วิธีสร้างกำลังสำรองในองค์กร สำรองบุคลากร การสร้างกำลังสำรองบุคลากร

สวัสดีตอนบ่าย

มาตรา 81 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียระบุไว้ในย่อหน้าสุดท้ายว่าไม่อนุญาตให้มีการเลิกจ้างพนักงานตามความคิดริเริ่มของนายจ้าง (ยกเว้นในกรณีของการชำระบัญชีขององค์กรหรือการยกเลิกกิจกรรม ผู้ประกอบการรายบุคคล) ในระหว่างที่ไม่สามารถทำงานได้ชั่วคราวและขณะลาพักร้อน

ในกรณีของคุณ การลดจำนวนพนักงานเป็นการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ ซึ่งหมายความว่าคุณไม่มีสิทธิ์ที่จะไล่คุณออกในขณะที่คุณลาป่วย

หากคุณถูกไล่ออก ให้ติดต่อพนักงานตรวจแรงงานและศาลทันที และอย่าลืมกำหนดเวลาในการยื่นคำขอ ซึ่งหากข้อพิพาทเกี่ยวกับการเลิกจ้าง คุณจะมีกำหนดเวลาหนึ่งเดือน และคุณรู้ไหม ฉันไม่อิจฉาองค์กรนี้ เพราะ... คดีในศาลก็ชัดเจนว่าเป็นฝ่ายชนะด้วยซ้ำ อดีตพนักงานผู้พิพากษาสามารถพิจารณาได้นานถึงหกเดือนเป็นเพียงขั้นตอนเท่านั้นผู้พิพากษาไม่สามารถแก้ไขข้อพิพาทในการประชุมครั้งเดียวได้ดังนั้นเมื่อคำตัดสินเป็นผลดีต่อพนักงานองค์กรจึงถูกบังคับให้คืนสถานะพนักงานและจ่ายเงิน สำหรับการบังคับให้ลางาน และการบังคับลางานจะไม่นับเป็นวันทำการที่คุณจะทำงาน และวันตามปฏิทินที่มีวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดทั้งหมด และบริษัทต่างๆ จะถูกบังคับให้จ่ายเงินจำนวนมหาศาลสำหรับการบังคับให้ลางาน

ในโนโวซีบีร์สค์ การพิจารณาคดีซึ่งกินเวลาสองปีเพิ่งสิ้นสุดลง พนักงานได้รับการคืนสถานะและองค์กรถูกบังคับให้จ่ายเงินสำหรับการบังคับลางานตลอดสองปี และนั่นออกมาถึง 400,000 คน ลองจินตนาการดูว่าผู้อำนวยการทั่วไปของเรื่องนี้หัวใจวายขนาดไหน บริษัทมี

ดังนั้นจงต่อสู้เพื่อสิทธิของคุณ และคุณสามารถส่งคำแถลงไปยังองค์กรของคุณได้ทันทีพร้อมลิงก์ไปยังมาตรา 81 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียโดยระบุว่าพวกเขาไม่มีสิทธิ์ที่จะไล่คุณออกเพราะ องค์กรไม่ได้ถูกเลิกกิจการ เฉพาะในกรณีที่องค์กรถูกเลิกกิจการเท่านั้น คุณจึงจะถูกไล่ออกได้ และกระบวนการชำระบัญชีนั้นใช้แรงงานเข้มข้น เป็นเรื่องยากที่องค์กรใด ๆ จะดำเนินการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่จะไล่พนักงานที่ลาป่วยออก

นอกจากนี้ยังมีมาตรา 179 ของประมวลกฎหมายแรงงาน ซึ่งระบุว่าด้วยผลิตภาพและคุณสมบัติแรงงานที่เท่ากัน การให้สิทธิพิเศษในการคงทำงานต่อคือ: ครอบครัว - หากมีผู้อยู่ในอุปการะสองคนขึ้นไป บทความนี้สามารถรวมไว้ในใบสมัครที่คุณส่งให้กับบริษัทของคุณได้

และคำแนะนำที่สำคัญที่สุด จะต้องส่งใบสมัครจากคุณพร้อมลิงก์ไปยังบทความของประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งฉันระบุไว้ให้คุณทางไปรษณีย์ ลงทะเบียน และมีคุณค่า (เนื่องจากคุณจะจัดทำรายการเอกสารแนบ) และหากมีการแจ้งเตือนว่าพวกเขาได้รับก็ถือเป็นใบแจ้งยอดของคุณ

ถ้าแค่เอาไปส่งที่ออฟฟิศหรือเอาไปเองก็อาจฉีกแล้วบอกว่าไม่มาก็ไม่มีการแจ้งจากคุณเพราะ... องค์กรใดไม่ค่อยมีการลงทะเบียนใบสมัครที่ส่งให้กับพนักงาน โดยทั่วไปตามข้อกำหนดของงานในสำนักงานจะต้องลงทะเบียนใบสมัครใด ๆ ของพนักงานกำหนดหมายเลขและบันทึกลงในวารสาร แต่แทบไม่มีใครทำเช่นนี้มีเอกสารในองค์กรมากเกินไป แต่ด้วยเหตุนี้นายจ้างที่สะอาดจึงไม่ได้ใช้สิ่งนี้ไม่มีพนักงานเขาไม่ได้เขียนใบสมัคร ทำทุกอย่างถูกต้องส่งใบสมัครทางไปรษณีย์

และหากมีสิ่งอื่นใดเกิดขึ้นก็ให้ไปร้องเรียนต่อพนักงานตรวจของรัฐ ศาล หรือสำนักงานอัยการทันที เชื่อฉันเถอะว่าตอนนี้บทลงโทษทางการเงินสำหรับองค์กรและแม้กระทั่งความรับผิดทางอาญานั้นรุนแรงเกินไป ปัญหาของบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมได้รับการแก้ไขได้หลายวิธี วิธีที่ถูกต้องและให้ผลกำไรมากที่สุดสำหรับบริษัทคือการสำรองบุคลากรจากพนักงานโดยผ่านการคัดเลือกแบบทดสอบ วิธีเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมซึ่งตรงตามข้อกำหนดด้วยคุณสมบัติและความสามารถส่วนบุคคลอย่างถูกต้อง จะกำหนดวิธีการตั้งค่าพารามิเตอร์การเลือกอย่างไรเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

บริษัท.

ตามคำสั่งของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 1 มีนาคม 2560 ฉบับที่ 96 “เมื่อได้รับอนุมัติกฎข้อบังคับว่าด้วยการสำรองบุคลากรของรัฐบาลกลาง หน่วยงานของรัฐ» มีการควบคุมขั้นตอนการจัดตั้งและการมีอยู่ของทุนสำรองในสถาบันของรัฐ โครงสร้างเชิงพาณิชย์สามารถทิ้งปัญหานี้ไว้ตามดุลยพินิจของตนเอง

การก่อตัวของกำลังสำรองเกิดขึ้นบนพื้นฐานการแข่งขัน บุคลากรสำรองคือกลุ่มของพนักงานที่มีความสามารถเด่นชัดซึ่งจำเป็นสำหรับบริษัทในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและมีศักยภาพสูงในความสามารถในการบริหารจัดการที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งงานหนึ่ง

โฆษณาสำหรับการคัดเลือกพนักงานผู้บริหารระดับสูงซึ่งเต็มไปด้วยอินเทอร์เน็ตทำให้เกิดข้อสงสัยเนื่องจากทีมผู้บริหารของบริษัทที่จริงจังนั้นถูกสร้างขึ้นจากบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมมาหลายปี

พนักงานขององค์กรที่ได้ผ่านเส้นทางอาชีพและก้าวไปสู่จุดสูงสุดในบริษัทเดียวและมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดที่จำเป็นนั้นประกอบขึ้นเป็นคู่แข่งจำนวนมาก

วิธีการสร้างกำลังสำรองในองค์กรและการคัดเลือกผู้สมัคร - ดูที่นี่:

การสำรองบุคลากรเกิดขึ้นได้อย่างไร?

มีการจัดตั้งบุคลากรสำรองเพื่อเติมเต็มหรือตำแหน่งใหม่ที่จะถูกสร้างขึ้นโดยเกี่ยวข้องกับการขยายบริษัท การตัดสินใจจัดตั้งบุคลากรสำรองในองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับความต้องการบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง ความจริงของความจำเป็นในการเตรียมบุคลากรสำรองมืออาชีพที่ได้รับการฝึกอบรมเพิ่มเติมนั้นถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของข้อสรุปหลังจากการวิเคราะห์กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

ฝ่ายบริหารเป็นผู้กำหนดปริมาณการขยายการผลิต สายการผลิตใหม่ การบริการ เงินทุนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายรวมทั้งด้านแรงงานด้วย

บริษัทกำลังพัฒนารายการความสามารถที่จำเป็นสำหรับพนักงานในการทำงานในตำแหน่งเปิดหรือเปลี่ยนตำแหน่งให้ประสบความสำเร็จ

เงินสำรองมีสองประเภท:

• การทดแทน – การฝึกอบรมบุคลากรเพื่อทดแทนผู้จัดการในระดับผู้บริหารระดับสูง
• การพัฒนา – ​​การฝึกอบรมบุคลากรสำหรับตำแหน่งใหม่ซึ่งมีการวางแผนการสร้างให้สอดคล้องกับกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

วิธีการคัดเลือกผู้สมัคร

การคัดเลือกผู้สมัครรับทุนสำรองทำได้หลายวิธี:

• ผู้สมัครได้รับการเสนอโดยผู้บังคับบัญชา;
• ผู้สมัครได้รับการเลื่อนตำแหน่งโดยผู้จัดการให้อยู่ในตำแหน่งที่สูงกว่าสองตำแหน่งขึ้นไป
• แนะนำตัวเองกับเพื่อนร่วมงานระดับเดียวกัน
• วิธีการเสนอชื่อตนเอง

ผู้สมัครทุกคนผ่านการแข่งขัน พารามิเตอร์การคัดเลือกหลักคือความเกี่ยวข้อง การปฏิบัติตามประเภทของตำแหน่ง ความภักดี และโอกาสของผู้สมัคร

แหล่งที่มาของการก่อตัวสำรองคือผู้เชี่ยวชาญชั้นนำหลักที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษา ผู้สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยที่ประสบความสำเร็จ และพนักงานที่มีแนวโน้มดี ผู้สมัครตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงจะต้องมีหนึ่งหรือสองคน อุดมศึกษา(นอกเหนือจากหลักแล้วยังประหยัดอีกด้วย)

ในกรณีที่ไม่มีการศึกษาที่จำเป็น กองหนุนที่มีคะแนนสูงในพารามิเตอร์พื้นฐานจะถูกส่งไปยังการฝึกอบรมและการสัมมนาเพิ่มเติม

พารามิเตอร์การเลือกหลัก

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับบริษัทที่จะใช้เวลาและเงินกับผู้สมัครที่มีความสามารถตรงกับความต้องการของตำแหน่งในอนาคตได้ดีที่สุด พนักงานแต่ละคนเนื่องจากเรื่องส่วนตัวและ คุณสมบัติทางวิชาชีพมีจุดแข็งและจุดอ่อน บางส่วน จุดอ่อนคุณสามารถพัฒนาและปลูกฝังทักษะใหม่ๆ คุณสมบัติอื่นๆ ยังคงไม่เปลี่ยนแปลงและไม่สามารถพัฒนาได้

เพื่อให้แน่ใจว่าการก่อตัวของทุนสำรองจะประสบผลสำเร็จ ผู้สมัครแต่ละคนจะต้องผ่านการทดสอบและคัดเลือกผู้แข่งขันในแต่ละขั้นตอน

บ่อยครั้งที่บริษัทหันไปหาบริษัทที่เชี่ยวชาญด้านการทดสอบบุคลากรเพื่อขอความช่วยเหลือ แต่จากความรู้พื้นฐานเกี่ยวกับพื้นฐานของการจัดการคุณสามารถกำหนดการทดสอบหลักที่จำเป็นได้ด้วยตัวเอง

1. นักแสดง (ผู้เชี่ยวชาญ) – รู้วิธี รู้และปฏิบัติตามคำแนะนำ เสร็จสิ้นภารกิจที่ได้รับมอบหมาย
2. ผู้จัดการสายงาน (ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ หัวหน้าคนงาน) – ชี้แจงสถานการณ์ในการได้รับผลลัพธ์ จัดให้มีเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการบรรลุเป้าหมาย รายละเอียดงานของหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลคืออะไรและบุคคลนี้มีอำนาจอะไรบ้าง - อ่าน
3. ผู้จัดการระดับกลาง (หัวหน้าแผนก, กลุ่ม)
4. กรรมการบริหาร. ค้นหาวิธีการรวบรวมได้ในบทความที่ลิงค์
5. ผู้อำนวยการทั่วไป, เจ้าของ. คุณสามารถอ่านกฎพื้นฐานและลำดับการจัดรูปแบบได้ รายละเอียดงาน ผู้อำนวยการทั่วไปโอ้.

อัลกอริทึมสำหรับวัตถุประสงค์ในการจัดตั้งกำลังสำรอง:

1. ข้อกำหนดสำหรับบุคลากร
2. การประเมินทรัพยากรมนุษย์
3. การคัดเลือกการแข่งขัน
4. การประเมินความสามารถ-การทดสอบ
5. การฝึกอบรม การพัฒนา การเติบโตในอาชีพของกองหนุน
6. การคัดเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุด คุณสามารถดูวิธีการกรอกและจัดรูปแบบได้ในบทความที่ลิงค์

พนักงานที่ดีที่สุดซึ่งมีอายุ 25-30 ปีจะถูกเลือกให้เป็นทุนสำรอง อายุนี้ถือเป็นวัยที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการเติบโตในอาชีพ - ทักษะพื้นฐานได้ถูกสร้างขึ้นแล้ว พลังงานและความปรารถนาที่จะพัฒนาและเป็นประโยชน์ต่อบริษัทมาเป็นเวลานาน ระดับสูงศักยภาพชีวิตถึงขีดสุดแล้ว

ผู้สมัคร 2-4 คนได้รับการฝึกอบรมสำหรับแต่ละตำแหน่ง สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ (เช่น บริษัทโฮลดิ้ง) – ผู้สมัคร 3-5 คน สำหรับบริษัทขนาดเล็ก – 2-3 สิ่งนี้ช่วยให้คุณสร้างบรรยากาศของการแข่งขันและปกป้องบริษัทจากสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน (การไล่ผู้สมัครโดยไม่คาดคิด ความสามารถในการเรียนรู้ต่ำ ฯลฯ)

การประเมินกำลังพลสำรอง การคัดเลือก และการวิเคราะห์การพัฒนา

รายการความสามารถจะถูกกำหนดโดยองค์กรเอง ขึ้นอยู่กับความสามารถและทักษะที่เลือก เมทริกซ์จะถูกรวบรวมสำหรับผู้สมัครแต่ละคนและความสามารถแต่ละอย่าง การประเมินคุณสมบัติและความสามารถจะพิจารณาจากระดับคะแนน 5 คะแนน

ถัดไป จะมีการสร้างเมทริกซ์ ตาราง หรือกราฟของสมรรถนะใหม่สำหรับแต่ละรายการ เช่น สามารถนำเสนอผลการทดสอบเป็นตารางได้ คำถามทดสอบจัดทำโดยนักจิตวิทยาของบริษัทหรือบริษัทเฉพาะทางที่ได้รับเชิญเป็นพิเศษซึ่งพัฒนาแบบสำรวจการทดสอบระดับมืออาชีพ

บริษัทดังกล่าวสร้างระบบทดสอบแยกกันสำหรับแต่ละองค์กรตามข้อมูลที่ให้ไว้

ฝ่ายบริหารเลือกกองหนุนตามผลลัพธ์ที่ได้รับ ตารางแสดงการวิเคราะห์ความสามารถหนึ่งอย่างในระดับห้าจุดสำหรับผู้สมัครสามคน ตารางแสดงภาวะผู้นำกลุ่มคือ จุดแข็งผู้สมัครเพียงคนเดียว - Saburov K.N.

จากตัวอย่างข้างต้น จากข้อมูลในตารางสรุป ชัดเจนว่า Saburov และ Shestak จะไปสำรอง เนื่องจากโดยพื้นฐานแล้ว Saburov มีคุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับผู้นำ แต่ Shestak สามารถแสดงผลลัพธ์ที่ดีได้หากได้รับการฝึกอบรมที่เหมาะสม

จากผลการทดสอบผู้สมัครจะถูกเลือกซึ่งมีจุดแข็งหลักที่เหมาะสมกับตำแหน่งที่เสนอและมีความภักดี (สอดคล้องกับการยึดมั่นในบรรทัดฐานขององค์กร) ความจงรักภักดีมี 4 ประเภท คือ การยึดมั่นในบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ขององค์กร:

• กลุ่ม;
• นวัตกรรม;
• การบริหาร;
• ตลาด

หน้าที่ของบริษัทคือการดูคุณสมบัติที่ตรงตามมาตรฐานและข้อกำหนดของบริษัทในกองหนุน ลักษณะบุคลิกภาพบางอย่างอาจไม่สำคัญ แต่ คุณสมบัติทางธุรกิจต้องระบุความรู้และแนวโน้มการพัฒนา

การพัฒนากำลังสำรองเป็นกระบวนการเปรียบเทียบบุคลากรที่มีอยู่กับความต้องการขององค์กร การเลือกวิธีการมีอิทธิพลเพื่อนำกองหนุนปฏิบัติตามข้อกำหนด

การวิเคราะห์ข้อมูลจะช่วยให้คุณสร้างแผนการฝึกอบรมที่มุ่งพัฒนาความรู้ที่จำเป็นโดยตรง หนึ่งปีต่อมา มีการทดสอบซ้ำและคัดเลือกผู้สมัครออก

ข้อผิดพลาดหลักของการบริหารจัดการบริษัทคือวิสัยทัศน์ที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับแนวคิด "การสำรองบุคลากร" หลายคนดูถูกความสำคัญของระบบการฝึกอบรมบุคลากรดังกล่าว

ในความเป็นจริง บริษัทขนาดใหญ่ที่เจริญรุ่งเรืองทั้งหมดที่สนใจในการขยาย ความสามารถในการแข่งขัน นวัตกรรม และการยืดระยะ "ดาวรุ่ง" และ "วัวเงินสด" ของกลุ่มเฉพาะของพวกเขา ความสนใจเป็นพิเศษให้ความสนใจกับกลยุทธ์การพัฒนาระยะยาว

บทสรุป

การฝึกอบรมบุคลากรที่สามารถเข้ารับตำแหน่งที่ต้องการได้ทันทีตามเวลาที่กำหนด จุดสำคัญ การจัดการเชิงกลยุทธ์- เป็นพนักงานของบริษัทของตนเองที่สามารถ (บ่อยที่สุด) ในการเลื่อนระดับบริษัทไปสู่ระดับใหม่ที่สูงขึ้น

แม้ว่ากระบวนการฝึกอบรมกองหนุนอาจใช้เวลาหลายปีก็ตาม เมื่อบริษัทนำไปใช้ วิธีการที่ทันสมัยการวิเคราะห์ตลาดและ การวางแผนระยะยาวการศึกษาของบุคลากรของเราเองนั้นจะทำให้ตัวเองมีความชอบธรรมในอนาคต

อย่างไรก็ตาม มีสถานการณ์ที่จำเป็นต้องมี "กระแสความคิดสร้างสรรค์" ใหม่ๆ วิสัยทัศน์ใหม่ของปัญหา การคิดที่ไม่ธรรมดา และนวัตกรรม ในกรณีดังกล่าวบริษัทจึงประกาศจัดการแข่งขันเพื่อ ตำแหน่งว่างและแต่งตั้ง “บุคคลภายนอก”

ในรัสเซีย โครงสร้างเชิงพาณิชย์ไม่ค่อยมีการฝึกสร้างกำลังสำรอง ใน องค์กรงบประมาณอนุรักษ์นิยมแบบดั้งเดิมกำหนดให้กองหนุนโดยปริยาย ในบริษัทต่างชาติขนาดใหญ่ วิธีการจัดหาบุคลากรเช่นนี้มีลักษณะเฉพาะคือการแข่งขันที่รุนแรงระหว่างพนักงาน

ภารกิจหลักของกำลังพลสำรองจะกล่าวถึงในวิดีโอนี้:

ที่ปรึกษา

ในความลำบาก การแข่งขันซึ่งมีอยู่ในธุรกิจทุกประเภทซึ่งเป็นธุรกิจที่มีอำนาจ ทรัพยากรการจัดการ- แท้จริงแล้ว หัวหน้าที่มีความสามารถสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องและพัฒนานวัตกรรมได้ แผนยุทธศาสตร์- ดังนั้น บริษัท ต่างๆ จะต้องให้ความสนใจอย่างมากกับตำแหน่งกลุ่มพิเศษ - ฝ่ายบริหาร

กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการจัดตั้งบุคลากรสำรองของผู้จัดการและการทำงานอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย

รัฐวิสาหกิจได้แก่:

เงินสำรองของผู้ที่มีศักยภาพเป็นผู้จัดการ (พนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง)) คือพนักงานจำนวนหนึ่งซึ่งสามารถโอนไปยังตำแหน่งที่วางแผนไว้ได้ตลอดเวลาเนื่องจากคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคล ตำแหน่งผู้นำ.

การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากรทีมผู้บริหาร– นี่เป็นหนึ่งในกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดของบริษัท ซึ่งเป็นชุดกิจกรรมสำหรับการคัดเลือกและการฝึกอบรมผู้จัดการที่มีศักยภาพ

ใครบ้างที่สามารถเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มผู้มีความสามารถขององค์กรได้?

• พนักงานของบริษัทที่ผ่านการรับรองและได้รับการแนะนำจากผู้บังคับบัญชาทันทีเพื่อเลื่อนตำแหน่ง
• การสำรองบุคลากรขององค์กรอาจรวมถึงผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ได้พิสูจน์ตัวเองในธุรกิจแล้ว
• พนักงานที่ทำงานในองค์กรที่ได้รับการศึกษาทางไกลในสถาบันการศึกษาระดับสูงหรือมัธยมศึกษาเฉพาะทาง
• รองผู้จัดการปัจจุบัน

การฝึกอบรมเกี่ยวกับพื้นฐานของการจัดการและการมีส่วนร่วมสำหรับมืออาชีพรุ่นเยาว์ดำเนินการโดย Alexey Shirokopoyas ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการ ผู้ฝึกสอนที่ปรึกษา บรรณาธิการบริหารนิตยสาร

8-926-210-84-19. [ป้องกันอีเมล]

มีสองวิธีในการจัดตั้งกำลังสำรองขององค์กร: แบบดั้งเดิมหรือสมัยใหม่

วิสัยทัศน์แบบดั้งเดิมการจัดตั้งบุคลากรสำรองสำหรับองค์กรเกี่ยวข้องกับการเตรียมการทดแทนตำแหน่งเฉพาะสำหรับตำแหน่งเฉพาะ เช่น ผู้ถือหุ้นรายใหญ่ระดับภูมิภาค บริษัท ผู้ผลิตตัดสินใจแทนที่ผู้จัดการระดับสูง “ต่างชาติ” ด้วยคนงานในท้องถิ่น เพื่อจุดประสงค์นี้ คนหลังต้องได้รับการฝึกอบรมและการศึกษาที่เหมาะสม

ระบบที่ทันสมัยการจัดตั้งกองสำรองบุคลากรขององค์กรถือเป็น "การทำงานด้วยความสามารถ" ที่ต้องอาศัยความอุตสาหะ ในบรรดาพนักงานของบริษัท มีการระบุผู้ที่มีแนวโน้มและมีความสามารถมากที่สุด และการพัฒนาของพวกเขาได้ดำเนินการในสถานที่ทำงานปัจจุบันของพวกเขา ในขณะเดียวกันก็มีการระบุจุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของพวกเขา หลังจากนั้นจึงตัดสินใจว่าตำแหน่งผู้นำใดที่จะนำมาซึ่งผลประโยชน์สูงสุด

ในกรณีส่วนใหญ่บริษัทต่างๆ ใช้ วิธีการแบบดั้งเดิมสร้างกำลังสำรองบุคลากรฝ่ายบริหารเนื่องจากใช้แรงงานน้อยกว่าและมีค่าใช้จ่ายสูง

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าคุณจะตัดสินใจใช้วิธีใดก็ตาม จำเป็นอย่างยิ่งที่คุณจะต้องปฏิบัติตามชุดหลักการต่อไปนี้:

• หลักการวางแผน– มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงความต้องการตามวัตถุประสงค์ของบริษัทสำหรับผู้จัดการคนใหม่ในบริบทของภาวะเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาของกิจกรรม
• หลักความสามัคคี– การฝึกอบรมผู้จัดการทุกตำแหน่งควรมีคุณภาพเท่ากัน
• หลักการความต่อเนื่อง– การพัฒนาผู้เชี่ยวชาญที่จะเป็นผู้นำที่คู่ควรต้องเกิดขึ้นในระยะยาวและต่อเนื่อง ในบางกรณีอาจกินเวลาหลายปี คาดว่าจะมีการศึกษาด้วยตนเองอย่างต่อเนื่อง ฝึกฝนทักษะในสถานที่ทำงาน รวมถึงการเข้าร่วมกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ (หลักสูตร การฝึกอบรม ฯลฯ) นอกเหนือจากการผลิต
• หลักการ “ยิ่งมาก ยิ่งสนุก”— อย่ากลัวที่จะรวมพนักงานที่ "ไม่จำเป็น" ไว้ในการสำรองบุคลากรขององค์กร ระวังการพลาดผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความสามารถอย่างแท้จริง อย่างไรก็ตาม ยังมีข้อจำกัดในเชิงปริมาณอยู่ด้วย: ไม่ควรมอบหมายบุคคลเกินสามคนให้ดำรงตำแหน่ง "ผู้จัดการระดับกลาง" ตำแหน่งเดียว
• หลักความโปร่งใสและรายการเปิด– ให้โอกาสแก่พนักงานที่เต็มใจที่จะเป็นส่วนหนึ่งของทุนสำรองบุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กร หากเขามีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ที่เป็นทางการจริงๆ นอกจากนี้ยังควรเป็นไปได้สำหรับผู้ที่ออกจากรายชื่อเพื่อ "กลับ" เข้าสู่รายชื่อผู้สมัคร
• หลักการ “ไม่สร้างวรรณะจัณฑาล”“ - การเข้าร่วมกองหนุนบุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กรไม่ควรมีเหตุผลสำหรับความต้องการพิเศษ คนเหล่านี้ไม่ควรได้รับเงื่อนไขการทำงานพิเศษหรือสิทธิพิเศษ เรากำลังพูดถึงเฉพาะเกี่ยวกับเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยสำหรับ การเติบโตอย่างมืออาชีพ.
• หลักการมีส่วนร่วม ผู้บริหารระดับสูง – ผู้บังคับบัญชาในปัจจุบันจำเป็นต้องทำงานร่วมกับคนรุ่นใหม่
• หลักการรักษาความลับและจริยธรรม– ระมัดระวังในการแต่งตั้งผู้จัดการจากกำลังสำรองบุคลากรของบริษัท สมาชิกที่เหลือไม่ควรรู้สึกว่าถูกทิ้ง
• หลักการประชาสัมพันธ์ทั่วไป– ถือว่าประชาชนของบริษัทสามารถตรวจสอบได้ตลอดเวลาว่าคุณสมบัติของบุคลากรสำรองขององค์กรมีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์การคัดเลือกเพียงใด

ในกระบวนการจัดตั้งบุคลากรสำรองของผู้จัดการในอนาคต งานสำคัญต่อไปนี้ได้รับการแก้ไข:

• การคัดเลือกบุคลากรเพื่อทดแทนผู้จัดการและสร้างแผนสำหรับขั้นตอนเหล่านี้
• การกำหนดข้อกำหนดที่จำเป็นสำหรับผู้บังคับบัญชาในอนาคต
• การระบุพนักงานที่อาจเหมาะสมสำหรับกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร
• จัดทำแผนการเติบโตและการพัฒนาทางวิชาชีพส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคนในกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร
• การฝึกอบรมโดยตรงและการปรับปรุงระดับของผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการคัดเลือก
• การวิเคราะห์ความก้าวหน้าของพนักงานแต่ละคนในการสำรองบุคลากรขององค์กร
• การโอนพนักงานไปยังตำแหน่งใหม่และการช่วยเหลือในช่วงระยะเวลาการปรับตัว
• การกำหนดต้นทุนจริงของกิจกรรมข้างต้นทั้งหมด

ในตอนเริ่มต้น ตำแหน่งที่สำคัญที่สุดจะถูกระบุซึ่งส่งผลกระทบร้ายแรงต่อกิจกรรมของบริษัทและผลลัพธ์ ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้รวมถึงหัวหน้าผู้จัดการ เจ้าหน้าที่ หัวหน้าแผนก และแผนกอื่น ๆ นอกจากนี้เรายังสามารถพูดคุยเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญที่แคบซึ่งมีตำแหน่งต่ำกว่า แต่ก็มีความสำคัญไม่น้อยสำหรับองค์กร

จำนวนตำแหน่งสำคัญที่จำเป็นในการสร้างกำลังสำรองจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขนาดและลักษณะขององค์กร ตัวอย่างเช่น ในบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ จำนวนกองหนุนมีตั้งแต่ 30 ถึง 200 คน

โดยคำนึงถึงการบริหารกำลังพลสำรองขององค์กรว่าควรดำเนินการอย่างไร?

• ปริมาณ ผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นที่คุณอาจต้องการในอีก 2-5 ปีข้างหน้า
• จำนวนกองหนุนที่มีอยู่จริงในขณะนี้
• เปอร์เซ็นต์โดยประมาณของการจากไปที่เป็นไปได้ของผู้เข้าร่วมในการสำรองบุคลากรขององค์กรเนื่องจากความไม่สอดคล้องที่ระบุระหว่างการทำงาน
• จำนวนผู้จัดการปัจจุบันที่ลาออกจากตำแหน่งแล้วสามารถมีประโยชน์ในด้านอื่นได้

หากคุณคำนวณจำนวนกองหนุนที่จำเป็นและเพียงพออย่างถูกต้อง คุณจะสามารถหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นได้

โปรดจำไว้ว่าในระหว่างที่เขาอยู่ในแผนกสำรองบุคลากรของผู้จัดการ พนักงานจะได้รับการฝึกอบรมทางวิชาชีพและจิตวิทยาอย่างมาก ตามหลักการแล้ว เขาควรได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่ตั้งใจไว้และนำมูลค่าอันมหาศาลมาสู่บริษัท บางส่วนยังคงอยู่ในกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรเป็นระยะเวลานานกว่ามาตรฐาน 2-5 ปี เมื่อพิจารณาว่าไม่มีข้อมูลอายุในข้อกำหนดอย่างเป็นทางการสำหรับกองหนุน สถานการณ์อาจเกิดขึ้นเมื่อผู้สมัครที่มีศักยภาพ "เติบโตเร็วกว่า" เป้าหมายของเขา

หากบุคคลที่อยู่ในกำลังพลสำรองขององค์กรไม่เห็นโอกาสที่แท้จริงในช่วงหลายปีที่ผ่านมา เขาอาจหมดความสนใจในการทำงานและลดความทุ่มเทลง

เมื่อจัดตั้งกองหนุนบุคลากร องค์กรจะต้องหลีกเลี่ยงการแบ่งตำแหน่งในอนาคตอย่างเข้มงวด: จะดีกว่าถ้ามันเคลื่อนที่ได้มากที่สุด ในกรณีนี้ คุณจะสามารถเลือกผู้สมัครที่คุ้มค่าที่สุดจากทั้งหมดเมื่อตำแหน่งผู้นำว่าง นอกจากนี้ยังสามารถหาผู้เชี่ยวชาญที่ดีได้ แม้ว่าตำแหน่งว่างที่วางแผนไว้สำหรับเขาจะไม่เปิดกว้างก็ตาม มีปัญหาบางประการในการสร้างการสำรองบุคลากรที่ถูกต้องสำหรับองค์กร: จำเป็นไม่เพียง แต่ต้องระบุตำแหน่งสำคัญเท่านั้น แต่ยังต้องคาดการณ์ด้วยว่าตำแหน่งใดจะต้องใช้อย่างเป็นกลางใน 2-5 ปี ในการดำเนินการนี้ ให้ใช้ตัวบ่งชี้การคาดการณ์สำหรับอุตสาหกรรม ตลอดจนข้อมูลการสังเกตจากคู่แข่งที่ “อายุมากกว่า” คุณ

มีเกณฑ์ที่จำเป็นสำหรับการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังสำรองขององค์กร

• ความคล่องตัวของพนักงาน (ความพร้อมในการเปลี่ยนสถานที่ทำงานและที่อยู่อาศัยได้ตลอดเวลา)
• ความสามารถในการทนต่อความเครียดทางจิตใจและร่างกายอย่างรุนแรง
• ความเต็มใจที่จะปลดปล่อยตัวเองจากหน้าที่ที่เคยทำไปแล้ว

หากไม่ตรงตามเงื่อนไขข้อใดข้อหนึ่ง ผู้สมัครจะไม่สามารถรับเข้าสู่กำลังสำรองบุคลากรขององค์กรได้

ขั้นต่อไปคือขั้นตอนที่สอง - การสร้างแผนสำหรับการปล่อยตำแหน่งงานว่างด้านการบริหารจัดการ ในการดำเนินการนี้ ชุดของตัวบ่งชี้ เช่น อายุของผู้จัดการปัจจุบัน สถานะสุขภาพ ความสนใจส่วนบุคคล และโอกาสในการทำงาน แผนผลลัพธ์ที่ได้จะกลายเป็นพื้นฐานในการเตรียมการสำรองบุคลากรขององค์กร

ในขั้นตอนที่สาม มีการระบุข้อกำหนดที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการที่มีศักยภาพ มีการกำหนดรายการคุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพที่กองหนุนในอนาคตจำเป็นต้องมี คุณสามารถใช้ตัวอย่างของผู้นำปัจจุบันในงานนี้

เมื่อเริ่มกระบวนการคัดเลือกจริง โปรดจำไว้ว่ากระบวนการจะต้องเกิดขึ้นในบรรยากาศของการรักษาความลับ เมื่อวิเคราะห์แต่ละตำแหน่งเฉพาะ ให้ใช้เกณฑ์การคัดเลือกต่อไปนี้กับผู้สมัคร:

เกณฑ์การคัดเลือกบุคลากรสำรองขององค์กร

• ความสอดคล้องของจำนวนทั้งสิ้นของลักษณะเฉพาะของผู้สมัครแต่ละคนกับภาพลักษณ์ของผู้จัดการในอุดมคติของไซต์ที่กำหนด ในกรณีนี้ ควรใช้เครื่องมือ เช่น การทดสอบรายบุคคลแบบเจาะลึกและครอบคลุม เนื่องจากวิธีการประเมินเชิงอัตนัยไม่ได้ผลเสมอไป และวิธีการ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญฝ่าฝืนหลักการรักษาความลับ
• ผลลัพธ์ที่มีอยู่ของกิจกรรมปัจจุบัน ในการดำเนินการนี้ ให้ใช้ข้อมูลจากไฟล์ส่วนตัวของพนักงานตลอดจนข้อมูลจากการประเมินผลงานของเขา
• ระดับความพร้อมของผู้สมัครในการดำรงตำแหน่งผู้นำ กระบวนการนี้ควรเกิดขึ้นโดยใช้สัญชาตญาณและประสบการณ์ของคนงาน การบริการบุคลากรวิธีการอื่นไม่ได้ผล

กองหนุนที่มีศักยภาพทั้งหมดต้องผ่านกระบวนการคัดเลือกที่เข้มงวดสองขั้นตอน ในแต่ละขั้นตอน ผู้สมัครจะได้รับการประเมินจากมุมมองที่ต่างกัน

1. ประการแรก ผู้สมัครที่ไม่เหมาะสมอย่างชัดเจนจะถูกตัดออก เพื่อระบุตัวตนเหล่านี้ จึงมีการทดสอบที่ซับซ้อนซึ่งสามารถระบุได้ว่าบุคคลนั้นพร้อมแค่ไหน การพัฒนาต่อไปและการเติบโตส่วนบุคคล
2. ในขั้นตอนที่สอง สิ่งที่ดีที่สุดจะถูกเลือกจากผู้สมัครที่เหลืออยู่หลังจากขั้นตอนแรก ความสามารถ ทักษะ พรสวรรค์ รวมถึงศักยภาพในการพัฒนาของเขาได้รับการวิเคราะห์อย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น

กองหนุนที่เลือกทั้งหมดจะถูกแบ่งตามเงื่อนไขตามหลักการดังต่อไปนี้:

• ผู้ที่สามารถเป็นผู้นำได้อย่างเป็นกลางเนื่องจากคุณสมบัติที่มีอยู่และคุณสมบัติทางวิชาชีพ
• ผู้ที่มีศักยภาพในการพัฒนามหาศาล

หากบุคคลจัดอยู่ในทั้งสองประเภท บุคคลนั้นจะถูกลงทะเบียนในสิ่งที่เรียกว่า "การสำรองบุคลากรอย่างใกล้ชิดขององค์กร" ผู้ที่มีลักษณะเหล่านี้เพียงอย่างใดอย่างหนึ่งจะรวมอยู่ใน "การสำรองบุคลากรระยะไกลขององค์กร" ซึ่งมีราคาแพงกว่าสำหรับ บริษัท เนื่องจากจำเป็นต้องดำเนินโครงการฝึกอบรมและกิจกรรมต่างๆ

ในกระบวนการจัดตั้งกองหนุนกำลังพล อาจมีข้อผิดพลาดดังต่อไปนี้:

• ความสมดุลไม่เพียงพอในโครงสร้างของกำลังสำรอง (ขาดระดับการจัดการบางระดับในหมู่ผู้ที่ลงทะเบียนในการสำรอง)
• ขาดโครงการที่คุ้มค่าที่จะเปิดโอกาสให้กองหนุนได้แสดงคุณสมบัติของตน
• แรงจูงใจที่ไม่ถูกต้องของผู้สมัครสำหรับกำลังสำรองขององค์กร

ในกระบวนการทำงานร่วมกับกองหนุนที่ดีที่สุดที่ได้รับการคัดเลือก พวกเขาพัฒนาในสามทิศทาง: พัฒนาทักษะวิชาชีพและอุตสาหกรรม ได้รับความรู้ด้านการบริหารจัดการ และได้รับประสบการณ์ในสถานการณ์ที่จำเป็น

บุคคลที่ได้รับเกียรติในการเป็นสมาชิกจะต้องรู้สึกถึงความสนใจของฝ่ายบริหารต่อกระบวนการเติบโตของเขาอย่างต่อเนื่อง การพัฒนากองหนุนทั้งหมดจะต้องครอบคลุมและครอบคลุม

บริษัท ที่เข้าใจข้อกำหนดทั้งหมดในการสร้างกำลังสำรองบุคลากรด้านการจัดการขององค์กรจะไม่มีปัญหากับการเปลี่ยนผู้จัดการในทุกระดับ การพัฒนาของพวกเขาโดดเด่นด้วยความต่อเนื่องของกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จพร้อมกับการแนะนำแนวคิดเชิงนวัตกรรมที่สดใหม่

- นี่เป็นองค์ประกอบสำคัญของการทำงานที่มีประสิทธิภาพของหน่วย การจัดการกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรควรจัดให้มีเฉพาะผู้เชี่ยวชาญบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเท่านั้น