Проект был сложным. Ускоряем процесс разработки сложных проектов. Без хаоса и нервов. Почему нельзя сразу подключать новых специалистов

Управление проектами в IT - тема довольно давно и хорошо изученная, но в “копилке” у каждого ИТ-руководителя, несомненно, имеется немало примеров нестандартных ситуаций, требующих особого подхода.
На состоявшемся нынешней весной специализированном бизнес-семинаре “Комплексное управление проектами” своими знаниями и опытом в данной области поделился начальник отдела контроля ИТ-проектов “ЮниКредит Банка” Алексей Малышкин, занимающийся проектной деятельностью с 1993 г. Он принимал участие в 115 выполненных проектах (в 57 из которых занимал позицию менеджера), причём проекты банковские составляли около 70% от общего числа.

По данным одного из отчетов “Chaos Report” компании Standish Group, которые привел г-н Малышкин, только 16% проектов укладываются в установленные сроки и бюджеты, при этом бюджет в среднем превышается на 188, а сроки - на 222%. И только у 61% проектов цели и содержание остаются неизменными. Именно отсюда и вытекает та значимость, которую организации должны уделять задаче управления проектами.
Главные источники сложностей

Как рассказал Алексей Малышкин, большинство проблем проекта начинается со стадии его инициации. Чаще всего руководители проекта считают, что раз они составили его план (неважно, с помощью каких средств - Microsoft Project, Primavera или Spider), значит, у них есть всё, включая сроки, ресурсы и т.д. Однако как этот проект будет выполняться, обычно не знает никто.

Таким образом, управление проектом должно начинаться не с планирования, а с инициации, когда должны быть поставлены и согласованы со всеми заинтересованными лицами цели и собрана вся информация, необходимая для грамотного планирования. На этом же этапе необходимо изучить и документировать все требования к ходу и результату проекта, а руководитель должен стать центром его компетенции. Помимо этого руководителю проекта совместно со спонсором обязательно следует подготовить устав проекта, обсудить его с заинтересованными лицами и утвердить. Далее спонсор должен подписать этот устав, наделяющий необходимыми полномочиями руководителя и содержащий в себе первоначальную основную информацию о проекте, которая поможет составить его детальный план.

Еще одним источником проблем реализации проектов г-н Малышкин считает отсутствие у руководства организации информации на постоянной основе о состоянии (“как есть”) и прогнозе (“как должно быть”) проектной деятельности. Это приводит к разрозненности реализации проектов, так что высший менеджмент не имеет возможности управлять развитием и достижением стратегических целей компании, а также напрямую влиять на работу нескольких центров управления проектами (ИТ-служба, бизнес-подразделения). Результат - недостаточная координация проектов на уровне бизнес-направлений предприятия, выполнение “связанных” проектов или работ в разных подразделениях без надлежащего взаимодействия, их завершение позже планового срока, превышение планового бюджета и ненадлежащее качество результатов. (О том, как на практике происходит, например, увеличение трудоемкости проекта, можно увидеть на рисунке.)

Одним из проявлений данной проблемы, по словам Алексея Малышкина, являются “схватки” менеджеров проектов за ключевых сотрудников и связанные с этим перегрузки персонала. Поэтому следует по возможности привлекать к реализации проекта сторонние компании, имеющие опыт работы в данной сфере. Но здесь есть одна сложность: отдавая решение той или иной задачи на аутсорсинг, заказчик фактически передает свою информацию в конкурентную среду. Существует вероятность, что аутсорсинговая компания, реализовав данную задачу, трансформирует её в предложение, с которым впоследствии выступит на рынке.

Есть простой подход, чтобы избежать подобной ситуации, считает г-н Малышкин. Суть его заключается в том, что не следует отдавать на сторону задачу в полном объеме - но не более 20%. Правда, тогда возникает сложность с распределением остальных 80% между другими компаниями и координацией их работы. Соответственно, здесь потребуется проектный менеджер, обладающий навыками взаимодействия с аутсорсинговыми фирмами.

Следующий источник сложностей - отсутствие у руководителей проекта четкого понимания, всё ли предоставлено для его реализации, каким способом надо его выполнять, кто что делает, сколько нужно времени, чтобы решить все задачи, сколько нужно денег, в какой форме будет получен результат. Нехватка такой информации осложняет проведение текущего мониторинга проектов и определение обоснованных потребностей для их своевременного выполнения, что неизбежно влечёт за собой постоянный перенос согласованных сроков.

Для конкретных исполнителей проектов подобный дефицит информации означает частые смены приоритетов, работу по принципу “затыкания дыр” и в режиме “исполнения поручений”, иногда даже непрофильных по базовым знаниям. Сотрудники зачастую плохо понимают, насколько результат их труда связан с другими работами по проекту, как следствие они не могут вести текущий мониторинг своей деятельности и определять собственные обоснованные потребности для своевременного выполнения возложенных задач. В частности, у них возникают проблемы с уточнением информации у своих коллег в конкретный момент и в определенном объеме, с детальной разбивкой рабочего процесса на составляющие задачи по времени, с выяснением, кто принимает результаты выполненной работы.

Вообще же, по мнению Алексея Малышкина, вопросу коммуникаций следует уделять особое внимание. Мало у какой компании в проектном уставе детально прописано, по какому вопросу куда следует обращаться, сколько времени это потребует и каков должен быть результат данной коммуникации. К сожалению, про это зачастую забывают: как показывает практика, 60% всех коммуникаций проходит в устной форме, и только 40% имеют на выходе фиксированный документ. Хотя если результат нигде не зафиксирован, то спустя какое-то время он просто-напросто может забыться, и тогда возникнет недопонимание между исполнителями проекта и его заказчиками. Именно таким образом простые проекты становятся сложными, отметил г-н Малышкин.
Решение - корпоративная система управления проектами

Преодолеть все перечисленные проблемы, считает Алексей Малышкин, поможет внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП) или ее усовершенствование. Благодаря тому, что отчетность по проектам представлена в системе в онлайновом режиме и может соизмеряться с наработанной практикой, руководители подразделений и компании в целом могут получать необходимую и достоверную информацию о проблемах, рисках, задержках по срокам, превышении затрат, отсутствии ресурсов для принятия решений по ходу работ. Кроме того, КСУП обеспечивает оптимизацию и повышение качества планирования за счет использования библиотеки шаблонов и типовых структур ранее выполненных успешных проектов.

В частности, у компании появляется возможность получать актуальную и достоверную картину (например, на два - шесть месяцев вперед) хода реализации отдельных проектов и целого их портфеля, а также загрузки человеческих и материальных ресурсов по подразделениям. Создание же корпоративной базы знаний (документов) по управлению проектами для использования лучших практик, корпоративных шаблонов, библиотек, проектных документов, метрик задач в новых (последующих) проектах поможет сократить трудозатраты и ресурсы на проведение мероприятий по подготовке процедуры их инициации и управлению ими в соответствии с планами качества.

Для участников проектов КСУП означает плановый характер работы в режиме прозрачного расписания с необходимой и согласованной детализацией, адекватность знаний и выполняемой работы. Благодаря детально представленному процессу достижения цели и четкому пониманию связанности результата своей работы с другими сотрудники могут вести простой контроль выполнения своих задач по срокам, предварительно уведомлять коллег о взаимодействии по спланированным задачам, проводить текущий мониторинг собственной деятельности и определять потребности в ресурсах для своевременного выполнения проектных задач. Результатом служит способность управлять качеством своей работы и уменьшать трудоемкость её исполнения.

С организационной точки зрения реализация обновленного проектного подхода должна начаться с создания проектного департамента (управления), подчиненного руководству компании, отметил г-н Малышкин. Кроме того, в течение первых шести-девяти месяцев следует выполнить целый ряд задач, направленных на перестройку проектного управления.

В первую очередь следует обеспечить информационную прозрачность проектной деятельности. С этой целью необходимо в короткие сроки реализовать около 80% объема работ, а на оставшиеся 20% потратить остальные 80% времени (согласно правилу Парето). При этом следует исходить из того, что все стратегические цели уже действующих проектов либо достигаются с минимальными отклонениями по результату и срокам, либо не достигаются вовсе из-за переноса срока, либо уже не являются стратегическими целями.

Особо тщательно нужно подойти к учету проектных ресурсов компаний - партнеров организации, которые следует рассматривать как свои собственные. А поскольку компании-партнеры обычно имеют свои планы работ, их необходимо согласовать с планом проекта в целом, приняв во внимание все имеющиеся компетенции, способы коммуникаций и т.д.

Итогом решения этих задач, по мнению Алексея Малышкина, должна стать возможность управлять проектами с учётом их взаимного влияния как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе, а также улучшение результативности проектной деятельности с помощью показателей KPI.
Система KPI в проектном управлении

С точки зрения г-на Малышкина, систему KPI необходимо рассматривать не в качестве рычага управления, а как показатель его результативности, который может использоваться для целевого планирования и контроля в организации. Это способ взаимной договоренности и измерения эффективности со стороны нескольких категорий людей, а также способ ввести некоторую единую систему координат для разных сотрудников, работающих на различных участках процесса.

Ключевое место в системе KPI занимает контроллинг, т.е. систематическое отслеживание выполнения поставленных задач с одновременным анализом и корректировкой работы. Осуществляется на основе соблюдения установленных стандартов и нормативов, постоянного регулирования и мониторинга как важнейшей задачи управления.

Благодаря такому контролю руководство может получить информацию о том, насколько стабильно протекает тот или иной процесс и насколько предсказуемо его развитие. А инструментальный контроль позволяет также определить, как внесенные изменения повлияли на улучшение процесса путем постоянного мониторинга его выходных данных во времени

В целом контроллинг обеспечивает информационно-аналитическую и методическую поддержку всех основных функций менеджмента, таких как планирование, учет, контроль, анализ и принятие решений. Или же можно считать, что это планирование по целям для прогнозируемого управления отдельным проектом либо всей компанией.

О том, как качественно написать курсовую и дипломную, мы узнали у студентов, которые привыкли полагаться только на свои силы.

Старания не пропадут даром

Илья Михайлов, студент 5-го курса механико-технологического факультета БНТУ:

– Тема моего диплома – «Влияние ультрадисперсных добавок на структуру и свойства серого чугуна». В основу проекта легли курсовые работы, которые готовил во время учебы. Одногруппникам повезло меньше – они пишут работу с нуля. Особых сложностей с подготовкой дипломной не возникает – я всегда старался делать все самостоятельно. Больше внимания уделяю практической части. Ее писать легко. Многое зависит и от научного руководителя. Он здорово помогает: предлагает нужную литературу, указывает на ошибки и может подсказать, как их исправить. Сейчас я немного «завяз» в чертежах. Любая неточность – и приходится все переделывать. Надеюсь, мои старания не пропадут, и руководитель с рецензентом высоко оценят дипломную работу.

Диплом с нуля? Легко!

Ирина Куцелай, студентка 4-го курса факультета банковского дела ПолесГУ:

– Писать самостоятельно курсовые непросто, потому что не знаешь, с чего начать. Я иду в библиотеку, беру книги по теме, листаю их, и только тогда в голове вырисовывается план. Зато легко на защите – ты отлично знаешь свое исследование и не боишься дополнительных вопросов. Каждый раз для себя отмечаю, что знаний прибавляется, что начинаю лучше разбираться в теме. На первый курсач потратила месяц, а последний написала за неделю. Несколько раз засиживалась ночью. Но сама виновата – не нужно все делать в последний момент. Не сомневалась, что и диплом осилю. Это тот же курсач, только больше по объему. Моя тема звучит так – «Финансовый анализ как метод финансового управления субъекта хозяйствования (на материалах ОАО «Слуцкий сыродельный комбинат)». Взялась за работу еще в феврале, когда проходила преддипломную практику. А уже в апреле две главы были готовы. С третьей, правда, дела обстояли сложнее. Пришлось изучить много статей разных авторов, сделать выводы и применить их к своему исследованию. На этой неделе планирую отдать результаты труда на рецензию.

Нужен четкий план

Илья Лемец, магистрант факультета философии и социальных наук БГУ:

– Во время учебы за курсовые получал одни девятки. Диплом оценили так же высоко. Преподаватели видели, что это не плагиат. Времени уходило много, из-за работы и занятий спортом писал все по ночам. Первый курсач отнял много сил. Самостоятельно искал источники, постоянно засыпал вопросами научного руководителя. Ближе к защите запаниковал – появилось чувство, что провалюсь. Но собрался, успокоился, и в итоге все прошло хорошо. Затем продолжил писать курсовые по близкой тематике, и они стали частью моего диплома. Над ним работать было сложнее, но я четко понимал, что за чем нужно сделать: подобрать литературу и прикинуть примерные главы. Провести практическое исследование и обработать его. Составить оглавление. Написать теоретическую и практическую части, введение, заключение и выводы по главам. Оформить работу. Вот только когда сдавал ее на кафедру, полетели все отступы и шрифты. Преподаватель отнесся с пониманием – дал два часа на исправление. Я все успел.

Главное – правильно распределить время

Яна Шадрина, студентка 4-го курса факультета экономики и бизнес-управления ВГТУ:

– Заказывать готовую курсовую или дипломную работу не вариант – преподаватель прекрасно все видит. Я писала самостоятельно. Правда, много времени уходило на таблицы. Их пришлось делать где-то 25–30 штук. Над каждой нужно посидеть, поискать информацию, сделать расчеты и выводы. Это довольно кропотливое занятие. На выполнение курсовой преподаватели давали нам два месяца. Я сразу же создавала на компьютере отдельную папку и начинала потихоньку писать главы. Сдавала на проверку научному руководителю, он указывал на неточности. Их, к сожалению, было немало. Со слезами на глазах все переделывала. Всегда старалась не затягивать со сдачей, а потому укладывалась в отведенные сроки. На четвертом курсе преподаватель предложил тему для диплома «Исследование и обоснование направлений улучшения финансовых результатов деятельности ОАО «Витрайбыт». Несколько глав из последней курсовой вошли в проект, что очень облегчило мне жизнь. С теоретической частью проблем не возникло, с аналитической помогло предприятие – выдали документы с нужными данными. Неделю отводила для написания первой главы, еще одну – для второй. Но обязательно делала перерыв, чтобы отдохнуть. На самом деле все не так уж и сложно. Мне даже не пришлось сидеть над дипломом по ночам. Лучше хорошенько высыпаться.

Готовься летом

Михаил Ребизов, окон­чил земле­устроительный факультет БГСХА в 2018 году:

– Написание курсовых всегда давалось мне легко. В течение семестра на практических занятиях делал рас­четы, систематизировал их в таб­лицах. Проверял все цифры и только тогда писал текст. На это уходила где-то неделя. Курсачи пригодились на выпускном курсе, когда пришло время взяться за диплом. Его тема звучала так: «Крестьянское фермерское хозяйство». Работать над проектом было интересно. Хозяйство, которое я исследовал, занимается коневодством. В практической части рассчитывал поголовье, описывал, чем кормить, какое количество корма потребуется, где его брать, как ухаживать за животными. Получил хороший опыт. Использовал 30 источников, чтобы написать теоретическую часть. С этого года на моей специаль­ности («инженер-землеустроитель») учатся на шесть месяцев меньше, и начинать работу над дипломом пришлось еще летом во время производственной практики.

Фото из личного архива героев.

слушать стихотворение

1

читать стихотворение

Проект был сложным. Он не удавался.
И архитектор с напряженным лбом
Считал, курил, вздыхал и чертыхался,
Склонясь над непокорным чертежом.

Но в дверь вдруг постучали. И соседка,
Студентка, что за стенкою жила,
Алея ярче, чем ее жакетка,
Сказала быстро: "Здрасьте". И вошла.

Вздохнула, села в кресло, помолчала,
Потом сказала, щурясь от огня:
- Вы старше, вы поопытней меня...
Я за советом... Я к вам прямо с бала...

У нас был вечер песни и весны,
И два студента в этой пестрой вьюге,
Не ведая, конечно, друг о друге,
Сказали мне о том, что влюблены.

Но для чужой души рентгена нет,
Я очень вашим мненьем дорожу.
Кому мне верить? Дайте мне совет.
Сейчас я вам о каждом расскажу.

Но, видно, он не принял разговора:
Отбросил циркуль, опрокинул тушь
И, глядя ей в наивные озера,
Сказал сердито:- Ерунда и чушь!

Мы не на рынке и не в магазине!
Совет вам нужен? Вот вам мой совет:
Обоим завтра отвечайте "нет!",
Затем, что чувства нет здесь и в помине!

А вот когда полюбите всерьез,
Поймете сами, если час пробьет.
Душа ответит на любой вопрос.
А он все сам заметит и поймет!

Окончив речь уверенно и веско,
Он был немало удивлен, когда
Она, вскочив вдруг, выпалила резко:
- Все сам заметит? Чушь и ерунда!

Слегка оторопев от этих слов,
Он повернулся было для отпора,
Но встретил не наивные озера,
А пару злых, отточенных клинков.

Он сам поймет? Вы так сейчас сказали?
А если у него судачья кровь?
А если там, где у людей любовь,
Здесь лишь проекты, балки и детали?

Он все поймет? А если он плевал,
Что в чьем-то сердце то огонь, то дрожь?
А если он не человек - чертеж?!
Сухой пунктир! Бездушный интеграл?!

На миг он замер, к полу пригвожден,
Затем, потупясь, вспыхнул почему-то.
Она же, всхлипнув, повернулась круто
И, хлопнув дверью, выбежала вон.

Весенний ветер в форточку ворвался
Гудел, кружил, бумагами шуршал...
А у стола "бездушный интеграл",
Закрыв глаза, счастливо улыбался...

На практике мы часто сталкиваемся с тем, что руководитель проекта хочет ускорить процесс разработки - его не устраивает скорость поставки нового функционала. Как правило такие клиенты нуждаются в сложных продуктах вроде системы управления госпиталем, системы торговли на бирже, банковских системах, ДБО.

В таких случаях можно подключить новую команду специалистов, наладить процессы в уже существующей или объединить и то, и другое. Рассмотрим, какие плюсы и минусы есть у каждого подхода. Сразу оговоримся, что в статье рассматривается разработка крупных и сложных проектов (больше 10 000 часов).

Почему нельзя сразу подключать новых специалистов

Часто самый простой и очевидный вариант увеличения скорости разработки - подключить новых специалистов или команду. Руководителю проекта кажется, что так можно ускорить скорость доставки business-value до конечных пользователей. На практике такое получается не всегда, особенно когда процессы в проекте требуют переработки. Приведем один пример из нашей практики.

Необходимо было подключить две команды к существующему развивающемуся проекту. Проект разрабатывался более 4-х лет и содержит большое количество подсистем (более 20) со своими общими механизмами и сервисами. Полный регресс требовал участия 5-7 QA инженеров и около 4-6 рабочий дней. При вхождении в проект и выхода команд на необходимый уровень решения задач столкнулись со следующими сложностями:

• Одна часть исходных кодов системы находилась под управлением системы управления версиями svn, другая git. SVN ранее был очень популярен, однако для больших командных проектов и частых параллельных изменений плохо подходит. Поэтому до перехода на git часть времени терялась на мерджи, правку конфликтов и прочие операции, связанные с ветвлением в svn.
• Для разворачивания окружения была устаревшая инструкция, поэтому команды собрали всевозможные подводные камни этой системы, а к первым задачам смогли приступить только через 3-4 дня.
• Ключевые аналитики, технические специалисты были заняты подготовкой релиза, поэтому невозможно было оперативно получать уточняющую информацию по новым задачам. Постановка задач была очень верхнеуровневой. Это существенно замедляло реализацию задач.
• Workflow задач был сложным, вначале команды “спотыкались” как поступать с задачей на протяжении ее жизненного цикла.
• Вначале клиент хотел обойтись только силами своих QA-инженеров, но у них не получалось полноценно и в нужные сроки проверить новый функционал, подключенных команд разработки, из-за большой загрузки. Поэтому приходилось работать с овертаймами.
• Code review проводился согласно устоявшимся на проекте принципам и критериям. Критерии не были задокументированы. Поэтому тратилось дополнительное время на исправление замечаний.

Результатом вышеописанных нюансов являются:

• дополнительные временные затраты, которые можно было направить на решение бизнесовых задач
• замедление разработки всей системы
• либо овертаймы.

Рассмотрим как можно избежать подобной ситуации.

Анализ процессов

Прежде чем подключать новых специалистов, стоит разобраться, как устроена работа команды - необходимо найти и устранить «узкие» места. Обычно этим вопросом занимается PM, так как он отвечает за проект, и именно ему хочется тратить меньше сил на отслеживание процессов.

Устранение «узких» мест двигает проект вперед. К примеру, сокращается время на вхождение в проект нового специалиста или команды специалистов, повышается вовлеченность команды в проект, уменьшается стоимость часа за счет правильной реализации задач с первого раза. Если убрать все «узкие» места руководитель проекта получит настолько быстрый прирост к скорости разработки, насколько позволяют текущие практики и контекст проекта. В общем, всем от этого хорошо.

Анализ «узких мест» возможен с двух сторон: со стороны топ-менеджмента/эксперта и со стороны команды. Разберем каждый вариант отдельно.

Сторонние эксперты. В данном подходе, процесс работы анализирует либо внешняя команда внешних экспертов, либо руководитель проекта совместно с тимлидом. С последними не факт что получится - важно, чтобы они могли отбросить все нюансы проекта, иначе анализ будет бессмысленным.

Важное условие - поддержка руководства проекта и готовность к изменениям.

Соответственно, эксперт погружается в проект и подробно анализирует документацию, исходный код, структуру БД, производственный процесс (от проведения аналитики до релиза). Поэтапно работа выглядит так:

1. Рассматривается вся цепочка работ на проекте от начала и до конца. Замеряется время каждого процесса.
2. Строится диаграмма ганта. Эксперт смотрит какие процессы идут параллельно, какие друг за другом.
3. Эксперт думает как сделать каждый процесс более продуктивным и менее затратным. Как правило, эксперт интуитивно понимает в каких местах возникают самые большие сложности и начинает их раскручивать на предмет возможной модернизации.

Плюсы данного подхода:

• Работу анализирует человек, который не участвует в проекте. У него незамыленный взгляд на процессы, следовательно, он может найти, те проблемы, которые не видны членам команды.
• Эксперт, как авторитет, способен убедить команду принять изменения в процессах. Команды, которые долго работают над проектом не стремятся к нововведениям. Для них это большой стресс, так как придется заново переучиваться. Причем такая реакция идет даже на те изменения, которые помогут работать эффективнее.
• Быстрое внедрения решений - от 2-15 дней. Все зависит от глобальности изменений и бюрократичности внутри организации.
• Команда проекта перенимает опыт сторонних экспертов. В дальнейшем это поможет самостоятельно настраивать процессы.

Минусы:

• Экспертам нужно потратить много времени, чтобы разобраться в тонкостях. Команда может изучить историю проекта за день, в то время как эксперту нужно минимум полторы недели.
  Что с этим делать : ставить цели анализа вместе с руководителем проекта/тимлидом. Дать эксперту все «вводные» проекта, не утаивать детали.

  Если клиент настолько лоялен, что готов итерационно анализировать проект, нужно пользоваться случаем и соглашаться на такие условия. Впоследствии можно будет корректировать направление анализа после каждой итерации, фокусируясь только на нужном.

• Некоторые члены команды могут быть не согласны с решением. Впоследствии, они могут саботировать проект, плохо выполнять договоренности, а это плохо сказывается на общем настрое команды.

  Что с этим делать : обсуждать каждое решение вместе с командой, а не ставить их просто перед фактом.

  Идеальный вариант: эксперт анализирует процессы самостоятельно, а затем обсуждает их с ключевыми людьми на проекте. Если есть противоречия - они обсуждают их. Так накопится масса лояльных к изменениям людей, которые будут влиять на других членов команды. Можно будет убедить самых ярых скептиков.

Со стороны команды . Этот подход можно назвать ретроспективой, которая является неотъемлемой частью в scrum. Процесс выглядит так:

• Собирается вся команда проекта
• Один из участников берет на себя роль фасилитатора (scrum-master). Он следит за тем, чтобы беседа шла в конструктивном ключе.
• Команда обсуждает их подходы к работе. Рассматриваются все аспекты: процессы, написание кода, постановка задач и т.д. Затем выделяются плюсы и минусы.
• На общем голосовании договариваются об изменениях: плюсы нужно закрепить, минусы устранить.
• Через 3-4 недели процесс повторяется. Команда смотрит на результаты, и если всех всё устраивает, то работа продолжается.

Важные условия:

1. Поддержка руководством любых изменений и нововведений.
2. Сплоченность команды и нацеленность на улучшения.

Если культура компании не поощряет инициативность, нововведения, то ретроспектива не лучший способ переработать процессы. Участники команды не будут выходить за рамки своего «болота».

Плюсы подхода:

• Вовлечение каждого участника в обсуждение проекта.
• Возможность выявить все положительных моменты проекта и при необходимости сформировать их в некий образец (best practice).
• Участники команды обмениваются друг с другом опытом.
• Постепенное решение проблем, начиная от тех, которые больше всего замедляют команду и проект, заканчивая небольшими улучшениями.

Минусы:

• Есть риск, что будут решены лишь незначительные проблемы, а все ключевые так и останутся нетронутыми.
  Что с этим делать : PM, тимлид и фасилитатор должны через авторитет влиять своим мнением на команду. Их задача - привлечь внимание к важным проблемам еще на этапе обсуждения.
• Для серьезных изменений, которые требуют больших трудозатрат требуется дополнительное время на согласование с руководством. При этом не факт, что руководство согласится с нововведениями.
  Что с этим делать : отстаивать свою точку зрения перед руководством - это единственное решение.
• Если в команде нет постоянного обучения (конференции, обмен опытом, тренинги), то скорее всего достигнутые решения будут устаревшими и не столь эффективными.
  Что с этим делать : постоянно обмениваться опытом. Участвовать на профильных конференциях, митапах, внутренних тренингах. Если речь идет о крупной компании, то хорошим вариантом будут демо-дни. На таких мероприятиях команды показывают каких результатов они достигли в работе.

В большинстве случаев можно обойтись адаптацией и совершенствованием процессов, о которых написано выше. Даже если первоначально видно, что действительно проект возможно завершить в намеченные сроки только привлечением новых специалистов\команд настоятельно рекомендуем попробовать выполнить шаги выше.

Если же после устранения «узких» мест, руководитель проекта считает, что capacity не достиг нужного уровня, то можно подключать новые команды.

Подготовка инфраструктуры для новых команд

На этом этапе стоит провести подготовительные работы, которые сократят длительность и стоимость разработки, помогут сохранить нервные клетки разработчиков. Рассмотрим какими должны быть условия:

1. Задачи для новой команды должны быть подробно детализированы. К каждой из них можно приступить без ожидания - нет зависимости от текущих или будущих задач. Очерчены зоны ответственности каждой команды.
   Если этого не будет , то большая часть новой команды будет простаивать или заниматься второстепенными задачами, которые оказывают наименьшее влияние на ценность продукта.
2. Архитектура проекта «правильная», т.е. разбита на модули, подсистемы, общие компоненты.

   Если этого не будет , то подключить новую команду не получится. Разработчики будут работать под управлением текущего тимлида, но человек может эффективно управлять не более чем 7-9 людьми. Тимлид будет разрываться, а некоторые участники команды будут без дела ждать пока им дадут задачи.

   Если нет возможности выделить обособленные участки кода проекта, но двигаться вперед надо, то можно попробовать обойти это ограничение. Следует разделить проект на несколько частей через рефакторинг.

   Другой вариант - после погружения в проект двух-трёх человек отдавать на разработку новой команде все более крупные бизнес-функции. Так команды будут разрабатывать проект изолированно друг от друга, а за счет нового тимлида (человека, который погрузился в тонкости) сократит нагрузку на основного тимлида.

3. Процессы работы в проекте подробно описаны. Например, есть workflow задачи, показывается выполнение задачи в системе управления версиями (практика показывает, что не у всех стандартный GitFlow), описано взаимодействие между участниками проекта.
   Если этого не будет , то на проекте будет творится хаос. При этом руководитель проекта будет заниматься только «ручным», экстренным управлением.
4. У общих компонентов и модулей есть актуальная, понятная документация. Есть unit и интеграционные тесты основных частей. Существует понятное описание архитектуры всего проекта, общих механизмов, а также инструкция как их следует применять. Если вышеперечисленного пока не существует, то необходимо добавить подобные задачи в пул технического долга для исправления ситуации.

   Если этого не будет , то повышается риск выполнения двойной работы. Будет написан некачественный или дублированный исходный код. В дальнейшем это приведет к более дорогостоящей поддержке проекта. Как правило, подключение новой команды, подразумевает возможное подключение еще нескольких команд. Соответственно временные затраты будут масштабироваться на величину кратную количеству команд.

5. Зафиксированы правила написания кода - код конвенции, скриптов обновления структуры БД - миграции, общие принципы обязательного code review. Несмотря на сильную схожесть, наверняка у каждого проекта есть свои особенности.
   Если этого не будет , то сложность и стоимость дальнейшей поддержки проекта многократно возрастет.

Вышеперечисленные условия позволяют подключать новые команды наиболее эффективно. Время, которое требуется команде на вхождение в проект заметно снижается. Тоже самое происходит и с трудозатратами на поддержку и развитие проекта.

Как мы подключали дополнительную команду на проект

У нас был кейс когда в проекте нужно было срочно ускорить процесс разработки. До сдачи очередной мажорной версии в промышленную эксплуатацию оставалось 2-3 месяца. Сам проект представлял собой сложную систему, которая разрабатывалась одной командой в течение 3-4 лет.
В первую очередь, мы погрузились в контекст самого проекта. В результате получилась следующая картина самых узких мест проекта:

1. Нет единой точной информации о том, каким образом должны быть реализованы фичи. Список задач, багов, улучшений устарел.
2. Нет continuous Integration, а разработка ведется в двух ветках.
3. Процесс тестирования продукта не отлажен. Например, QA-инженеры могут находить баги, которые уже были ранее исправлены, что приводит к дополнительным трудозатратам.
4. База тест-кейсов была в зачаточном состоянии. Отдельные QA-инженеры начинали писать кейсы для себя. Из-за этого никто не мог дать определенную оценку качеству продукта и возможным рискам при выпуске новой версии.
5. Процесс работы, от постановки до одобрения заказчиком, не документирован. Невозможно было спрогнозировать точный состав функций релиза, как и другие менее значимые пункты.

После анализа, мы создали план по устранению описанных выше пунктов. Конечно, коллектив не сразу согласился с изменениями, но с поддержкой руководства и выработкой четких сроков, мы смогли уговорить каждого члена команды.

Согласовали наши действия с ключевыми лицами проекта: PM, тимлидом, ведущим аналитиком. Вместе, эти три человека представляют собой единый центр управления командами на стороне заказчика. Они дополнительно продвигают решения и контролируют их внедрение на практике. Без такого такой управленческой команды невозможно координировать действия более трех команд.

В результате внедрили\оптимизировали следующие процессы:

1. Выстроили коммуникации между всеми членами команды продукта - разработчики, аналитики, специалисты по тестированию.
2. Задокументировали критичные и сложные функции для более прозрачного тестирования, устранения дефектов, разрешения спорных ситуаций, последующего планирования работ.
3. Оптимизировали процессы по разработке. Принят WorkFlow и GitFlow проекта. Помогли настроить Continuous Integration и запуск автотестов в автоматическом режиме.
4. Увеличили скорость сборки тестовых стендов в два раза.
5. Организовали процесс правильного тестирования. Внедрили регрессионное тестирование по завершению каждой итерации.
6. Внедрили процесс планирования итераций.
7. Провели нагрузочное тестирование.

По результатам первой итерации мы подготовили инфраструктуру для подключения новой команды. Параллельно с этим, двое наших разработчиков подключились к текущей команде для погружения в кодовую базу. Затем один из них стал тимлидом новой команды. На второй итерации двумя командами были достигнуты следующие результаты:

• Ввод в промышленную эксплуатацию спустя 3 месяца.
• Исправлено 70% багов
• Реализованы четыре серьезные фичи
• Оптимизирована и увеличена в 8 раза скорость загрузки некоторых страниц
• Получена точная информация о качестве всего продукта
• Построен RoadMap итераций

Считаю, что одно из самых важных достижений этого проекта - радость клиента. Он прозрачно представлял состояние проекта в любой момент времени, а обязательства перед бизнесом были выполнены в полном объеме и в оговоренные сроки.

Заключение

Основных способов увеличения скорости разработки проектов два: устранить «узкие» места и увеличить производственные мощности. В первом случае можно получить 30-40% прироста скорости разработки, во втором 70-80%. Дополнительные команды не дают двойного прироста производительности, поскольку больше времени тратится на взаимодействие между несколькими командами.

Ключевыми факторами успеха расширения разработческих команд являются:

• проведение подготовительных работ,
• налаженные процессы,
• руководитель или участник проектной команды, который бы продвигал и контролировал деятельность команд,
• единый центр управления командами.

Над проектом, который мы описывали ранее, сейчас работает 3 команды (одна старая и две новых). Количество выполняемых задач увеличилось в 1,9 раз .

Для успешного применения разнообразного инструментария Управления Проектами, необходимо определить к какому классу относится проект, работа над которым Вам предстоит.

Все многообразие проектов можно классифицировать по ряду признаков:

по масштабу;

по сложности;

по качеству исполнения;

по уровню участников;

по отношению к предприятию-заказчику;

по инновационности замысла.

По масштабу выделяют малые, средние и мегапроекты.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

капиталовложения: до 10 млн. долларов;

трудозатраты: до 50 тыс. человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов, опытно-промышленные установки, небольшие (часто - в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

назначать одного управляющего (координация должна осуществляться одним лицом);

гибкую организацию команды проекта, обеспечивающую взаимозаменяемость ее членов;

максимально простую форму графика проекта;

четкое знание каждым членом команды своих задач и объемов работы;

пуск объекта должны осуществлять те же инженеры, которые начинали работу над проектом.

Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные.

Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

трудоемкостью - 2 и более млн. чел.-часов на проектирование, 20 и более млн. чел.-часов на строительство;

длительностью реализации: 5 и более лет;

необходимостью участия других стран;

отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость - более 10-15 млрд.

Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:

распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;

необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно, и ряда стран - участниц проекта;

необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы разработки концепции проекта;

разработка и постоянное обновление плана проекта;

необходимость выполнения фазы планирования на всех уровнях планов: от стратегического до оперативного с учетом вероятностного характера и риска проекта;

необходимость мониторинга проекта с постоянным обновлением (актуализацией) всех элементов плана проекта;

учет неповторимости (уникальности) мегапроекта.

По сложности выделяют простые проекты, организационно сложные, технически сложные, ресурсносложные и комплексносложные проекты.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др.- все это суть проявления сложности проектов (рис. 1.4.1.).

Рис.1.4.1. Определение сложности проектов

По качеству исполнения выделяют бездефектные проекты, проекты с повышенным качеством и стандартные проекты.

Стандартные проекты , осуществляются с соблюдением всех действующих норм и правил (строительных, правовых и др.).

Проекты с повышенным качеством осуществляются со сверхнормативными требованиями к качеству выполняемых работ.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например атомные электростанции.

Специфичность этого типа проектов обусловливает требования к нему:

общий план проекта, объединяющий проектно-сметные и строительно-монтажные работы;

совмещенный (с пусковыми работами) график строительства;

ранний пуск отдельными технологическими линиями, что позволяет заблаговременно проверить и обеспечить качество всех систем проекта;

использование специально разрабатываемой программы анализа проблем, связанных с проектом, позволяющей своевременно их обнаружить и устранить;

применение максимально гибкой системы управления проектом, позволяющей своевременно выявлять и устранять проблемы.

По уровню участников различают международные и отечественные проекты. Отечественные проекты , в свою очередь, можно разбить по уровню участников проекта: государственный, территориальный или местный проект.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и: стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Специфика таких проектов заключается в следующем:

оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда - повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта;

уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем аналогичных «внутренних» проектов, учитывая, в частности, различия в правовой и нормативной базах;

длительность подготовительного периода для таких проектов обычно больше в связи со сложностью организации и управления;

информационная поддержка международных проектов всегда более эффективна (и, соответственно, дорога), чем для «внутренних» проектов.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

По отношению к предприятию-заказчику можно выделить внутренние и внешние проекты.

Внутренние проекты включают в себя поручение персоналу, работающему на предприятии, работы, имеющей отношение к проектам. Здесь заказчики и исполнители принадлежат к одной и той же организации, и вся работа, относящаяся к осуществлению проекта, включая и определение стандартов качества проекта, выполняется исключительно инстанциями, входящими в состав данной организации. Это означает наличие высокой степени гибкости в отношении к элементам полученного заказа. Однако в сложных случаях это может привести к тому, что внешнее осуществление проектов будет обречено на неудачу, поскольку такая гибкость не может быть достигнута юридическим путем. Возможны, например, следующие внутренние проекты:

Проекты по улучшению качества;

Проекты, касающиеся логистики;

Основание высокопроизводительной фабрики;

Обновление организационной структуры;

Разработка продукта;

Планирование производства;

Введение продукции на новых рынках;

Введение (автоматизированного проектирования/автоматизированного производства);

Уменьшение времени на разработку продукта вполовину.

Совсем другого рода работа за пределами предприятия, которая характеризуется внешним заказчиком или исполнителем. Партнеры здесь разрабатывают условия работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно. При недостаточно четко сформулированных юридических определениях это может привести к недоразумениям, касающимся договоренностей относительно работ, которые подлежат выполнению.

Это может привести к притязаниям по возмещению убытков, которые затормозят осуществление проекта или иначе отрицательно воздействуют на проводимые работы. Важность, которая придается искам по возмещению убытков, находит свое отражение в так называемом claim management , занимающемся профессиональным отражением исков по возмещению финансовых затрат, выдвигаемых одним из партнеров по работе в проекте.

По инновационности замысла проекта различают традиционные и нетрадиционные проекты.

Подразделение проектов на традиционные и нетрадиционные в значительной степени зависит от того, насколько идея проекта уже известна или же в какой мере она является новаторской. В качестве традиционных, или стандартных, проектов можно рассматривать многие мероприятия из области архитектуры. Далее следует упомянуть, например, проекты по строительству дорог, а также и любые другие, которые близки к понятию стандартных. При осуществлении всех этих проектов имеется возможность опираться на уже известную технологию и планирование результатов.

К нетрадиционным, то есть нестандартным, проектам могут быть отнесены мероприятия, которые представляют собой сотрудничество между предприятиями. Кроме того, нетрадиционными следует называть чрезвычайно крупные проекты в момент их первого испытания. Примером может служить «Manhattan Engineering District Project», в рамках которого в США в 1941 году создавалась атомная бомба. Сюда же могут быть отнесены и космические проекты. Для традиционных проектов необходимы также и традиционные методы их осуществления, в то время как нетрадиционные проекты зачастую требуют нестандартных подходов. В случае успеха нетрадиционного проекта он переводится в разряд традиционных и становится стандартным.

Если уже испытанные проекты осуществляются в других областях, являя при этом высокую степень новаторства для осуществляющей стороны, то для исполнителя такие проекты также следует рассматривать в качестве нестандартных. В этих случаях проекты очень часто принимают на себя функции «решателя задач» или «пионера», которые вводятся заново, несмотря на то, что их технология достаточно широко известна. Попытка получить информацию непосредственно из опыта предыдущих проектов или перенять ее из соответствующей литературы практически бесполезна, поскольку именно значительное изменение структуры требует времени и долгосрочной стратегии выполнения на месте осуществления самого проекта. Нетрадиционные проекты могут иметь и экзотический характер, и происходит это, когда менеджмент проектов пытается вторгнуться в те области, в которых до сих пор практически не подозревали о его существовании. Таково использование менеджмента проектов в искусстве.