Принятый план является тактикой организации. Тестовые задания. Проверьте свои знания
1. К основным принципам внутрифирменного расчета относятся:
а) оперативно-производственная и имущественная самостоятельность структурных подразделений; технико-экономическое планирование показателей; внутрихозяйственный учет и отчетность; анализ и контроль результатов деятельности; материальное и моральное стимулирование;
б) установление планово-расчетных цен в целом для организации и ее структурным подразделениям;
в) установление трансфертного ценообразования;
г) составление бюджетов и внутрихозяйственной отчетности.
2. Производственная структура организации отражает:
а) штатное расписание организации;
б) линию поведения менеджеров производственных подразделений;
в) виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи;
г) состав и структуру затрат и доходов каждого элемента производства.
3. Организационная структура предприятия отражается в:
а) штатном расписании организации;
б) бюджете продаж;
в) отделе капитального строительства;
г) прогнозном бухгалтерском балансе.
4. Линейное управление – это:
а) подчинение вышестоящих звеньев нижестоящим;
б) установление равных отношений между структурными подразделениями;
в) управление по горизонтали;
г) управление по вертикали.
5. Функциональное управление – это:
а) управление по отдельным функциям деятельности;
б) когда высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции;
в) когда у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям;
6. Линейно-функциональное управление – это:
а) когда линейные подразделения занимаются основной деятельностью, а специализированные функциональные подразделения оказывают им услуги;
б) обеспечение сочетания принципов специализации управления и единоначалия;
в) выполнение нижестоящими звеньями управления указаний и распоряжений вышестоящих звеньев и функциональных подразделений;
г) все выше перечисленные ответы.
7. Матричная форма организации управления – это:
а) интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей;
б) организация на ряду с функциональными подразделениями параллельных специальных органов (проектных групп) для решения конкретных производственных задач;
в) пересечение горизонтальных и вертикальных линий управления, обеспечивающее взаимодействие руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений;
г) все выше перечисленные ответы.
8. Центр ответственности – это:
а) центр затрат;
б) центр продаж;
в) центр инвестиций;
г) все вышеперечисленные выше центры.
9. Центр затрат – это:
а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты;
б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за выручку от продаж;
в) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты и выручку;
г) сегмент организации, руководитель которого отвечает за инвестиции.
10. Центр продаж – это:
а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за показатели платежеспособности и финансовой устойчивости;
б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела кадров;
в) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела материально-технического снабжения;
г) сегмент организации, руководитель которого отвечает за доходы.
11. Центр прибыли – это:
а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за эффективное инвестирование полученной прибыли;
б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за рентабельность финансовых и капитальных вложений;
в) сегмент организации, руководитель которого отчитывается перед центром инвестиций;
г) сегмент организации, руководитель которого планирует только показатели рентабельности производства.
12. Центр инвестиций – это:
а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за прибыль и эффективное ее инвестирование;
б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за транспортное обеспечение клиентов фирмы;
в) сегмент организации, руководитель которого не несет ответственности за затраты, выручку от продаж и прибыль;
г) сегмент организации, руководитель которого обеспечивает поставщиков информацией о своих конкурентах.
13. Уровень самостоятельности и ответственности центра затрат:
б) выше уровня центра прибыли;
в) выше уровня центра продаж;
г) выше уровня центра инвестиций.
14. Уровень самостоятельности и ответственности центра продаж:
а) ниже уровня центра затрат;
б) выше уровня центра затрат;
в) ниже уровня центра прибыли;
г) выше уровня центра прибыли.
15. Уровень самостоятельности и ответственности центра прибыли:
а) ниже уровня центра затрат и продаж;
б) выше уровня центра затрат и продаж;
в) выше уровня центра инвестиций;
г) равен уровню центра затрат и продаж.
16. Уровень самостоятельности и ответственности центра инвестиций:
а) ниже уровня центра прибыли;
б) ниже уровня центра продаж;
в) равен уровню центра затрат, продаж и прибыли;
г) выше уровня центра затрат.
17. Правило Дж. Хиггинса:
а) каждая структурная единица предприятия связана с общей организационной структурой организации;
б) каждая структурная единица предприятия должна внести свой вклад в процесс разработки генерального бюджета организации;
в) каждая структурная единица предприятия должна создавать условия для эффективного функционирования других структурных подразделений;
г) каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.
18. Для центра ответственности вход – это:
а) планирование рентабельности производства;
б) анализ рентабельности производства;
в) органы управления, менеджеры, работники;
г) затраты сырья, материалов, полуфабрикатов, труда и разных услуг.
19. Для центра ответственности выход – это:
а) планирование и анализ рентабельности производства;
б) органы управления, менеджеры, работники;
в) статические и гибкие бюджеты;
г) продукция, работы, услуги.
20. Центры ответственности исходя из выполняемых ими функций подразделяются на:
а) центры продаж;
б) центры инвестиций;
в) центры прибыли;
г) основные, вспомогательные и обслуживающие центры.
21. Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности подразделяются на:
а) центры затрат и доходов;
б) центры прибыли;
в) центры инвестиций;
г) все выше перечисленные центры.
22. Период планирования – это:
а) временной промежуток, в течение которого менеджеры организации составляют и согласовывают планы;
б) временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы;
в) временной промежуток, связанный с составлением проектов и прогнозов;
г) временной промежуток, связанный с обсуждением бюджетов продаж, производства, прогнозного бухгалтерского баланса.
23. По характеру преследуемой цели планирование на период до 1 месяца можно охарактеризовать как:
а) оперативное;
б) тактическое;
в) стратегическое;
г) среднесрочное.
24. Планирование на период до 1 года можно охарактеризовать как:
а) оперативное;
б) краткосрочное;
в) среднесрочное;
г) долгосрочное.
25. Планирование на период до 3 лет можно охарактеризовать как:
а) оперативное;
б) текущее;
в) среднесрочное;
г) стратегическое.
26. Внутрихозяйственное планирование по объему решаемых задач:
а) ниже уровня бизнес-планов;
б) выше уровня бизнес-планов;
в) равняется уровню бизнес-планов;
г) ограничивается составлением операционных бюджетов.
27. Генеральный бюджет – это:
а) совокупно планов, составленных для организации в целом;
б) совокупность планов, составленных для основных структурных подразделений организации;
в) совокупность планов, составления для центра прибыли;
г) совокупность планов, предназначенных для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках.
28. Процедура бюджетирования начинается с составления:
а) бюджета производства;
б) бюджета продаж;
в) бюджета инвестиций;
29. В состав финансового плана организации входит:
а) бюджет производства;
б) бюджет коммерческо-сбытовых расходов;
в) бюджет материальных и трудовых ресурсов;
г) бюджет инвестиций.
30. Последним шагом в составлении операционных бюджетов является составление:
а) бюджета производства;
б) бюджета продаж;
г) бюджета денежных средств.
31. Бюджет закупок материалов составляется на основе:
а) бюджета производства;
б) бюджета продаж;
в) бюджета материальных затрат;
32. Принятый план является:
а) тактикой организации;
б) стратегией организации;
в) отражением истории организации;
г) необязательным для выполнения.
33. Выполнение плана является:
а) тактикой организации;
б) стратегией организации;
в) необязательным мероприятием;
г) предметом обсуждения с налоговыми органами.
34. Формирование бюджетов должно учитывать следующие варианты:
а) оптимистический;
б) вероятностный;
в) пессимистическим;
г) все выше перечисленные ответы.
35. В список возможных отчетов для центра затрат входят данные:
а) бюджета денежных средств;
б) бюджета инвестиций;
г) бюджета производства.
36. В список возможных отчетов для центра продаж входят данные:
а) бюджета денежных средств;
б) бюджета доходов;
в) бюджета производства;
г) прогнозного бухгалтерского баланса.
37. В список возможных отчетов для центра прибыли входят данные:
а) бюджета инвестиций;
б) бюджета денежных средств;
в) прогнозного бухгалтерского баланса;
г) прогнозного отчета о прибылях и убытках.
38. В список возможных отчетов для центра инвестиций входят данные:
а) бюджета инвестиций;
б) бюджета денежных средств;
в) прогнозного отчета о прибылях и убытках;
г) все перечисленные бюджеты.
39. Статический бюджет рассчитывается на:
в) применение комплексного анализа хозяйственной деятельности;
г) применение факторного анализа хозяйственной деятельности.
40. Гибкий бюджет предусматривает:
а) конкретный уровень деловой активности;
б) несколько вариантов деловой активности;
в) сравнение только абсолютных значений показателей в денежном выражении;
г) сравнение только абсолютных значений показателей в процентном отношении.
Вторым этапом процесса УПЦ является планирование действий. Согласно Райа: «В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения. Планирование действий связанно с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это практический способ создания связывающего звена между постановкой цели и более полной программы реализации».
Разработка планов действий даёт следующие преимущества:
- Оценка практической возможности достижения целей.
- Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.
- Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.
- Обеспечение основы для оценки затрат разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.
- Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.
- Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.
Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:
- Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимых для выполнения задачи снижения издержек завода на 8% в течении следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путём инженерно-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих.
- Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связанно с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.
- Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
- Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
- Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.
- Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждения с подчинёнными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки ограничения работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.
БУХГАЛТЕРСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ. КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ АТТЕСТАЦИИ ОСТАТОЧНЫХ ЗНАНИЙ
КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ АТТЕСТАЦИИ ОСТАТОЧНЫХ ЗНАНИЙ
по дисциплине:
БУХГАЛТЕРСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ
для специальности: 080109 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»,
очной и заочной формы обучения
Тесты для аттестации остаточных знаний
1. По видам деятельности доходы организации подразделяются на доходы от:
1) производственной деятельности;
2) коммерческо-сбытовой деятельности;
3) основной, финансовой и инвестиционной деятельности;
4) снабженческо-заготовительной деятельности.
2. По источникам формирования доходы организации подразделяются на доходы от:
2) заемного капитала;
3) собственного и заемного капитала;
4) продажи продукции (работ, услуг) и прочих поступлений.
3. По характеру налогообложения доходы организации подразделяются на доходы:
1) подлежащие налогообложению;
2) не подлежащие налогообложению;
3) подлежащие и не подлежащие налогообложению;
4) номинальный и реальный.
4. По влиянию инфляционного процесса доходы организации подразделяются на:
1) предшествующего периода:
2) отчетного периода;
3) отчетного и планового периода;
4) номинальный и реальный.
5. По периоду формирования доходы организации подразделяются на доходы от:
1) операционной деятельности;
2) внереализационной деятельности;
3) операционной и внереализационной деятельности;
4) предшествующего, отчетного и планового периодов.
6. К основным принципам внутрифирменного расчета относятся:
1) оперативно-производственная и имущественная самостоятельность структурных подразделений; технико-экономическое планирование показателей; внутрихозяйственный учет и отчетность; анализ и контроль результатов деятельности; материальное и моральное стимулирование;
2) установление планово-расчетных цен в целом для организации и ее структурных подразделений; установление трансфертного ценообразования;
3) составление бюджетов и внутрихозяйственной отчетности.
7. Производственная структура организации отражает:
1) штатное расписание организации;
2) линию поведения менеджеров производственных подразделений;
3) виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи;
4) состав и структуру затрат и доходов каждого элемента производства.
8. Организационная структура предприятия отражается:
1) в штатном расписании организации;
2) в бюджете продаж;
3) в отделе капитального строительства;
4) в прогнозном бухгалтерском балансе.
9. Линейное управление - это:
1) подчинение вышестоящих звеньев нижестоящим;
2) установление равных отношений между структурными подразделениями;
3) управление по горизонтали;
4) управление по вертикали.
10. Функциональное управление - это:
1) управление по отдельным функциям деятельности;
2) когда высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции;
3) когда у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям;
11. Линейно-функциональное управление - это:
1) когда линейные подразделения занимаются основной деятельностью, а специализированные функциональные подразделения оказывают им услуги;
2) обеспечение сочетания принципов специализации управления и единоначалия;
3) выполнение нижестоящими звеньями управления указаний и распоряжений вышестоящих звеньев и функциональных подразделений;
4) все вышеперечисленные ответы.
12. Матричная форма организации управления - это:
1) интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей;
2) организация наряду с функциональными подразделениями параллельных специальных органов (проектных групп) для решения конкретных производственных задач;
3) пересечение горизонтальных и вертикальных линий управления, обеспечивающее взаимодействие руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений;
4) все вышеперечисленные ответы.
13. Центр ответственности - это:
1) центр затрат;
2) центр продаж;
3) центр инвестиций;
14. Центр затрат - это:
1) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты;
2) сегмент организации, руководитель которого отвечает за выручку от продаж;
3) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты и выручку;
4) сегмент организации, руководитель которого отвечает за инвестиции.
15. Центр продаж - это:
1) сегмент организации, руководитель которого отвечает за показатели платежеспособности и финансовой устойчивости;
2) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела кадров;
3) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела материально-технического снабжения;
4) сегмент организации, руководитель которого отвечает за доходы.
16. Центр прибыли - это:
1) сегмент организации, руководитель которого отвечает за эффективное инвестирование полученной прибыли;
2) сегмент организации, руководитель которого отвечает за рентабельность финансовых и капитальных вложений;
3) сегмент организации, руководитель которого отчитывается перед центром инвестиций;
4) сегмент организации, руководитель которого планирует только показатели рентабельности производства.
17. Центр инвестиций - это:
1) сегмент организации, руководитель которого отвечает за прибыль и эффективное ее инвестирование;
2) сегмент организации, руководитель которого отвечает за транспортное обеспечение клиентов фирмы;
3) сегмент организации, руководитель которого не несет ответственности за затраты, выручку от продаж и прибыль;
4) сегмент организации, руководитель которого обеспечивает поставщиков информацией о своих конкурентах.
18. Уровень самостоятельности и ответственности центра затрат:
2) выше уровня центра прибыли;
3) выше уровня центра продаж;
4) выше уровня центра инвестиций.
19. Уровень самостоятельности и ответственности центра продаж:
1) ниже уровня центра затрат;
2) выше уровня центра затрат;
3) ниже уровня центра прибыли;
4) выше уровня центра прибыли.
20. Уровень самостоятельности и ответственности центра прибыли:
1) ниже уровня центра затрат и продаж;
2) выше уровня центра затрат и продаж;
3) ниже уровня центра инвестиций;
4) равен уровню центра затрат и продаж.
21. Уровень самостоятельности и ответственности центра инвестиций:
1) ниже уровня центра прибыли;
2) ниже уровня центра продаж;
3) равен уровню центра затрат, продаж и прибыли;
4) выше уровня центра затрат.
22. Правило Дж. Хиггинса:
1) каждая структурная единица предприятия связана с общей организационной структурой организации;
2) каждая структурная единица предприятия должна внести свой вклад в процесс разработки генерального бюджета организации;
3) каждая структурная единица предприятия должна создавать условия для эффективного функционирования других структурных подразделений;
4) каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.
23. Для центра ответственности вход - это:
1) планирование рентабельности производства;
2) анализ рентабельности производства;
3) органы управления, менеджеры, работники;
4) затраты сырья, материалов, полуфабрикатов, труда и разных услуг.
24. Для центра ответственности выход - это:
1) планирование и анализ рентабельности производства;
2) органы управления, менеджеры, работники;
3) статические и гибкие бюджеты;
4) продукция, работы, услуги.
25. Центры ответственности исходя из выполняемых ими функций подразделяются на:
1) центры продаж;
2) центры инвестиций;
3) центры прибыли;
4) основные, вспомогательные и обслуживающие центры.
26. Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности подразделяются на:
1) центры затрат и доходов;
2) центры прибыли;
3) центры инвестиций;
4) все вышеперечисленные центры.
27. Период планирования - это:
1) временной промежуток, в течение которого менеджеры организации составляют и согласовывают планы;
2) временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы;
3) временной промежуток, связанный с составлением проектов и прогнозов;
4) временной промежуток, связанный с обсуждением бюджетов продаж, производства, прогнозного бухгалтерского баланса.
28. Планирование на период до 1 месяца можно охарактеризовать как:
1) оперативное;
2) тактическое;
3) стратегическое;
4) среднесрочное.
29. Планирование на период до 1 года можно охарактеризовать как:
1) оперативное;
2) краткосрочное;
3) среднесрочное;
4) долгосрочное.
30. Планирование на период до 3 лет можно охарактеризовать как:
1) оперативное;
2) текущее;
3) среднесрочное;
4) стратегическое.
31. Внутрихозяйственное планирование по объему решаемых задач:
1) ниже уровня бизнес-планов;
2) выше уровня бизнес-планов;
3) равняется уровню бизнес-планов;
4) ограничивается составлением операционных бюджетов.
32. Генеральный бюджет - это:
1) совокупность планов, составленных для организации в Целом;
2) совокупность планов, составленных для основных структурных подразделений организации;
3) совокупность планов, составленных для центра прибыли;
4) совокупность планов, предназначенных для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках.
33. Процедура бюджетирования начинается с составления:
1) бюджета производства;
2) бюджета продаж;
3) бюджета инвестиций;
34. В состав финансового плана организации входит:
1) бюджет производства;
2) бюджет коммерческо-сбытовых расходов;
3) бюджет материальных и трудовых ресурсов;
4) бюджет инвестиций.
35. Последним шагом в составлении операционных бюджетов является составление:
1) бюджета производства;
2) бюджета продаж;
4) бюджета денежных средств.
36. Бюджет закупок материалов составляется на основе:
1) бюджета производства;
2) бюджета продаж;
3) бюджета материальных затрат;
37. Принятый план является:
1) тактикой организации;
2) стратегией организации;
3) отражением истории организации;
4) необязательным для выполнения.
38. Выполнение плана является:
1) тактикой организации;
2) стратегией организации;
3) необязательным мероприятием;
4) предметом обсуждения с налоговыми органами.
39. Формирование бюджетов должно учитывать следующие варианты:
1) оптимистический;
2) вероятностный;
3) пессимистический;
4) все вышеперечисленные ответы.
40. В список возможных отчетов для центра затрат входят данные:
1) бюджета денежных средств;
2) бюджета инвестиций;
4) бюджета производства.
41. В список возможных отчетов для центра продаж входят данные:
1) бюджета денежных средств;
2) бюджета доходов;
3) бюджета производства;
4) прогнозного бухгалтерского баланса.
42. В список возможных отчетов для центра прибыли входят данные:
1) бюджета инвестиций;
2) бюджета денежных средств;
3) прогнозного бухгалтерского баланса;
4) прогнозного отчета о прибылях и убытках.
43. В список возможных отчетов для центра инвестиций входят данные:
1) бюджета инвестиций;
2) бюджета денежных средств;
3) прогнозного отчета о прибылях и убытках;
4) все перечисленные бюджеты.
44. Статический бюджет рассчитывается на:
3) применение комплексного анализа хозяйственной деятельности;
4) применение факторного анализа хозяйственной деятельности.
45. Гибкий бюджет предусматривает:
1) конкретный уровень деловой активности;
2) несколько вариантов деловой активности;
3) сравнение только абсолютных значений показателей в денежном выражении;
4) сравнение только абсолютных значений показателей в процентном отношении.
46. Производственный процесс - это:
1) процесс производства товаров;
2) процесс производства услуг;
3) процесс производства производственных отношений;
4) процесс производства продуктов, товаров, работ, услуги производственных отношений.
47. В зависимости от характера технологического процесса производство подразделяется на:
1) химическое и механическое;
2) поточное и конвейерное;
3) основное и вспомогательное;
4) добывающее и обрабатывающее.
48. По способу обработки сырья и материалов производство подразделяется на:
1) химическое и механическое;
2) добывающее и обрабатывающее;
3) простое и сложное;
4) основное и конвейерное.
49. По организационному признаку производство подразделяется на:
1) основное и сложное;
2) вспомогательное и конвейерное;
3) поточное и непоточное (групповое);
4) простое и автоматизированное.
50. По роли в выполнении программы выпуска продукции производство подразделяется на:
1) массовое и серийное;
2) основное и вспомогательное;
3) массовое, серийное и индивидуальное;
4) индивидуальное и конвейерное.
51. По объему удовлетворения запросов потребителей производство подразделяется на:
1) производство продовольственных товаров;
2) производство непродовольственных товаров;
3) производство потребительских товаров;
4) массовое, серийное и индивидуальное.
52. По характеру выпускаемой продукции производство подразделяется на:
1) массовое, серийное и индивидуальное;
2) поточное и конвейерное;
3) простое и сложное;
4) производство продовольственных товаров.
53. Производственная программа организации состоит из:
1) плана производства продукции в натуральном выражении;
2) плана производства продукции в денежном выражении;
3) плана производства продукции в натуральном и денежном выражении;
4) плана производства и реализации продукции по сортам.
54. Метод сигнального документирования - это:
1) документальное оформление расхода дефицитных и дорогостоящих материалов;
2) документальное оформление отклонений расхода сырья и материалов от установленных норм и нормативов;
3) документальное оформление расхода сырья и материалов в пределах норм и нормативов;
4) инвентаризация остатков неизрасходованного сырья и материалов.
55. Метод партионного раскроя - это:
1) документальное оформление расхода сырья и материалов в первичных документах, имеющих красную полосу по диагонали;
2) документальное оформление расхода сырья и материалов раскройными листами (картами);
3) документальное оформление фактического расхода сырья и материалов по партиям;
4) документальное оформление планового потребления сырья и материалов по партиям.
56. При инвентарном методе расход сырья и материалов на производство определяется:
1) с помощью первичных сигнальных документов;
2) с помощью раскройных листков и карт;
3) с помощью лимитно-заборных карт;
4) с помощью инвентаризационных ведомостей.
57. В комплексных производствах фактический расход сырья и материалов по видам продукции может определяться пропорционально:
1) нормам;
2) коэффициентам содержания;
3) объему безвозвратных отходов;
4) нормам и коэффициентам содержания.
58. Безвозвратные отходы оцениваются:
1) по ценам возможной реализации;
2) по ценам возможного использования;
3) по ценам возможной реализации или использования;
4) оценке не подлежат.
59. Расходы на НИОКР - это:
1) управленческие расходы;
2) инвестиционные расходы;
3) статья затрат;
4) элемент затрат.
60. Решение - это:
1) элемент множества возможных альтернатив;
2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;
3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
4) все перечисленные выше ответы.
Ответа на тесты для аттестации остаточных знаний
№ вопроса | Ответ | № вопроса | Ответ | № вопроса | Ответ |
В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе через систему внутрихозяйственного планирования.
Естественно, возникает вопрос: как могут сочетаться в реальной действительности рыночный механизм и планирование? Как известно, ведущая роль в координации деятельности продавцов и покупателей принадлежит ценам, именно они определяют выгодные объемы и способы производства для участников хозяйственных связей.
Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку никто не в состоянии отменить их действие. Однако во внутренней структуре каждого предприятия механизм цен вытесняется сознательными действиями администрации, менеджеров и других специалистов.
Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции планирование и следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия. Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Поэтому планирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.
Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели - на стратегическое, тактическое и оперативное.
В рамках стратегического или долгосрочного планирования (на срок 5-10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития предприятия. Она преследует достижение стратегических целей его существования: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли; повышение рентабельности; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности); завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и др. По каждому из этих направлений определяют, в какие сроки должны быть достигнуты те или иные цели, что для этого нужно сделать и кто несет ответственность за решение той или иной проблемы. Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой разрабатываемых на предприятии планов.
С помощью тактического или среднесрочного планирования (3-5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями.
Одним из мощных инструментов среднесрочного внутрихозяйственного планирования является бизнес-планирование. В странах с развитой рыночной экономикой бизнес-планы давно заняли свое достойное место. Отечественная же теория и практика только накапливают опыт разработки таких планов, необходимых как для получения инвестиций, так и для формулировки собственных идей в части бизнеса, а также для оценки жизнеспособности его предлагаемого объекта. Принятый план является стратегией предприятия, а конкретные меры по его осуществлению - тактикой. Во многих западных фирмах получило развитие непрерывное планирование , при котором ежегодно конкретизируют планы предстоящего года и уточняют показатели на следующие два года. В результате фирмы имеют перспективный план и последовательно добиваются повышения его обоснованности.
Система оперативного или краткосрочного планирования задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года. Такие планы разрабатываются на основе утвержденных программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются использованием различных приемов и методов при их обосновании.
В западных системах управленческого учета для характеристики процесса краткосрочного планирования чаще всего применяют термин «бюджетирование ».
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.
Качественное бюджетирование предполагает участие в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др.
Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.
Разработка бюджета (рис. 5.1.) включает в себя четыре основных этапа:
Постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;
Анализ и обобщение собранной информации, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;
Оценку проекта бюджета;
Утверждение бюджета.
Рис.5.1. Схема разработки и реализации бюджета
При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей.
Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет ), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты ).
Процесс составления сводного (главного) бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфинплана.
Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом.
В результате его составления создаются:
План прибылей и убытков;
Прогноз денежных потоков;
Прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).