Système de gestion des coûts « Kaizen costing. Expérience de l'utilisation du calcul des coûts Kaizen dans les entreprises agricoles russes

méthodologie Kaizen, calcul des coûts Kaizen, calcul des coûts standard, calcul des coûts cibles, approche juste à temps.

Kachalay Valery Vladimirovitch

Calcul des coûts Kaizen : approche japonaise de la gestion des coûts dans les entreprises industrielles en Ukraine// Économie et gestion régionales : électronique Revue scientifique . ISSN1999-2645. — . Numéro d'article : 3301. Date de publication : 2013-01-29. Mode d'accès : https://site/article/3301/

Kachalai Valérii Vladimirovitch
étudiant diplômé en comptabilité et audit
Ukraine, Kiev Université nationale Taras Chevtchenko
[email protégé]

Abstrait

L'article se concentre sur la nécessité cruciale de minimiser les coûts en tant que méthode clé de maximisation des profits dans les entreprises industrielles dans un contexte de mondialisation économique. L'étude fournit un aperçu approfondi du coût Kaizen et met en évidence une expérience de sa mise en œuvre dans l'usine ukrainienne de Coca-Cola Beverages Ukraine. Un modèle de coopération entre le calcul des coûts Kaizen et les techniques avancées de calcul des coûts est développé.

techniques Kaizen, coûts Kaizen, coûts standards, coûts cibles, approche juste à temps.

Kachalai Valérii Vladimirovitch

Coûts Kaizen : l'approche japonaise de la gestion des coûts dans les entreprises industrielles en Ukraine. Économie et gestion régionales : revue scientifique électronique. . Art. #3301. Date de publication : 2013-01-29. Disponible sur : https://site/article/3301/

Rendez-vous meilleur, rendez le monde autour de vous meilleur

La philosophie Kaizen est un mouvement constant vers l’avant, à la recherche d’opportunités d’amélioration. le monde. Pour un manager japonais qui cherche à améliorer la production et à réduire les coûts, le Kaizen est la voie par laquelle on trouve des solutions efficaces à des problèmes urgents. Kaizen est un jeu collectif qui prouve clairement la véracité du dicton « une tête c'est bien, mais deux c'est mieux ». Au cours des deux dernières décennies, la lutte pour la qualité, qui fait traditionnellement l'objet d'une attention constante dans les entreprises japonaises, s'est étendue au domaine de la gestion des coûts, où le coût Kaizen a occupé une place particulière - une méthode simple et en même temps outil complexe en temps pour réduire les coûts et créer des systèmes de production respectueux de l'homme.

Dieu aide ceux qui s'aident
Benjamin Franklin

Le mot « kaizen » en japonais signifie « amélioration, amélioration par petites étapes ». Le concept de Kaizen est très large : il signifie l'amélioration à la fois de la vie personnelle, familiale et sociale d'une personne, ainsi que de sa vie. activité de travail. Lorsque le mot « kaizen » est utilisé en relation avec les activités d'une personne sur son lieu de travail, il désigne un processus d'amélioration continue dans lequel tous les employés de l'entreprise sont impliqués - des cadres supérieurs aux travailleurs ordinaires1. L'objectif du Kaizen est d'améliorer les activités d'une entreprise ou de ses divisions individuelles en utilisant les réserves internes, sans attirer de gros investissements extérieurs.

La notion de « coût Kaizen » a une signification plus spécifique. Cela signifie garantir le niveau requis de coût du produit et rechercher des opportunités pour réduire les coûts jusqu'à un certain niveau cible. Le système de calcul des coûts Kaizen est l'élément le plus important et le plus nécessaire de la comptabilité de gestion japonaise, contrairement au concept Kaizen, qui peut être considéré comme une philosophie, un style de gestion et une interaction du personnel uniques.

Activités Kaizen au niveau des usines individuelles, des ateliers ou lignes de production prévoit l'utilisation généralisée des systèmes de production JIT (« système juste à temps ») et « Jidoka » (un système qui permet le fonctionnement autonome des machines et des lignes de production qui s'éteignent automatiquement en cas de problèmes ou de pannes). On pense qu'une utilisation judicieuse du calcul des coûts Kaizen peut réduire considérablement les coûts au stade de la production - jusqu'à 5 %2. Contrairement au système de coûts cibles, créé au Japon sur la base du concept américain de VE (ingénierie de la valeur), ou du système TQM (gestion de la qualité totale), le coût Kaizen a des racines exclusivement japonaises. Dans le monde occidental, les activités de style Kaizen sont devenues célèbres dans la seconde moitié des années 1980, lorsqu'elles ont publié (sur langue anglaise) les premiers ouvrages sur le rôle du kaizen dans les entreprises industrielles japonaises3.

Dans le même temps, le Kaizen était souvent présenté comme l'activité de petits groupes de personnes réunies dans des cercles de qualité, ou de travailleurs individuels qui faisaient des suggestions pour améliorer la qualité des produits. Cette compréhension du kaizen a dominé jusqu'au milieu des années 1990, lorsque Yasuhiro Monden a introduit le concept de « coût kaizen » comme approche qui interagit étroitement avec le système de coût cible. differentes etapes processus de production4. Dans la présentation de Monden, le coût Kaizen prend pour la première fois la forme d’un outil permettant de réduire les coûts des produits et est étroitement lié au système de gestion des coûts de l’entreprise. Malheureusement, une telle relation n’était pas mentionnée dans les travaux antérieurs.

Ainsi, Kaizen est une philosophie d'amélioration progressive de la qualité et des processus commerciaux, et le coût Kaizen est un outil de réduction des coûts que les gestionnaires utilisent pour atteindre les coûts cibles et assurer la rentabilité de la production.

Toyota : une fabrication propre et conviviale

L'un des exemples les plus frappants du fonctionnement du système Kaizen est l'expérience de Toyota, qui a développé le concept de production TPS, largement reconnu pour son efficacité. Ce concept crée toutes les conditions pour préserver les ressources en éliminant les pertes improductives, et l'un de ses éléments clés est un système d'amélioration continue par « petits pas » - Kaizen. La philosophie Kaizen implique la participation de tous les membres de la grande équipe Toyota, qui proposent activement des idées et des suggestions pour améliorer le processus de production. Les membres de l'équipe Toyota apprennent continuellement à être attentifs aux déchets improductifs ; ils identifient les gaspillages de matériaux, d'efforts et de temps qui n'apportent pas de valeur et les éliminent rapidement.

Récemment, les membres de l'équipe Toyota ont constamment proposé des suggestions utiles liées à l'amélioration du TPS, notamment en termes de réduction de l'impact nocif des véhicules sur l'environnement. Chaque année, des milliers de membres de l'équipe font une réelle différence en termes d'amélioration de la qualité et de réduction des coûts, rendant la production plus facile, plus sûre et plus propre. Il existe de nombreux exemples de la manière dont les activités Kaizen ont contribué à réduire les déchets et à améliorer l'environnement. On sait, par exemple, que les moteurs Toyota sont toujours strictement testés et que les refroidisseurs utilisés pour tester les échantillons étaient toujours remplacés après la première utilisation. Ensuite, il a été demandé aux travailleurs d'insérer un filtre spécial dans le système de refroidissement pour le protéger contre un éventuel colmatage. Toyota économise désormais plus de 111 tonnes de réfrigérant par an en le réutilisant.

Un autre exemple concerne le rapprochement des chaînes de production des besoins humains. Depuis l'époque de la « bulle » économique (1987-1991), l'industrie automobile japonaise a commencé à utiliser largement le concept de « chaîne de montage respectueuse de l'homme » et à mettre activement en œuvre ce qu'on appelle. une chaîne de montage « argent » sur laquelle même les travailleurs les plus âgés pourraient travailler. Le niveau d'automatisation des nouvelles usines a considérablement augmenté - Hofu (Mazda), Tahara n°4 (Toyota), etc.

Dans le même temps, Toyota procédait à une réorganisation radicale de ses systèmes de production et de gestion des ressources humaines. Le programme de reconstruction a touché de nombreuses usines et chaînes de montage.

Par exemple, la chaîne de montage de l'usine Toyota Kyushu a été divisée en onze segments fonctionnels à la suite de réformes. Il a été décidé d'introduire des intervalles de cinq minutes (tampons) entre deux segments, afin qu'en cas de panne au sein d'un segment, les autres continuent de fonctionner. Il s’est avéré que la productivité de la ligne n’a pas diminué, puisque le temps perdu en cas de panne était presque toujours « absorbé » par le tampon, et la ligne entière ne s’arrêtait plus comme avant. N'ayant pratiquement aucun effet sur la productivité, cette innovation a apporté un soulagement notable aux travailleurs, car elle a en fait aboli la vieille règle tacite qui déclarait tout arrêt comme un événement d'urgence (cette dernière, d'ailleurs, pour une raison quelconque, n'est pas devenue moins susceptible de les traiter). comme ça).

Désormais, les travailleurs travaillaient avec beaucoup moins de stress et étaient beaucoup moins susceptibles de rester au travail pendant des heures supplémentaires (c'était une pratique courante avant l'introduction de la nouvelle structure des chaînes de montage). Ainsi, la chaîne de montage a commencé à acquérir le caractère « convivial », ce qui a permis par la suite de résoudre avec succès les problèmes kaizen liés à la réduction coûts variables(par exemple, diminution paiement horaire pour les heures supplémentaires, qui sont nettement plus élevées que d'habitude). Bien entendu, ce ne sont pas les seuls exemples d'activités Kaizen réussies, cependant, nous nous limiterons à ce qui est exposé ci-dessus et passerons directement à la présentation de l'essence d'un instrument dérivé de cette philosophie de gestion, à savoir le coût Kaizen.

Calcul des coûts Kaizen dans un système de gestion des coûts

Les activités Kaizen dans les entreprises japonaises modernes sont multi-vecteurs. La philosophie de l'amélioration par « petites étapes » est étroitement liée à de nombreux concepts et méthodes que nous connaissons, notamment le JIT et le TQM. Elle est également indissociable de la gestion des coûts.

On estime que les trois pierres angulaires du système japonais de gestion des coûts sont l’établissement des coûts cibles, l’établissement des coûts Kaizen et la fonction de support des coûts. Toyota a été le premier à introduire un tel système « triple » et il est désormais répandu dans presque toutes les industries au Japon5. Le système de gestion des coûts chez Toyota, illustré à la Fig. 1, vous permet de mettre en œuvre des politiques de réduction des coûts de manière organisée et ciblée, d'investir rationnellement de l'argent dans de nouveaux produits, de coordonner les actions de nombreuses personnes impliquées dans le processus de production et de travailler ensemble pour atteindre vos objectifs.

Riz. 1. Système de gestion des coûts chez Toyota

De nombreuses sources décrivant le modèle de gestion de la production et le système de comptabilité de gestion japonais soulignent la relation entre deux des « pierres angulaires » mentionnées ci-dessus – les systèmes cibles – et le calcul des coûts Kaizen. Nous avons déjà vu qu'ils constituent des éléments d'un système unifié de gestion des coûts, mais comment ces éléments interagissent-ils entre eux et quels problèmes résolvent-ils ?

La réponse à cette question est la suivante. Les coûts cibles et les coûts Kaizen résolvent presque le même problème, mais à des étapes différentes du cycle de vie du produit et en utilisant des méthodes différentes. Les deux concepts sont conçus pour réduire le niveau des éléments de coût individuels et le coût du produit final dans son ensemble à un niveau acceptable, mais si nous divisons le cycle de vie du produit en deux parties -
1. étape de planification et de développement et
2. étape de production,
Ensuite, le calcul des coûts cibles résout ce problème dans un premier temps, et le calcul des coûts Kaizen - dans la seconde. Ensemble, les deux systèmes confèrent à l'entreprise un avantage concurrentiel très précieux, consistant à atteindre un niveau de coût inférieur par rapport à ses concurrents et la possibilité de choisir un politique de prix pour capturer/conserver les secteurs de marché pertinents.

Une chose à noter ici caractéristique importante utilisation conjointe des systèmes de coûts cibles et Kaizen dans les entreprises japonaises. Dans les industries traditionnelles, dont les produits se caractérisent par un long cycle de vie, l'accent est mis sur le coût kaizen, et vice versa, dans les industries innovantes avec un cycle de vie court des produits manufacturés, le coût cible est mis en avant.

Dans les entreprises qui peuvent être conditionnellement classées comme industries traditionnelles, les activités kaizen s'exercent à trois niveaux :
(1) les gestionnaires et spécialistes techniques pour qui soutenir la philosophie Kaizen est une responsabilité fonctionnelle ;
(2) des groupes d'initiative de salariés réunis en cercles de qualité ;
(3) des travailleurs individuels qui ont la possibilité, grâce à un système de propositions, d'introduire de nouvelles idées.

L'encouragement des personnes qui participent activement aux activités Kaizen se fait à la fois avec l'aide de motivations financières 7, et le recours à des incitations et à des influences non matérielles. Ces dernières comprennent des activités qui renforcent dans l'esprit des travailleurs et des professionnels les valeurs cultivées par l'entreprise, et la conscience que le succès de chacun est directement lié au succès de son entreprise.

Dans les industries innovantes, comme mentionné ci-dessus, le coût kaizen complète harmonieusement le système de coût cible, donnant la primauté à ce dernier, mais sans perdre de son importance.

Objectif - et coût Kaizen : deux chevaux tirés par un train

Le concept de calcul des coûts cibles n'est pas seulement une procédure technique de calcul des coûts cibles, mais un concept de gestion holistique qui soutient une stratégie de réduction des coûts et met en œuvre les fonctions de planification de la production de nouveaux produits, de contrôle préventif des coûts et de détermination des coûts cibles conformément aux réalités du marché. . Rappelons brièvement quelle est l'idée de créer un coût cible8. En développant ce système, les managers japonais ont bouleversé la formule de tarification traditionnelle :

Coût + Bénéfice = Prix

qui dans la notion de coût cible s'est transformé en égalité :

Prix ​​- Bénéfice = Coût

Cette solution simple a permis d'obtenir un excellent outil de contrôle préventif et de réduction des coûts dès la phase de conception et de développement du produit.

Le système de calcul des coûts cibles, contrairement aux méthodes de tarification traditionnelles, consiste à calculer le coût d'un produit sur la base d'un prix de vente prédéterminé. Ce prix est déterminé à partir d'une étude de marché, c'est-à-dire est en fait le prix de marché attendu d’un produit ou d’un service.

Pour déterminer le coût cible d'un produit, le montant du bénéfice que l'entreprise souhaite recevoir est soustrait du montant attendu. prix du marché. Ensuite, tous les participants processus de production- des managers aux ouvriers ordinaires - s'efforcent de concevoir et de fabriquer un produit qui répond au coût cible.

Ainsi, l'idée du coût cible est assez simple : produire uniquement les produits innovants dont le coût estimé ne dépasse pas le coût cible. Si l’écart entre ces deux valeurs persiste, malgré tous les efforts, le projet devrait évidemment être abandonné. C’est là que se pose la question : que faire si le coût estimé n’est que légèrement supérieur au coût cible ? Démarrer ou ne pas démarrer la production ? En règle générale, la présence d'une petite différence (entre 3 et 5 %) entre les coûts calculés et cibles n'est pas un obstacle à la prise de décision de production. Dans les entreprises japonaises, le « fossé » qui en résulte est comblé avec succès grâce au Kaizen au stade de la production.

Pour plus de clarté, considérons - d'abord dans un modèle théorique - l'influence des systèmes cibles et du coût Kaizen sur les courbes de coûts et de prix (Fig. 2).

Riz. 2. L'influence des systèmes de coûts cibles et Kaizen sur les courbes de coûts et de prix

Lorsque la production d'un modèle de génération t atteint le coût le plus bas possible, il est temps d'introduire le modèle de nouvelle génération t+1 sur le marché. Le coût cible du nouveau modèle sera considérablement réduit en utilisant le système de coûts cibles. la phase de conception et de développement, puis celle de la production - diminueront progressivement, par petites étapes, conformément à la tâche dite Kaizen. Le cycle de vie (LC) du modèle de génération t+1 se terminera lorsque le point de coût minimum sera atteint, après quoi le coût ne pourra qu'augmenter. Ensuite, tout le processus sera répété, uniquement pour le prochain modèle de génération t+2, etc.

Comme nous pouvons le voir, la « connexion » cohérente des coûts cibles et Kaizen avec le mécanisme de réduction des coûts nous permet d'obtenir exactement l'effet total nécessaire pour atteindre le coût cible, la consolidation valeurs standards les coûts et leur prise en charge (contrôle) au stade de la production.

Problème Kaizen : l’eau use les pierres

La différence mentionnée ci-dessus entre le coût calculé (après l'achèvement de la conception) et le coût cible du produit est le point de départ pour déterminer la tâche Kaizen, c'est-à-dire la réduction cible des éléments de coût individuels et du coût dans son ensemble pendant la production. processus. La tâche Kaizen est un concept assez général ; plus précisément, elle peut être divisée en tâches aussi bien pour des usines individuelles que pour des unités plus petites (ateliers, chaînes de montage, etc.).

Les employés des entreprises japonaises s'efforcent de faire en sorte que le résultat obtenu grâce à la réduction des coûts (Fig. 3) soit égal ou supérieur aux indicateurs cibles indiqués dans la tâche Kaizen, qui constitue la base d'une rémunération supplémentaire - et assez importante.

Riz. 3. Mécanisme de réduction des coûts conformément à la tâche Kaizen

Définir et accomplir une tâche Kaizen est un processus assez long, étroitement lié au processus de planification commerciale de l'entreprise et de ses divisions.

Par exemple, les fabricants de pièces détachées automobiles étudient et révisent chaque année leurs plans d'affaires et leurs plans de bénéfices à moyen terme (3 à 5 ans) pour l'année suivante. Cette procédure est réalisée par le service de planification, qui est activement assisté par le service de gestion des coûts. En décembre, après avoir reçu les plans de production annuels de leur client (le constructeur automobile), les fabricants de pièces détachées commencent à créer leur propre budget annuel. Bien souvent, les plans de production nécessitent une étude très minutieuse et sont révisés plusieurs fois.

Lorsque la version finale du plan de production du client est convenue et approuvée, le service commercial du fabricant de pièces détachées élabore un plan de production pour son entreprise, selon lequel chaque service calcule ensuite ses propres coûts prévus. Par exemple, si département technique a l'intention d'acheter du nouveau matériel l'année prochaine, il doit estimer les coûts associés à un tel achat, incl. les coûts d'amortissement des équipements et les afficher dans le devis d'exploitation.

Les estimations de coûts préparées par tous les départements de l'entreprise doivent être achevées deux à trois mois avant le début de l'exercice comptable suivant, qui pour les entreprises japonaises commence généralement le 1er avril.

Ensuite, le service de gestion des coûts évalue le total des coûts prévus et prépare un rapport de profits et pertes prévisionnel. Les indicateurs de ce rapport sont comparés à l'indicateur de profit cible du plan de profit à moyen terme, après quoi la différence entre ces indicateurs est déterminée, qui devient la base de la tâche Kaizen pour l'année suivante. Les valeurs cibles de réduction des coûts, qui constituent ensemble la tâche Kaizen, sont déterminées à partir de toute une liste d'éléments de coûts (principalement variables), tels que les coûts directs. coût des matériaux, coûts directs de main-d'œuvre (salaire horaire), etc. Les coûts fixes sont regroupés séparément pour chaque division de l'entreprise, après quoi un budget annuel est établi sur la base des indicateurs de la tâche Kaizen et des budgets de coûts fixes.

Comme déjà mentionné, dans les entreprises japonaises, l'année de référence commence le 1er avril. C'est donc à partir de cette date que le nouveau budget entre en vigueur et que le mécanisme d'activité kaizen est activé au niveau des groupes de salariés (cercles de qualité, groupes de projet) et des travailleurs individuels qui contribuent à l'amélioration des processus métiers.

Tout au long de l'année de référence, les employés du service de gestion des coûts vérifient mensuellement si les objectifs intermédiaires de réduction des coûts variables spécifiés dans la tâche Kaizen sont atteints et si les budgets de coûts fixes sont respectés. Ce mécanisme, dont nous avons esquissé l’essence, est impossible à tout exposer dans un seul article ! - en bref, largement utilisé dans les industries automobiles et connexes, la construction navale et d'autres industries du Pays du Soleil Levant.

Conclusion

Après avoir lu n'importe quel article décrivant les délices des idées, concepts, méthodes, outils et autres concepts étrangers liés aux affaires, la question se pose souvent de la signification pratique de cet exotisme pour les steppes forestières indigènes.

C'est pourquoi, en conclusion, je dirai quelques mots sur l'applicabilité du coût Kaizen, ainsi que du coût cible, dans notre pays d'origine. Je pense qu’il n’est pas du tout nécessaire, et parfois même nuisible, de copier aveuglément l’expérience de quelqu’un d’autre. L'« estomac » domestique, malgré sa nature omnivore largement annoncée, n'est pas toujours capable de digérer sans douleur un « plat » étranger, même si personnellement, je ne classe pas Target et Kaizen-costing comme « aliments indigestes ».

Ce ne sont pas des méthodes spécifiques qui doivent être adoptées et essayées « en pensée » et « en action », mais plutôt les idées qui sous-tendent ces méthodes. C’est ce que j’invite tous les lecteurs qui ont bien voulu prendre quelques minutes pour lire cet article, pour lequel je leur en suis sincèrement reconnaissant.

Eh bien, encore une chose. Aujourd’hui, dans de nombreuses républiques post-soviétiques, les plus populaires sont les méthodes occidentales (appelons-les ainsi !), dont les noms incluent le « costing » : coût direct, coût standard, coût d’absorption, etc. Par conséquent, quelqu'un peut se demander : est-il nécessaire de chercher un remplaçant, et même de si loin - du Japon lui-même ?

J’ose dire que ni le coût cible ni le coût Kaizen ne recoupent en aucune façon les méthodes occidentales de calcul des coûts. Par exemple, le calcul des coûts standard (dont un analogue plus avancé, appelé comptabilité standard, n'a malheureusement pas trouvé d'application appropriée ni en URSS ni aujourd'hui) est utilisé principalement pour le contrôle des coûts et l'évaluation des performances, tandis que les coûts cibles et kaizen sont des outils de réduction. les coûts, c'est-à-dire remplir une fonction complètement différente. En conséquence, les coûts cibles et Kaizen peuvent être attribués davantage au domaine de la gestion des coûts stratégiques qu'au domaine de la comptabilité de production.

Tout ce qui précède, je l’espère, réduira dans une certaine mesure le pessimisme des sceptiques qui ne croient pas qu’un grand succès puisse être obtenu par de petits pas, et ajoutera de la confiance aux optimistes qui pensent que notre « situation est bonne, mais pas désespérée ». : et ils essaient toujours de réparer quelque chose dans notre monde imparfait.

1 Imai, Maasaki (1986), « Kaizen : la clé du succès compétitif du Japon », MacGraw-Hill, New York.
2 Ce chiffre exact (5 %) est donné dans Kaizen Costing and Value Analysis, IFS White Paper, octobre 2001. Bien sûr, dans chaque cas spécifique, l'indicateur peut différer considérablement de celui indiqué, mais apparemment 5 % est l'effet marginal obtenu. en pratique par les entreprises japonaises. Cependant, même une réduction des coûts de 2 à 3 % par chiffre d'affaires important entraîne une bonne augmentation des bénéfices.
3 En référence au livre ci-dessus d'Imai (1986) ainsi que de Ohno, T. (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, Cambridge.
4 Édition anglaise de Monden, Yasuhiro (1995), Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing, Productivity Press, Portland, Oregon (publié pour la première fois au Japon sous le titre Kakaku Kyosoryoku o Tsukeru Genka-kikaku to Genka-kaizen no Giho en 1994) toujours reste l’une des rares sources qui détaille l’application des concepts de coût cible et de coût kaizen dans les plus grandes entreprises japonaises (Toyota, Nissan, NEC).
5 Shimizu, Koichi (2000), « Transforming Kaizen at Toyota », document de travail, Université d'Okayama.
6 Voir Imai (1986).
7 Une part importante des salaires des travailleurs dépend du niveau de productivité, ce qui permet aux managers japonais de stimuler assez efficacement les activités Kaizen. Pour plus de détails, voir Shimizu (2000).
8 Notre précédent article « La trace japonaise dans la gestion stratégique des coûts : le target costing » est consacré à cette notion.

Le calcul des coûts Kaizen est né au Japon dans la seconde moitié des années 1980. L’utilisation du calcul des coûts Kaizen est possible dans presque tous les secteurs et, surtout, en conjonction avec d’autres méthodes de gestion des coûts.

Essence Le calcul des coûts Kaizen (traduit du japonais par « amélioration par petites étapes ») est un processus de réduction progressive des coûts au stade de la production, grâce auquel le niveau de coût requis est atteint et la rentabilité de la production est assurée.

Le calcul des coûts Kaizen est utilisé dans le modèle de comptabilité de gestion japonais en parallèle avec le calcul des coûts Target. Les deux systèmes ont le même objectif : atteindre le coût cible : Coût cible - au stade de la conception d'un nouveau produit, Coût Kaizen - au stade de la production du produit.

Si, au stade de la conception, la différence entre le coût estimé et le coût cible atteint 10 %, il est alors décidé de commencer la production d'un tel produit dans l'espoir que 10 % seront éliminés au cours du processus de production en utilisant les méthodes de calcul des coûts Kaizen. Réduire la différence entre les coûts estimés et cibles est appelé une tâche Kaizen, qui concerne tout le personnel de l'organisation, des ingénieurs aux managers, et dont la mise en œuvre est correctement encouragée à travers le système de gestion du personnel.

La tâche Kaizen est déterminée au stade de la planification de l'exercice suivant, lorsque les plans de production sont élaborés. La tâche Kaizen se situe à la fois au niveau de chaque produit et au niveau de l'entreprise dans son ensemble. articles individuels coûts variables. Les coûts fixes sont calculés pour chaque département et regroupés dans des budgets spéciaux.

À l’aide de ces tâches Kaizen et de ces budgets à coûts fixes, les spécialistes établissent le budget annuel de l’entreprise.

L’objectif du calcul des coûts Kaizen est d’atteindre un niveau donné de réduction des coûts, qui est constamment ajusté vers une réduction supplémentaire. Dans le système Kaizen, l’analyse des écarts est une comparaison des réductions de coûts cibles avec les économies réelles.

Dans les entreprises qui peuvent être conditionnellement classées comme industries traditionnelles, les activités kaizen s'exercent à trois niveaux :

les managers et informaticiens pour qui soutenir la philosophie Kaizen est une responsabilité fonctionnelle ;

groupes d'initiative de salariés réunis en cercles de qualité ;

des travailleurs individuels qui ont la possibilité d’apporter de nouvelles idées grâce à un système de propositions.

L'encouragement des personnes qui participent activement aux activités Kaizen se fait à la fois par des incitations matérielles et par l'utilisation d'incitations et d'influences non matérielles. Ces dernières comprennent des activités qui renforcent dans l'esprit des travailleurs et des professionnels les valeurs cultivées par l'entreprise, et la conscience que le succès de chacun est directement lié au succès de son entreprise.

Dans les industries innovantes, le calcul des coûts Kaizen complète harmonieusement le système de coûts cibles, donnant la primauté à ce dernier, mais sans perdre de son importance.

Le calcul des coûts Kaizen n'implique pas l'atteinte d'un certain montant de coûts, mais une réduction constante, continue et globale de ceux-ci. Assure le coût cible pendant le processus de production. Il est principalement utilisé dans la gestion des coûts opérationnels et le contrôle de leur niveau.

Le calcul des coûts Kaizen peut être utilisé dans presque tous les secteurs et en conjonction avec d’autres méthodes de gestion des coûts. Il s’agit là d’un avantage important du calcul des coûts Kaizen, mais aussi d’un autre : la réalité justifiée de la réduction des coûts et de la garantie de la rentabilité. Un autre avantage du calcul des coûts Kaizen est qu’il garantit une réduction continue des coûts et leur maintien à un niveau donné. Le calcul des coûts Kaizen vous permet également de réduire les coûts au niveau requis pendant le processus de production.

Dans le même temps, le chiffrage Kaizen n'est pas sans inconvénients du fait de la complexité de son organisation et de sa dépendance au facteur humain :

il existe un besoin de motivation des employés et d’une culture d’entreprise qui soutient l’implication du personnel dans les activités de l’organisation ;

nécessite une réception rapide des informations sur les résultats de production, ventes et promotions

Le calcul des coûts Kaizen est né au Japon dans la seconde moitié des années 1980. L’utilisation du calcul des coûts Kaizen est possible dans presque tous les secteurs et, surtout, en conjonction avec d’autres méthodes de gestion des coûts.

EssenceLe calcul des coûts Kaizen (traduit du japonais par « amélioration par petites étapes ») est un processus de réduction progressive des coûts au stade de la production, grâce auquel le niveau de coût requis est atteint et la rentabilité de la production est assurée.

Le calcul des coûts Kaizen est utilisé dans le modèle de comptabilité de gestion japonais en parallèle avec le calcul des coûts Target. Les deux systèmes ont le même objectif : atteindre le coût cible : Coût cible - au stade de la conception d'un nouveau produit, Coût Kaizen - au stade de la production du produit.

Si, au stade de la conception, la différence entre le coût estimé et le coût cible atteint 10 %, il est alors décidé de commencer la production d'un tel produit dans l'espoir que 10 % seront éliminés au cours du processus de production en utilisant les méthodes de calcul des coûts Kaizen. Réduire la différence entre les coûts estimés et cibles est appelé une tâche Kaizen, qui concerne tout le personnel de l'organisation, des ingénieurs aux managers, et dont la mise en œuvre est correctement encouragée à travers le système de gestion du personnel.

La tâche Kaizen est déterminée au stade de la planification de l'exercice suivant, lorsque les plans de production sont élaborés. La tâche Kaizen est définie à la fois au niveau de chaque produit et au niveau de l'entreprise dans son ensemble pour les éléments de coûts variables individuels. Les coûts fixes sont calculés pour chaque département et regroupés dans des budgets spéciaux.

À l’aide de ces tâches Kaizen et de ces budgets à coûts fixes, les spécialistes établissent le budget annuel de l’entreprise.

L’objectif du calcul des coûts Kaizen est d’atteindre un niveau donné de réduction des coûts, qui est constamment ajusté vers une réduction supplémentaire. Dans le système Kaizen, l’analyse des écarts est une comparaison des réductions de coûts cibles avec les économies réelles.

Dans les entreprises qui peuvent être conditionnellement classées comme industries traditionnelles, les activités kaizen s'exercent à trois niveaux :

· les managers et informaticiens pour qui soutenir la philosophie Kaizen est une responsabilité fonctionnelle ;

· groupes d'initiative de salariés réunis en cercles de qualité ;

· des travailleurs individuels qui ont la possibilité d’apporter de nouvelles idées grâce à un système de propositions.

L'encouragement des personnes qui participent activement aux activités Kaizen se fait à la fois par des incitations matérielles et par l'utilisation d'incitations et d'influences non matérielles. Ces dernières comprennent des activités qui renforcent dans l'esprit des travailleurs et des professionnels les valeurs cultivées par l'entreprise, et la conscience que le succès de chacun est directement lié au succès de son entreprise.

Dans les industries innovantes, le calcul des coûts Kaizen complète harmonieusement le système de coûts cibles, donnant la primauté à ce dernier, mais sans perdre de son importance.

Le calcul des coûts Kaizen n'implique pas l'atteinte d'un certain montant de coûts, mais une réduction constante, continue et globale de ceux-ci. Assure le coût cible pendant le processus de production. Il est principalement utilisé dans la gestion des coûts opérationnels et le contrôle de leur niveau.

Le calcul des coûts Kaizen peut être utilisé dans presque tous les secteurs et en conjonction avec d’autres méthodes de gestion des coûts. Il s’agit là d’un avantage important du calcul des coûts Kaizen, mais aussi d’un autre : la réalité justifiée de la réduction des coûts et de la garantie de la rentabilité. Un autre avantage du calcul des coûts Kaizen est qu’il garantit une réduction continue des coûts et leur maintien à un niveau donné. Le calcul des coûts Kaizen vous permet également de réduire les coûts au niveau requis pendant le processus de production.

Dans le même temps, le chiffrage Kaizen n'est pas sans inconvénients du fait de la complexité de son organisation et de sa dépendance au facteur humain :

· il existe un besoin de motivation des employés et d’une culture d’entreprise qui soutient l’implication du personnel dans les activités de l’organisation ;

· nécessite une réception rapide des informations sur les résultats actuels de la production, des ventes et de la promotion