Система адаптации нового работника. Адаптация персонала: секреты, кейсы, примеры, исправление ошибок. Стадии и периоды адаптации сотрудников

ВНИМАНИЕ: Вы смотрите текстовую часть содержания конспекта, материал доступен по кнопке Скачать

Характеристика профессиональной адаптации нового сотрудника в коллективе.

Период психологической адаптации, при вхождении новых сотрудников в жизнь организации, у каждого человека индивидуален и зависит от множества причин. Для любой организации экономически выгодно, чтобы сотрудники быстрее адаптировались на своих должностях.

Психологическая адаптация играет большую роль в ситуации вхождения в организацию специалистов разного возраста и наличия или отсутствия у них предыдущего опыта работы.

Социально-психологическая адаптация – приспособление к новой социальной среде, включение в систему профессиональных межличностных связей и отношений, освоение новых социальных ролей, норм поведения, групповых норм и ценностей, идентификация себя с профессиональной группой. Наибольшую сложность у новых специалистов вызывает усвоение групповых норм и включение в уже сложившуюся систему межличностных связей. Групповые нормы даже в строго регламентированных деловых отношениях выступают как их основа, выполняя регулятивные, оценочные, санкционирующие и стабилизирующие функции. Уровни групповых норм зависят от степени обязательности их соблюдения. Наибольшую важность для нового сотрудника представляет информация относительно групповых норм, соблюдение которых является обязательным, а нарушение совершенно недопустимо.

Известно, что эффективность работы нового сотрудника в организации на начальном этапе зачастую бывает несколько ниже ожидаемой. Это определяется рядом причин. Любому человеку нужно понять специфику должностных обязанностей, изучить организационные процессы, понять личностные особенности коллег. Процесс адаптации требует определенных временных инвестиций со стороны организации. Под адаптацией понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и выработки собственного поведения в соответствии с требованиями среды, другими словами, установление взаимоотношений между сотрудником и организацией на первом этапе совместной службы. Основу такого взаимодействия, как правило, составляет то, что, становясь сотрудником конкретного подразделения, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования (режим труда и отдыха, ряд положений, должностные инструкции, приказы, распоряжения и многое другое). С другой стороны, сотрудник имеет целый комплекс ожиданий, реализацию которых он связывает с конкретной организацией. Если эти ожидания (или их часть) не оправдываются, то может возникать неудовлетворенность работой в целом, либо ее отдельными сторонами.

Таким образом, адаптация в данном контексте – это процесс приспособления индивида к социальной среде организации, эффективность которого определяется соотношением его профессиональных качеств с уровнем потребности организации в них.

Поступая на службу, новый сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений. В любой организации существует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в группе как сотрудника, коллеги, подчиненного или руководителя. От человека, занимающего одну, две или несколько таких позиций, ожидается соответствующее поведение. Процесс адаптации будет идти тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника. Заметим, что адаптация является продолжением процедуры подбора персонала.

Управление процессом адаптации подразумевает: выделение факторов, влияющих на успешность адаптации; разработку показателей эффективности процесса; определение круга адаптационных мероприятий, а также круга лиц, которые будут реализовывать такие программы, и контролировать их реализацию; разграничение сферы ответственности подразделений, включенных в процесс.

Процессом адаптации невозможно управлять без его планирования. Планирование адаптации – это перечень целенаправленных мероприятий, связанных с постепенным погружением новичка в рабочий процесс в новых или изменившихся условиях службы. По сути, это начальный этап реализации системы адаптации в организации, который начинается еще до появления нового сотрудника на рабочем месте. На данном этапе необходимо составить программу адаптации в соответствии с предлагаемой должностью кандидата, его личностными особенностями, а также с учетом наличия или отсутствия у него практического опыта работы. Это положение лежит в основе первого шага реализации программы – определения типа необходимой адаптации – первичной или вторичной. Кроме этого, уже на начальном этапе необходимо составить программу обучения – как первоначального, так и профессионального (в дальнейшем).

Критерии успешной адаптации – ее нормальная продолжительность, удовлетворенность сотрудника службой, выполнение требований, предъявляемых к должности, а также признание коллективом социальной роли нового сотрудника.

Виды профессиональной адаптации.

Итак, адаптация является многогранным процессом, поэтому различают ее основные виды: психофизиологическую, социально-психологическую и профессиональную адаптацию. Каждый из перечисленных видов может вызвать у вновь пришедшего в подразделение сотрудника свои сложности, затруднения, проблемы.

Основными, наиболее характерными причинами адаптационных затруднений молодых сотрудников, как правило, выступают:

1. Недостаток или несвоевременность получения необходимой служебной информации, позволяющей сориентироваться в новой обстановке и найти правильное решение и стиль поведения;
2. Отсутствие необходимого опыта и знаний в выполнении обязанностей по служебной специальности;
3. Необходимость решать одновременно несколько очень важных задач: изучать обстановку и принимать решения, устанавливать полезные контакты, осваивать новые элементы деятельности, особенно тщательно строить свое поведение со старшими начальниками;
4. Недостаточное представление о нормах поведения в силовых структурах и неумение презентовать себя как добросовестного их исполнителя;
5. Необходимость формировать позитивное мнение окружающих о себе, постоянное пребывание в зоне оценивания и контроля, иногда необходимость изменить неблагоприятное мнение других о себе.

Психофизиологическая адаптация – это вид адаптации, который означает привыкание к новым для организма физическим и психофизиологическим нагрузкам, режиму, темпу и ритму труда, санитарно-гигиеническим факторам среды, особенностям организации режима питания и отдыха. Адаптационные реакции на неблагоприятные психофизиологические состояния сотрудника вызывают психическое напряжение, которое может приобретать характер стресса и указывать на возможность профессиональной непригодности в будущем. Критериями успешного преодоления психофизиологического адаптационного синдрома являются комфортное эмоциональное состояние сотрудника, привыкание его к рабочему ритму и режиму труда, установление оптимальной служебной нагрузки.

Социально-психологическая адаптация – это вид адаптации, который состоит в приспособлении молодых сотрудников к новой социальной среде, включении их в систему профессиональных межличностных связей и отношений, освоении новых социальных ролей, норм поведения, групповых традиций и ценностей, идентификации себя с группой. Наибольшую сложность у молодых сотрудников вызывает усвоение групповых традиций и ценностей, включение в сложившуюся систему межличностных отношений.

Групповые нормы даже в строго регламентированных деловых отношениях выступают как их основа, выполняя регулятивные, оценочные, санкционирующие и стабилизирующие функции. Уровни групповых норм зависят от степени обязательности их соблюдения.

Наибольшую важность для молодого сотрудника представляет информация относительно групповых норм и правил, соблюдение которых является обязательным, а нарушение совершенно недопустимо.

Психологическое сопровождение в данном случае заключается в том, что сотруднику помогают освоить нормы профессионального поведения, предупредив о возможных последствиях их нарушения. В некоторых случаях могут возникнуть конфликтные ситуации, обусловленные несоблюдением групповых норм поведения. Тогда необходима оперативная помощь старшего начальника в разрешении конфликта.

Важными для эффективной адаптации сотрудников и установления хороших отношений в коллективах являются:

– удовлетворенность выбранной профессией и местом службы;

– увлеченность работой и приверженность подразделению.

То, насколько увлечены и удовлетворены службой сотрудники, существенно определяет результаты их труда, инициативу в решении поставленных задач, дисциплинированность и т.п.

Удовлетворенность выбранной профессией оказывает очень сильное влияние на чувства сотрудника по отношению к непосредственному выполнению им должностных обязанностей. Степень удовлетворенности работой зависит от множества факторов. Однако при их большом разнообразии выделяются несколько характеристик, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности любой работой:

1. Характер и содержание работы, выполняемой сотрудником;
2. Объем выполняемой работы;
3. Состояние рабочего места и его окружение (шум, освещенность, комфортность, температура воздуха и т.п.);
4. Сослуживцы;
5. Старшие начальники (стиль руководства, участие в управлении);
6. Оплата труда (все формы компенсаций и надбавок);
7. Возможности продвижения по службе в будущем;
8. Распорядок, правила поведения и т.п., принятые в подразделении.

Приверженность подразделению складывается из следующих составляющих.

Во-первых, сотрудник должен разделять и делать своими собственными цели подразделения и его ценности.

Во-вторых, сотрудник должен стремиться оставаться в подразделении и сохраняет это стремление даже тогда, когда это может быть для него невыгодно.

В-третьих, сотрудник должен быть готов не только стараться для подразделения, но и, если это надо, принести в жертву коллективным интересам свои личные.

Приверженность подразделению – личная особенность каждого конкретного сотрудника. Однако это не означает, что нельзя влиять на степень увлеченности сотрудниками работой. Существует ряд приемов, способствующих этому. В подразделениях, где серьезно заботятся о гармонии ценностей человека и ценностей подразделения, вопросам сочетания этих двух систем ценностей уделяется серьезное внимание.

В частности, проводится большая работа по четкому формулированию, разъяснению и доведению до всего личного состава системы ценностей, которым следует подразделение. Значительное внимание уделяется также и уяснению того, какие ценности разделяют сотрудники подразделения.

Перечисленные характеристики носят достаточно общий характер. Применительно к каждой отдельной реальной работе они могут быть уточнены либо же дополнены в зависимости от характера деятельности, особенностей коллектива и т.п.

Профессиональная адаптация – это вид адаптации, который заключается в личностно ориентированном обучении и развитии молодых сотрудников в процессе профессиональной подготовки с учетом их предшествующего опыта, личностных особенностей, специфики служебной деятельности и конкретной оперативной обстановки.

Становление личности специалиста имеет два аспекта:

1. профессионально-ролевую социализацию личности;
2. профессионализацию как определённую степень овладения личностью профессиональной деятельностью, специальностью.

Становление личности профессионала осуществляется через его:

1. профессиональную социализацию,
2. профессионализацию.

Одним из механизмов такого становления личности является её профессиональная адаптация.

Профессиональная адаптация – это процесс вхождения человека в профессию и гармонизация взаимодействий его с профессиональной средой.

Профессиональная адаптация специалиста обусловлена обстоятельствами внешнего и внутреннего характера.

Внешние обстоятельства и факторы, влияющие на процесс профессиональной адаптации специалиста, включают в себя:

– особенности целей, организации, содержания, технологий, средств профессиональной деятельности;

– своеобразие социальных и других условий, в которых осуществляется профессиональная деятельность.

Внутренние обстоятельства и факторы профессиональной адаптации специалиста – это уровень его адаптационного потенциала, степень развитости и адаптивности как качеств личности и организма, адекватность мотивации профессиональной адаптации её требованиям.

В профессиональной адаптации специалиста базовую, определяющую роль играют внешние обстоятельства, предметные области и сферы профессиональной адаптации человека. Именно они выступают своеобразным профессиональным полем, в которое попадает специалист.

Профессиональная адаптация специалиста осуществляется в основных предметных областях его профессионального взаимодействия со средой:

1. в профессионально-деятельностной области – адаптация к профессиональной деятельности (к её целям, содержанию, технологиям, средствам осуществления, режиму и интенсивности деятельности);
2. в организационно-нормативной области – адаптация к требованиям служебной дисциплины, к организационным нормам и правилам и др.;
3. в социально-профессиональной области – адаптация к профессионально-ролевым социальным функциям и социально-профессиональному статусу (инспектор ГПП, пожарный, врач, инженер и др.);
4. в социально-психологической области – адаптация к социально-психологическим ролевым функциям, неофициальным нормам, правилам, ценностям, отношениям в трудовом коллективе, организации;
5. в социальной области в широком смысле – адаптация к тем социальным обстоятельствам, в которых происходит профессиональная деятельность специалиста (в социально-политической, этнической, правовой, религиозной и другой среде).

Каждая из этих предметных областей профессиональной адаптации специалиста предполагает наличие определённого уровня его подготовленности, адаптационного потенциала. При адаптации личности в тех или иных предметных областях появляются соответственно доминирующие тенденции. Адаптация к профессионально-деятельностным и организационно-нормативным обстоятельствам осуществляется как процесс овладения их требованиями. Это связано с тем, что данные предметные области профессиональной адаптации не подлежат коррекции и поэтому адаптация к ним происходит как приспособление и овладение ими.

Успешность или неуспешность адаптации молодого специалиста в этих сферах носит относительно автономный характер. Однако эти процессы взаимосвязаны особенно в профессионально-деятельностной и социально-психологической и других сферах. Социально-психологическая адаптация специалиста существенно влияет на успешность профессионально-деятельностной адаптации и в целом профессиональной адаптации специалиста.

В профессиональной адаптации молодых специалистов ведущую роль играет успешность их профессионально-деятельностной адаптации. Поэтому трудности и противоречия, возникающие у специалиста в этой сфере, выступают источником его активности при осуществлении процесса профессиональной адаптации. Следовательно, в подготовке современного специалиста акцент должен быть на формировании профессиональной и психологической готовности к профессиональной деятельности. При этом значение его подготовки в организационно-нормативном, социально-профессиональном и социальном (в широком смысле) не уменьшается (Профессиональная адаптация молодого специалиста – это перманентно идущий процесс и имеющий свою динамику, содержательные и другие особенности).

Успешность профессиональной адаптации специалиста зависит от ряда ведущих факторов:

1. наличие у специалиста необходимых внутренних предпосылок:

– соответствующей подготовленности,

– достаточного уровня адаптивности,

– мотивации профессиональной деятельности,

– чётких представлений о содержании и условиях этой деятельности.

1. особое внимание самого специалиста, руководителей и коллектива подразделения в целом к процессу профессиональной адаптации;
2. осуществление процесса адаптации с учётом особенностей специалиста, закономерностей, как самого этого процесса, так и развития социальной среды;

Эти условия с позиций системного подхода взаимосвязаны и проявляются в основных предметных областях профессиональной адаптации молодого специалиста:

– в организационно-нормативной сфере,

– в профессионально-деятельностной сфере,

– в сферах социальных и психологических ролевых отношений.

Успешность профессиональной адаптации молодого специалиста в первую очередь зависит от его личностных и других психологических особенностей. Одной из особенностей выступает соответствие представлений специалиста об условиях жизни и деятельности при осуществлении профессиональной деятельности.

Этапы формирования профессиональной адаптации личности

Процесс адаптации в любой организации включает в себя несколько аспектов:

– социально-психологический;

– профессиональный;

– организационный;

– психофизиологический;

– экономический.

Социально-психологическая адаптация – это приведение собственных ценностей и норм конкретного человека в соответствие нормам и ценностям людей, проходящих службу в подразделении, а также организационной культуре. Другими словами, это принятие корпоративных норм. Степень готовности работника “пожертвовать” своими ценностями в пользу организационных в первую очередь зависит от принадлежности человека к той или иной культурной группе. В этом случае в действие вступает система мотивации, которая может служить набором стимулов к принятию организационных норм и готовности поставить их выше своих личных убеждений и ценностей.

Социально-психологическая адаптация тесно связана с социализацией, т. е. непрерывным процессом передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающим в себя как официальные (ознакомление новых сотрудников с основными ценностями), так и неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставников), направленные на формирование определенных установок и поведения работников. Социализация представляет собой процесс “ориентации”, призванный способствовать эффективной деятельности организации.

Важный аспект – профессиональная адаптация: процесс освоения особенностей деятельности, приобретения практических знаний и навыков, овладения необходимыми знаниями для выполнения должностных обязанностей на высоком профессиональном уровне. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков и приемов, способов принятия решений. В другом случае профессиональная адаптация подразумевает изменение или “подгонку” знаний и навыков сотрудников к организационным требованиям. В обоих случаях речь идет о сопровождении профессиональной адаптации соответствующей программой обучения.

В рамках профессиональной адаптации традиционно выделяют два направления – первичная и вторичная. Первичная адаптация представляет собой приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, к новым функциям (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений различного уровня, не имеющих опыта работы). Вторичная адаптация необходима сотрудникам, имеющим опыт профессиональной деятельности, тем, кто меняет объект труда или профессиональную роль, например, при переходе на руководящую должность.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления (знакомство с историей подразделения и ее структурой). Понятие сотрудником своей роли и статуса в организации, а также механизма подчинения являются немаловажными сторонами организационной составляющей. Игнорирование данного вида адаптации может привести к нежелательным последствиям.

Предположим, новый сотрудник не знаком с четкой иерархической структурой подразделения. Это может вызвать проблемы в коммуникациях, когда человек не будет знать каналы прохождения информации, и, как следствие, могут быть искажены информационные потоки, как по вертикали, так и по горизонтали.

На уровне организационной адаптации следует объяснить сотруднику его роль в достижении целей подразделения, что в определенной степени будет являться показателем причастности человека к организации с конкретным определением его места в ней.

Психофизиологическая адаптация представляет собой приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. Сотрудник испытывает действие всех условий, оказывающих на него различное влияние, в совокупности, приспосабливается к действию разного рода нагрузок, уровню монотонности труда, санитарно-гигиеническим факторам производства, степени удобства рабочего места. Иногда в рамках психофизиологической адаптации рассматривают не только физические нагрузки, но и психологические, например стресс и моральное давление.

Несмотря на то, что зачастую экономическая адаптация не рассматривается как самостоятельный аспект, это направление не менее важно. Подразумевается, что работник приспосабливается к системе экономических условий, действующих в организации, например материальному стимулированию (уровню оплаты труда, временным рамкам выплаты заработной платы, существующим бонусам и поощрениям).

Все аспекты адаптации должны находиться в постоянном взаимодействии, и поэтому процесс управления требует единой системы инструментов воздействия, обеспечивающей его быстроту и успешность. Правильное распределение всех уровней адаптации может стать залогом успешного процесса адаптации в целом. Выбор составляющей, которой необходимо уделить наибольшее внимание в каждой определенной ситуации, зависит, главным образом, от конкретной должности, личностных свойств человека, претендующего на ту или иную должность, его культурных ценностей, норм поведения, опыта работы, социальных характеристик.

В некоторых ситуациях больше внимания стоит уделить организационной адаптации – как правило, для работников, которые проходят процесс первичной адаптации и для которых данное место работы является первым, в особенности, если это крупная компания с большой численностью персонала. Обычно люди, не получившие опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. У них отсутствуют навыки коммуникации, нет опыта работы с документами. Незнание внутренних правил общения между сотрудниками, например способа обращения друг к другу (по имени или по имени и отчеству), может в первый же рабочий день поставить человека в затруднительную ситуацию, что вызовет у него дискомфорт, а у его будущих коллег в лучшем случае непонимание, а в худшем – негативный настрой.

Если говорить об адаптации как о целостном процессе в организации, то все ее составляющие – организационная, психофизиологическая, экономическая, социально-психологическая и профессиональная – должны осуществляться в одно и то же время параллельно друг другу. Другими словами, эффективная модель управления адаптацией должна содержать такие механизмы, которые позволят включить в работу все пять аспектов адаптации одновременно.

Важная характеристика процесса адаптации – ее длительность. Она зависит от многих факторов. Минимальный срок, в течение которого руководство убеждается в профессиональной квалификации нового сотрудника, а он – в соответствии содержания социально-психологических, психофизиологических и организационных условий своим ожиданиям, для разных категорий сотрудников составляет от шести месяцев до одного года. И все же критическим периодом адаптации являются первые полтора года работы.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, проходящих службу в соответствии не только со своими личными целями (например, денежным фактором), но и с задачами подразделения, то можно говорить, что механизм адаптации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник включается в трудовой ресурс уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно сказываться на конкурентоспособности подразделения.

РОЛИ НАСТАВНИКОВ

В зависимости от того, проблемы какого свойства сопутствуют профессиональной деятельности молодого сотрудника, осуществляется подбор опытного наставника. Ошибка в выборе роли может привести к тому, что цель наставнической помощи не будет достигнута.

С учетом профессиональных потребностей молодого сотрудника можно выделить следующие роли наставников.

1. 1. «ПРОВОДНИК». Обеспечит подшефному знакомство с системой организации «изнутри». Такой наставник может объяснить принцип деятельности всех структурных подразделений подразделения. Наставник поможет молодому сотруднику осознать свое место в системе организации, будет осуществлять пошаговое руководство его служебной деятельностью. Вклад наставника в профессиональное становление молодого сотрудника составляет более 80 %.
2. «ЗАЩИТНИК ИНТЕРЕСОВ». Может помочь в разрешении конфликтных ситуаций, возникающих в процессе служебной деятельности молодого сотрудника; организует вокруг служебной деятельности молодого сотрудника атмосферу взаимопомощи и сотрудничества; помогает подшефному осознать значимость и важность его работы; своим авторитетом охраняет подшефного от возможных проблем межличностного характера. Наставник может договариваться от имени молодого сотрудника о его участии в различных мероприятиях в масштабе управления. Вклад наставника в профессиональное становление молодого сотрудника составляет 60–80 %.
3. «КУМИР». Это пример для подражания, это очень мощный критерий эффективности наставнической поддержки. Наставник всеми своими личными и профессиональными достижениями, общественным положением, стилем работы и общения может стимулировать профессиональное самосовершенствование молодого сотрудника. Подшефный фиксирует и перенимает образцы поведения, подходы к организации профессиональной деятельности, стиль общения наставника. Вклад наставника в профессиональное становление молодого сотрудника составляет 40–60 %.
4. «КОНСУЛЬТАНТ». За основу этих взаимоотношений берется благополучие личности молодого сотрудника. Эта роль реализует функцию поддержки. Здесь практически отсутствует требовательность со стороны наставника. Подшефный получает ровно столько помощи, сколько ему необходимо, и когда он об этом просит. Вклад наставника в профессиональное становление молодого сотрудника составляет 30–40 %.

СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

■ Инструктаж - это стиль, при котором наставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе - у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому.

■ Объяснение - стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.

■ Развитие - это стиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать.

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Метод	Преимущества	Ограничения
Инструктаж - четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя.	■ Четкость, ясность инструкций. ■ Предсказуемость результата. ■ Быстрота передачи информации. ■ Возможность легко проверить по пунктам, как понял задачу обучаемый.	■ Давление на обучаемого. ■ Низкая мотивация обучаемого, т.к. его мнения не спрашивают. ■ Невозможность для обучаемого правильно действовать в нестандартных ситуациях. ■ Необходимость составлять алгоритм на каждую ситуацию. ■ Вероятность того, что в случае неудачи обучаемый переложит ответственность на наставника.
Объяснение - обоснование каждого шага алгоритма.	■ Обоснования каждого шага, повышение осознанности деятельности. ■ Повышение мотивации обучаемого. ■ Разделение ответственности между наставником и обучаемым.	■ Увеличение времени, проведенного наставником с обучаемым. ■ Вероятность того, что обучаемый может уйти от темы, задавать лишние вопросы. ■ Проявление нетерпения обучаемым с завышенной самооценкой.
Развитие - «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него. Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию.	■ Повышение мотивации благодаря осознанию равноправности общения. ■ Понимание обучаемым смысла выполняемых операций. ■ Более высокое качество обучения. ■ Большая вероятность появления новых способов действий, новых решений. ■ Лучшее взаимопонимание обучаемого и наставника в дальнейшем.	■ Увеличение времени работы наставника. ■ Вероятность возникновения стресса из-за ответственности, испуга у обучаемого. ■ Возможный отказ обучаемого от решения задач в случае неудачи, переход на уровень инструктажа. ■ Повышение ответственности и риска для наставника.

Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.

Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.

ЭТАПЫ ОБУЧЕНИЯ

В зависимости от выбранного стиля наставничества, могут быть выделены следующие этапы обучения:

1. «Я расскажу, а ты послушай, я покажу, а ты посмотри». Наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему.
2. «Сделаем вместе», «сделай сам, а я посмотрю». Наставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. Это практические занятия, отработка на практике полученных навыков.
3. «Сделай сам и расскажи, что ты сделал». Наставник ставит перед обучаемым задачи и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Так он подталкивает его к творчеству, постоянному развитию. Наиглавнейшая задача наставника – сформировать у ученика постоянную потребность развиваться.

ГОТОВНОСТЬ МОЛОДОГО СОТРУДНИКА К РАБОТЕ

1 ситуация: «Не могу - не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация: «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как и чему вы будете его обучать.

3 ситуация: «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умениями. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация: «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некоего саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ С МОЛОДЫМ СОТРУДНИКОМ

Чтобы взаимодействие с молодыми сотрудниками было конструктивным и приносило желаемый эффект, наставнику необходимо помнить о правилах общения, которые необходимо соблюдать.

1. Не приказывать. Наставник должен помнить, что фраза, содержащая обязательство какого-либо рода, вызывает протест. В процессе общения с молодыми сотрудниками следует отказаться от фраз типа «ты должен», «тебе необходимо», «тебе нужно» и т. п.
2. Не угрожать. Любая угроза – это признак слабости. Угроза со стороны наставника – это еще и признак несостоятельности и некомпетентности со стороны наставника. Угрозы или ультиматум со стороны наставника провоцируют конфликт. «Если ты не будешь выполнять мои требования, то…» – подобные замечания свидетельствуют о неумении наставника аргументировать свою позицию, о непонимании ситуации, об отсутствии необходимых навыков общения. Этот прием не способствует установлению отношений сотрудничества и взаимопонимания между наставником и подшефным.
3. Не выносить суждений. Высказывания со стороны наставника типа «Ты должен сменить место службы», «У тебя ничего не получается» чаще всего наталкиваются на сопротивление и протест молодых сотрудников, даже в тех случаях, когда они абсолютно справедливы.
4. Не ставить «диагноз». «Тебе нельзя служить в МЧС России, ты слишком эмоционален» – такая фраза наставника непременно насторожит молодого сотрудника и настроит его против наставника.

Новое место работы всегда сопряжено со стрессом и немалыми волнениями для человека, независимо от его опыта, квалификации и навыков.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Чтобы процесс «акклиматизации» прошел для новичка максимально комфортно, служба персонала во главе с руководителем занимается составлением и внедрением программы адаптации.

Что собой представляет документ?

Адаптационная программа – это, другими словами, план введения в должность. Она необходима для установления единого процесса адаптации во всех подразделениях компании.

Программа содержит обширный перечень действий как для нового работника, так и для куратора – специалиста, который будет «вести» новичка.

Как правило, документ включает две части: общую и индивидуальную.

Специалисты кадрового менеджмента отмечают, что окончательное «вливание» человека в фирму происходит на 10-12 месяц.

Самый непростой период – это первые два-три месяца, которые нередко совпадают с . Именно поэтому продолжительность программ адаптации нередко совпадает с этим периодом.

Четкая, грамотно составленная программа адаптации позволяет сократить срок «акклиматизации» до полугода и даже меньше.

Хороший план введения в должность имеет следующие характеристики:

• он скрупулезно спланирован;
• его содержание предельно ясно;
• роли участников адаптационного процесса четко распределены.

Структура программы адаптации представлена в таблице:

	Общая часть	Индивидуальная часть
Описание	Призвана сформировать общее представление об организации, ее особенностях, специфике взаимоотношений между фирмой и сотрудниками, условиями труда и т. д.	Составляется прямым руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником кадровой службы.Включает подробное ознакомление с деятельностью фирмы и должностью.
Что включает	Вводное ориентационное	План вступления в должность
	Личное знакомство с компанией и сотрудниками	План оценки занятия должности
	Ознакомление с рабочим местом	Назначение наставника
	Ориентационная беседа с непосредственным руководителем	За десять рабочих дней до завершения испытательного срока в кадровую службу направляется отчет работника о проделанной работе, а также индивидуальный план с оценками и отзывами куратора и руководителя.

Следует отметить, что процесс адаптации включает несколько стадий, и разные фирмы практикуют как упрощенные варианты, так и более комплексные, структурированные программы.

Цели внедрения

Программы адаптации в различных фирмах составляются и внедряются с учетом специфики конкретной компании.

Их главная цель – обеспечение внимательного подхода к новому работнику, создание максимально комфортных и в то же время эффективных условий вступления в должность.

Программа адаптации персонала нужна для того, чтобы в организации была цельная, отработанная процедура приема работников.

Ее основная задача – быстрое и простое введение новичка в курс дела, знакомство с коллективом и должностными обязанностями.

План введения в должность способствует минимизации ошибок, снижает изначальный дискомфорт и повышает уровень квалификации работника уже с первых дней.

Особенности разработки и внедрения

Единого алгоритма составления программы адаптации нет, поскольку документ должен быть сориентирован на специфику деятельности фирмы.

Однако обобщает все программы адаптации то, что они содержат несколько этапов и преследуют похожие цели.

Кто занимается подготовкой проекта?

Программа составляется менеджером по персоналу совместно с руководителем.

В некоторых организациях руководители полностью возлагают на себя эту задачу. Однако чаще всего руководители занимаются непосредственно составлением плана вхождения в должность, который относится к индивидуальной части программы.

Основные участники программы:

• прямой руководитель;
• куратор;
• специалист кадровой службы.

Программу должны знать и задействовать в своей работе:

• гендиректор;
• руководители направлений;
• руководители структурных подразделений;
• наставники;
• специалисты кадровой службы.

Практические примеры

Пример программы адаптации новых сотрудников дает наглядное представление о том, как должен выглядеть и что содержать документ.

Программа адаптации новых сотрудников (пример)

Образец программы:

Процесс адаптации состоит из четырех периодов, каждый из которых предполагает решение поставленных задач. Каждая задача закреплена за определенным участником программы: специалистом кадровой службы, наставником, прямым руководителем.

Первый этап. Обязанности участников за три дня до выхода работника.

Специалист кадровой службы:

• созванивается с сотрудником перед его выходом, удостоверяется, что все в силе;
• сообщает коллективу о выходе нового работника;
• подготавливает материалы, необходимые в первый день: список внутренних и городских телефонов фирмы; бланк на доступ к интернету и e-mail; правила проведения звонков по межгороду; бланк заявления на участие в корпоративной связи;
• подготавливает пропуск;
• проверяет рабочее место: ПК (офисные программы, документация, подключение к сетям, настройка печати); оргтехника (факс, ксерокс и проч.); комплект канцтоваров и расходников.

Прямой руководитель:

• проверяет служебную инструкцию;
• назначает наставника.

Второй этап. Первый рабочий день.

Специалист кадровой службы:

• встречает работника, проводит на рабочее место;
• проводит кадровое оформление, дает сопутствующий ;
• обсуждает стиль управления, специфику корпоративной культуры и т. д.;

Руководитель:

• представляет работника коллективу, знакомит с наставником;
• обсуждает должностные обязанности, заполняет лист задач на испытательный срок;
• рассказывает о системе бонусов и штрафных санкций;
• объясняет порядок компенсации затрат, выдачи зарплаты, оплаты больничного;
• рассказывает об организационной структуре;
• обсуждает первый рабочий день.

Наставник:

• знакомит с правилами трудового распорядка;
• предоставляет информацию бытового плана (расположение санузла, столовой, места отдыха);
• рассказывает о традициях отдела;
• знакомит с системой коммуникаций и связей;
• рассказывает о поведении при ЧП;
• обсуждает первый рабочий день.

Третий этап. Первая рабочая неделя.

Специалист кадровой службы:

• рассказывает о процедурах и политике относительно кадров (система карьерного роста);
• анализирует компетенцию и составляет персональную программу подготовки.

Наставник:

• знакомит с миссиями, целями и стратегическими направлениями фирмы;
• предоставляет перечень документов, с которыми нужно ознакомиться;
• рассказывает об устройстве административно-хозяйственной системы;
• знакомит с работниками, с которыми предполагается непосредственное сотрудничество;
• знакомит с сущностью работы, нормами выполнения, полномочиями;
• рассказывает о системе отчетности.

Четвертый этап. По окончании испытательного срока.

Специалист кадровой службы:

• дает работнику оценочный лист для заполнения;
• анализирует полученный лист;
• обсуждает с работником заполненный лист, выходит на обратную связь (узнает мнение о компании, выслушивает предложения и т. д.).

Руководитель:

• информирует об окончании испытательного срока, назначает дату обсуждения результатов;
• проводит обсуждение и выходит на обратную связь.

Это типовой образец программы адаптации, который используется многими фирмами.

Программа для рабочего (производственного) персонала (пример)

Введение в должность осуществляется в 4 этапа (1 этап – 1 смена).

Первый этап (первая смена) – подготовка. Цель – знакомство с деятельностью предприятия.

Предоставление информации о компании, знакомство с условиями труда и распорядком:

• история предприятия;
• продукция;
• структура управления;
• условия труда (график, отпуск и проч.);
• корпоративная культура;
• правила оформления базовой документации.

Ответственное лицо: начальник смены.

Знакомство с отделением и рабочим местом:

• представление сотрудникам;
• знакомство с распорядком дня;
• знакомство с должностной инструкцией;
• знакомство с производственными функциями;
• знакомство с документацией, регламентирующей производственный процесс.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Знакомство с процедурой взаимодействия подразделений учреждения:

• список отделов, с которыми предполагается взаимодействие;
• технология взаимодействия;
• сложности процесса производства;
• способы решения проблем.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Второй этап (вторая смена) – начальный период. Цель – освоение работником своих обязанностей.

В конце смены начальник оценивает умения и навыки работника, дает рекомендации.

Третий этап (третья смена) – приспособление. Цель – вовлечение сотрудника в производственный процесс, адаптация к требованиям предприятия. Начальник по завершении смены дает оценку результатам работы, делая акцент на социально-психологическом аспекте (налаживание взаимоотношений с коллегами, восприятие информации и т. д.).

Четвертый этап (четвертая смена) – окончание периода ввода в должность. Цель – стабильный труд работника. Сотрудник действует в рамках компетенции на смену. В конце подводятся общие итоги, даются рекомендации и разъяснения.

Еще один, типовой, пример программы адаптации вы можете скачать здесь:

Подходы к внедрению

Условно процедура адаптации делится на четыре стадии:

• Анализ уровня подготовки сотрудника. Если помимо специальной подготовки имеется опыт в аналогичной должности, адаптация пройдет очень быстро.
• Ориентировка. Знакомство сотрудника с требованиями и обязанностями.
• Действенная ориентация. Адаптация сотрудника к статусу, вовлечение в отношения с коллегами.
• Функционирование. Завершение адаптации. Постепенное преодоление проблем и переход к полноценной работе.

Результаты

Что дает внедрение грамотно спланированной программы адаптации:

• минимизация издержек на период вовлечения в рабочий процесс;
• снижение текучки кадров на 10-20%;
• экономия времени руководства и рядовых специалистов;
• формирование у новичка чувства удовлетворенности трудом;
• база для создания приверженности работника организации.

Как оценить экономическую эффективность?

Известно, что подходы к адаптации в системе управления персоналом должны постоянно обновляться с учетом требований рынка, развития корпоративной культуры компании. И конечно, адаптация является уникальным процессом, по которому можно оценить уровень кадрового менеджмента в организации. Мы расскажем вам о том, адаптировать молодых специалистов и о том, как избежать ошибок, которые допускают многие работодатели.

Адаптация молодых специалистов

Молодые специалисты – сложные сотрудники для менеджера по персоналу. Для вчерашнего студента работа в вашей компании может стать первой в жизни. Поэтому нужно обязательно продумать, как организовать процесс адаптации молодого специалиста и помочь ему успешно сделать первые шаги по карьерной лестнице. Задача сложная, но интересная.

Адаптация вчерашних студентов, чтобы они могли стать настоящими профессионалами

Выпускники вузов особая группа сотрудников. В отличие от опытных коллег, молодым людям необходима комплексная адаптация, что потребует от службы персонала четкой, ориентированной на каждого конкретного сотрудника программы действий по вживанию, приспособлению к работе в компании.

У выпускника чаще всего завышенная самооценка в отношении своих профессиональных способностей и, соответственно, завышенные ожидания относительно будущей работы в целом и зарплаты в частности. Молодой специалист может не обладать навыками работы в команде и подчинения руководителю, навыками делового общения. Кроме того, выпускник пока еще не знает, как применить на практике теоретические знания, не имеет навыков управления и планирования своего рабочего времени, не знает основ трудовой дисциплины и деловой этики. Все это необходимо учитывать при составлении программы адаптации.

Подготовительный этап адаптации

Работу по адаптации молодых специалистов следует начинать с подготовительного этапа, когда они еще студенты. Так, например, партнеры и менеджеры компании-работодателя могут читать лекции о новых тенденциях в бизнесе. Бывшие выпускники вузов, которые уже работают в компании, будут хорошими кураторами лекционных программ. Они могут провести параллели со своим обучением в этом вузе, а также рассказать о своем восприятии первых рабочих дней в компании, отметить, что из вузовского образования им особенно пригодилось.

Еще одним способом знакомства студентов с компанией может быть участие в днях карьеры университета. Команда сотрудников приезжает в вузы, чтобы рассказать о компании и ответить на вопросы. В рамках этих презентаций студентам можно предложить поучаствовать в деловых играх, как правило, моделирующих ситуации, с которыми молодые специалисты могут столкнуться на практике. Также хороший способ рассказать о компании будущим сотрудникам проведение дня открытых дверей. Можно предложить программы стажировок студентам профильных университетов. В результате, когда выпускник приходит на работу к вам, он уже многое знает о компании и о профессиональных перспективах. Но на этом процесс адаптации не останавливается.

На этапе подбора персонала необходимо получить как можно больше информации о молодом сотруднике. Для этих целей хорошо использовать разнообразные диагностические методы. Всю полученную информацию необходимо анализировать, выделять общие направления работы по адаптации. Например, освоение технологий работы, алгоритмов действий при выполнении рабочего задания, формирование навыков по самоорганизации и тайм-менеджменту. На этом этапе важно выделить критерии успешного прохождения программы адаптации молодым специалистом.

Следующий этап заключается в детальной разработке и реализации программы адаптации. Для оказания помощи выпускнику назначают наставника. Кроме этого, неоценимую помощь может оказать советник по развитию карьеры. Этот специалист будет обсуждать успехи и неудачи, делиться своим опытом и видением будущего. Обучение молодого сотрудника можно построить в форме, напоминающей класс. С одной стороны, выпускник занимается привычной для себя деятельностью — обучается. С другой стороны, он уже живет по новому рабочему, а не учебному, распорядку, окружен коллегами, знакомится с новыми людьми.

Профессиональный опыт молодые специалисты получают, работая над проектами. Преимуществом подобных программ адаптации является использование основных мотиваторов молодых специалистов — предоставление возможности сделать карьеру и получить денежное вознаграждение за успехи (бонусы, увеличение заработной платы и т. п.), выполнение работы, соответствующей интересам сотрудника и потребности в самореализации. На этом этапе молодой специалист овладевает алгоритмами работы, изучает специфику компании, формирует свой стиль взаимодействия с коллегами и клиентами, анализирует ошибки и учится способам их предупреждения и исправления.

На этапе подведения итогов адаптации ведущие специалисты оценивают результаты работы выпускника. Далее задания начинают усложняться, степень самостоятельности при их выполнении увеличивается. По окончании адаптационного периода молодой сотрудник, используя усвоенные алгоритмы работы, совершенствует их и разрабатывает свои, накапливает опыт по выполнению профессиональных задач разной сложности, успешно налаживает контакты с коллегами и клиентами, принимает участие в разработке и реализации проектов компании, соблюдает правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины. Он корректирует свою самооценку с учетом профессиональных достижений, адекватно воспринимает систему оплаты труда, умеет справляться со стрессом и реагировать на поручения руководства, планируя и корректируя свою работу для ее успешного выполнения.

Пошаговая инструкция, как организовать адаптацию сотрудника

Обычно выделяют следующие направления работы по адаптации: введение в организацию, введение в подразделение, вхождение в должность, предполагающие знакомство нового сотрудника с особенностями работы в компании.

Разрабатывая программу адаптации выпускника , можно руководствоваться следующей последовательностью действий, которая варьируется в зависимости от специфики работы, компании.

Шаг 1. Составляем список сотрудников, которые будут участвовать в разработке программы адаптации выпускников в вашей компании. Это могут быть линейные руководители, менеджеры подразделения и сотрудники службы по персоналу.

Шаг 2. Определяем цель программы помощь в адаптации новичков, их «вхождении» в профессию. Необходимо описать, что хотим получить в итоге. Это будет главным ориентиром при работе с молодым специалистом.

Шаг 3. Определяем список вопросов, которые могут возникнуть у новых сотрудников в процессе работы. Для этого можно использовать опрос фокус-группы сотрудников, аналитические материалы службы по персоналу о трудностях первых дней адаптации.

Шаг 4. Формулируем ответы на эти вопросы и готовим список сведений, которые будут необходимы молодому специалисту, планируем мероприятия по адаптации и содержательно наполняем ими программу, определяем виды обратной связи сотрудника с менеджером (руководителем подразделения), назначаем ответственного за проведение мероприятий по адаптации.

Шаг 5. Составляем подробную программу первых дней сотрудника в компании и готовим печатные материалы.

Шаг 6. Определяем потребности новичка в обучении, корректируем программу с учетом его особенностей.

Шаг 7. Контролируем ход выполнения программы по адаптации, анализируем результаты работы молодого сотрудника совместно с другими специалистами, подводим итоги, формулируем выводы.

Составляя программу адаптации выпускника, необходимо помнить об особенностях работы с молодыми специалистами. Они динамично развиваются, готовы к профессиональному обучению, открыты для освоения новых технологий работы и при наличии потенциала возможностей и способностей делают это достаточно быстро. Не стоит забывать и о личностном развитии молодого специалиста, так как период адаптации сопряжен со стрессом и процессом переосмысления ценностей и идеалов. Минимизировать негативные последствия адаптационного периода помогут внимательное отношение, своевременная помощь и адекватное вознаграждение за успехи. Помните, что первые дни и месяцы работы новичка во многом влияют на его отношение к работе, коллегам и его планы на будущее: работать у вас или, накопив достаточно знаний и приобретя опыт, уйти к конкурентам.

Ошибки в системе адаптации персонала

Система адаптации во многих компаниях идет по одной схеме: знакомство с коллективом – вхождение в работу – оценка результатов. Все верно, однако адаптация каждой категории специалистов имеет свои особенности. Так, например, адаптация сотрудников низшего звена и обслуживающего персонала, как правило, сводится к подписанию всех необходимых документов. В небольших компаниях и фирмах «семейного» типа целенаправленную работу по адаптации новичка тоже обычно не проводят, пуская дело на самотек. Практика показывает, что чаще всего в адаптации нуждаются рядовые специалисты и менеджеры среднего звена. О них и пойдет речь в этой статье.

Все адаптационные мероприятия направлены на нового сотрудника

Ошибка № 1

Зачастую ситуация складывается таким образом, что:

• новый сотрудник пришел на должность, которую не прочь были бы занять другие члены команды. Отсюда – ревность, обида со стороны коллег;
• сотрудник пришел, по мнению многих, на все готовое, большинство из старожилов говорят: «Со мной так не возились». Это так называемая офисная дедовщина;
• новичка представляют как «звезду», «надежду» и «новый взгляд». У старых сотрудников появляется защитная реакция, которая связана с желанием обезопасить свою компетентность. Особенно это касается работников старшего возраста;
• вопросы новенького нередко раздражают старожилов, так как на половину из них нет четкого объяснения. Ведь часто бывает, что многие, возможно, даже нелогичные вещи сложились исторически;
• сотрудники не знают о новичке ничего, поэтому вполне естественно, что возникает любопытство, порождающее различные слухи.

Правильный путь

На самом деле начинать нужно с команды. Менеджер по персоналу обязательно должен побывать в отделе, куда придет новый сотрудник, и пообщаться с коллективом, ответить на вопросы, рассказать всем о программе тренингов, инструктажей, бесед и т. п., что предстоит новичку, и «включить» коллектив в эту систему. На наставника и неформального лидера следует возложить особую роль – профессиональное и социальное покровительство. Можно также в первые две недели назначить «негласное» дежурство: по очереди приглашать новичка ходить вместе на обед. Если менеджер по персоналу спрашивает, зачем все это нужно, – значит, он ленивый психолог или сторонник теории «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих».

Старожилы должны быть настроены на то, чтобы мотивировать нового сотрудника задавать как можно больше вопросов. Как вариант можно использовать такой юмористический лозунг, который объявляется и самому новичку: «Бойся того новичка, который ничего не спрашивает». Команду также нужно убедить в том, что новые знания об опыте других компаний – это расширение профессионального кругозора, поэтому порекомендуйте сотрудникам расспрашивать новичка об особенностях бизнес-процессов его предыдущих компаний. Это отличная возможность обменяться опытом.

Кроме того, можно предложить новичку написать о себе так, как он сам захочет: где учился, чем увлекался, какой опыт получил и т. п. С неформальной фотографией такую заметку можно разместить на сайте компании или информационной доске под объявлением, что в такой-то день в таком-то отделе приступил к работе новый сотрудник.

Руководитель оценивает результаты работы нового сотрудника и передает заполненные формы в отдел персонала

Ошибка № 2

Процесс адаптации превращается, таким образом, в формальную процедуру и сводится к заполнению бланков, которые благополучно «оседают» в отделе персонала.

Правильный путь

В этих действиях не будет ошибок, если им предшествовали следующие события:

• в первые дни работы менеджер по персоналу сообщает сотруднику, как проходит процесс оценки результатов испытательного срока: какие формы заполняются, какие критерии лежат в основе оценки, когда и в каком порядке будет проходить обсуждение;
• непосредственный руководитель четко разъясняет должностные обязанности сотрудника, индивидуальное задание на период испытательного срока, правила, нормы и стандарты поведения в офисе;
• новый сотрудник понимает, что он также будет сам оценивать себя и обсуждать с руководителем возможности улучшения своей работы.

Если сотрудник делает что-то не так – он первым должен узнать об этом. Причем от своего непосредственного руководителя и не позже, чем через месяц работы в компании. Если руководитель авторитарен, желательно, чтобы в беседе участвовал HR-менеджер компании.

Таким образом, подведение итогов испытательного срока – это не только заполнение бланков, предоставленных кадровой службой. Это трехсторонний процесс: активное взаимодействие руководителя, менеджера по персоналу и нового сотрудника. Как результат этого процесса – комментарии руководителя и HR-а – ходатайства, рекомендации, заявки (например, на дополнительное обучение). А также сведения о самооценке сотрудника, уровне самокритичности, его пожеланиях по дальнейшему обучению и развитию. Обсуждение с сотрудником результатов и возможностей совершенствования его деятельности – знак уважения его как личности.

Инспектор по кадрам говорит новичку: «Это ваша должностная инструкция. Подпишите»

Ошибка № 3

Такой подход может означать только то, что инструкция формальна и может подойти под любую профессию, стоит лишь изменить несколько слов. В этом случае лозунги о приветствии инициативы, конструктивном диалоге и вовлеченности сотрудников в общее дело звучат несколько фальшиво и неубедительно.

Правильный путь

Чтобы избежать этой ошибки, необходимо, чтобы в первые дни работы непосредственный руководитель обсудил с новичком все пункты его должностной инструкции. У них должно быть одинаковое понимание того, что означает та или иная фраза, не должно быть расхождений в терминологии. Если должность новая, то целесообразно дать неделю-другую на обкатку содержания должностной инструкции или, как вариант, дать возможность сотруднику подготовить свой проект на основе корпоративного образца. Участие сотрудника в составлении, редактировании или хотя бы обсуждении своей должностной инструкции с непосредственным руководителем до момента ее подписания – проявление уважения и пример двустороннего сотрудничества.

Адаптация – это дело менеджера по персоналу и, в крайнем случае, – непосредственного руководителя

Ошибка № 4

Это довольно распространенный стереотип. Однако сотруднику в процессе выполнения работы придется сталкиваться с гораздо большим количеством людей. И будет лучше, если вы представите нового человека всем, с кем он будет взаимодействовать.

Правильный путь

Чем с большим числом сотрудников познакомят новичка, тем больше у него будет возможностей понять специфику работы в вашей компании, взаимоотношений в коллективе, с сотрудниками. HR-у следует внести в адаптационную программу расписание встреч, которые, в зависимости от должности нового сотрудника, могут занимать от 15 минут до часа. Сотрудник должен побывать в каждом структурном подразделении компании, с которым ему придется взаимодействовать в дальнейшей работе. Благодаря таким встречам он узнает, чем занимается тот или иной отдел, каков порядок работы, а также получит информацию о новых проектах и познакомится с коллективом. Будущим коллегам всегда найдется, что обсудить, разъяснить, обучить, проинструктировать. Если менеджер по персоналу задает вопрос: зачем столько людей отвлекать от работы, он не на своем месте или что-то недопонимает в профессии. Отправьте его учиться.

Новый сотрудник вряд ли сможет предложить что-то интересное в первые дни работы

Ошибка № 5

А зря… Недооценка способностей новых сотрудников может лишить вас многих интересных предложений.

Правильный путь

Нужно сразу включать новичка в работу и привлекать к принятию решений. Компании, в которых проводится анкетирование сотрудников через два–три месяца их работы, серьезно подходят к диагностике корпоративной культуры. Это хорошая возможность выявить проблемы, лежащие, казалось бы, на поверхности. Новые сотрудники еще могут взглянуть «незамыленным» взглядом на действительность, сравнить компанию со своими предыдущими работодателями (возможно, даже конкурентами), внести предложения, задать руководству те вопросы, на которые они пока не получили ответа.

Вопросы можно объединить и предложить руководителю ответить на них в личной беседе или на обеде с группой новичков, успешно прошедших испытательный срок. Руководителям высшего звена также полезно узнать мнение новых сотрудников. Ведь иногда какие-то инициативы старожилов, положенные под сукно, повторяются в словах новичков и влияют на процессы изменений в компании.

Программа адаптации должна включать в себя только хорошо отлаженные технологии

Ошибка № 6

Многие HR-ы боятся предлагать эксперименты новичкам, чтобы лишний раз их не смущать. Однако как раз с новыми работниками можно попробовать новые методы работы.

Правильный путь

Многие новшества, которые отдел персонала хотел бы предложить на суд взыскательной, давно работающей публики, можно «обкатывать» на новичках в качестве пилотных проектов. Например, какой-нибудь новый тренинг по особенностям эффективных коммуникаций, на новогодней вечеринке ввести традицию тоста от самого почетного ветерана самому «зеленому» сотруднику или традиционное выступление новичков года с веселой импровизацией. Новые работники компании не знают, как было раньше, поэтому если вы их убедите, что принято вносить предложения по улучшению программы, которую они сами прошли, – в творчество будут вовлечены и они.

Время, потраченное на адаптацию нового сотрудника, не должно превышать период испытательного срока

Ошибка № 7

Если по условиям трудового договора испытательный срок завершен, это вовсе не означает, что сотрудник успешно адаптировался в компании.

Правильный путь

При разработке программы адаптации нужно учитывать специфику работы и индивидуальные качества работника. Так, например, в повышенном внимании со стороны сотрудников службы персонала и со стороны непосредственного руководителя нуждаются вчерашние выпускники школ и вузов. Ведь у них еще нет опыта работы, им нужно усвоить огромный объем информации. Кроме того, значительно больший срок для того, чтобы полностью освоиться в должности, требуется руководителям подразделений и топ-менеджерам. Так как на этих сотрудниках лежит ответственность за принятие решений, им необходимо как можно лучше узнать специфику бизнеса и корпоративной культуры компании. Что не всегда можно сделать за два–три месяца, которые обычно длится официальный период испытания.

Как видите, адаптация может быть очень интересным и постоянно развивающимся процессом, который естественным образом развивает команду и компанию в целом. И в этом смысле адаптация как часть процесса развития и обучения – самая творческая кадровая технология.

На сегодняшний момент очень многие российские компании не уделяют должного внимания адаптации нового персонала. Как привило, этим процессом пренебрегают из-за стремления сэкономить средства компании или нехватки времени и иных ресурсов. Не удивительно, ведь затраты на адаптацию выливаются в значительные суммы.

Но, как показывает практика, экономия на адаптации новых сотрудников выливается в значительно большие финансовые потери, и большинство увольнений происходит как раз в этот промежуток времени.

Отсюда назревает вопрос: как менеджерам достигать целей, если им будет постоянно не хватать людских ресурсов?

Сегодня хотелось бы свести адаптацию до очень простых понятий, под эгидой: это может делать каждый. В статье мы рассмотрим, как сократить период адаптации и расходы на нее, не пренебрегая качеством.

Стадии адаптации нового сотрудника

Адаптацию персонала можно разбить на 3 основных стадии:

1. Стадия ознакомления.
В это время сотрудник сопоставляет свои цели с целями компании, оценивает насколько ожидания сходятся с реальностью и, как правило, к концу стадии ознакомления сотрудник понимает, подходит ли ему предлагаемое рабочее место.

Руководство в свою очередь делает вывод о возможностях и потенциале сотрудника, определяет уровень и объем дальнейших затрат на развитие (временных, денежных). Как правило, точки над «i» расставляются как раз на этапе стажировки или испытательного срока, период которого, чаще всего, совпадает со стадией ознакомления.

2. Стадия приспособления.
Период приспособления новичка может растянуться до года, срок зависит от влияния на и коллектива. Сотрудник усваивает стандарты, правила, приспосабливается к коллегам. Чем быстрее удается вписаться в коллектив, тем быстрее завершается процесс.

3. Стадия ассимиляции.
На этой стадии можно считать, что специалист приспособился к коллективу и функционалу, ориентируется в задачах и может их выполнять, принимает установленные ценности. Как правило, таких сотрудников уже считают полноправными членами команды.

Основная цель процесса адаптации снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
уменьшение количества возможных простоев и ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров:
снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок;
уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3. Экономия времени и ресурсов персонала, задействованного в адаптации.

4. Создание позитивного отношения к работе, компании и удовлетворенности работой.

Можно выделить ТОП-5 причин ухода новичка в период адаптации:
1. Не понимает, что конкретно от него хотят (нет четких задач).
2. Не получает оперативных разъяснений по работе, не знает бизнес-процессов и каналов коммуникации.
3. Не верит в реальность достижения целей: недостаточно инструментов для их достижения или попросту не знает, как их достичь.
4. Слишком долгое и сложное обучение, либо сложный функционал.
5. Считает, что желаемый финансовый уровень не достижим.

Зная основные причины, руководителю остается на них влиять, чтобы исключить или уменьшить риск ухода сотрудника. Как правило, первая и пятая причины выявляются на адаптационных встречах и там же закрываются, остается лишь своевременно их проводить. Как можно повлиять на остальные причины будем разбирать в статье далее.

При привлечении новых сотрудников, в результате текучести или расширения штата, каждый новый сотрудник приносит убытки вместо ожидаемой прибыли, пока не достигнет положительных результатов. На обучение персонала отдается очень много времени и энергии руководителей, наставников, которая могла бы пойти на достижение целевых показателей. В данном случае, ускорение программы адаптации и минимизация участия живого человека в процесса адаптации и обучения– это один из способов оптимизации затрат на процесс адаптации.

Способы ускорения и удешевления адаптации

Как обучать персонал, быстрее выводить новичков в бой, но не тратить много ресурсов впустую?

Есть 2 пути сокращения этих затрат:

1. Сокращение времени на усвоение и запоминание информации.
2. Сокращение времени, которое компания тратит на обучение.

Рассмотрим каждый из них и начнем с первого пути.

7 способов ускорить процесс запоминания

Есть простые и базовые вещи, внедрив которые, можно получить 2-х кратное улучшение запоминания новой информации.

1. Инфографика и блок-схемы.

При восприятии информации человек раскладывает ее по полочкам, создавая структуру или смысловую карту. На это уходит много ресурсов,поэтому обучающему целесообразно подготовить красочные блок-схемы в виде инфографики заранее.

Такая подготовка позволит сразу раскладывать на нужные полочки весь воспринимаемый материал. Текст, структурированный в блок-схемах, экономит мозговые ресурсу новичка на их самостоятельное выстраивание. Этот подход многократно ускоряет запоминание новой информации, делает его более простым. Так происходит потому, что к каждой смысловой единице привязана картинка, которая активизирует ассоциативную память.

2. Видеоматериалы.

Не зря YouTube стал вторым в мире поисковиком после Google. Люди лучше воспринимают информацию через видео, т.к. оно воздействует на большее количество каналов восприятия: одновременно есть картинка и звук, а если встроить субтитры, человек сможет еще и читать. Таким образом, все внимание полностью погружается в процесс восприятия и посторонним мыслям сложно помешать запоминанию. Например, если обучение новых сотрудников руководителем длится 2 часа, за счет видео-обучения можно сократить эту инвестицию до 20 минут.

3. Карточки вместо длинных текстов.

Когда компания быстро развивается, постоянно появляются новые технологии и регламенты, которым необходимо как можно скорее обучить персонал и внедрить в работу. Чаще всего, особенно если предприятие большое, применяются многостраничные инструкции. Информация в них важная, но как воспринимается большой объем текста? Как правило, такие инструкции не работают. Если нельзя уйти от длинных инструкций и регламентов, нужно делать из них простые, короткие и информативные карточки, содержащие только суть вопроса.

Карточки могут находиться под рукой, их можно быстро найти, посмотреть и вспомнить забытый нюанс. Это позволяет избежать ошибок, экономя средства компании еще и на их устранение. Стажеры не пугаются кратких и емких карточек, в отличие от многотомных регламентов и это сокращает текучку во время введения в должность.

4. Нестандартные вопросы, на которые нужно искать ответ.

Какая методичка лучше запомнится: в которой нужно найти ответ на заданный вопрос или которую нужно просто прочитать и запомнить? Знания, добытые самостоятельно, запоминается лучше. Очень эффективно дать специалисту список вопросов и материал, в котором он должен найти ответ, попросить кратко записать ответы, например, как в Twitter не более 144 символов. Как показывает практика, если новичок прочитает большой объем информации, чаще всего, он возвращается с пустой головой. А если дать список вопросов, то информация воспринимается более осознанно, так как он проживает ответ. Так можно исключить необходимость в проведении обучения: дать материал, список вопросов и обозначить время на то, чтобы подготовить письменный ответ. Вопросы можно совершенствовать, например, дать задачу найти ответ на возражения клиента.

5. База знаний.

Руководитель может заранее подготовить простые и лаконичные ответы на часто задаваемые вопросы. Это сэкономит время наставников и устранит эффект глухого телефона. Часто наставники доносят ответы на вопросы новичка или передают им информацию через призму своего сознания, в итоге получается глухой телефон.

База знаний позволяет исключить такую ошибку и обеспечивает возможность обращаться к ней всякий раз, когда возникает необходимость изучить какую-то тему, специалисту достаточно будет зайти в соответствующую папку.

6. Истории.

В историях из практики компании зашиты правила эффективности: как делать можно, а как нельзя. В истории легко включить нюансы из корпоративной культуры, морали, ценных данных. Ведь именно через истории люди легко и без усилий запоминают все, что вам нужно. Можно рассказать историю про клиента, в работе с которым возникла проблема, обусловленная отсутствием знания какого-либо правила; рассказать о том, как много времени и денег потерял менеджер из-за ошибки.

Очень действенно к обучающим материала прикладывать видео, на которых коллеги рассказывают свои личные истории из жизни или профессионального развития, затем объясняют как нужно действовать исходя из тех ошибок, что были совершены. Благодаря историям новичкам не приходится объяснять почему следует делать так, а не иначе. С помощью этого метода, стажер словно проживает приведенные истории сам, они словно становятся его личным опытом.

7. Поэтапное обучение, когда нужно запомнить большой объем.

Когда нужно обучить большому объему информации, ее необходимо разбивать на 3-4 этапа и каждый давать в свое время, а не все разом. Зачастую, для того чтобы полноценно работать не некоторых должностях нужно знать много деталей и специфики.Выучить такой объем за 1 раз очень сложная задача.

Как показывает практика, для того, чтобы начать работу (в первые 2-5 дней) сотруднику требуется не вся информация, а около 10-20%. Т.е. самое ключевое и важное. Далее, когда он уже освоился, ему можно давать основную часть, т.е. еще 50% информации, которая ляжет на уже сделанные новичком действия, ошибки и навыки,отработанные на практике.

Оставшиеся 20% информации — это тонкие детали, которые пригождаются не так уж и часто, их можно дать на третьем этапе обучения, например, через 2-3 недели работы. Таким образом, сотрудник начинает работать уже в первые дни обучения и запоминает гораздо лучше. Часто до конца обучения доходит 8-12% соискателей, используя этот метод можно увеличить это число до 46-50% и более.

3 передовых методики ускорения обучения

1. Чат-боты в Телеграмм.

Это робот, у которого есть заготовленные команды и реакции на них. Существуют онлайн-конструкторы, чтобы организовать и настроить бота, в них достаточно поместить необходимую информацию в требующемся порядке. Это не сложнее, чем сделать презентацию в PowerPoint. В телеграмм-боте можно расписать пошаговый путь на все время стажировки для каждого новичка. Таким образом, роль наставника может выполнять сам телеграмм-бот, который проведет новичка по всем необходимым этапам, примет отчеты за каждый день и даст ответы из банка часто задаваемых вопросов. Фактически, придя в компанию, новичок получает задания из чат-бота, ходит по компании и узнает новые вещи, что также входит в адаптацию.

2. Тестовые стенды с реальными пользовательскими кейсами и их решением.

Зачастую новичков обучают только в теории и не допускают к реальным задачам, т.к. они могут наломать дров. Это делает обучение не просто малоэффективным, но и не интересным, что сказывается на общем результате. При помощи стенда стажеры смогут решать проблемы, с которыми реально сталкивались действующие сотрудники. Это могут быть пользовательские вопросы, кейсы, проблемы, составленные из наиболее часто встречающихся. Стажеру необходимо их решить за определенное время. При помощи этого метода можно сократить рабочую адаптацию на 40%. Ведь каждый блок теории можно закрепить практикой, пройдя тест с типичными реальными вопросами на эту тему от клиентов.

3. Квесты в обучении – обучение в формате игры.

Квест — это комплекс загадок, разгадывая одну, вы получаете следующую. Таким образом можно зашить всю систему обучения в один большой квест. Для его прохождения сотруднику нужно будет и найти ответы на нестандартные вопросы, и пройти тесты, и выполнить ряд заданий по кейсам. Один раз детально продумав механику квеста, вы сможете приспособить его к каждой должности.

Как исключить участие человека из процесса обучения сотрудников

1. Дистанционное обучение

Системы дистанционного обучения LMS, позволяют контролировать просмотр нужного материала и проведет новичка по нужному сценарию всего процесса обучения. LMS легко внедряются в компаниях любого размера, и позволяют существенно сократить расходы на массовое обучение. Они помогают выдерживать , особенно в распределенных структурах.

2. Пошаговый план.

Необходимо расписать все шаги заранее, словно создать карту острова сокровищ, по которой самостоятельно будет проходить стажер. Часто с новичками приходится нянчиться по тому, что у них нет четкой карты действий, расписанной по часам и минутам. Важно написать где он найдет базу знаний, ответы на часто задаваемые вопросы и эксперта, к которому он сможет обратиться в крайнем случае и т.д. Важно найти время, чтобы сделать пошаговый план стажера, который он сможет получать утром и отчитывается по нему вечером. Такая карта избавит от необходимости инвестировать время в разъяснения, которые можно получить самостоятельно. Т.е. сократит время освоения должностных обязанностей.

3. Не брать на работу тех, кто не способен к быстрому обучению.

Чтобы изначально выбирать более при подборе следует обращать внимание на:
— аналитические способности;
— стремление к саморазвитию;
— ответственность.

Самое важное в данном случае – аналитические способности, они больше влияют на результат обучения и их проще всего оценить. При развитых числовых и вербальных способностях, как правило,сотрудник быстрее все схватывает материал и вникнет в детали. Оценивать это можно и до собеседования, например при помощи тестов (таких как КОТ) или пробных заданий. Это позволяет отбирать классных, наиболее соображающих ребят и на собеседовании не тратить время на тех, кто не сможет работать в желаемом ритме.Если говорить о стремлении к саморазвитию, то обратная стороной медали может стать эффектом переполненной чаши, когда мы слышим: «я и так все знаю».С таким отношением к делу сложно выстроить эффективную работу. Ну и ответственность важна потому, что выдаваемые задания нужно действительно делать, причем, в отведенное на это время.

Печально, что последствия от отсутствия грамотной системы обучения не очевидны, они проявляются на длинной дистанции, их сложно отследить, если вы не концентрировались на этом заранее.

Если не решать данную проблему сейчас, то возникают потери:
-для компании в виде, снижения рентабельности, растет опущенная выгода;
-для ТОП-менеджеров в виде ухудшения отношений с собственниками, у которых начинают возникать вопросы эффективности работы – начинают сокращать должности, приглашать антикризисных консультантов, которые создают свои правила в компании;
— для службы HR в виде снижения бюджетов, повышения требований к кандидатам и снижения их зарплат.

Работая над повышением эффективности процесса адаптации, вы значительно сэкономите затраты компании и повысите рентабельность вверенных отделов.
Безусловно, в идеале необходимо применять все описанные методы в комплексе, но даже отдельно внедренный инструмент повышает эффективность в разы.

Период, в течение которого человек приспосабливается к новым , изучает корпоративные правила и стандарты, называется адаптацией.

Каждая компания разрабатывает и внедряет свои методы и приемы, помогающие в скорейшей адаптации нового работника. Цель этих методов – создать условия, при которых процесс приспособления пройдет гораздо быстрее, после чего человек начнет работать с отдачей.

Если этого не происходит, у новичка может возникнуть сразу же после принятия на работу. Внедрение программы адаптации может снизить текучесть кадров, четко представить перед сотрудником его профессиональные задачи, сократить время естественной приживаемости нового сотрудника.

Процесс адаптации – двухсторонний процесс. С одной стороны сотрудник, который устраивается на работу, берет на себя ответственность за принятое им решение. С другой стороны предприятие, нанимая новичка на работу, берет на себя обязательства.

Виды адаптации

К основным видам адаптационного периода относятся:

По типам индивидуального восприятия новичком процесс адаптации можно также разделить на несколько видов:

1. Отрицание. Это происходит, когда сотрудник не согласен с ценностями фирмы. Стандарты и правила компании идут вразрез с его убеждениями. В таких случаях человек увольняется в первый же месяц работы.
2. Конформизм. Новичок принимает все, что предлагает компания. Такие люди составляют основной костяк организации.
3. Мимикрия. Сотрудник принимает второстепенные нормы и не принимает основные. Такие люди составляют группу риска, они готовы уволиться в любой момент.
4. Адаптивный индивидуализм. Сотрудник принимает основные нормы и правила, но отдаляется от некоторых второстепенных, сохраняя свою индивидуальность. Такие сотрудники неплохо и долго работают в компании.

Адаптация, которая грамотно разработана и проведена, позволяет:

• Уменьшить текучесть кадров на 30-40%
• Взрастить сотрудника, который понимает свои задачи и отлично выполняет их
• Сформировать коллектив сплоченный и дружный

Кроме того, при правильно разработанной системе руководство компании может выяснить, есть ли проблемы в , а у наставников и руководителей сформировать управленческие качества.

Приемы адаптирующегося человека

Напишите свой вопрос в форму ниже

Читайте также:

• 
  Как заработать на фондовой бирже новичку и не…
• 
  
•