Az emberi erőforrás menedzsment modern fogalmai. Emberi erőforrás menedzsment

Az emberek társadalmi termelésben való részvételét többféle nézőpontból lehetett és lehet szemlélni. Nézzünk meg néhány modern személyzeti menedzsment fogalmat.

L.I. Evenko úgy véli, hogy a személyzet termelésben betöltött szerepére vonatkozó négy koncepció megváltozott:

1. A munkaerő-erőforrás felhasználás fogalma. Időpont: 19. század vége – 20. század közepe. A lényeg: a termelésben dolgozó személy helyett csak a funkcióját vették figyelembe - a munkaerőt, a munkaidő és a bérek költségével mérve. Nyugaton ez a koncepció tükröződött a marxista és taylorista elméletekben, a Szovjetunióban - a munkaerő állami kizsákmányolásában.

2. A személyzeti menedzsment fogalma. Időpont: a 20. század 30-as éveiről. A bürokratikus szervezetek elméletén alapul, amikor az embert az általa betöltött formális szerepkörön keresztül tekintették meg - egy pozíciót és személytelenítették, az irányítást pedig adminisztratív mechanizmusokon (elvek, módszerek, hatáskörök, funkciók) keresztül hajtották végre.

3. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma. Időpont: körülbelül a 70-es évektől. A lényeg: az embert nem a struktúra (pozíció) elemének kezdték tekinteni, hanem egyfajta nem megújuló erőforrásnak - a társadalmi szerveződés elemének három fő összetevő egységében (munkafunkció, társadalmi viszonyok, élethelyzet). az alkalmazott). Az orosz gyakorlatban ez a koncepció a 80-as évek közepén virágzott, a „peresztrojka” éveiben, és „az emberi tényező aktiválásának” nevezték.

4. Az emberi lény menedzsment fogalma. Ennek a felfogásnak megfelelően az ember már nemcsak a menedzsment speciális tárgya, hanem a menedzsment alanya is, amely többé nem tekinthető „erőforrásnak”. Az ember vágyai és képességei alapján kell felépíteni a szervezet stratégiáját, struktúráját. A koncepció alapítói a japán K. Matsushita és A. Morita.

S. Lees angol professzor az emberi kapcsolatok elmélete szempontjából hét stratégiai irányt határozott meg a személyzettel való munka során.

1. A bérek arányának csökkentése a termelési költségekben és a dolgozók javadalmazásában.

Az USA-ban és Európában a dolgozók magas bére miatt sok nyugati cég termékei versenyképtelenné váltak. Kiútként a személyi állomány két csoportra osztását javasolják: magasan képzett, szociális garanciákkal és magas bérekkel rendelkező állandó munkavállalók „mag”; alacsonyan képzett idénymunkások szociális garanciák és alacsony bérek nélkül („periféria”).

2. Az alkalmazottak olyan erőforrások, amelyeket maximalizálni kell.

Úgy gondolják, hogy a hosszú távú előny egyetlen forrása a piacon az, ha ismeri munkatársai képességeit, és maximalizálja találékonyságukat, motivációjukat és emberi kapcsolataikat, nem pedig a legjobb cégek tapasztalatainak „lemásolása”. (példa: IBM, Hewlett-Packard).

3. Elválaszthatatlan kapcsolat a vállalati stratégia és a személyzeti menedzsment stratégia között.

Vállalattípustól függően alkalmazhat centralizált stratégiát egyetlen központból (Chandler kaszkádmodellje) és decentralizált stratégiát, amikor egy nagyvállalat független részlegei rugalmas marketinget folytatnak a piacon (Porter és Fombrook modellek).

4. Fejlesztés szervezeti kultúra: közös célok, kollektív értékek, karizmatikus vezetők, erős piaci pozíciók, az alkalmazottak kontrollja társadalmi eszközökkel

Ebben az esetben a cél az, hogy „rendkívüli eredményeket érjünk el a hétköznapi emberek tevékenységével”. Úgy gondolják, hogy egyes vállalatok magas belső szervezeti kultúrája a siker kulcsa.

5. A személyzetirányítási módszerek „japánosítása”, amely a legnagyobb japán cégek sikerei után terjedt el.

Ezt a vezetői szintek számának minimalizálásával, magas szervezeti kultúrával, rugalmas munkaszervezési formákkal, magas termékminőséggel, a dolgozók cég iránti elkötelezettségével stb.

6. Az emberi erőforrás menedzsment stratégiai funkció.

Ez az irány magában foglalja a személyzeti stratégia kialakítását, a vállalati filozófián alapuló munkaerő toborzást, az egyéni teljesítmény minőségét figyelembe vevő jutalmazást, a munkaügyi viták minimalizálását és a munkahelyi harmónia megteremtését, a vállalat fennmaradását célzó kollektív erőfeszítések ösztönzését.

7. Vezetőválasztási modellek alkalmazása a személyzettel végzett munkában, négy fő szempont figyelembevételével: a munkavállaló befolyása és befolyásolásának módjai; eljárás a munkavállalók vállalaton belüli mozgására; jutalmazási rendszerek; a munkahely megszervezése.

A modell sikeresen megoldja a politika kiválasztásának problémáját, hogy maximalizálja az egyén hozzájárulását a vállalat sikeréhez.

A személyzettel végzett munka javasolt területei a sikeres nyugati vállalatok tapasztalatait és a modern vezetési koncepciókat koncentrálják.

A mi feltételeink némileg mások. G.M. Ozerov, a személyzeti menedzsment területén jól ismert szakember úgy véli, hogy Oroszországban a személyzeti menedzsmentnek a következő elveken kell alapulnia:

1. A vállalati kultúra alapja az ember.

A sikeres vállalkozások nagy figyelmet fordítanak munkatársaikra; amikor az embereket a változás élére állítják, ők válnak a változás hajtóerejévé.

2. Menedzsment mindenkinek.

A vezetést három szinten kell végezni: felső vezetés, középvezetés („csapat”) és alsó vezetés („alkalmazottak”).

3. A hatékonyság, mint a szervezet sikerének kritériuma.

Célok eléréséből áll az erőforrások optimális felhasználásával és a profit maximalizálásával.

4. A kapcsolatok, mint a szervezet sikerének kritériuma.

A „pszichológia világából” megjelenő problémákat (pszichológiai kapcsolatok, kommunikáció, értékek, motívumok) előnyben kell részesíteni a „tények világából” (technika, technológia, szervezet) származó problémákkal szemben.

5. A minőség, mint a hatékonyság kritériuma.

Öt egymással összefüggő minőségi alrendszerrel kell dolgozni: személyi, csapatminőség, termékminőség, szolgáltatásminőség, szervezeti minőség.

6. A csapatok, mint a szervezet sikerének kritériuma.

Mindenki, aki a szervezetben dolgozik, alkalmazott. Mindannyian egy társadalmi csoport (csapat) tagjai. Minden csapat és egy csapaton belüli egyén hozzájárul a szervezet sikeréhez és kudarcához egyaránt.

7. A képzés a fejlődés és a változás kulcsa, és szerves része a szervezet előremozdításának létfontosságú folyamatának.

A fent vázolt fogalmak elemzésével általánosíthatók a személyzeti menedzsment megközelítései. Számos publikáció megjegyzi az ember társadalmi termelésben betöltött szerepének két pólusát:

· az ember, mint a termelési rendszer erőforrása (munkaerő, ember, ember) – fontos eleme termelési és irányítási folyamat;

· a menedzsment fő témája az ember, mint egyéniség, akinek szükségletei, indítékai és értékei vannak.

A kutatók másik része a személyzetet az alrendszerelmélet szemszögéből vizsgálja, amelyben a munkatársak a legfontosabb alrendszer. A rendszerek két csoportja különböztethető meg legegyértelműbben:

· gazdasági, amelyben az anyagi javak előállításának, cseréjének, elosztásának és fogyasztásának problémái érvényesülnek, és ennek alapján a személyzetet munkaerő-erőforrásnak vagy emberek szervezetének (csapatnak) tekintik;

· szociális, amelyben az emberek, társadalmi csoportok közötti kapcsolatok kérdései, a spirituális értékek és az átfogó személyes fejlődés szempontjai érvényesülnek, és a személyzetet tekintik az egyedi egyénekből álló fő rendszernek.

Az Oroszországban végbemenő radikális gazdasági átalakulások, dinamikus innovációs folyamatok a gazdaság minden területén és termelési tevékenységek, valamint a piaci verseny erősödése és a gazdaság globalizációja mély érdeklődést kelt a hazai tudomány és vezetési gyakorlat iránt az emberi tényező aktiválásának világtapasztalataiban a szervezetek hatékonyságának és versenyképességének elérése érdekében.

A fejlett országok vezető vállalatainak sikerei a szervezeti szinten rendkívül hatékony humánerőforrás-gazdálkodási mechanizmusok létrehozásával függnek össze, amelyek kialakítása a munkaerő-potenciál felhasználásának és fejlesztésének integrált, stratégiai megközelítésén alapul.

Az 1970-es évek gazdasági válsága után. amerikai vállalatoknál, Nyugat-Európaés Japánban a bürokratikus irányítási rendszer és a tudományos és technológiai haladás felgyorsulása közötti ellentmondás felerősödött. Ebben az időszakban felerősödött a hagyományos technokrata gazdálkodás alapelveinek felülvizsgálata, amely az 1980-as években. Az emberi erőforrás menedzsment tudományos koncepciójának kialakításával zárult, amely a vezetési gyakorlatot progresszív módszerekkel és technológiákkal gazdagította az emberek irányítására komplex innovatív környezetben. A prioritások a munkaerő-felhasználás rugalmas formái, a humán erőforrás minőségének folyamatos javítása, a munkaszervezés és -ösztönzés új megközelítései, valamint a termelékenység és a munkavégzés minősége kulturális és etikai tényezőinek kezelése voltak. Napjaink legsikeresebb vállalatai nemzetiségtől és iparágtól függetlenül közös jellemzőkkel rendelkeznek. Globális toborzási kampányok helyett munkahelyi biztonságot, előremutató karrierfejlesztési rendszereket és belső személyzetfejlesztést biztosítanak. Kivételesen széles lehetőségeket teremtenek az üzleti döntésekben való részvételre. Munkatársaikat nem alkalmazottként kezelik, hanem egy közös vállalati hálózat tagjaként. Kidolgozzák a közös értékek rendszerét. A vállalat hosszú távú egészségének kritikus fontossága alapján vezetőik valódi elkötelezettséget mutatnak az üzlet iránt, ahelyett, hogy csak a pénzügyi eredményeket hajszolnák.

Általánosságban elmondható, hogy a humánerőforrás-menedzsment trendjei globális jellegűek, és azt tükrözik, hogy a vezető vállalatok keresnek rendkívül hatékony rendszereket a kreatív és produktív potenciál megvalósítására. Alapvető elméleti álláspont Az új koncepció a humán erőforrás gazdasági hasznosságának és társadalmi értékének felismerése, amelynek fejlesztése, fejlesztése más típusú gazdasági erőforrásokhoz hasonlóan beruházást igényel. Ez nem terminológiai, hanem alapvető különbség a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment fogalma között.

Az elmúlt évszázadban a vezetés elméletében és gyakorlatában változás következett be a személyzeti menedzsment fogalmaiban, a társadalom gazdasági, társadalmi és technikai fejlődésében bekövetkezett változások következtében. A vezetői gondolkodás fejlődésének evolúciós útján megkülönböztethető a technokratikus vezetés szakasza, amelyet a racionális személyzeti menedzsment eljárások bevezetése, erősödése jellemez. külső vezérlés, az egyenlő bérezési rendszer bevezetése. A technokrata menedzsment megvalósításához konkrét eszközöket javasolt az iskola tudományos menedzsment, melynek alapítója F. Taylor. A taylorista koncepció úgy gondolta, hogy a munkaerő elsősorban egyéni tevékenység, ezért a kollektíva munkásra gyakorolt ​​hatása romboló, és kevésbé termelékenysé teszi a munkás munkáját. A dolgozótól nem volt megkövetelve sem magas szintű képzettség, sem kezdeményezőkészség vagy kreativitás a munkahelyén. A munkásokat a szervezeti célok elérésének eszközének tekintették, például gépeket, berendezéseket és nyersanyagokat. Ezért ebben a szakaszban kialakul egy személyzeti irányítási rendszer, amelyben az ember mint egyén helyett csak a funkcióját veszik figyelembe - a munkaerőt, a munkaidő ráfordításán keresztül mérve. A személyzeti szolgálatok főként számviteli, ellenőrzési és adminisztratív feladatokat láttak el.

1950-60 óta, amikor a technokrata vezetési szemlélet feladta a helyét, a személyzeti menedzsment fogalmát felváltotta egy új személyzeti menedzsment koncepció. Végrehajtás új technológiaés a technológia a munkaerő szervezetének és irányításának radikális átalakítását követelte meg: a munkaerő-motiváció mechanizmusa egyre összetettebbé válik, a kreativitás és a továbbképzés felé orientálódik; folyamatos rendszer szakképzés; fejlődik szociális partnerség, növekszik a szervezeti kultúra szerepe; A foglalkoztatási elvek felülvizsgálata folyamatban van, hangsúlyt fektetve a rugalmas és egyéni formákra munkaügyi tevékenység. Ilyen körülmények között a személyzetirányítási rendszer a vezetési problémák széles körét lefedi: új munkatársak kiválasztása és szakmai adaptációja, fejlesztés szociális programok, az alkalmazottak bevonása a vállalatirányításba, a produktív és kreatív munkát ösztönző rendszer kidolgozása. Ebben a fogalomban az embert nem csupán munkavégzési funkció teljesítőjének tekintik, hanem a szervezet elemének, alanynak. munkaügyi kapcsolatok.

Tekintsük a fejlett országok vállalataiban elterjedt fő irányítási típusokat, amelyek tükrözik a humánerőforrás-menedzsment modern koncepciójának alapelveit.

Eredményalapú menedzsment

Ez egy irányítási rendszer, amelynek feladata egy decentralizált irányítási szervezetben (vállalati profitközpontokban) eredményeket elérni. A feladatokat munkacsoportokra delegálják, és meghatározzák a konkrét eredmények elérését. Egy ilyen rendszernek különböző szakaszai vannak az eredmények meghatározására, az eredmények mérésére és az ellenőrzési eredmények szakaszaira. A központból delegált feladatokat a kapott eredményekkel való összehasonlításuk alapján ellenőrzik.

Az eredményalapú menedzsment nem csak a menedzsment, hanem a szervezeti tagok gondolkodásának és magatartásának rendszere is. A koncepció szerzői, T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne és J. Nissinen úgy vélik, hogy a vállalati stratégiák sikerének kulcsa az alkalmazottak bizonyos eredmények elérése iránti vágya. Ezért a célmenedzsment a fő hangsúlyt az emberi erőforrások motiválására, az összes tag közötti együttműködés biztosítására helyezi munkás kollektíva, alkalmazottak fejlesztése, folyamatos munkaerő-gazdagítás.

Az eredményalapú menedzsment tehát olyan célok és eredmények elérését célzó folyamatként definiálható, amelyben:

• a tervezési folyamat során különböző időintervallumokban határozzák meg a szervezet és tagjainak törekvéseit (vagyis a teljesítménykövetelményeket és az elvárt eredményeket);
• a tervek kitartó megvalósítását a tudatos napi ügy-, ember- és környezetkezelés támogatja;
• az eredményeket értékelik a nyomon követési tevékenységekhez vezető döntések meghozatalához

Menedzsment a motiváción keresztül

Ez a modell a munkavállalók szükségleteinek, érdeklődésének, hangulatának, személyes céljainak tanulmányozásán alapul, valamint a motiváció integrálásának lehetőségén a termelési követelményekkel és a vállalkozás céljaival. E modell szerint a személyzeti politika a humán erőforrás fejlesztésére, az erkölcsi és pszichológiai légkör erősítésére, valamint a szociális programok megvalósítására összpontosít.

E. M. Korotkov „A menedzsment fogalma” című könyvében a motivációs menedzsmentet úgy definiálja, mint „olyan vezetési típust, amely az üzleti magatartás, tevékenységek, kapcsolatok motivációját helyezi előtérbe az adminisztrációval és a szigorú ellenőrzéssel szemben”, vagyis az érdeklődés feltételeit teremti meg. a végső eredményeket.

A motivációs menedzsment a motivációs prioritásokon alapuló, hatékony motivációs modell megválasztásán alapuló irányítási rendszer felépítése.

Mint ismeretes, a vezetéstudományban különféle motivációs modelleket fejlesztettek ki, amelyek széles körben elterjedtek gyakorlati használat fejlett országok sikeres vállalataiban. Közülük a leghagyományosabbak:

• racionális motivációs modell, amely az anyagi ösztönzők alkalmazásán, azaz a munkaeredményeken alapuló jutalmazáson vagy büntetésen keresztül történik;
• az önmegvalósítás motivációs modellje, amelynek lényege, hogy aktiválja az ember belső indítékait, az önkifejezési lehetőségeket, a munka kreativitását, az érdemek elismerését, a függetlenség és a felelősség kiterjesztését, a karrierlehetőségeket és a szakmai fejlődést;
• a részvétel (részvétel) motivációs modellje az együttműködés, partnerség, irányításban való részvétel, tulajdonlás, hatáskör-átruházás fejlesztésén keresztül.

Keretkezelés

Ez a modell azt feltételezi, hogy az alkalmazottak saját döntéseiket előre meghatározott kereteken belül hozhatják meg. A keretet a folyamat fontossága, kiszámíthatatlansága, megsérthetetlen normái határozhatják meg. A keretrendszer menedzsment technológia a következő műveletsorokat foglalja magában: feladat meghatározása, átvétel az alkalmazotttól, megfelelő feladat létrehozása tájékoztatási rendszer, meghatározza a függetlenség határait és a vezetői beavatkozás módszereit.

A keretmenedzsment megteremti a feltételeket a munkavállalók kezdeményezőkészségének, felelősségvállalásának és függetlenségének fejlődéséhez, növeli a szervezettség és a kommunikáció szintjét a szervezetben, elősegíti a munkával való elégedettség fokozódását és kialakítja a vállalati vezetési stílust.

Fejlettebb humánerőforrás-menedzsment rendszer a delegáláson keresztül történő irányítás, amelyben a munkavállalók hatáskörrel és felelősséggel ruházzák fel, hogy önállóan hozzanak döntéseket és hajtsák végre azokat. Átruházás általi irányítás

A vezetésben régóta alkalmazzák a hatáskör-átruházást, ami azt jelenti, hogy a közvetlenül a vezetőjéhez rendelt funkciókat egy beosztottra ruházzák át, vagyis a feladatokat alacsonyabb szintre helyezik át. A hatáskör- és felelősség-átruházáson alapuló irányítás alapvetően különbözik a fentiektől. Ezt az irányítási modellt gyakran Bad Harzburg modellnek nevezik (alapítója R. Hen professzor, aki a németországi Bad Harzburg városában dolgozott), amelynek lényege, hogy három tevékenységet kombinál:

Ennek a modellnek a célja a munkavállalói magatartás megváltoztatása a „vezetés az alkalmazottakkal egységben”. Ennek a modellnek a kidolgozását az a meggyőződés diktálta, hogy a hagyományos tekintélyelvű vezetési stílus már nem felel meg a demokratikus társadalmi berendezkedésnek, különös tekintettel a modern, magasan képzett és önállóan gondolkodó munkás igényeire és képességeire. A Harzburg-modellt arra tervezték, hogy aktiválja az alkalmazottak kiaknázatlan potenciálját, és a hétköznapi előadókat vállalkozóként gondolkodó és cselekvővé alakítsa. A Harzburg-modell a következő elveken alapul:

• a termelési döntéseket azokon a szinteken kell meghozni, ahol ezekre szükség van, és ahol végrehajtják azokat;
• a termelési döntéseket nem a hivatalos hierarchia egyes felső- vagy középvezetőinek, hanem sok alkalmazottnak kell meghoznia;
• az egyéni utasítások helyett minden munkavállaló számára világosan meghatározott tevékenységi kört kell biztosítani, amelyen belül önállóan dönthet,
• a felelősséget nem szabad csak arra koncentrálni felsővezetői gyakran át kell ruházni az ezekkel a problémákkal foglalkozó részlegekre és alkalmazottakra;
• a feladatok elosztása ne fentről lefelé haladjon, hanem alulról felfelé az áthelyezés elve szerint legmagasabb szint csak azokat a döntéseket, amelyeket alacsonyabb szinten nem lehet hozzáértően meghozni;
• a vezetők és az alkalmazottak közötti kapcsolatok alapelveit egyértelműen meg kell határozni, és a vállalkozás irányításáról szóló külön dokumentumban formalizálni kell. Ezen elvek betartása mindenki számára kötelező.

A humánerőforrás-menedzsment harzburgi modelljének fő előnye a munkavállalói kezdeményezőkészség, önállóság és munkamotiváció fejlesztése, amely általában növeli a szervezet hatékonyságát és versenyelőnyeit.

Részvételi menedzsment

Ez a modell arra a feltevésre épül, hogy ha a munkavállaló részt vesz a vállalat ügyeiben, részt vesz a menedzsmentben, és ebből elégedettséget kap, akkor érdeklődőbben és eredményesebben dolgozik. A részvételi menedzsment az alábbi feltételek alapján valósítható meg:

• a munkavállalók jogosultak önállóan dönteni munkatevékenységük tervezésével, munkaritmusával, problémamegoldó technológiájával stb.
• a vezetés bevonja a dolgozókat az erőforrás-felhasználás, a javadalmazási forma, a munkarend stb. előkészítésébe és döntéshozatalába; -a dolgozók jogosultak ellenőrizni a termék minőségét és felelősséget vállalni a végeredményért;
• az alkalmazottak részt vesznek az innovatív, vállalkozói tevékenység különféle díjazási formákkal.

Az emberi erőforrás menedzsment módszertana szempontjából a munkavállalók a vezetés tárgyából vezetési alanyokká alakulnak, amelyek önállóan oldják meg a szervezet fejlődésének problémáit. Az önmenedzselés alapján a munkavállaló megvalósíthatja önkifejezési, elismerési és részvételi igényeit, és a vállalkozás magas termelékenységet és termékminőséget ér el.

Vállalkozói menedzsment

A vállalkozói menedzsment középpontjában az intrapreneurship fogalma áll, amely két szóból kapta a nevét: „vállalkozás” – vállalkozói szellem és „intra” – belső. Ennek a koncepciónak a lényege a vállalkozói tevékenység fejlesztése egy szervezeten belül, amely vállalkozók, innovátorok és alkotók közösségeként képviselhető.

A vállalkozói szervezetet leginkább egy olyan vállalkozói filozófia kialakítása különbözteti meg, amely áthatja az egész irányítási rendszert, így az emberi erőforrás menedzsment rendszert is. A kreativitás szelleme, az új lehetőségek folyamatos keresése, a kollektív öntanulás, a partnerség és a bizalom önmegvalósításra, innovációra és együttműködésre ösztönzi a munkavállalókat. saját szervezet. Az intrapreneurship jellemzője, hogy egy demokratikus, nem pedig egy kényszerítő irányítási mechanizmusra összpontosít, és a vállalkozói kezdeményezések integrálása a vállalati stratégiai tervekbe.

A modern menedzsmenttudományban és -gyakorlatban a fenti elemzés tanúsága szerint a humánerőforrás-menedzsment, mint a gazdálkodó szervezetek kulcsfontosságú és stratégiai erőforrása területén folyamatos a fejlesztés, a megújulás és az új megközelítések, koncepciók, ötletek keresése. Egy adott irányítási modell kiválasztását befolyásolja az üzlet típusa, a vállalati stratégia és kultúra, valamint a szervezeti környezet. Az egyik szervezetben sikeresen működő modell egy másik szervezet számára teljesen hatástalan lehet, mivel nem lehetett integrálni a szervezetirányítási rendszerbe. A világban létező sokféle megközelítésmód mellett, amelyek az emberek menedzselésére egy szervezetben léteznek, az eszközök és módszerek közötti különbségek. gyakorlati megvalósítás, megfogalmazhatjuk a humánerőforrás menedzsment modern koncepciójának alapelvét: a lényeg az, hogy a humán erőforrást egy szervezet hatékonyságának és versenyképességének meghatározó tényezőjeként, kulcsfontosságú erőforrásaként ismerjék el, amelynek gazdasági hasznossága és társadalmi értéke is van. .

Linkek

1. A menedzsment tudomány és művészet: Fayol, Emerson, Taylor. Hátrány. - M. Republic 1992, p. 224.
2. Eredményalapú menedzsment; Per. finnből / teljes szerk. Y. A. Leyman. - M.: Haladás, 1993.
3. Korotkov E. M. A menedzsment fogalma. - M.: DeKa, 1996 p. 160.
4. Popov A.V. Az amerikai menedzsment elmélete és szervezete. - M.: Közgazdaságtan, 1991 p. 70.
5. Menedzsment és piac: a német modell. Oktatóanyag. - M.: BEK Kiadó, 1995.
6. Thachi M., Devanna M. A. Az átszervezés vezetői. Az amerikai vállalatok tapasztalataiból. - M. Közgazdaságtan, 1999

Program annotáció

Az emberi erőforrás menedzsment filozófiájának lényege. Emberi erőforrás menedzsment koncepció. Modern tendenciák emberi erőforrás menedzsment. A személyzeti menedzsment modern problémái. A személyzeti irányítási gyakorlatok sokszínűségének okai modern körülmények között.

Az emberi erőforrás menedzsment filozófiája a szervezet filozófiájának szerves része.

A szervezet filozófiája- ez a szervezeten belüli alapelvek, erkölcsi és adminisztratív normák és a munkavállalók és alkalmazottak közötti kapcsolatok szabályainak összessége, egyedülálló érték- és meggyőződésrendszer, amelyet a vállalat összes személyzete észlel, és alá van rendelve a szervezet globális céljának. Egyszerűen fogalmazva, ez egy „erkölcsi magatartási kódex egy vállalatnál”. A filozófiának való megfelelés garantálja a sikert és a jólétet a személyzeti kapcsolatokban és végső soron hatékony fejlesztés vállalkozások.

A szervezet filozófiáját külön szabályozó dokumentumban formálják, amelynek kidolgozása a következőkön alapul: az Orosz Föderáció alkotmánya, Polgári törvénykönyv RF, Munka Törvénykönyve Orosz Föderáció, Emberi Jogok Nyilatkozata, Kollektív Szerződés, Vállalkozási Alapokmány, vallási előírások.

Az emberi erőforrás menedzsment filozófiája az emberi erőforrás menedzsment folyamatát logikai, pszichológiai, szociológiai, gazdasági, szervezeti és etikai szempontból vizsgálja. A humánerőforrás menedzsment filozófiájának lényege, hogy a vállalkozás megfelelő szervezése esetén a munkahelyi élet minősége javuljon. Feltételezi, hogy az alkalmazottaknak lehetőségük van személyes szükségleteik kielégítésére a szervezetben végzett munka során. A szervezet megteremti a tisztességes, egyenlő, nyitott, bizalmi kapcsolatok feltételeit. Minden alkalmazott teljes mértékben kihasználhatja készségeit és képességeit, és aktív szerepet játszhat a fontos termelési döntések meghozatalában. A munkavállalók megfelelő és méltányos fizetést kapnak, biztonságos és egészséges munkakörülményeket teremtenek.

A gyakorlatban a szervezet személyzeti menedzsment filozófiáját a következőkben ismertetjük szabályozó dokumentumokat, mint például: „A szervezet személyi állományára vonatkozó szabályzat”, A szervezet személyi állományának alapvető hagyományai és magatartási szabályai, stb. Ezek a dokumentumok a következő részeket tartalmazzák: a szervezet jellemzői, személyzeti politika, szociális juttatások és garanciák, munkaidőés pihenőidő, feltételek, munkafegyelem és munkaidő, személyi fejlesztés, díjazás és a munka értékelése, az üzleti magatartás normái, a szervezetben végzett munka elvei, hobbi, szakmai etikai kódex.

Az orosz filozófia sokrétű, és a tulajdonosi formától, a regionális és ágazati jellemzőktől, valamint a szervezet méretétől függ.

A személyzeti menedzsment (humán erőforrás) fogalma a személyzeti menedzsment lényegének, tartalmának, céljainak, célkitűzéseinek, kritériumainak, elveinek és módszereinek megértésére és meghatározására vonatkozó elméleti és módszertani nézetek rendszere, valamint a szervezeti és gyakorlati megközelítések kialakítása. végrehajtásának mechanizmusa a szervezet sajátos feltételei között. Ide tartozik: a személyzeti menedzsment módszertanának fejlesztése, a személyzetirányítási rendszer kialakítása és a személyzetirányítási technológia fejlesztése.
Emberi erőforrás menedzsment módszertana magában foglalja a személyzet, mint vezetési tárgy lényegének figyelembe vételét, az egyének viselkedésének alakításának folyamatát, amely megfelel a szervezet céljainak és célkitűzéseinek, a személyzeti menedzsment módszereinek és elveinek.
Személyzetirányítási rendszer magában foglalja a célok, funkciók, a személyzeti menedzsment szervezeti felépítésének kialakítását, a vezetők és a szakemberek közötti vertikális és horizontális funkcionális kapcsolatok kialakítását a vezetői döntések indokolásának, kidolgozásának, elfogadásának és végrehajtásának folyamatában.
HR technológia magában foglalja: a toborzás megszervezését, a személyzet kiválasztását, fogadását; üzleti értékelése, pályaorientációja és alkalmazkodása; oktatás; ellenőrzés üzleti karrier valamint karrier és szakmai előmenetel; motiváció és munkaszervezés; konfliktus- és stresszkezelés; Biztonság társadalmi fejlődés Ez magában foglalja a szervezet vezetői, a szakszervezetek és a foglalkoztatási szolgálatok közötti interakciót, valamint a személyzet biztonságának irányítását is.

Egy szervezet személyzeti menedzsment koncepciójának alapja jelenleg a munkavállaló személyiségének egyre növekvő szerepe, motivációs attitűdjeinek ismerete, azok kialakításának és irányításának képessége a szervezet előtt álló feladatoknak megfelelően.

A humánerőforrás menedzsment fő trendjei modern színpad a társadalmi-gazdasági és szociálpszichológiai tényezők figyelembevételére összpontosítanak: részvételi menedzsment, munkacsoportok kialakítására való orientáció, technokrácia, társadalmi-technikai tervezés, vállalati kultúra, coaching.

Részvételi menedzsment feltételezi:

· a személyzet széles körű bevonása a fejlesztési és vezetői döntések meghozatalába;

· az emberek egyéni sajátosságainak és képességeinek figyelembe vétele;

· az egyén tipológiai jellemzőinek figyelembe vétele.

Fókuszáljon a munkacsoportok kialakítására, amelyen belül a kollégák helyettesíthetik egymást. Az ilyen csoportok feladatot kapnak, és önálló döntéseket hoznak annak megszervezéséről és végrehajtásáról.

Technokrácia annak tulajdonítható, hogy a vezetők nem tudnak megbirkózni nagy mennyiségű információval. Használniuk kellene technikai eszközökkel. Másrészt a technokratizmus az eredetileg mérnöki problémák megoldására használt módszerek (brainstorming, funkcionális-költségelemzés stb.) alkalmazásához kapcsolódik.

A társadalmi és műszaki alrendszerek kapcsolatának figyelembevétele a személyzeti menedzsment biztosítja a vállalkozás zavartalan működését és hatékony eredményét. A szociális alrendszer tartalmazza azt, amire a személyzetnek szüksége van normál körülmények között tevékenységek: szociális feltételek, egészségbiztosítás, ergonómiai feltételek. A műszaki alrendszer négy blokkból áll: pénzügyi források, technológiák, alapvető és működő tőke, természetes erőforrások.

Vállalati kultúra egy adott cégben rejlő mikrokultúra.

A coaching egy olyan folyamat, amely elősegíti a képzések és fejlesztések megvalósítását, és ennek következtében a hallgató kompetenciájának növelését, szakmai készségek fejlesztését.

Három tényező befolyásolja az embereket egy vállalkozásban:

1. Hierarchikus struktúra, ahol a befolyás fő eszközei a hatalmi és alá-fölérendeltségi viszonyok, az emberre gyakorolt ​​felülről, kényszerrel való nyomás.

2. Kultúra, i.e. a társadalom, egy embercsoport által kidolgozott közös értékek, társadalmi normák és viselkedési irányelvek, amelyek az egyén cselekedeteit szabályozzák.

3. Piac: termékek és szolgáltatások adásvételén alapuló egyenlő viszonyok.

A dolgozók tudatát a fogyasztó felé kell fordítani, és nem a főnök felé, a profit felé, és nem a pazarlás, a kezdeményezés felé; térjünk át a társadalmi normákra, anélkül, hogy megfeledkeznénk az erkölcsről. A hierarchia háttérbe szorul, helyet adva a kultúrának és a piacnak.

Az embernek a vállalkozás fejlesztési és működési céljainak megvalósításában betöltött szerepének tudatosítása szükségessé tette a teremtést. emberi erőforrás menedzsment rendszerek a vállalkozásnál és működésének elméleti, módszertani és módszertani alapjainak kialakítása. A humánerőforrás menedzsment rendszer magában foglalja a koncepció és a stratégia kidolgozását személyzeti politika, a személyzeti menedzsment mintái, alapelvei és módszerei.

A 21. század elejét a gazdaság instabil állapota jellemzi. De meg kell jegyezni, hogy a piaci pozíció már elég erős. Ebben a tekintetben a munka- és személyügyi tudományok kutatói alapvetően új, saját megértést igénylő problémákkal szembesültek. A főbbek a következők:

1) a gazdaság válságos állapota, amelyet sok szerző munkaválságnak tekint;

2) elérhetőség igazi piac munkaerő, és ennek következtében - új kapcsolatok kialakulása a munkavállaló és a munkáltató között, új munkaformák megjelenése a személyzettel;

3) a munkavállalókra vonatkozó szakmai képesítési követelmények változása személyzeti szolgáltatások;

4) a jövedelem meghatározásának változásai, a bérek függése a munkaerőpiac helyzetétől, a munkaerő árának emelkedése;

5) a személyzeti tevékenységek ellenőrzésének és értékelésének alapvetően új formái;

6) a vállalkozásnak több képzett munkaerőre van szüksége;

7) a személyes munkaigények növekedése;

8) a személyzet intenzívebb fejlesztése, beleértve a személyi állományuk fejlesztését is karrier;

9) a számítástechnika növekvő szerepe az emberi erőforrás menedzsmentben;

10) a hagyományosan megoldott humánerőforrás-gazdálkodási feladatok minőségi tartalmának változása;

11) a személyzetirányítási problémákkal foglalkozó központosított módszertani központok megszűnése. Most minden módszertani jellegű kérdés a vállalkozások személyzeti szolgálatainak a feladata.

Mindez a humánerőforrás-menedzsment változatos megközelítését eredményezi. Jelenleg nincs egységes megközelítés a személyzeti menedzsmentben. Az ebben az esetben vizsgált kérdések köre egy bizonyos halmaznak tűnik, és a szerzők mindegyike ebből alkotja meg a humánerőforrás-gazdálkodási rendszerről alkotott saját felfogását, beleértve e halmaz különböző elemeit.

Ellenőrző kérdések

1. Mi a személyzeti menedzsment filozófiája?

2. Nevezze meg a dokumentum főbb részeit, amelyek felvázolják a szervezet személyzeti menedzsment filozófiáját!

3. Mi a személyzeti (humán erőforrás) menedzsment fogalma? Mik a céljai és összetevői?

4. Nevezze meg azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják az embereket a munkafolyamat során!

5. Nevezze meg a személyzeti menedzsment problémáit a jelenlegi szakaszban!

6. Nevezze meg a modern körülmények között alkalmazott személyzeti menedzsment gyakorlatok sokszínűségének okait!

Önkontroll tesztek

1. A személyzeti (humán erőforrás) menedzsment fogalma magában foglalja:

A) a személyzeti menedzsment módszertanának fejlesztése, a személyzetirányítási rendszer kialakítása és a személyzeti menedzsment technológia fejlesztése.
B) személyzeti menedzsment módszertan fejlesztése;

C) a személyzetirányítási technológia fejlesztése.

2. A részvételi menedzsment a következőket foglalja magában:

A) a személyzet bevonása a vezetői döntések meghozatalába

B) figyelembe véve az emberek egyéni képességeit

C) a termékek versenyképességének növelése

Diákfeladatok

Milyen személyes szükségleteket elégít ki azzal, hogy egyetemen tanul? Rangsorolja igényeit. Milyen hiányosságokat vagy problémákat lát a cél elérése során?

A cél az emberi potenciál maximalizálása az optimális környezet megteremtésével.

Az elméleti alap Elton Mayo emberi kapcsolatok elmélete és posztbürokratikus szervezetelmélete.

Menedzsment paradigma – szervezeti-társadalmi „ember – nem megújuló szervezeti erőforrás, a társadalmi szerveződés egyik eleme."

A személy szerepe az irányítási rendszerben szervezeti erőforrás. Az embernek az irányítási rendszerben elfoglalt helye a társadalmi szervezettség eleme.

A „munkavállalói minőség” követelményei – a beosztásnak megfelelő szakmai, képzettségi és személyi tulajdonságok, a pszichológiai klímának való megfelelés, vállalati kultúra szervezetek.

A menedzsment fő feladata: A szervezet beosztásának és vállalati kultúrájának megfelelő szakmai és személyes tulajdonságokkal rendelkező munkatársak kiválasztása. Személyzeti képzés, a specializáció és az egyetemesítés elmélyítése.

Hatékonysági feltételek: Növekvő...
figyelem az „ökológiára” a belső és a szervezetközi interakciókban.

Speciális nehézségek: Az irányváltás helyett a felelősség külső okokra hárulhat.

Alkalmazási köre: Közepes és nagyvállalatok high-tech iparágak versenyképes környezetben.

Így a menedzsment kiterjed mind a formális (hivatali feladatok ellátása), mind az informális ( társadalmi kapcsolatok szervezeten belül az alkalmazottak testi-lelki állapota stb.) szervezet.

Humán menedzsment koncepció.

A cél az emberi önmegvalósítás feltételeinek megteremtése.

Az elméleti alap a japán menedzsment filozófiája.

A vezetési paradigma humanista „nem ember a szervezetért, hanem szervezet a személyért”.

Az embernek az irányítási rendszerben betöltött szerepe a szervezet fő tárgya.

Az embernek az irányítási rendszerben elfoglalt helye a szervezeti rendszer tagja.

Nincsenek követelmények a munkavállalók „minőségére” a szervezeten belüli kapcsolatok a munkavállalók vágyaitól és képességeitől függenek.

A menedzsment fő feladata: A szervezeti kultúra fejlődésének adaptálása.

Az eredményesség feltételei: Annak megértése, hogy mi a hatékony szervezeti fejlesztés– ez nemcsak a struktúrák, a technológiák, a készségek változása, hanem az értékrend változása is.

Nincsenek különösebb nehézségek.

Alkalmazási kör: Kisvállalkozás, művészet.

A menedzsment fő tartalma tehát az önkormányzás, a munkavégzés minőségének növelésével valósul meg.

Fókuszban az emberek és a munkakörülményeik

Az eredetnél álló vállalkozók sikeres tevékenységének alapja gazdasági fejlődés országa, szervezete a szolgáltatás gondolata volt és maradt, köszönhetően az üzlet (üzleti) fejlődésének és a tulajdon növekedésének, a gazdasági növekedésnek, ennek eredményeként a szellemi fejlődésnek és általában a haladásnak.

Maguk a vállalkozók pedig az ország gazdagságának „motorjai”, irányítási és támogatási rendszereket igényelnek. A nagyvállalkozások igényei az egész XX. században. meghatározta az emberek szervezeti irányításának tudományának fejlődését, amely menedzsment néven vált ismertté.

A menedzsment magja, alapgondolata és fő célja (de nem célja) a 21. században. személyzeti menedzsment lett, valamint maga a szervezet személyzete és mindenekelőtt a vezetői személyzet. Ugyanakkor a menedzsment, mint a szervezet vezetésének általános elmélete és a szervezetben az emberek, számos tudományág fejlődésének alapjaként szolgált, például a pénzügyi, a termelési, innováció menedzsment. Közülük a személyzeti menedzsment különleges helyet foglal el, mivel a személyzeti menedzsment minden szervezet - mind pénzügyi, mind ipari - velejárója. A személyzeten kívül nincs vezetés.

Maga az ember prioritása miatt megnőtt a személyzeti menedzsment jelentősége. Az a tény, hogy a rendszerválságból csak a gazdasági növekedés, és ezáltal a vállalkozói szellem fejlesztése alapján lehetséges kiút gazdasági feladatokat. De az üzleti órákon nem a feladatokra, hanem az emberekre kell összpontosítani.

A siker az egyéntől származik, és az ő prioritása. Az egyes szervezetek ilyen irányvonala az egész ország gazdaságát erősíti. Eltávolodást jelent az irányelves tervezéstől, a kötelező személyzeti szabályozástól, az egyéni munkatevékenység emancipációjától és a vállalkozói szellem fejlesztésétől. Ezek a gazdasági növekedés alapjai.

Még a 30-as években. XX század A menedzsmentelmélet igazolta a taylorizmus technokratikus korlátait és a gazdasági növekedés azon megközelítéseit, amelyek a vállalkozói szellem fejlesztése helyett a technológia fejlesztésén, az iparosításon és a termelési feladatok prioritásán alapultak. Az 1990-es években. A sikeres vállalatoknál elmozdulás történt a merev, kényszerített munkaritmusoktól, ami a szállítószalagok elhagyásához vezetett. Például a Fordnál a szállítószalagok csak ott működnek, ahol a munkaerő nem automatizálható.

Az emberekre való összpontosítás azt jelenti, hogy a szervezet fejlesztésében áthelyezzük őket a gazdasági tényezők kategóriájába. A poszttotalitárius időszak vállalkozásai számára különösen fontosak a személyzet munkakörülményei. A központosított tervezés mellett a vállalkozás adminisztratív rendszere nem mutatott gazdasági érdeket a munkakörülmények javítására, ellenkezőleg, egyszerűbb és jövedelmezőbb volt a minisztériumban és a szakszervezetekben dolgozói névjegyzékeket jóváhagyni, plusz béralapokat kapni; biztonságos technológiákkal szerelje fel a termelést. Az állam fizette a korengedményes nyugdíjazással és a foglalkozási megbetegedésekkel kapcsolatos kiadásokat. A dolgozók fogyatékossága a vezetői munka minőségének értékelése során semmilyen módon nem került figyelembevételre, mégis a személyzeti menedzsment sikerének egyik legáltalánosabb mutatója. Országos viszonylatban ennek a mutatónak analógja a polgárok átlagos várható élettartama. Ez az állam gazdasági sikerének legmeggyőzőbb mutatója. Egy szervezet személyzetének irányítása anélkül, hogy erre a mutatóra összpontosítana, nem bizonyult hatékonynak.

A piaci kapcsolatokra való átállással együtt jár a munkanélküliség, és ezzel összefüggésben, amikor a munkavállalók kénytelenek elfogadni a káros munkakörülményeket, hogy ne veszítsék el állásukat. Eközben a modern üzleti gyakorlat új megközelítéseket dolgozott ki a munkakörülmények problémáira. A gazdasági átalakulás folyamatában lévő vállalkozásoknak maguknak kell fizetniük a kompenzációs költségeket káros körülmények alkalmazottaik munkaerejét, ezért kénytelenek lesznek összehasonlítani azokat a megvalósítás költségeivel modern technológiákés a munka megszervezése a munkaerő javítása érdekében. Ezért vált a munkaszociológia és a pszichofiziológia a személyzeti menedzsment módszertani alapjaivá munkafolyamatok. A személyzeti menedzsment mint tudomány olyan tudásterületek eredményeit vette át, mint a fejlesztés munkaerő-források, konfliktuskezelés, vezetés, személyiségpszichológia, munkaszervezés, különös tekintettel a szakember munkájára. A személyzeti menedzsment és e diszciplínák közötti kapcsolat a menedzsment általános elmélete, annak elvei és módszerei alapján valósul meg.

A személyzeti menedzsment, mint tudományág

A személyzeti menedzsment (személyzeti menedzsment) az összes alkalmazott összehangolt tevékenységét javasolja, és ellátja a benne rejlő funkciókat humán erőforrás potenciál az egész szervezetet. A tudományos kutatás tárgya a munkaügyi kapcsolatok és az emberi magatartás a szervezetekben. Az ilyen tanulmányokat a következő szinten végzik:

— menedzsment folyamatok, amelyben egy személy közvetlenül szerepel;

— szervezetek (vállalkozások) mint rendszerek bizonyos célok elérésére az emberek és azok cselekedetei segítségével;

- maga a személy, mint magánszemély és a munkaügyi kapcsolatok kötelező résztvevője.

A humánerőforrás menedzsment (HRM - humán erőforrás menedzsment) a vállalatirányítás humán aspektusát, valamint a munkavállalók vállalataikkal való kapcsolatát képviseli. Az EEM célja, hogy biztosítsa a cég dolgozóinak kihasználtságát, pl. humánerőforrását oly módon, hogy a munkáltató készségeiből, képességeiből a lehető legnagyobb hasznot, a munkavállalók pedig munkájukból a lehető legnagyobb anyagi és pszichológiai elégedettséget kapják. Az emberi erőforrás menedzsment a munkapszichológia vívmányain alapul, és olyan technológiákat és eljárásokat alkalmaz, amelyeket összefoglalóan „személyzeti menedzsmentnek” neveznek, azaz. a vállalkozás létszámával, a munkavállalói szükségletek azonosításával és kielégítésével, valamint a szervezet és alkalmazottai közötti kapcsolatot szabályozó gyakorlati szabályokkal és eljárásokkal kapcsolatos.

A huszadik században változás következett be a személyzeti menedzsment három fő fogalma , amelyet a társadalom gazdasági, társadalmi, technikai fejlődésében bekövetkezett változások okoznak.

1. A század elején kialakult a koncepció HR menedzsment , amelyben az ember mint személy helyett az övé munkafunkció: a „személyzet” kategória nem egyetlen egyén minőségét jellemzi, hanem a kitűzött szervezeti célok elérése érdekében összefogott dolgozók halmazát. A személyzeti szolgálatok főként számviteli, ellenőrzési és adminisztratív feladatokat láttak el.

2. A második világháború után bonyodalmakat okozó tudományos és technológiai fejlődés gyártási folyamat, szükségessé tette új mechanizmusok bevezetését a munkavállalók motiválására, készségeik fejlesztésére, a munkaügyi kapcsolatok partnerségi és együttműködési alapú szabályozására, a személyzet aktív bevonására a menedzsmentbe, valamint a profitszerzésben. Az 50-60-as évektől. a személyzeti menedzsment fogalmát felváltja a fogalom személyzeti menedzsment . Az új koncepcióban, ahol a munkavállalót már nem csak egyénnek tekintik, hanem a munkaügyi kapcsolatok alanyának is tekintik, a személyzeti szolgáltatások szerepe és helye szervezeti struktúra. A személyzetirányítási rendszer a vezetési problémák széles skáláját fedi le: a személyi szükségletek tervezése, az új alkalmazottak kiválasztása és szakmai adaptációja, a kompenzációs programok kidolgozása, az alkalmazottak vállalati képzése stb. A személyi állomány egyelőre optimalizálandó költségnek számít. .

3. A 80-as évek óta. a menedzsment társadalmi-gazdasági szempontjainak fejlődésével, az üzleti élet fokozott intellektualizálásával és számítógépesítésével, az innovációs folyamatok felgyorsulásával koncepció alakul ki. emberi erőforrás menedzsment , amely az emberek tudását, képességeit és készségeit tekinti a szervezet hatékonyságát és versenyképességét biztosító kulcsfontosságú erőforrásnak és immateriális javainak. Az emberi erőforrás menedzsment egy stratégiai és holisztikus megközelítés a szervezet legértékesebb eszközeinek kezeléséhez, nevezetesen azokhoz az emberekhez, akik hozzájárulnak a cég céljainak eléréséhez.

Az irányítás intenzívebbé tétele és a személyi munka minőségének javítása csak a személyzettel való munka alapvetően új megközelítéseinek alkalmazása eredményeképpen lehetséges. A személyzeti menedzsment modern elmélete és gyakorlata dominál két fő megközelítés a munka tartalmára és megszervezésére: amerikai és japán. Nál nél Amerikai(piaci) megközelítés, a személyzetirányítási eszközök elsősorban a külső munkaerőpiacra, a gazdaság állapotára, egy adott termék iránti keresletre stb. Alapelvek: a munkavállalók megfelelnek a munkahelyi követelményeknek, funkcióknak, munkaköri kötelezettségek, munkakörülmények, munkaügyi magatartás követelményei (az aktuális feladatokhoz való orientáció). A japán megközelítés elsősorban az emberi tényező figyelembevételén, fő elvein alapul: az oktatás minőségére és a munkavállaló személyes potenciáljára való összpontosítás (hosszú távra való orientáció).

Az emberi erőforrás menedzsment minden olyan vezetői döntésre kiterjed, amely befolyásolja a szervezet és alkalmazottai közötti kapcsolatot, és azt jelenti, hogy az emberi erőforrás menedzsment gyakorlata egyre inkább az üzleti stratégiához kapcsolódik. Az EEM alapelvei:

2.4) Az ember a szervezet hatékonyságának és versenyképességének meghatározó tényezője, a hozzáadott érték fő forrása;

2.5) Összpontosítson a humánerőforrás-menedzsment stratégiai megközelítésére;

2.6) A humán erőforrás kialakítását és fejlesztését célzó beruházások gazdasági megvalósíthatóságának elismerése;

2.7) Szociális partnerség és a kormányzás demokratizálása;

2.8) A munka gazdagítása és a munkával töltött élet minőségének javítása;

2.9) Az emberi erőforrások folyamatos képzése és fejlesztése;

2.10) Az emberi erőforrás menedzsment professzionalizálása.

HRM módszerek - a csapatok és az egyéni dolgozók befolyásolásának módjai tevékenységük összehangolása érdekében a szervezet működési folyamatában. A tudomány és a gyakorlat a személyzetirányítási módszerek három csoportját fejlesztette ki:

Az adminisztratív módszerek olyan viselkedési motívumokra összpontosítanak, mint a munkafegyelem iránti észlelt igény, a kötelességtudat, az ember azon vágya, hogy egy bizonyos szervezetben dolgozzon, és a munkakultúra. Ezeket a befolyásolási módokat a befolyás közvetlen jellege különbözteti meg: minden szabályozási és közigazgatási aktust kötelező végrehajtani:

· A vezető testületek felépítésének kialakítása

· Igazgatási szabályok és szabályzatok jóváhagyása

· Jogi szabályozás

· Parancsok, utasítások és utasítások kiadása

· Utasítás

· Személyzet kiválasztása, kiválasztása és elhelyezése

· Szabályozás kidolgozása, munkaköri leírások, szervezeti szabványok

· Egyéb szabályozási dokumentáció kidolgozása

· Adminisztratív szankciók és ösztönzők megállapítása

Gazdasági módszerek- ez az előadók befolyásolásának technikáinak és módszereinek rendszere a költségek és az eredmények konkrét összehasonlításával. Segítségükkel anyagi ösztönzést biztosítanak a csapatok és az egyéni dolgozók számára:

· Tervezés

· Pénzügyi ösztönzők

· Hitelezés

·Részvétel a nyereségben és a tőkében

· Adózás

· Gazdasági normák és szabványok kialakítása

· Biztosítás

· Anyagi szankciók és ösztönzők megállapítása

A szociálpszichológiai módszerek társadalmi kontrollmechanizmus alkalmazásán alapulnak. Mivel az emberek a vezetési folyamat résztvevői, a társas kapcsolatok és az ezeket tükröző vezetési módszerek fontosak és szorosan összefüggenek más vezetési módszerekkel. E módszerek sajátossága az informális tényezők, az egyén, a csoport és a csapat érdekeinek jelentős felhasználása a személyzeti menedzsment folyamatában:

· Kreatív légkör kialakítása a csapatban

· Az alkalmazottak részvétele a vezetésben

· Kulturális és spirituális igények kielégítése

· Csapatok, csoportok kialakítása

· Normális pszichológiai légkör megteremtése

· Létrehozás társadalmi normák viselkedés

· Kezdeményezés és felelősségvállalás fejlesztése a munkavállalók körében

· Erkölcsi szankciók és jutalmak megállapítása

A közgazdasági és szociálpszichológiai módszerek a vezetői befolyás közvetett jellegűek. Lehetetlen ezeknek a módszereknek az automatikus hatásával számolni, és nehéz meghatározni a végső hatásra gyakorolt ​​hatásuk erősségét.

A HR osztály feladatai a vállalkozásnál: személyi szükséglet előrejelzése; a személyi állomány mennyiségi és minőségi struktúrájának tervezése a vállalkozás részlegeiben; szakképzett személyzet keresése; pályázatok tartása a megüresedett pozíciókra; a munkára jelentkezők igazolása; az új alkalmazottak adaptációs folyamatának megszervezése; Személyzeti képzés szervezése; a továbbképzésre vonatkozó ajánlások kidolgozása; a személyzet átképzésének megszervezése; vezetők és számos egyéb képzés megszervezése.

A KÖVETKEZŐK VOLTAK A WIIIIIIDDU-ban:

Emberi Kapcsolatok Iskolája

Az „emberi kapcsolatok” doktrínájának megjelenése általában az amerikai tudósok nevéhez fűződik - M. Follett, E. Mayo és F. Roethlisberger, akik az ipari kapcsolatok szociológiája terén végzett kutatásaikról ismertek.

Az "Emberi Kapcsolatok Iskolája" a menedzsment egy új kísérletének megvalósítása volt, hogy minden ipari szervezet mint egy bizonyos „társadalmi rendszer”. Ez a vezetői gondolkodás rendkívüli eredménye. Az „emberi kapcsolatok” iskola képviselői azt javasolták, hogy a szervezet formális szerkezetének átalakítása során fordítsanak komoly figyelmet az informális struktúra megváltoztatására. A formális menedzsernek arra kell törekednie, hogy informális vezetővé váljon, elnyerve az „emberek tetszését”.

Magatartástudományi Iskola (behaviourista iskola)

A pszichológia és a szociológia, majd a szocionika párhuzamos fejlődése és e tudományok kutatási módszereinek fejlesztése jelentősen javította a munkahelyi emberi viselkedés tanulmányozását, ami az 50-es években az emberi kapcsolatok iskolájától való eltávolodáshoz és egy új irányzat megteremtéséhez vezetett. irányt, amely a viselkedéstudományi iskola (magatartási iskolák) nevet vette fel.

Ennek az iskolának a képviselői K. Arjiris, R. Leinkert, D. McGregor, F. Herzberg, Chester Bernard. A magatartási iskola képviselői igyekeztek segíteni a dolgozónak, hogy megértse saját önazonosítási képességeit a munkafolyamatban. Ennek alapján épültek fel a magatartástudományi iskola koncepciói a szervezetirányításra vonatkozóan az emberi erőforrás felhasználás hatékonyságának javítására. A 60-as években a viselkedési megközelítés rendkívül népszerűvé vált, és a gazdaságilag fejlett országokban szinte a teljes irányítási szférát lefedte. A korábbi iskolákhoz hasonlóan a viselkedéstudományi iskola hívei is úgy vélték, hogy megtalálták a leghatékonyabb módszert a sikeres menedzsment problémáinak megoldására "az alkalmazottak hatékonyságától a szervezeti hatékonyságig".

33. A „technostruktúra” és a „meritokrácia” fogalma: J. Galbraith és D. Bell.

GALBRAITH John Kenneth (1908–2006) - amerikai gondolkodó, közgazdász, szociológus, író, közéleti személyiség. Főbb munkái: „Az új ipari társadalom” (1967), „Economic Theories and Goals of Society” (1973), „The Affluent Society” (1958), „A hatalom anatómiája” (1984) stb.

Galbraith a nagyvállalatok tevékenységének különböző aspektusait elemzi a „menedzseri forradalom” koncepciójának szellemében. G. szerint a technológia fejlődésével a termelési tényezők (föld, tőke, munkaerő, vállalkozói tehetség) tulajdonosainak társadalmi helyzete megváltozik: a hatalom a legkevésbé hozzáférhető termelési tényezőhöz száll át. Hosszú idő ilyen tényező volt a föld, majd a tőke.

A jelen időt Galbraith szerint egy újabb hatalomváltás jellemzi, amely azonban nem a munkaerőnek (hiszen annak kínálata mindig meghaladja a keresletet), hanem a modern termelés irányításához szükséges speciális tudás hordozóinak - az ún. "technostruktúra" . Ez egy széleskörű hierarchikus szervezet, amely a vezetési funkciótól és a döntéshozatal szintjétől függően műszaki ismeretekkel rendelkező embereket fog össze, a közönséges mérnököktől a professzionális vezetőkig és igazgatókig. Az „ipari” társadalom fejlődésével T. egyre inkább bekapcsolódik a politikai örökbefogadás folyamatába. döntéseket. Ez társadalmi csoport céljaiban és motivációjában eltér a kapitalista vállalkozó hagyományos alakjától.

A technostruktúra nem törekszik a profitmaximalizálásra, mert a nyereség nem a menedzsereket, hanem a részvényeseket illeti. A technológiai struktúra ezzel kapcsolatban csak azzal törődik, hogy olyan szintű bevételt biztosítson a részvényesek számára, amelynél az utóbbiak nem akarnának beleavatkozni a társaság ügyeibe. A technostruktúra dominanciája a nagyvállalatok világában domináns pozíciójához vezet a politikában: a modern állam a technostruktúra érdekeinek képviselőjévé és vezetőjévé válik.

Galbraith bírálta azt a nézetet, amely szerint a gazdasági piac erői a szabad verseny állapotában vannak. Úgy vélte, a fogyasztói társadalom gazdasági egyensúlyhiányt hoz létre azáltal, hogy túl sok erőforrást fordít a fogyasztási cikkek előállítására, és nem elegendő a közszükségletekre és az infrastruktúrára. Galbraith bírálta a monetarizmus védelmezőinek azt a nézetét is, amely szerint az állami kiadások nem képesek csökkenteni a munkanélküliséget. könyvében "A jómódú társadalom"(1958) dokumentálja a szabadpiaci kapitalizmus azon tendenciáját, hogy magánpompát és nyilvános nyomort teremtsen. Erősen hitt a kormány szerepében a gazdasági tervezésben. Azzal érvelt, hogy a nagyvállalatok motivációja a "technostruktúra" vagy a részlegirányítás befolyásától függ, és az ilyen vállalatokat a biztonság és a terjeszkedés vágya vezérli, nem pedig a maximális profitra való törekvés. Másrészt a vállalatokat más cégek, szakszervezetek, fogyasztói csoportok és kormányok „kiegyenlítő ereje” tartja vissza.

A könyvben "A társadalom gazdaságelmélete és céljai" megjegyzi, hogy a technológiai struktúra által irányított vállalatok alkotják a gazdaság tervezési alrendszerét, a kis cégek pedig a piaci alrendszert.

D. Bell posztindusztriális társadalomelmélete

1965-ben Daniel Bell amerikai szociológus és politológus előterjesztette a „posztindusztriális társadalom” koncepcióját.

BELL Daniel (sz. 1919, New York) – amerikai. szociológus, futurista és vezető szóvivő társadalmi előrejelzés. A „Welcoming the Year 2000” (1968) és a „The Coming Post-Industrial Society” (1973) című munkáiban annak a véleményének adott hangot, hogy a technológia és a tudomány rohamos fejlődése szükségtelenné teszi a társadalmi forradalmakat, az ipari társadalom pedig az az áruk előállítására szolgáló gépek használata új színpad társadalmi élet - posztindusztriális társadalom, amely a tudomány és a tudományos ismeretek fejlődésén fog alapulni.

Főbb munkái: „New American Law” (1955), „A társadalmi előrejelzés tapasztalata” (1973), „Cultural Contradictions of Capitalism” (1976).

D. Bell koncepciója az emberi társadalom három fő történelmi állapotát (vagy három fejlődési szakaszát) különbözteti meg: preindusztriális, ipari és posztindusztriális. A társadalomtörténeti folyamat preindusztriális szakaszát az ipari fejlettség nagyon alacsony szintje jellemzi.

A társadalom posztindusztriális fejlődési szakaszát a munkaidő csökkenése, a születésszám csökkenése és a népességnövekedés gyakorlatilag leállása, az életminőség jelentős emelkedése, a „tudásipar” intenzív fejlődése jellemzi. valamint a tudásintenzív iparágak széles körű bevezetése. Fő jellemzői a politikai szférában Bell szerint a menedzsment elválasztása a tulajdontól, a pluralista demokrácia, ill. "meritokrácia" (a latin "meritus" - "érdemes" és a görög "kratos" - "hatalom" - a szakterületük legjobb szakembereinek ereje). Felvetődött az a gondolat, hogy a bérmunkában dolgozó, de a társadalomban bizonyos hatalmat igénylő egyetemi oktatók és tudósok egyre nagyobb ellenállásba ütköznek a „technostruktúrával”. A hatalomra kerülő és már uralkodó „meritokrácia” fogalma azzá vált szerves része„posztindusztriális társadalom” elméletei.

Az első technológiai forradalom – írja D. Bell – a gőzerőmű felfedezéséhez, a második az elektromosság és a kémia termelésbe való bevezetéséhez kapcsolódott. Mindkét technológiai forradalom a termelékenység többszörös növekedéséhez vezetett szociális munka, a vagyon növelése és az emberek jólétének javítása.

D. Bell a posztindusztriális társadalom 11 jellemzőjét azonosította: az elméleti tudás központi szerepét; új szellemi technológia létrehozása; a tudáshordozó osztály növekedése; átmenet az áruk előállításáról a szolgáltatások előállítására; a munka természetének változásai (ha korábban a munka az ember és a természet interakciójaként működött, akkor a posztindusztriális társadalomban emberek közötti interakcióvá válik); a nők szerepe (a nőknek most először van biztos alapja a gazdasági függetlenséghez); a tudomány eléri érett állapotát; a szituszok mint politikai egységek (korábban voltak osztályok és rétegek, azaz a társadalom horizontális egységei, azonban posztindusztriális szektorok, „situsok”, vagy vertikálisan elhelyezkedők társadalmi egységeket); meritokrácia; a korlátozott juttatások vége; közgazdasági elmélet információ.

A "meritokrácia" kifejezés története. A kifejezést először (pejoratívan) Michael Young angol szociológus használta a The Rise of Meritocracy, 1870-2033 (1958) című disztópikus művében, amely egy futurisztikus társadalmat ír le, ahol a társadalmi helyzetet az intelligenciahányados (IQ) határozza meg. Később a meritokrácia kifejezés pozitívabb jelentést kapott. A The Coming Post-Industrial Society (1973) című könyvében Bell úgy vélte, hogy a meritokrácia megszünteti a bürokráciát és megváltoztatja szociális struktúra a társadalom egésze. A nyugati szociológia neokonzervativizmusának képviselői (Zbigniew Brzezinski) is hasonló nézeteket vallottak.

A meritokrácia egyes kritikusai szerint a koncepciót az értelmiségi elit kiváltságainak igazolására tervezték.

34. A modern gazdálkodás alapintézményei.

Főbb pontok modern rendszer nézetek a menedzsmentről:

1. A klasszikus vezetési iskolák menedzseri racionalizmusának elutasítása, amely szerint a szervezet sikere a belső tényezők kezelésétől függ. Előtérbe kerül a rugalmasság és a folyamatosan változó külső környezethez való alkalmazkodóképesség problémája.

2. A rendszerelmélet alkalmazása a menedzsmentben, vagyis a szervezetnek a külvilággal elválaszthatatlanul összefüggő alkotóelemeinek egységében való figyelembevétele.

3. A vezetés szituációs megközelítése, amely szerint a vállalaton belüli teljes szervezet nem más, mint válasz különféle külső tényezőkre.

4. A vezetés társadalmi felelősségének elismerése a társadalom egésze és a szervezetben dolgozó egyének iránt.

Intézmények – karcsú gyártás; Kockázatok kezelése; minőség ellenőrzés; stratégiai menedzsment; innovatív menedzsment.

A „LEAN TERMELÉS” FOGALMA

Az ötlet Japánból származik. Autó Toyota cég. A koncepció teljesen megváltoztatja a munkafolyamat célját, és abból áll, hogy nagyszámú hasonló termék előállítását felváltja olyan termék előállításával, amelyre minden egyes fogyasztónak szüksége van, és pontosan olyan mennyiségben, amelyre szüksége van.

· Csökkennek a munkaerőköltségek és termelési területek a tömeggyártáshoz képest.

· Kevesebb befektetés szükséges a jobb eredmények eléréséhez.

· A lean termelés egyértelmű erőforrás-takarékos orientációval rendelkezik.

· Mindezen előnyök közül egyértelmű pluszt jelent az ország, amelyben a vállalat működik.

Az új irány megköveteli új munkaügyi kapcsolatok. A koncepció magában foglalja a „felettes-beosztott” interakción alapuló parancsnoki-igazgatási struktúra elutasítását, valamint az együttműködési rendszerre való átállást – „egy dolgot csinálunk”. Ennek megfelelően a szervezeti struktúra rugalmassá válik és válik vízszintes. A műhelyben dolgozó dolgozók a szakterületük szakértői, és megfelelő feladatokkal képesek megtalálni a veszteségek csökkentésének módját.

Kívánt motiváció dolgozókat, hogy működjenek együtt. A leghatékonyabb motiváció a profitban való részvétel és a felelősség valódi kiosztásának szintézisével érhető el, pl. bizalom.

A termelési folyamatok komplex megközelítését igénylik folyamatos képzés munkavállalókat a „három pillér” felhasználásával: elmélet, iparági tapasztalat és személyesen a termelésben felhalmozott tapasztalat.

Alapelvek lean gyártás:

· minden típusú erőforrás hatékony felhasználása és a pazarlás és veszteségek megszüntetése;

· csapatmunka és együttműködés;

· az i-th folyamatos cseréje, ami a vállalaton belüli kommunikációs eszközök nagy jelentőségét jelenti;

· a termelés folyamatos fejlesztése.

KOCKÁZATKEZELÉS

A kockázat annak a valószínűsége, hogy egy szervezet fenyegetést és veszteséget jelent erőforrásai egy részének, bevételkiesésnek vagy további erőforrások megjelenésének. működő operációs rendszer párjainak eltérését befolyásoló események bekövetkezéséből adódó költségek. A kockázat a következőkhöz kapcsolódik. veszteségek fajtái: munka-, anyagi-, idő-, szociális-, vagyoni- stb.

Kockázat kezelés azon a megértésen alapul, hogy a kockázatot nem lehet elkerülni, meg kell próbálni annak értékét minimális szintre csökkenteni; A kockázatkezelés szükségszerűen magában foglalja a vállalatnál lehetséges kockázattípusok azonosításának szakaszait; a kockázatok megosztása a résztvevők között - végrehajtók kijelölése.

A kockázatkezelés az a művészet és formális módszer, amellyel azonosítani, elemezni, értékelni, megelőzni az előfordulásokat, és intézkedéseket tenni a kockázat mértékének csökkentésére. életciklus projekt és a kockázatból eredő esetleges károk elosztása a projekt résztvevői között.

MINŐSÉG ELLENŐRZÉS

Az információs korszakban megnövekedett verseny a külföldi gyártók részéről a minőségi szabványok meredek emelkedéséhez vezetett. Különféle minőségirányítási rendszerek jelentek meg. Minőségirányítási koncepciók:

1. TQM (teljes minőségirányítás)- Teljes körű minőségirányítás. A modell azon a vízión alapul, hogy a minőség minden munkavállaló számára elsődleges prioritás. Ugyanakkor az ügyféllel közvetlen kapcsolatban álló munkatársak a folyamat legaktívabb résztvevőivé válnak. TQM e-mailek:

· a munkavállalók bevonása – minden munkavállalónak részt kell vennie a minőség javításának folyamatában, ami azt jelenti, hogy képzést, motivációt és döntési jogot kell kapnia;

· az ügyfelekre való összpontosítás – az ügyfelek szükségleteinek és szükségleteinek azonosítása;

· kontroll összehasonlítások - az elért eredmények összehasonlítása a definícióhoz. időszakban a versenytársak eredményeivel. Ezek az adatok felhasználhatók a vállalat működésének javítására. Áruk, szolgáltatások és üzleti elvek összehasonlítása;

· folyamatos fejlesztések. A TQM nem a gyors eredmények elérését tűzi ki célul, hanem hosszú távú célokat tűz ki a vállalat összes folyamatának folyamatos fejlesztésére;

· ciklusidő csökkentése, munkaciklusok egyszerűsítése.

2. QOS – Minőségi operációs rendszer. A koncepció középpontjában az áll, hogy az alkalmazottak folyamatosan tudatában legyenek a vevői elégedettség fontosságának. Az m-igen tartalma több szakaszon keresztül írható le:

· Fogyasztói elvárások meghatározása.

· Azonosítsa azokat a kulcsfontosságú folyamatokat, amelyektől ezek az elvárások függenek.

· A létfontosságú indikátorok kiválasztása fontos pontokat fogyasztók számára.

· A mutatók változásainak követése.

· A teljesítmény romlásának előrejelzése és megelőzése.

A QOS aktívan alkalmazza a „benchmarkingot”, azaz a versenytársak stratégiáinak feltérképezését, majd az előnyök elemzését és az eredmények gyakorlati alkalmazását. A „benchmarking” során a „legjobb” stratégiát választják ki, és használják fel a vállalat teljesítményének javítására.

A minőség javítása során nemcsak a fogyasztók, hanem a munkavállalók, a részvényesek és az állam érdekeit is egyre jobban figyelembe veszik. Így a szervezet munkájának javítása több irányban történik.

STRATÉGIAI MENEDZSMENT

A nagyvállalatok gyakorlatában különös jelentőséget tulajdonítanak stratégiai célok, amelyek meghatározzák fejlődésüket a jövőre nézve. A stratégiai célok kialakítása és megvalósítása ún stratégiai menedzsment. A stratégia egy részletes, átfogó, átfogó terv, amely a szervezet küldetésének megvalósítását és céljainak elérését hivatott biztosítani.

A stratégiát a felső vezetés alakítja ki és dolgozza ki, megvalósítása a vezetés minden szintjének részvételével jár. A stratégiai tervet kiterjedt kutatásokkal és bizonyítékokkal kell alátámasztani.

A stratégia a stratégiai tervezés részeként kerül kidolgozásra - a vezetés által hozott cselekvések és döntések összessége, amelyek a stratégiai tervek megvalósításához vezetnek. célokat. 4 fajta menedzsment a folyamaton belüli tevékenységeket stratégiai tervezés:

· Erőforrások, például alapok elosztása, munkaerő, műszaki tapasztalat.

· Alkalmazkodás a külsőhöz környezet – stratégiai intézkedések. olyan jellemzők, amelyek javítják a vállalat kapcsolatát környezetével.

· Int. koordináció, amely magában foglalja a stratégiai tevékenységek összehangolását, hogy tükrözze a vállalat erősségeit és gyengeségeit a belső működés hatékony integrációja érdekében.

· Szervezeti stratégiai előrelátás.

Stratégiai mint folyamat a következő elemeket tartalmazza: a környezet elemzése, a vállalat küldetésének és céljainak meghatározása, stratégiaválasztás, stratégia megvalósítása, a fenntartható környezetet biztosító stratégia megvalósításának értékelése és ellenőrzése. kapcsolat a célok elérésének módja és maguk a célok között.

INNOVÁCIÓ MENEDZSMENT

Egymáshoz kapcsolódó tevékenységek, amelyek célja egy vállalkozás életképességének és versenyképességének megkívánt szintjének támogatással történő elérése vagy fenntartása. az innovatív folyamatok irányításának mechanizmusai. Innovációs proc. - proc. innováció létrehozása, fejlesztése, terjesztése és felhasználása.

Az MB innovációkat nagy vonalakban termék-, szervezeti, valamint adminisztratív és technológiai innovációkra osztják. A szervezeti-adminisztratív jellegűek a legtöbb esetben elkerülhetetlenek mind a termék-, mind a technológiai innovációk bevezetésekor. Az innovációmenedzsment céljai:

· a szervezet innovatív tevékenységeinek tervezése;

· küldetés megfogalmazása (a szervezet tevékenységének innováció felé orientálása)

· stratégia meghatározása az innovációs tevékenység irányai és ezek mindegyikében a célok kitűzése

· irányonként az optimális kiválasztása innovációs stratégia fejlesztés

· innovációs tevékenységek szervezése;

· az innovatív tevékenységekben résztvevők motiválása;

· az innovációs tevékenységek eredményeinek szisztematikus értékelése;

· racionális használat minden új

ESETBEN (NEM IRÁNYÍTÁSI INTÉZMÉNYEK, HANEM MEGKÖZELÍTÉSEK):

BAN BEN modern menedzsment megkülönböztetni szisztémás , szituációs És folyamatszerű megközelít.

Rendszerszemléletű század 50-es éveinek végén kezdték alkalmazni a menedzsmentben. A fő képviselők C. Bernard, P. Drucker, N. Wiener, K. Shannon amerikai kutatók. A rendszerszemlélet nem elvek vagy szabályok összessége a vezetők számára, hanem egy gondolkodásmód a menedzsmenttel, a vállalattal kapcsolatban. A szervezet bármely problémájára átfogó megoldást igényel.

Ennek a megközelítésnek megfelelően a szervezetet rendszernek tekintik - egyfajta integritásnak, amely egymásra épülő részekből áll, amelyek mindegyike hozzájárul az egész jellemzőihez. A szervezet összetett (befolyásolják belső tényezők), nyitott (külső tényezők hatására), szociotechnikai (ember - technológia) rendszer. Minden alrendszer (elem) függõlegesen és vízszintesen is összefügg.

Az összetett rendszerek nagy elemei gyakran maguk a rendszerek. Ezeket a részeket alrendszereknek nevezzük. Egy szervezetben az alrendszerek a szervezet különböző részlegei, vezetési szintjei, társadalmi és technikai összetevői.

Annak megértése, hogy a szervezetek összetett nyílt rendszerek, amelyek több egymással összefüggő alrendszerből állnak, segít megmagyarázni, hogy az egyes menedzsment iskolák miért csak korlátozottan bizonyultak gyakorlatiasnak. Arra törekedtek, hogy a szervezet egy alrendszerére összpontosítsanak: a viselkedési iskola a társadalmi alrendszerrel, a tudományos menedzsment iskolái pedig a technikaival. Egyik iskola sem gondolta komolyan a környezet szervezetre gyakorolt ​​hatását.

A szervezet mint nyílt rendszer modellje. A szervezet től kap külső környezet információ, tőke, emberi erőforrások, anyagok. Ezeket az alkatrészeket ún bemenetek. A szervezet tevékenysége során ezeket az inputokat feldolgozza, termékekké vagy szolgáltatásokká alakítja át. Ezek a termékek és szolgáltatások kilép szervezetek, amelyekhez hoz környezet. Ha a vezérlőrendszer hatékony, akkor az átalakítási folyamat hozzáadott értéket generál a bemenetek számára. Ennek eredményeként számos további kimenet jelenik meg, mint például a profit, a megnövekedett piaci részesedés, az értékesítés növekedése és a szervezet növekedése.

A rendszerszemlélet legnépszerűbb elmélete az elmélet "7-C"("Happy Atom") Az 1980-as években fejlesztette ki a McKinsey tanácsadó cég. Szerzői Thomas Peter és Robert Waterman amerikai közgazdászok, akik a „The Quest for Effective Management” című könyvet írták, valamint Richard Pascal és Anthony Athos, akik megalkották a „The Art of Japanese Management: Guide for American Managers” című művet. Elemek: stratégia, szervezeti struktúra, rendszerek és rutinok, (a vezetés stílusa), a személyzet összetétele, a készségek (a kulcsszemélyek) összege és a közösen megosztott értékek.

Szituációs megközelítés század 60-as éveinek végén alakult ki. és rendszerszemléletből következik.

Ebben az esetben a helyzetet veszik figyelembe, vagyis a körülmények meghatározott összességét, amelyek egy adott időpontban jelentősen befolyásolják a szervezetet.

A szituációs megközelítés azt feltételezi, hogy ugyanazon vezetési akciók eredménye különböző helyzetekben jelentősen eltérhet. Ezért a vezetőknek a szükséges irányítási intézkedések végrehajtásakor abból a helyzetből kell kiindulniuk, amelyben működnek.

A szituációs megközelítés módszertana négy lépésből álló folyamatként magyarázható:

1. A vezetőnek ismernie kell az eszközöket szakmai irányítás amelyek bizonyították hatékonyságukat. Ez magában foglalja a vezetési folyamat, az egyéni és csoport viselkedésének megértését, a rendszerelemzést, a tervezési és ellenőrzési technikákat, valamint a kvantitatív döntéshozatali technikákat.

2. A vezetési koncepciók és technikák mindegyikének megvannak a maga erősségei és gyenge oldalai, vagy összehasonlító jellemzők amikor egy adott helyzetre vonatkoznak. A vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy előre látja egy adott technika vagy koncepció alkalmazásának várható pozitív és negatív következményeit.

3. A vezetőnek képesnek kell lennie a helyzet helyes értelmezésére. Pontosan meg kell határozni, hogy egy adott helyzetben mely tényezők a legfontosabbak, és milyen hatással lehet egy vagy több változó változása.

4. A vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy a legkevesebb negatív hatást kiváltó és a legkevesebb hátrányt okozó technikákat konkrét helyzetekkel összekapcsolja, ezzel biztosítva a szervezet céljainak elérését a fennálló körülmények között a leghatékonyabban.

Szituációs változók. A szituációs megközelítés sikere vagy kudarca nagymértékben függ a 3. lépéstől, amely meghatározza a helyzetváltozókat és azok hatását. Ha ez nem történik meg helyesen, akkor nem lehet teljes mértékben értékelni az összehasonlító jellemzőket, vagy nem lehet a módszert a helyzethez igazítani. Ha egy helyzet elemezhető, akkor nincs szükség találgatásokra vagy próbálkozásokra a szervezeti problémák legmegfelelőbb megoldásának meghatározásához.

Lehetetlen azonban azonosítani a szervezetet befolyásoló összes változót. Szó szerint az emberi karakter és személyiség minden aspektusa, minden korábbi vezetői döntés, és minden, ami a szervezet külső környezetében történik, valamilyen módon befolyásolja a szervezet döntéseit. Gyakorlati szempontból azonban csak azokat a tényezőket lehet figyelembe venni, amelyek a szervezet számára a legjelentősebbek, és amelyek a legnagyobb valószínűséggel befolyásolják a szervezet sikerét.

Folyamat megközelítés először az igazgatási menedzsment iskola (Fayol) hívei javasolták, akik megpróbálták meghatározni a menedzsment funkcióit. Ezeket a funkciókat azonban egymástól függetlennek tekintették. Ezzel ellentétben folyamat megközelítés a vezetési funkciókat egymással összefüggőnek tekinti.

A menedzsmentet folyamatnak tekintjük, mert a mások segítségével a célok elérése érdekében végzett munka folyamatos, egymással összefüggő tevékenységek sorozata. Ezeket a cselekvéseket, amelyek mindegyike egyben folyamat is, ún menedzsment funkciók. Az összes funkció összege jelenti a menedzsment folyamatot.

A. Fayol öt irányítási funkciót azonosított. Szerinte „irányítani annyit jelent, mint előre jelezni és tervezni, szervezni, parancsolni, koordinálni és ellenőrizni”.

Általánosságban elmondható, hogy az irányítási folyamat a tervezési, szervezési, motivációs és ellenőrzési funkciókból áll. Ezeket a funkciókat a kommunikáció és a döntéshozatal összekapcsoló folyamatai egyesítik. A vezetés (vezetés) önálló tevékenységnek minősül. Magában foglalja az egyének és csoportok befolyásolásának képességét, hogy azok a szervezet sikeréhez szükséges célok elérése érdekében dolgozzanak.

Tervezés. A tervezési funkció magában foglalja annak eldöntését, hogy mik legyenek a szervezet céljai, és mit tegyenek a szervezet tagjai e célok elérése érdekében. A tervezési funkció lényegében a következő három alapvető kérdésre ad választ: Hol vagyunk most? Hová akarunk menni? Hogyan fogjuk ezt megtenni?

Szervezet. A menedzser úgy választja ki az embereket egy adott munkára, hogy az egyénekre ruházza a feladatokat és a szervezet erőforrásainak használatára vonatkozó felhatalmazást vagy jogokat. Ezek a küldöttek felelősséget vállalnak feladataik sikeres ellátásáért.

Motiváció. A vezetőnek mindig emlékeznie kell arra, hogy a legjobban lefektetett tervek és a legtökéletesebb szervezeti felépítés sem használ, ha valaki nem a szervezet tényleges munkáját végzi. A motivációs funkció feladata pedig annak biztosítása, hogy a szervezet tagjai a rájuk ruházott feladatkörök szerint, a tervnek megfelelően végezzék a munkát. Korábban úgy volt, hogy a motiváció egyszerű dolog volt, megfelelő pénzjutalom felajánlása az erőfeszítésért cserébe. Ez volt az alapja a tudományos menedzsment iskola motiválásának megközelítésének. A viselkedéstudományok kutatása bebizonyította a tisztán gazdasági megközelítés kudarcát. A vezetők megtanulták, hogy a motiváció, i.e. a belső cselekvési késztetés létrejötte egy komplex, folyamatosan változó szükséglethalmaz eredménye. Ma már megértjük, hogy az alkalmazottak hatékony motiválásához a vezetőnek meg kell határoznia, hogy valójában mik is ezek az igények, és módot kell adnia az alkalmazottak számára, hogy jó teljesítményükkel kielégítsék ezeket az igényeket.

Ellenőrzés az a folyamat, amely biztosítja, hogy egy szervezet ténylegesen elérje céljait. Három szempont van vezetői ellenőrzés: A standard beállítás azt jelenti, hogy mérjük, hogy egy adott időszak alatt mit értek el ténylegesen, és összehasonlítjuk az elért eredményeket a várt eredményekkel, korrigálja az eredeti tervtől való jelentős eltéréseket. Az egyik lehetséges lépés az, hogy felülvizsgálja céljait, hogy reálisabbá és a helyzetnek megfelelőbbé tegye azokat.

A folyamatok összekapcsolása. A menedzsment négy funkciója - a tervezés, a szervezés, a motiváció és az ellenőrzés - kettő Általános jellemzők: Mindegyikük