Prijatý plán je taktikou organizácie. Testovacie úlohy. Otestujte si svoje vedomosti

1. Medzi základné princípy vnútropodnikovej kalkulácie patria:

a) prevádzková, výrobná a majetková nezávislosť štruktúrnych celkov; technické a ekonomické plánovanie ukazovateľov; účtovníctvo a výkazníctvo na farme; analýza a kontrola výsledkov výkonnosti; materiálne a morálne stimuly;

b) stanovenie plánovaných cien pre organizáciu ako celok a jej štrukturálne divízie;

c) stanovenie transferového oceňovania;

d) zostavovanie rozpočtov a podávanie správ na farme.

2. Výrobná štruktúra organizácie odráža:

a) harmonogram personálneho obsadenia organizácie;

b) správanie manažérov výrobných jednotiek;

c) druhy výroby, zloženie a štruktúra dielní, služieb, ich kapacita, formy výstavby a vzťahy;

d) zloženie a štruktúra nákladov a príjmov každého prvku výroby.

3. Organizačná štruktúra podniku sa odráža v:

A) personálny stôl organizácie;

b) rozpočet predaja;

c) odbor investičnej výstavby;

d) prognóza súvahy.

4. Lineárne riadenie je:

a) podriadenie vyšších úrovní nižším;

b) vytvorenie rovnakých vzťahov medzi štrukturálnymi divíziami;

c) horizontálne ovládanie;

d) vertikálne ovládanie.

5. Funkčné riadenie- toto:

a) riadenie jednotlivých funkcií činnosti;

b) keď najvyššia vrstva riadi všetky alebo časť nižších vrstiev, ale iba v rámci limitov jednej funkcie;

c) keď jedna osoba alebo divízia môže mať rôznych manažérov pre rôzne funkcie;

6. Lineárne funkčné riadenie je:

a) keď sú lineárne jednotky zapojené do hlavných činností a špecializované funkčné jednotky im poskytujú služby;

b) zabezpečenie kombinácie princípov špecializácie riadenia a jednoty velenia;

c) realizácia nižšími stupňami riadenia pokynov a príkazov vyšších stupňov a funkčné jednotky;

d) všetky vyššie uvedené odpovede.

7. Matricová forma organizácie riadenia je:

a) integrácia súboru prác zameraných na dosiahnutie cieľov;

b) organizácia spolu s funkčnými jednotkami paralelných špeciálnych orgánov (projektových skupín) na riešenie špecifických výrobných problémov;

c) priesečník horizontálnych a vertikálnych línií riadenia zabezpečujúci interakciu medzi projektovými manažérmi a vedúcimi funkčných oddelení;

d) všetky vyššie uvedené odpovede.

8. Stredom zodpovednosti je:

a) nákladové stredisko;

b) predajné stredisko;

c) investičné centrum;

d) všetky vyššie uvedené strediská.

9. Nákladové stredisko je:

a) segment organizácie, ktorého manažér je zodpovedný za náklady;

b) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za tržby z predaja;

c) segment organizácie, ktorého manažér je zodpovedný za náklady a výnosy;

d) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za investície.

10. Predajné centrum je:

a) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za ukazovatele solventnosti a finančná stabilita;

b) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za prácu oddelenia ľudských zdrojov;

c) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za prácu oddelenia logistiky;

d) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za príjmy.

11. Ziskové centrum je:

a) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za efektívne investovanie získaných ziskov;

b) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za ziskovosť finančných a kapitálových investícií;

c) segment organizácie, ktorého vedúci podlieha investičnému centru;

d) segment organizácie, ktorého manažér plánuje iba ukazovatele rentability výroby.

12. Investičné centrum je:

a) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za zisk a jeho efektívne investovanie;

b) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za zabezpečenie dopravy ku klientom spoločnosti;

c) segment organizácie, ktorého manažér nie je zodpovedný za náklady, tržby a zisky;

d) segment organizácie, ktorej vedúci poskytuje dodávateľom informácie o svojich konkurentoch.

13. Úroveň nezávislosti a zodpovednosti nákladového strediska:

b) nad úrovňou ziskového centra;

c) nad úrovňou predajného centra;

d) nad úrovňou investičného centra.

14. Úroveň nezávislosti a zodpovednosti obchodného centra:

a) pod úrovňou nákladového strediska;

b) nad úrovňou nákladového strediska;

c) pod úrovňou ziskového centra;

d) nad úrovňou ziskového centra.

15. Úroveň nezávislosti a zodpovednosti ziskového centra:

a) pod úrovňou nákladového a obchodného strediska;

b) nad úrovňou nákladového a obchodného strediska;

c) nad úrovňou investičného centra;

d) rovná úrovni nákladového a obchodného strediska.

16. Úroveň nezávislosti a zodpovednosti investičného centra:

a) pod úrovňou ziskového centra;

b) pod úrovňou predajného centra;

c) rovná úrovni nákladového strediska, tržieb a zisku;

d) nad úrovňou nákladového strediska.

17. Pravidlo J. Higginsa:

a) každá štrukturálna jednotka podniku je spojená so všeobecným Organizačná štruktúra organizácie;

b) každá štrukturálna jednotka podniku musí prispievať k procesu tvorby všeobecného rozpočtu organizácie;

c) každá štrukturálna jednotka podniku musí vytvárať podmienky pre efektívne fungovanie ostatných štrukturálnych jednotiek;

d) každá štrukturálna jednotka podniku je zaťažená len tými výdavkami alebo príjmami, za ktoré môže zodpovedať a ktoré kontroluje.

18. Pre centrum zodpovednosti je vstup:

a) plánovanie ziskovosti výroby;

b) analýza rentability výroby;

c) riadiace orgány, manažéri, zamestnanci;

d) náklady na suroviny, materiál, polotovary, prácu a rôzne služby.

19. Pre stredisko zodpovednosti je východ:

a) plánovanie a analýza rentability výroby;

b) riadiace orgány, manažéri, zamestnanci;

c) statické a flexibilné rozpočty;

d) výrobky, práce, služby.

20. Na základe funkcií, ktoré vykonávajú, sa centrá zodpovednosti delia na:

a) predajné strediská;

b) investičné centrá;

c) ziskové centrá;

d) hlavné, pomocné a obslužné strediská.

21. Podľa rozsahu právomoci a zodpovednosti sa strediská zodpovednosti delia na:

a) nákladové a príjmové strediská;

b) ziskové centrá;

c) investičné centrá;

d) všetky vyššie uvedené strediská.

22. Plánovacie obdobie je:

a) časové obdobie, počas ktorého manažéri organizácie vypracúvajú a odsúhlasujú plány;

b) časové obdobie, na ktoré sa plány vypracúvajú a počas ktorého sa realizujú;

c) časové obdobie spojené s prípravou projektov a prognóz;

d) časové obdobie spojené s diskusiou o rozpočtoch predaja, výrobe a prognózovaných súvahách.

23. Podľa povahy sledovaného cieľa možno plánovanie na obdobie do 1 mesiaca charakterizovať ako:

a) prevádzkové;

b) taktické;

c) strategické;

d) strednodobý.

24. Plánovanie na obdobie do 1 roka možno charakterizovať ako:

a) prevádzkové;

b) krátkodobé;

c) strednodobé;

d) dlhodobé.

25. Plánovanie na obdobie do 3 rokov možno charakterizovať ako:

a) prevádzkové;

b) prúd;

c) strednodobé;

d) strategické.

26. Plánovanie na farme podľa objemu úloh, ktoré sa majú riešiť:

a) pod úrovňou podnikateľských plánov;

b) nad úrovňou podnikateľských zámerov;

c) rovná úrovni podnikateľských plánov;

D) obmedzené na prípravu prevádzkových rozpočtov.

27. Všeobecný rozpočet je:

a) kolektívne plány vypracované pre organizáciu ako celok;

b) súbor plánov vypracovaných pre hlavné štrukturálne divízie organizácie;

c) súbor plánov vypracovaných pre ziskové centrum;

d) súbor plánov určených na zostavenie prognózy výkazu ziskov a strát.

28. Rozpočtový postup sa začína zostavením:

a) rozpočet výroby;

b) rozpočet predaja;

c) investičný rozpočet;

29. V zložení finančný plán organizácia zahŕňa:

a) rozpočet výroby;

b) rozpočet na obchodné a predajné výdavky;

c) rozpočet materiálu a pracovné zdroje;

d) investičný rozpočet.

30. Posledným krokom pri príprave prevádzkových rozpočtov je príprava:

a) rozpočet výroby;

b) rozpočet predaja;

d) rozpočet Peniaze.

31. Rozpočet obstarávania materiálov sa zostavuje na základe:

a) rozpočet výroby;

b) rozpočet predaja;

c) rozpočet materiálové náklady;

32. Prijatý plán je:

a) organizačná taktika;

b) stratégiu organizácie;

c) reflexia histórie organizácie;

d) voliteľné.

33. Realizácia plánu je:

a) organizačná taktika;

b) stratégiu organizácie;

c) fakultatívne podujatie;

d) po prerokovaní s daňovými úradmi.

34. Pri zostavovaní rozpočtu by sa mali brať do úvahy tieto možnosti:

a) optimistický;

b) pravdepodobnostné;

c) pesimistický;

d) všetky vyššie uvedené odpovede.

35. Zoznam možných zostáv pre nákladové stredisko obsahuje nasledujúce údaje:

a) hotovostný rozpočet;

b) investičný rozpočet;

d) rozpočet výroby.

36. Zoznam možných zostáv pre predajné centrum obsahuje nasledujúce údaje:

a) hotovostný rozpočet;

b) príjmový rozpočet;

c) rozpočet výroby;

d) prognóza súvahy.

37. Zoznam možných zostáv pre ziskové centrum obsahuje nasledujúce údaje:

a) investičný rozpočet;

b) hotovostný rozpočet;

c) prognóza súvahy;

d) predpokladaný výkaz ziskov a strát.

38. Zoznam možných správ pre investičné centrum obsahuje tieto údaje:

a) investičný rozpočet;

b) hotovostný rozpočet;

c) prognózovaný výkaz ziskov a strát;

d) všetky uvedené rozpočty.

39. Statický rozpočet je vypočítaný na:

c) aplikácia komplexná analýza ekonomická aktivita;

d) aplikácia faktorová analýza ekonomická aktivita.

40. Flexibilný rozpočet zabezpečuje:

a) špecifická úroveň obchodná činnosť;

b) viaceré možnosti podnikateľskej činnosti;

c) porovnanie iba absolútnych hodnôt ukazovateľov v peňažnom vyjadrení;

d) porovnanie len absolútnych hodnôt ukazovateľov v percentuálnom vyjadrení.

Druhou fázou procesu PCM je akčné plánovanie. Podľa Raya: „Keďže súbor cieľov odráža „konečné ciele“ riadiace činnosti dobre navrhnuté plány poskytujú „prostriedky“ na ich dosiahnutie. Akčné plánovanie sa zaoberá určovaním toho, čo, kto, kedy, kde a koľko je potrebné na dosiahnutie daného cieľa. Toto praktickým spôsobom vytvorenie prepojenia medzi stanovením cieľov a komplexnejším implementačným programom.“

Vypracovanie akčných plánov prináša tieto výhody:

1. Posúdenie praktickej možnosti dosiahnutia cieľov.
2. Identifikujte oblasti potenciálnych problémov a neočakávaných dôsledkov.
3. Uľahčite hľadanie lepších a efektívnejších spôsobov, ako dosiahnuť svoje ciele.
4. Poskytnite základ pre odhad nákladov na vypracovanie rozpočtov, harmonogramov a zdrojov.
5. Určenie, aké pracovné vzťahy a podpora sú potrebné.
6. Identifikujte nepredvídané udalosti, ktoré je potrebné zvážiť na dosiahnutie cieľov.

Fáza plánovania akcií je rozdelená do šiestich etáp:

1. Stanovenie hlavných úloh a opatrení potrebných na dosiahnutie cieľov. Napríklad opatrenia potrebné na dosiahnutie cieľa znížiť náklady závodu o 8 % v priebehu budúceho roka zahŕňajú vypracovanie plánu na zlepšenie výrobných procesov prostredníctvom inžinieringu a technickej údržby a vytvorenie programu školenia pracovnej sily na zníženie absencií a zlepšenie zručností pracovníkov.
2. Vytváranie kritických vzťahov medzi kľúčovými aktivitami. To v podstate zahŕňa štúdium operácií zo všeobecnej perspektívy a vytváranie kalendárny plán vykonať ich v správnom poradí.
3. Vyjasnite si roly a vzťahy a delegujte príslušné právomoci na vykonávanie každej činnosti.
4. Odhad času stráveného pre každú hlavnú operáciu a čiastkovú operáciu.
5. Určite zdroje potrebné pre každú operáciu. Pre manažment je nevyhnutné, aby si pred začatím určil náklady na dosiahnutie cieľov praktickú realizáciu plánovať. Požiadavky na zdroje sa zvyčajne určujú a prideľujú prostredníctvom rozpočtu.
6. Kontrola termínov a úprava akčných plánov. Po diskusii s podriadenými a ostatnými manažérmi je často potrebné upraviť akčný plán tak, aby bol realistickejší. Termíny práce sa môžu posunúť, zdroje sa môžu zvýšiť alebo znížiť, plán úloh sa reviduje atď.

MANAŽÉRSKE ÚČTOVNÍCTVO. KONTROLNÉ A MERACIE MATERIÁLY PRE CERTIFIKÁCIU ZVYŠKOVÝCH VEDOMOSTÍ

KONTROLNÉ A MERACIE MATERIÁLY PRE CERTIFIKÁCIU ZVYŠKOVÝCH VEDOMOSTÍ

podľa disciplíny:

MANAŽÉRSKE ÚČTOVNÍCTVO

pre špecializáciu: 080109 „Účtovníctvo, analýza a audit“,

na plný úväzok a korešpondenčný formulárškolenia

Testy na certifikáciu zvyškových vedomostí

1. Podľa druhu činnosti sa príjmy organizácie delia na príjmy z:

1) výrobné činnosti;

2) obchodné a predajné činnosti;

3) hlavné, finančné a investičné činnosti;

4) dodávateľské a obstarávacie činnosti.

2. Podľa zdrojov založenia sa príjmy organizácie delia na príjmy z:

1) vlastného imania;

2) požičaný kapitál;

3) vlastný a vypožičaný kapitál;

4) predaj výrobkov (práce, služby) a ostatné príjmy.

3. Podľa charakteru zdanenia sa príjmy organizácie delia na príjmy:

1) podlieha zdaneniu;

2) nepodlieha zdaneniu;

3) podlieha a nepodlieha zdaneniu;

4) nominálne a reálne.

4. Podľa vplyvu procesu inflácie sa príjmy organizácie delia na:

1) predchádzajúce obdobie:

2) vykazované obdobie;

3) podávanie správ a plánovacie obdobie;

4) nominálne a reálne.

5. Na základe doby vzniku sa príjmy organizácie delia na príjmy z:

1) prevádzkové činnosti;

2) neprevádzkové činnosti;

3) prevádzkové a neprevádzkové činnosti;

4) predchádzajúce obdobia, obdobia vykazovania a plánovania.

6. Medzi základné princípy vnútropodnikovej kalkulácie patria:

1) prevádzková, výrobná a majetková nezávislosť konštrukčných celkov; technické a ekonomické plánovanie ukazovateľov; účtovníctvo a výkazníctvo na farme; analýza a kontrola výsledkov výkonnosti; materiálne a morálne stimuly;

2) stanovenie plánovaných cien ako celku pre organizáciu a jej štrukturálne divízie; stanovenie transferového oceňovania;

3) zostavovanie rozpočtov a podávanie správ na farme.

7. Výrobná štruktúra organizácie odráža:

1) harmonogram personálneho obsadenia organizácie;

2) línia správania manažérov výrobných oddelení;

3) druhy výroby, zloženie a štruktúra dielní, služieb, ich kapacita, formy výstavby a vzťahy;

4) zloženie a štruktúra nákladov a príjmov každého prvku výroby.

8. Organizačná štruktúra podniku sa odráža:

1) v personálnej tabuľke organizácie;

2) v rozpočte predaja;

3) na oddelení investičnej výstavby;

4) v prognózovanej súvahe.

9. Lineárne riadenie je:

1) podriadenie vyšších úrovní nižším;

2) vytvorenie rovnakých vzťahov medzi štrukturálnymi divíziami;

3) horizontálne ovládanie;

4) vertikálne ovládanie.

10. Funkčné riadenie je:

1) riadenie jednotlivých funkcií činnosti;

2) keď najvyššia vrstva riadi všetky alebo časť nižších vrstiev, ale iba v rámci limitov jednej funkcie;

3) keď jedna osoba alebo divízia môže mať rôznych manažérov pre rôzne funkcie;

11. Lineárne-funkčné riadenie je:

1) keď sú lineárne jednotky zapojené do hlavných činností a špecializované funkčné jednotky im poskytujú služby;

2) zabezpečenie kombinácie princípov špecializácie riadenia a jednoty velenia;

3) realizácia nižšími úrovňami riadenia pokynov a príkazov vyšších úrovní a funkčných celkov;

4) všetky vyššie uvedené odpovede.

12. Matricová forma organizácie riadenia je:

1) integrácia súboru prác zameraných na dosiahnutie stanovených cieľov;

2) organizácia, spolu s funkčnými divíziami, paralelných špeciálnych orgánov (projektových skupín) na riešenie špecifických výrobných problémov;

3) priesečník horizontálnych a vertikálnych línií riadenia zabezpečujúci interakciu medzi projektovými manažérmi a vedúcimi funkčných oddelení;

4) všetky vyššie uvedené odpovede.

13. Stredom zodpovednosti je:

1) nákladové stredisko;

2) predajné centrum;

3) investičné centrum;

14. Nákladové stredisko je:

1) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za náklady;

2) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za príjmy z predaja;

3) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za náklady a výnosy;

4) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za investície.

15. Predajné centrum je:

1) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za ukazovatele solventnosti a finančnej stability;

2) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za prácu oddelenia ľudských zdrojov;

3) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za prácu oddelenia logistiky;

4) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za príjmy.

16. Ziskové centrum je:

1) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za efektívne investovanie získaných ziskov;

2) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za ziskovosť finančných a kapitálových investícií;

3) segment organizácie, ktorého vedúci podlieha investičnému centru;

4) segment organizácie, ktorého manažér plánuje iba ukazovatele ziskovosti výroby.

17. Investičné centrum je:

1) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za zisk a jeho efektívne investície;

2) segment organizácie, ktorého vedúci je zodpovedný za poskytovanie dopravy klientom spoločnosti;

3) segment organizácie, ktorého manažér nie je zodpovedný za náklady, tržby a zisk;

4) segment organizácie, ktorého vedúci poskytuje dodávateľom informácie o svojich konkurentoch.

18. Úroveň nezávislosti a zodpovednosti nákladového strediska:

2) nad úrovňou ziskového centra;

3) nad úrovňou predajného centra;

4) nad úrovňou investičného centra.

19. Úroveň nezávislosti a zodpovednosti obchodného centra:

1) pod úrovňou nákladového strediska;

2) nad úrovňou nákladového strediska;

3) pod úrovňou ziskového centra;

4) nad úrovňou ziskového centra.

20. Úroveň nezávislosti a zodpovednosti ziskového centra:

1) pod úrovňou nákladového a obchodného strediska;

2) nad úrovňou nákladového a obchodného strediska;

3) pod úrovňou investičného centra;

4) rovná úrovni nákladového a obchodného strediska.

21. Úroveň nezávislosti a zodpovednosti investičného centra:

1) pod úrovňou ziskového centra;

2) pod úrovňou predajného centra;

3) rovná úrovni nákladového strediska, tržieb a zisku;

4) nad úrovňou nákladového strediska.

22. Pravidlo J. Higginsa:

1) každá štrukturálna jednotka podniku je spojená so všeobecnou organizačnou štruktúrou organizácie;

2) každá štrukturálna jednotka podniku musí prispievať k procesu tvorby všeobecného rozpočtu organizácie;

3) každá štrukturálna jednotka podniku musí vytvárať podmienky pre efektívne fungovanie ostatných štrukturálnych jednotiek;

4) každá štrukturálna jednotka podniku je zaťažená len tými výdavkami alebo príjmami, za ktoré môže byť zodpovedná a ktoré kontroluje.

23. Pre centrum zodpovednosti je vstup:

1) plánovanie ziskovosti výroby;

2) analýza ziskovosti výroby;

3) riadiace orgány, manažéri, zamestnanci;

4) náklady na suroviny, materiály, polotovary, prácu a rôzne služby.

24. Pre stredisko zodpovednosti je východ:

1) plánovanie a analýza rentability výroby;

2) riadiace orgány, manažéri, zamestnanci;

3) statické a flexibilné rozpočty;

4) produkty, práce, služby.

25. Na základe funkcií, ktoré vykonávajú, sa centrá zodpovednosti delia na:

1) predajné centrá;

2) investičné centrá;

3) ziskové centrá;

4) hlavné, pomocné a servisné strediská.

26. Podľa rozsahu právomoci a zodpovednosti sa strediská zodpovednosti delia na:

1) nákladové a príjmové strediská;

2) ziskové centrá;

3) investičné centrá;

4) všetky vyššie uvedené centrá.

27. Plánovacie obdobie je:

1) časové obdobie, počas ktorého manažéri organizácie vypracúvajú a odsúhlasujú plány;

2) časové obdobie, na ktoré sa plány vypracúvajú a počas ktorého sa realizujú;

3) časové obdobie spojené s prípravou projektov a prognóz;

4) časové obdobie spojené s diskusiou o rozpočtoch predaja, výrobe a prognózovaných súvahách.

28. Plánovanie na obdobie do 1 mesiaca možno charakterizovať ako:

1) prevádzkové;

2) taktické;

3) strategické;

4) strednodobý.

29. Plánovanie na obdobie do 1 roka možno charakterizovať ako:

1) prevádzkové;

2) krátkodobé;

3) strednodobý;

4) dlhodobé.

30. Plánovanie na obdobie do 3 rokov možno charakterizovať ako:

1) prevádzkové;

2) prúd;

3) strednodobý;

4) strategické.

31. Plánovanie na farme podľa objemu úloh, ktoré sa majú riešiť:

1) pod úrovňou podnikateľských plánov;

2) nad úrovňou podnikateľských plánov;

3) rovná úrovni podnikateľských plánov;

4) obmedzené na prípravu prevádzkových rozpočtov.

32. Všeobecný rozpočet je:

1) súbor plánov vypracovaných pre organizáciu ako celok;

2) súbor plánov vypracovaných pre hlavné štrukturálne divízie organizácie;

3) súbor plánov vypracovaných pre ziskové centrum;

4) súbor plánov určených na zostavenie prognózy výkazu ziskov a strát.

33. Rozpočtový postup sa začína zostavením:

1) rozpočet výroby;

2) rozpočet predaja;

3) investičný rozpočet;

34. Finančný plán organizácie zahŕňa:

1) rozpočet výroby;

2) rozpočet na obchodné a predajné výdavky;

3) rozpočet materiálnych a pracovných zdrojov;

4) investičný rozpočet.

35. Posledným krokom pri príprave prevádzkových rozpočtov je príprava:

1) rozpočet výroby;

2) rozpočet predaja;

4) hotovostný rozpočet.

36. Rozpočet obstarávania materiálov je založený na:

1) rozpočet výroby;

2) rozpočet predaja;

3) rozpočet materiálových nákladov;

37. Prijatý plán je:

1) taktika organizácie;

2) stratégia organizácie;

3) reflexia histórie organizácie;

4) voliteľné.

38. Realizácia plánu je:

1) taktika organizácie;

2) stratégia organizácie;

3) nepovinná udalosť;

4) po prerokovaní s daňovými úradmi.

39. Pri zostavovaní rozpočtu by sa mali brať do úvahy tieto možnosti:

1) optimistický;

2) pravdepodobnostné;

3) pesimistický;

4) všetky vyššie uvedené odpovede.

40. Zoznam možných zostáv pre nákladové stredisko obsahuje nasledujúce údaje:

1) hotovostný rozpočet;

2) investičný rozpočet;

4) rozpočet výroby.

41. Zoznam možných zostáv pre predajné centrum obsahuje nasledujúce údaje:

1) hotovostný rozpočet;

2) príjmový rozpočet;

3) rozpočet výroby;

4) prognóza súvahy.

42. Zoznam možných zostáv pre ziskové centrum obsahuje nasledujúce údaje:

1) investičný rozpočet;

2) hotovostný rozpočet;

3) prognóza súvahy;

4) prognóza výkazu ziskov a strát.

43. Zoznam možných správ pre investičné centrum obsahuje tieto údaje:

1) investičný rozpočet;

2) hotovostný rozpočet;

3) prognóza výkazu ziskov a strát;

4) všetky uvedené rozpočty.

44. Statický rozpočet sa vypočíta na:

3) aplikácia komplexnej analýzy ekonomických činností;

4) aplikácia faktorovej analýzy ekonomickej aktivity.

45. Flexibilný rozpočet zabezpečuje:

1) špecifická úroveň podnikateľskej činnosti;

2) niekoľko možností pre podnikateľskú činnosť;

3) porovnanie iba absolútnych hodnôt ukazovateľov v peňažnom vyjadrení;

4) porovnanie iba absolútnych hodnôt ukazovateľov v percentách.

46. Výrobný proces- toto:

1) proces výroby tovaru;

2) proces výroby služieb;

3) proces vytvárania pracovnoprávnych vzťahov;

4) proces výroby produktov, tovarov, prác, služieb pracovnoprávnych vzťahov.

47. Podľa charakteru technologický postup výroba sa delí na:

1) chemické a mechanické;

2) in-line a dopravník;

3) hlavné a pomocné;

4) ťažba a spracovanie.

48. Podľa spôsobu spracovania surovín a zásob sa výroba delí na:

1) chemické a mechanické;

2) ťažba a spracovanie;

3) jednoduché a zložité;

4) hlavný a dopravník.

49. Na základe organizačných charakteristík sa výroba delí na:

1) základné a zložité;

2) pomocný a dopravník;

3) prúdenie a netečenie (skupina);

4) jednoduché a automatizované.

50. Na základe svojej úlohy pri realizácii výrobného programu sa výroba delí na:

1) hromadné a sériové;

2) hlavné a pomocné;

3) hromadné, sériové a individuálne;

4) individuálne a dopravníkové.

51. Na základe objemu uspokojovania požiadaviek spotrebiteľov sa výroba delí na:

1) výroba produkty na jedenie;

2) výroba nepotravinových výrobkov;

3) výroba spotrebného tovaru;

4) hromadné, sériové a individuálne.

52. Podľa charakteru vyrábaných produktov sa výroba delí na:

1) hromadné, sériové a individuálne;

2) in-line a dopravník;

3) jednoduché a zložité;

4) výroba potravinárskych výrobkov.

53. Výrobný program organizácia pozostáva z:

1) plán výroby vo fyzickom vyjadrení;

2) plán výroby v peňažnom vyjadrení;

3) plán výroby vo fyzickom a peňažnom vyjadrení;

4) plán výroby a predaja produktov podľa odrody.

54. Spôsob dokumentácie signálu je:

1) dokumentovanie spotreba vzácnych a drahých materiálov;

2) dokumentovanie odchýlok v spotrebe surovín a dodávok od stanovených noriem a štandardov;

3) dokumentácia spotreby surovín a materiálov v medziach noriem a noriem;

4) inventár zostávajúcich nespotrebovaných surovín a zásob.

55. Metóda dávkového rezania je:

1) dokladovanie spotreby surovín a materiálov v primárne dokumenty s červeným pruhom diagonálne;

2) dokumentácia spotreby surovín a materiálov pomocou rezacích listov (kartičiek);

3) dokumentáciu skutočnej spotreby surovín a dodávok podľa šarží;

4) dokumentácia plánovanej spotreby surovín a dodávok podľa šarží.

56. Inventúrnou metódou sa zisťuje spotreba surovín a materiálov na výrobu:

1) pomocou dokumentov primárneho signálu;

2) pomocou rezacích listov a kariet;

3) používanie kariet s limitným plotom;

4) pomocou inventárnych listov.

57. Pri komplexnej výrobe možno skutočnú spotrebu surovín podľa druhu výrobku určiť proporcionálne:

1) normy;

2) obsahové koeficienty;

3) objem nenávratného odpadu;

4) normy a obsahové koeficienty.

58. Neodstrániteľný odpad sa posudzuje:

1) za ceny možného predaja;

2) za ceny možného použitia;

3) za ceny možného predaja alebo použitia;

4) nepodliehajú posudzovaniu.

59. Výdavky na výskum a vývoj sú:

1) administratívne výdavky;

2) investičné náklady;

3) nákladová položka;

4) nákladový prvok.

60. Riešením je:

1) prvok súboru možných alternatív;

2) normatívny dokument regulácia činnosti systému riadenia;

3) ústne alebo písomné pokyny o potrebe vykonania konkrétnej akcie, operácie, procesu;

4) všetky vyššie uvedené odpovede.

Zodpovedanie testov na potvrdenie zvyškových vedomostí

Otázka č.	Odpoveď	Otázka č.	Odpoveď	Otázka č.	Odpoveď

IN trhové podmienky Za prosperujúci podnik sa považuje taký podnik, ktorý zo svojej činnosti získava udržateľný zisk. Tento maximálny cieľ je možné stabilne realizovať prostredníctvom systém plánovania na farme.

Prirodzene vyvstáva otázka: ako možno v skutočnosti skombinovať trhový mechanizmus a plánovanie? Ako je známe, vedúca úloha pri koordinácii činnosti predávajúcich a kupujúcich patrí ceny, Sú to tí, ktorí určujú ziskové objemy a spôsoby výroby pre účastníkov ekonomických vzťahov.

Každý podnik je nútený podriadiť svoje konanie cenovému mechanizmu, zákonu ponuky a dopytu, pretože nikto nemôže svoje konanie zrušiť. Vo vnútornej štruktúre každého podniku je však cenový mechanizmus nahradený vedomým konaním administratívy, manažérov a iných odborníkov.

Preto sú činnosti podniku regulované prijímaním plánovaných rozhodnutí. Z tejto pozície plánovanie a mal by sa považovať za mechanizmus, ktorý nahrádza ceny a trh vo vnútorných činnostiach podniku. Zároveň je aj neoddeliteľnou súčasťou zvládanie. Preto plánovanie je schopnosť predvídať ciele podniku, výsledok jeho činností a zdroje potrebné na dosiahnutie jeho cieľov.

Plánovanie v závislosti od trvania rozdelené na dlhodobé, strednodobé a krátkodobé, a podľa povahy sledovaného cieľa- strategické, taktické a operačné.

Vnútri strategické alebo dlhodobé plánovanie (na obdobie 5-10 rokov) koncept sa vyvíja sľubný rozvoj podnikania. Usiluje sa o dosiahnutie strategických cieľov svojej existencie: udržanie si stabilnej pozície na trhu; rozšírenie podielu na trhu; maximalizácia zisku; zvýšenie ziskovosti; udržiavanie a zabezpečenie likvidity (solventnosti); získanie vedúceho postavenia na trhu; rozšírenie exportných možností a pod.. Pre každú z týchto oblastí je určené, v akých časových horizontoch je potrebné dosiahnuť určité ciele, čo je potrebné pre to urobiť a kto je zodpovedný za riešenie toho či onoho problému. Realizáciu strategických smerov činnosti zabezpečuje celý systém plánov vypracovaných v podniku.

Používaním taktické alebo strednodobé plánovanie (3-5 rokov) strategické ciele a zámery podniku sú podrobné. V rámci takéhoto plánovania sa zabezpečuje vypracovanie konkrétnych programov zameraných na postupnú a dôslednú realizáciu plánovaných dlhodobých cieľov podniku. Zabezpečujú prepojenie rozvojových cieľov so zdrojmi a určujú pomery medzi rôznymi ukazovateľmi.

Jedným z mocných nástrojov pre strednodobé plánovanie na farme je obchodné plánovanie. V krajinách s vyspelými trhové hospodárstvo podnikateľské plány už dávno zaujali svoje právoplatné miesto. Domáca teória a prax len zhromažďuje skúsenosti s vývojom takých plánov, ktoré sú potrebné tak na získanie investícií, ako aj na formulovanie vlastných nápadov z hľadiska podnikania, ako aj na posúdenie životaschopnosti navrhovaného objektu. Prijatý plán je stratégiou podniku a konkrétne opatrenia na jeho realizáciu sú taktikou. Mnoho západných spoločností sa rozvinulo priebežné plánovanie, v ktorej sa každoročne konkretizujú plány na nasledujúci rok a spresňujú ukazovatele na najbližšie dva roky. Výsledkom je, že firmy majú výhľadový plán a neustále sa snažia zlepšovať jeho platnosť.

Systém operatívneho alebo krátkodobého plánovania určuje dynamiku a rytmus práce podniku počas dňa, týždňa, desaťročia, mesiaca, štvrťroka alebo roka. Takéto plány sú vypracované na základe schválených programov, majú úzke zameranie, vysoký stupeň detaily a vyznačujú sa používaním rôznych techník a metód pri ich zdôvodňovaní.

V západných systémoch manažérske účtovníctvo Na charakterizáciu procesu krátkodobého plánovania sa používa pojem „ rozpočtovanie».

Rozpočet predstavuje plán vyjadrený v naturálnych a peňažných jednotkách. Slúži ako nástroj na riadenie príjmov, výdavkov a likvidity podniku.

Kvalitné rozpočtovanie zahŕňa účasť mnohých odborníkov v procese plánovania: marketérov, ekonómov, finančníkov, účtovníkov, technológov, špecialistov v oblasti daní, pracovných noriem a materiálne zdroje atď.

Tvorba rozpočtu sa vykonáva podľa schémy, ktorá zabezpečuje interakciu „vrcholov“ a „spodných častí“. Táto schéma je najpokročilejšia, keďže plánovanie „zdola“ a rozpočtovanie „zhora“ je jednotný proces, ktorý zabezpečuje neustále prepojenie a koordináciu rozpočtov na rôznych úrovniach riadenia podniku.

Tvorba rozpočtu (obr. 5.1.) zahŕňa štyri hlavné etapy:

Vyjadrenie problému a zber prvotných informácií pre vypracovanie návrhu rozpočtu;

Analýza a syntéza zozbieraných informácií, výpočet vedecky podložených ukazovateľov výkonnosti podniku, zostavenie návrhu rozpočtu;

Hodnotenie návrhu rozpočtu;

Schválenie rozpočtu.

Obr.5.1. Schéma vývoja a implementácie rozpočtu

Pri zbere prvotných informácií je zabezpečená zodpovednosť štrukturálnych jednotiek za poskytovanie informácií na účely vzájomného prepojenia potrebných ukazovateľov.

Rozpočty sú vypracované ako celkovo pre organizáciu (konsolidovaný rozpočet), a pre jeho štrukturálne členenia alebo jednotlivé funkcie činnosti (súkromné ​​rozpočty).

Proces zostavovania konsolidovaného (hlavného) rozpočtu sa vo väčšine svojich prvkov prakticky zhoduje so známym procesom vypracovania technického priemyselného a finančného plánu.

Hlavný rozpočet je plán práce pre organizáciu ako celok, koordinovaný naprieč všetkými oddeleniami alebo funkciami.

V dôsledku jeho zostavenia sa vytvoria:

Plán ziskov a strát;

Predpoveď peňažných tokov;

Predpokladaná súvaha (výkaz o finančnej situácii).