de cada indicador en un mes específico.

Indicador 1. Dejemos que las cuentas por cobrar de este mes se fijen en un 29% (el plan no supera el 30%). Esto significa que el plan del indicador se cumplió en un 103%. En dinero: $2500 ・~ 103% = $2575.

Indicador 2. Deje que el tiempo promedio de cumplimiento de pedidos este mes sea de 1,3 días (el plan es de 1,2 días). Esto significa que el plan tiene un avance del 92%. Dado que este valor es peor que el umbral establecido, la parte de la prima determinada por el indicador 2 se pone a cero.

Indicador 3. Dejemos que el índice de satisfacción del cliente este mes alcance el nivel del 99% (plan – 87%). Esto significa que el plan del indicador se cumplió en un 114%. En dinero: 1500 dólares estadounidenses ・~ 114% = 1710 dólares estadounidenses. Además, en relación con este indicador, se aplica la siguiente condición: si el plan se cumple en más del 93%, se utiliza un coeficiente de 1,5. Monto total: USD 1710 ・~1.5 = USD 2565. Sumamos los montos de bonificación calculados para tres indicadores: $2575 (para el indicador 1) + $0 (para el indicador 2) + $2565 (para el indicador 3) = $5140.

Como ves, este mes el empleado recibirá una bonificación superior a la establecida. Habría aumentado aún más si se hubiera alcanzado el valor planificado del indicador 2. ¿Qué hacer en tal situación para no inflar los pagos y mantener los volúmenes planificados de nómina? Recomiendo reservar estos pagos para los siguientes periodos. Rara vez sucede que una empresa con un sistema de planificación que funciona correctamente supere los planes período tras período. Las reservas que surgen como resultado de fijar el límite superior del pago de una suma global no sólo permiten asegurar el plan de pagos de la empresa, sino también asegurar al propio empleado en caso de incumplimiento de los planes. Además, un pago aplazado también puede actuar como un factor adicional en la retención de empleados.

1. ¿Con qué frecuencia calculas los indicadores que afectan el bono?

Vale la pena calcular los indicadores de nivel superior (no debe haber más de tres) con la misma frecuencia con la que la empresa recopila información sobre ellos. Si tiene un período anual, entonces el bono por cumplir el plan de ganancias debe pagarse una vez al año. Si elabora presupuestos una vez cada seis meses, el período por el cual se paga la bonificación debe ser el mismo. Si el ciclo de ventas y el sistema de contabilidad le permiten registrar los ingresos una vez al mes (trimestre), controle el indicador y calcule la bonificación con la misma frecuencia. Los indicadores que están sujetos a cambios (por ejemplo, los ingresos de las empresas que venden productos de temporada) se evalúan mejor durante períodos de tiempo prolongados. Por ejemplo, el cambio en la participación de mercado, en el mejor de los casos, puede estimarse aproximadamente una vez por trimestre y, más exactamente, solo al final del año.

2. ¿Deben pagarse las bonificaciones de forma inmediata y completa?

Vale la pena pagar bonificaciones mensuales por indicadores que se tienen en cuenta en forma devengada (como cuentas por cobrar) o que son de corto plazo (por ejemplo, indicadores de disciplina). Con los bonos mensuales todo es sencillo. Se pagan en el mes de devengo o en el mes siguiente. El empleado siente la dependencia de los ingresos del resultado del trabajo, y para el servicio financiero este procedimiento no creará problemas con la planificación financiera y la elaboración de presupuestos. Si la bonificación se calcula con menos frecuencia, el salario puede variar mucho de un mes a otro, lo que no es muy bueno. En primer lugar, cambia la carga en la nómina. En segundo lugar, los pagos grandes a menudo resultan ser "fines de semana". El director comercial cumple el plazo, cobra lo debido y deja la empresa con la cartera llena. Por lo tanto, es mejor alargar los pagos importantes durante varios períodos o posponerlos durante uno o dos trimestres. Para el servicio financiero, este enfoque crea inconvenientes en la contabilidad, pero, por otro lado, los pagos diferidos son un préstamo gratuito otorgado por el empleado.

3. ¿Debería limitarse el importe del bono?

El bono suele estar determinado por un porcentaje del volumen de ventas o por la finalización de un plan. En mi opinión, la dependencia de la bonificación del porcentaje no debería ser directa. Debe establecer un límite superior e inferior. El inferior es necesario para no pagar incentivos cuando el resultado no es satisfactorio (las ventas son inferiores a las esperadas). El límite evitará que la empresa pague de más si las ventas superan las expectativas (ver arroz. 1).

Arroz. 1. Límites superior e inferior del bono

Aunque aquí también hay una excepción. Si la empresa se enfrenta a la tarea de capturar un nuevo mercado, al principio no se pueden establecer límites superiores de ganancias, aceptando el hecho de que, en una situación favorable, su director comercial comenzará a convertirse en un "oligarca" más rápido que usted mismo. . Pero mantener la dependencia directa es peligroso: después del final del período de rápido crecimiento de las ventas, o su director comercial perderá parte de sus ingresos (si revisa razonablemente las condiciones de su motivación) o los pagos que le haga consumirán demasiado de sus ingresos. la nómina, que ya no es suficiente para su contribución. En ambos casos, las posibilidades de separarse de un directivo tan alto y empezar a buscar uno nuevo son muy altas.

4. ¿Cómo vincular los ingresos con los ingresos?

Limitar el tamaño del bono desde abajo y desde arriba es la mitad de la batalla, porque hay muchas opciones entre los valores mínimo y máximo. Y hacer que el tamaño del bono dependa directamente de las ganancias (si se cumple el plan, entonces el bono es igual a un porcentaje de los ingresos) no es del todo correcto. Existe, por ejemplo, ese peligro. En un determinado momento, el director comercial estará satisfecho con el nivel de ingresos y el incentivo para lograr mejores resultados desaparecerá, aunque el objetivo de la empresa aún no se haya logrado. Por lo tanto, la dependencia del tamaño de la bonificación con respecto a las ganancias no debería ser lineal. Le recomiendo que cumpla con al menos algunas reglas (ver. Figura 2):

Arroz. 2. Ingresos del director comercial en función de la ejecución del plan

el límite inferior de ejecución del plan, que implica pagos, es del 60%;

Arroz. 3. Cómo vincular los ingresos con los ingresos

Pero si los planes de su empresa se interrumpen constantemente o no se cumplen, debe cambiar la dependencia para que la bonificación aumente significativamente solo cuando alcance y supere el 100%. Una dependencia similar en la figura se demuestra mediante curvas negras.

Conclusión

Recuerde también la motivación no monetaria. No enumeraré en qué consiste el paquete social, qué opciones hay o por qué son importantes los premios por resultados sobresalientes. Todos estos son componentes esenciales del sistema de motivación del director comercial y no pueden descuidarse. Pero a menudo se olvida otro aspecto importante: la motivación interna de su empleado. Un director comercial que aumenta efectivamente el volumen de ventas sólo si está constantemente estimulado por un sistema de incentivos materiales no puede ser bueno.

Sistema de motivación

Definición 1

La motivación es un sistema de creencias que ayuda a una persona a conseguir su objetivo a través de obstáculos o superándose a sí misma, desarrollando habilidades a través de las emociones y dudas de las personas que le rodean.

Motivo (lat. moveo - me muevo) es un objeto material o ideal, cuyo logro puede considerarse el significado de la actividad.

Motivos del liderazgo de la organización.

La actitud del jefe (altos directivos) de la empresa, que trabaja bajo contrato, debe servir de ejemplo para los empleados subordinados a él. Por esta razón, los motivadores de la alta dirección pueden resultar importantes para los empleados clave que llevan mucho tiempo trabajando en la empresa.

De acuerdo con el criterio de motivación para las actividades de gestión, se distinguen dos tipos de directivos:

En los casos en que un líder se esfuerza por asegurar la prosperidad de la empresa y se reconoce como portador de los valores corporativos, se le llama líder estratégico. La motivación de este tipo de líder es la responsabilidad por la prosperidad y el funcionamiento estable de la empresa, el autosacrificio profesional y el abandono de los objetivos individuales cuando no se corresponden con los corporativos.

Un líder así puede tomar decisiones y actuar con una perspectiva a largo plazo en el desarrollo de la organización, al mismo tiempo que muestra humildad personal y no se esfuerza por alcanzar los costosos símbolos del poder. A menudo, estos directivos reducen sus propios salarios y destinan recursos financieros al desarrollo de la empresa.

El segundo tipo de líder es una persona cuyo motivo principal es el deseo de autoafirmación personal. Está íntegramente encaminado a lograr el bienestar y el enriquecimiento personal. A menudo puede aspirar a tener poder personal sobre los empleados, siendo el motivo principal la autoafirmación suprimiendo la voluntad y la independencia del personal.

La empresa prosperará si este tipo de líder es carismático y tiene suficientes habilidades de gestión. En su búsqueda de autoafirmación personal, logra sacar adelante una empresa. Pero si dicho líder no está dotado de talentos sobresalientes, entonces puede surgir una atmósfera difícil en la empresa, puede aumentar la rotación de personal, pueden comenzar luchas grupales y conflictos de escenarios.

Nota 1

El personal respeta al líder estratégico y lo sigue a medida que se desarrolla, al tiempo que crea las condiciones para el crecimiento profesional de empleados capaces, en quienes ve personas o socios con ideas afines.

Cuando surgen conflictos, los directivos estratégicos y los jefes orientados a la autoafirmación personal se comportarán de manera diferente. Durante el trabajo de un líder estratégico existirán conflictos objetivos que tienen un contenido profesional. El comportamiento conflictivo del segundo tipo de líder se centra en la autoafirmación personal y tiene una motivación individual, que se asocia a sus propios problemas psicológicos no resueltos.

Cuando aparece la motivación de autoafirmación personal del fundador de la empresa, puede surgir una situación en la que los empleados capaces sean despedidos, mientras que el gerente puede perder ganancias.

La motivación de las actividades gerenciales de un gerente puede cambiar debido a la edad y la experiencia acumulada. El joven líder se centra en la autoafirmación individual, mientras acumula conocimientos profesionales y experiencia de gestión y se convierte en un líder estratégico.

Al final de su carrera, acercándose a la edad de jubilación, en la lucha por su lugar con el temor de perderlo, el gerente puede comenzar nuevamente a luchar por la autoafirmación individual.