je skupek tehnoloških, znanstvenih, finančnih in komercialnih akcij, namenjenih komercializaciji pridobljenega znanja, veščin, pridobljene opreme in tehnologij. S tem bomo izboljšali kakovost opravljenih izdelkov oziroma storitev in vzpostavili proizvodnjo novih vrst blaga.

Inovativne dejavnosti podjetja so lahko usmerjene tudi v razvoj, obvladovanje in implementacijo različnih inovacij. Ta vprašanja so predmet ločenega področja upravljanja, ki se imenuje inovacija.

3) Paleta blaga se širi zaradi izdaje izdelkov, ki so novi za podjetje, vendar so že predstavljeni na trgu.

Rosstat je tudi pojasnil, kateri izdelki so razvrščeni kot industrijski in inovativni. Ta kategorija vključuje izdelke, ki so se v zadnjih treh letih tehnološko nenehno spreminjali. Tej vključujejo:

• izdelki, ki so bili precej spremenjeni in so ponovno izdani v popolnoma novi obliki;
• izdelki, ki so bili izboljšani ali spremenjeni;
• druge inovativne izdelke.

Upoštevane so glavne kategorije strateškega upravljanja podjetij (organizacija, zunanje okolje, konkurenca, strategija), stopnje podrobnosti strategije, oblike razvoja strateških odločitev (podjetniške, načrtovalske, izobraževalne), pa tudi stopnje in značilnosti strateškega upravljanja. inovativno poslovanje. Opisane so različne klasifikacijske enote strategije organizacije, dejavniki in tveganja njihove uporabe. Analizirane so faze strateškega managementa v inovativnem poslovanju, pristopi k razvoju poslanstva in ciljev inovativnega podjetja, predstavljene so matrične metode za izbiro strategije ter strateške zasnove različnih stopenj. življenski krog, dano kratek opis proces izvajanja strategije. Vadnica namenjeno poslušalcem programov strokovno izobraževanje in prekvalifikacijo.

serija: Izobraževalne inovacije

* * *

podjetje liters.

© Zvezna državna proračunska izobraževalna ustanova za visoko strokovno izobraževanje "Ruska akademija za narodno gospodarstvo in javno upravo pri predsedniku" Ruska federacija«, 2010, 2012, 2014. 2015

Strateški management v inovativnem poslovanju

Koncept »strategije« se je prvič pojavil v vojaški znanosti in je dobesedno pomenil »manevriranje čet na ugodne položaje, preden sovražnik dejansko napade«. Načela vojskovanja so postala povpraševana v gospodarsko področje s pojavom konkurence v industrijski proizvodnji. Vojaški izvor strateškega managementa je vključeval specifičen konceptualni aparat.

Glavna naloga strateškega managementa je ustvarjanje konkurenčne prednosti v tržnih razmerah in prilagajanje organizacije nenehno spreminjajočemu se okolju.

Organizacija kot proizvodno-ekonomski sistem - niz virov, izoliranih kot posledica družbene delitve dela, namenjenih proizvodnji določenih specializiranih izdelkov (zagotavljanje specializiranih storitev).

Inovativno aktivna organizacija - podjetje, ki z inovacijami ustvarja konkurenčne prednosti. Inovativno aktivne organizacije lahko razdelimo na dve vrsti:

1) podjetniške inovativne organizacije - podjetja, ustvarjena iz nič na podlagi inovativne ideje. Za strateško upravljanje takšne organizacije je značilna povečana negotovost. Od ravni predhodne analize se strategija organizacije premakne na raven oblikovanja lastne zunanje okolje;

2) inovativne organizacije tradicionalnega tipa so delujoča podjetja, ki uvajajo inovacije za izboljšanje lastne dejavnosti in povečanje konkurenčnosti ter uvajajo nova poslovna področja, ki temeljijo na inovativnih idejah.

Zunanje okolje- niz dejavnikov, ki vplivajo na dejavnosti proizvodno-ekonomskega sistema, in objektov, na katere ima proizvodno-ekonomski sistem omejen vpliv. Zunanje okolje je strukturirano v dva velika podsistema - splošno zunanje okolje (makrookolje), na katerega organizacija ne more vplivati ​​ali ima malo vpliva, in neposredno zunanje (panožno) okolje, na katerega organizacija lahko vpliva. Slednji vključuje konkurenčno okolje, potrošnike in dobavitelje organizacije.

Tekmovanje- boj med podjetji, ki proizvajajo podobne izdelke, zagotavljajo enake storitve in delujejo na istem tržnem segmentu, za čim večjo prodajo določenim potrošnikom ali za dostop do določenih virov. Organizacije tekmujejo za potrošnike (ponujajo podobne izdelke na istih tržnih segmentih) in za vire (kupujejo surovine, komponente, energijo od istih dobaviteljev).

strategija– koncept je kompleksnejši in je kontekst njegove obravnave odvisen od znanstvene šole.

Najbolj popolno posplošitev vseh definicij strategije je naredil ameriški znanstvenik G. Mintzberg. Oblikoval je pet tez, ki celovito označujejo strategijo – t.i 5P koncept(slika 1.1).

riž. 1.1. Opredelitev strategije po G. Mintzbergu (5P koncept)

1. Strategija kot model– med dolgoročno stanje sistema produkt-viri. Strateški model določa obetavna smer aktivnosti organizacije, ki bodo omogočale, da se virski potencial čim dlje ne spreminja.

Spodaj potencial organizacije razumeti je treba celoto zmožnosti za proizvodnjo izdelkov (opravljanje storitev). Določene so zmožnosti organizacije virov(proizvodnih dejavnikov), ki so ji na voljo.

Označite naslednje vrste viri:

● materialno-tehnični – zgradbe in objekti, oprema, surovine, materiali;

● energija – elektrika, voda, stisnjen zrak itd.;

● informacijsko – tehnološke (načini izvajanja storitev), marketinške (informacije o zunanjem in notranjem okolju podjetja), finančne, kadrovske, informacije o upravljanju in itd.;

● kadri – osebje organizacije, ki izvaja aktivnosti na vseh funkcionalnih področjih;

● finančni – denarna sredstva organizacije in njihovi ustrezniki.

Celotni viri organizacije predstavljajo potencial za uresničitev določenih priložnosti.

Pri strateškem upravljanju viri organizacije vključujejo tudi čas, saj ravno ta določa rok za odločanje.

2. Strategija kot pozicija - dolgoročni položaj organizacije med drugimi »subjekti« zunanjega okolja. Na strategijo gledamo kot na nišo, položaj organizacije med konkurenti, dobavitelji in kupci. Sprememba dobaviteljev virov, tržne niše ali konkurenčnega območja organizacije pomeni spremembo položaja organizacije.

3. Strategija kot perspektiva (kolektivna vizija)– subjektivna predstava o prihodnosti organizacije, ki si jo delijo vsi zaposleni. Določa želeno prihodnje stanje organizacije, h kateremu vsak član delovne sile stremi v vsakodnevnem procesu individualne dejavnosti. Primer strateške perspektive organizacije: »Vsi zaposleni v podjetju si prizadevajo povečati dobičkonosnost prodaje, saj v tem vidijo sredstvo za povečanje lastnega osebnega dohodka, zagotovilo stabilnosti in zaupanja v prihodnost.«

4. Strategija kot delo - nabor ukrepov, katerih cilj je doseganje prednosti v neposredni konkurenci. Določa vse ukrepe, potrebne za preoblikovanje organizacije iz enega potencialnega modela v drugega, iz enega položaja v zunanjem okolju v drugega.

5. Strategija kot načrt - potek delovanja in obnašanja organizacije v konkretni situaciji; dokument, sestavljen za dokazovanje možnosti doseganja glavnih ciljev.

Prve tri vrste spadajo v statične strategije ki označuje trajnost organizacije v določenem vnaprej določenem časovnem obdobju. Strategije kot delo in kot načrt so dinamične strategije, pomeni dejanja, ki jih je treba izvesti za uspešno izvedbo tekmovanje.

Strategija hkrati deluje kot:

● orodje za utemeljitev in uresničevanje dolgoročnih ciljev in ciljev organizacije;

● dejavnik, ki uravnava delovanje organizacije do doseganja predvidenih ciljev in ciljev;

● komunikacijska sredstva med podjetjem in zunanjimi tržno okolje;

● akcijski načrt za izvedbo strateških sprememb.

1.2 Stopnje podrobnosti strategije

Pri razvoju strategije lahko njene glavne komponente razvrstimo na več ravni (slika 1.2).

riž. 1.2. Stopnje podrobnosti strategije

Cilji - specifična prihodnja stanja posameznih značilnosti organizacije. Določajo smer razvoja organizacije in so bistvena sestavina vsake strategije. Na primer, strojna tovarna ima lahko cilj povečati donosnost letne prodaje od 2 do 10% do konca leta 2009; pred okrožno kliniko - za izboljšanje kakovosti storitev za ljudi v upokojitveni starosti.

Politiki - osnovna splošna načela delovanja organizacije, ki določajo pravila poslovanja znotraj in zunaj organizacije (Tabela 1.1). Poudarek:

● politiko vrednotenja, katere cilj je vzpostavitev meril, na podlagi katerih se ocenjuje doseganje zastavljenih ciljev;

● notranja politika, ki vsebuje temeljna načela raziskovalne, operativne, marketinške, kadrovske, organizacijske dejavnosti;

● zunanja politika, ki odraža osnovna načela interakcije organizacije s potrošniki, partnerji, dobavitelji in konkurenti;

● finančna politika, ki določa prioritete porabe denar, privabljanje kreditnih virov.

Tabela 1.1 Organizacijske politike (na primeru strojegradnje in okrožne klinike)

Programi - razširjeno zaporedje korakov po korakih, potrebnih za doseganje strateških ciljev.

Primer programa za proizvodno organizacijo.

1. Razvoj novega izdelka, zasnovanega za nov tržni segment.

3. Organizacija proizvodnje novega izdelka.

4. Izvedba celovitega znižanja proizvodnih stroškov.

Postopki - dejanja, ki jih je treba izvesti v vsakem posameznem koraku programa.

Primer postopka za organizacijo proizvodnje novega izdelka.

1. Razvoj tehnološki proces proizvodnja izdelkov z uporabo avtomatizirane opreme.

2. Priprava specifikacije proizvodna oprema. Izbira dobaviteljev, vodenje predhodnih pogajanj z dobavitelji.

3. Nakup in dobava opreme.

4. Sprejem, namestitev, zagon opreme.

5. Organiziranje izdaje poskusnih serij izdelka.

6. Usposabljanje osebja za izdajo novega izdelka.

7. Organizacija pomožnih proizvodnih procesov.

8. Sprostitev poskusnih serij izdelkov.

pravila - natančna navodila, ki določajo, kaj storiti v posamezni situaciji. Na primer, v procesu zagona opreme je potrebno zagnati opremo, izdelati tehnološki način, narediti vnose v dnevnik o delovanju opreme, zabeležiti večje okvare, izvesti postopek odpravljanja napak in prilagajanja, ponovno izvesti problematično tehnološko delovanje itd.

Kot rezultat razvoja ciljev, politik, programov, postopkov in pravil je podrobna strategija organizacije.

Podrobnost strategije je odvisna od časa, ki ga ima organizacija na voljo za razvoj strateške rešitve, kot tudi od usposobljenosti izvajalcev. Strategija je do ravni pravil podrobnejša le v primerih, ko ima organizacija dovolj časovnih virov ali kadar usposobljenost izvajalcev ne dopušča izvedbe strategije brez podrobnih navodil.

1.3 Oblike razvoja strategije

Obliko razvoja strategije razumemo kot način predstavitve rezultata procesa strateškega upravljanja.

Strategija kako planski dokument(načrtovana strategija)– oblika predstavitve strategije, v kateri strateška odločitev dokumentirano v posebej izdelanem strateškem načrtu. Strateški načrt vsebuje podrobne in izčrpne informacije o možnostih razvoja organizacije in načinih doseganja njenih ciljev. Praviloma se oblikuje dolgoročno. Pred njegovim razvojem sledi faza analize informacij o stanju zunanjega in notranje okolje. Poleg tega se oblikovanje strateškega načrta in izvajanje strategije obravnavata kot strogo zaporedna procesa: najprej načrtovanje, nato dejanski ukrepi za izvedbo načrta. V procesu vse večje kompleksnosti zunanjega okolja in njegovega dinamičnega razvoja se dolgoročni strateški načrti prilagajajo dejanskim konkurenčnim razmeram s pomočjo t.i. korektivni načrti:

● scenarij – planski dokumenti, ki upoštevajo več možnih možnosti strateški razvoj organizacije glede na najverjetnejše situacije v zunanjem okolju. Osnova za izdelavo scenarijev strateških načrtov so situacijske napovedi sprememb v zunanjem okolju. Vsak scenarij je popoln strateški načrt zato je postopek načrtovanja scenarijev bolj delovno intenziven kot priprava običajnega strateškega načrta;

● prilagodljivo – kratki dokumenti, ki vsebuje spremembe in dopolnitve glavnega strateškega načrta. Prilagoditveni načrt se razvije v primeru nepredvidenih sprememb v zunanjem okolju. Temeljni načrt dopolnjuje in prilagaja takim spremembam.

Strategija kot podjetniška odločitev (podjetniška strategija)– subjektivna predstava vodje (lastnika) organizacije o njeni prihodnosti. Razvita je na podlagi izkušenj voditelja in formalizirana v besedni obliki ustnih navodil za izvajalce. Ostali zaposleni v organizaciji ne sodelujejo v procesu oblikovanja strateških odločitev.

Strategija kot model izkustvenega učenja - rezultat dejavnosti vseh zaposlenih v organizaciji. Menijo, da so zaposleni v organizaciji usposobljeni strokovnjaki z različnimi izkušnjami, vključno z vedenjem v dani situaciji. Zato vsak zaposleni samostojno sprejema strateške odločitve na svojem delovnem področju in je odgovoren za njihovo uresničevanje. Posledično postane strategija organizacije bolj učinkovita v primerjavi z načrtom, ki ga pripravi center za vodenje. Strateški model organizacije se razjasni v procesu ukrepov za njegovo implementacijo. Za sprejemanje najsplošnejših strateških odločitev se oblikujejo koordinacijske in svetovalne skupine.

1.4 Faze in značilnosti strateškega upravljanja

Glavne faze procesa strateškega upravljanja: 1) strateška analiza zunanje in notranje okolje; 2) prilagoditev misije; 3) razvoj strateških ciljev; 4) razvoj strateških alternativ; 5) izbira strategije; 6) njegovo izvajanje; 7) strateški nadzor in vrednotenje.

Na odru analiza zunanjega okolja - Opravljena je analiza panožnega okolja (makrookolja), preučene so značilnosti konkurentov, dobaviteljev in potrošnikov, ocenjeni so glavni dejavniki za uspeh podjetja v panogi in podani sklepi o privlačnosti panoge. Analiza zunanjega okolja nam omogoča, da prepoznamo glavne nevarnosti in priložnosti iz ekonomskih, političnih, znanstvenih, tehničnih in sociokulturnih podsistemov makroekonomskega okolja. Opozoriti je treba, da je v primeru dela v podjetniškem podjetju analiza zunanjega okolja za organizacijo inovacijsko sfero ima svoje posebnosti, saj se tukaj ne upošteva trenutno stanje okolja, ampak se podajajo predpostavke o bodočih konkurentih.

Na drugi stopnji - analiza notranjega okolja organizacije - močan in šibke strani potencial organizacije, preučujejo se značilnosti trženja, inovativnosti in operativnega delovanja kadrovskega, finančnega in organizacijskega podsistema organizacije. V procesu analize se sklepa o konkurenčnosti organizacije na trgu.

Na odru prilagoditve misije Poudarjene so glavne značilnosti organizacije, po katerih se razlikuje od konkurence, prilagojene spremembam, ki so se zgodile v zunanjem okolju, ter postavljena splošna načela delovanja organizacije. Na odru razvoj strateških ciljev izpostavljene so glavne značilnosti dejavnosti organizacije, ki določajo smer njenega prihodnjega razvoja. Na odru razvoj strateških alternativ so predstavljene možnosti za prihodnji razvoj organizacije in v fazi izbira strategije razvite strateške alternative se ocenjujejo z vidika operativne učinkovitosti. Izbrana je strateška alternativa, ki najbolje zagotavlja doseganje strateških ciljev.

Na odru izvajanje strategije sprejeti so posebni ukrepi za implementacijo izbrane strategije v dejavnosti organizacije. Spremembe potekajo v organizacijski strukturi, kulturi, kadrovskem, informacijskem in tehničnem podsistemu organizacije. Na odru strateški nadzor ocenjujejo se posledice izvajanja strategije in skladnost rezultatov z zastavljenimi strateškimi cilji.

Glavna značilnost procesa strateškega upravljanja je njegova vzporedno-zaporedna narava - možnost hkratnega izvajanja različnih stopenj procesa (to je temeljna razlika med strateškim upravljanjem in strateškim načrtovanjem - v procesu strateškega načrtovanja se izvajajo procesne operacije). zaporedno, rezultat procesa je planski dokument - strateški razvojni načrt podjetja na dolgi rok, proces strateškega upravljanja, kot že omenjeno, poteka vzporedno in zaporedno, njegov rezultat je strateška odločitev o; oblikovanje konkurenčne prednosti organizacije v realnem času, ki je lahko v dokumentarni in verbalni obliki). V procesu razvoja in izvajanja strategije obstaja možnost preskoka številnih faz, vrnitev na predhodno zaključene faze, preden se zaključi celoten cikel strateškega upravljanja (slika 1.3).

Inovativne dejavnosti podjetij in organizacij so usmerjene predvsem v ustvarjanje konkurenčne prednosti z uvajanjem novih izdelkov, procesov, organizacijskih rešitev. Konvencionalno ga lahko razdelimo na dva razreda: podjetniško in strateško.

V prvem primeru govorimo o ustvarjanju novih področij dejavnosti, ki izvajajo inovativne ideje tako znotraj novih kot že obstoječih delujoča podjetja. V drugem primeru pa gre za prilagajanje inovacij obstoječemu redu delovanja podjetja.

Podjetniška inovacijska dejavnost povezan z ustanovitvijo novega neodvisnega podjetja, je usmerjen v privabljanje virov od zunaj, v ustvarjanje bistveno nove logike poslovanja. Bolj drugačna je podjetniška inovativnost visoka stopnja radikalnost (novost), uvajanje spremljajočih inovacij (npr. poleg inovacije produkta se pojavljajo spremljajoče procesne in organizacijske inovacije). Pravzaprav podjetniške inovacije ustvarjajo nove panoge ali tržne segmente, pa tudi nove poslovne modele za organiziranje dejavnosti.

riž. 1.3. Proces strateškega managementa v inovativnem poslovanju

Strateške inovacijske dejavnosti je bolj osredotočen na maksimalno uporabo virov in procesov, vzpostavljenih v obstoječi organizaciji. V tem pogledu je manj radikalen, kar mu omogoča uspešnejše prilagajanje sistemom podjetja.

V okviru tega dela bomo inovativno poimenovali podjetje, ki je organizirano kot rezultat podjetniške inovativne dejavnosti. Proces strateškega upravljanja takega podjetja ima svoje posebnosti. Za razliko od tradicionalnega postopka zahteva predhodna faza oblikovanje osnovnega strateškega razvojnega modela, kakor tudi oblikovanje poslanstva, ki bi začrtalo glavne značilne značilnosti organizacijo in postavlja omejitve njenim strateškim odločitvam.

Kontrolna vprašanja in naloge

1. Opredelite pojme »organizacija«, »zunanje okolje«, »strategija«.

2. Kaj je strateški model organizacije?

3. Navedite stopnje podrobnosti strategije.

4. Kakšna je razlika med podjetniško strategijo in načrtovano?

5. Opišite značilnosti procesa strateškega vodenja.

6. Kakšne so značilnosti inovativnega poslovnega in strateškega managementa na tem področju?

Mintzberg G., Quinn J., Goshel S. Strateški proces. Koncepti. Težave. Rešitve. Sankt Peterburg: Peter, 2001.

Thompson A., Strickland J. Strateško upravljanje. Koncepti in situacije za analizo. M.: Williams, 2007.

* * *

Podan uvodni del knjige Inovativno poslovanje. Strateški razvojni management (E. N. Dunenkova, 2015) priskrbel naš knjižni partner -

Avtor pripisuje inovativno komponento managementa (in sicer inovacije na področju informacijske tehnologije) izjemno pomembno vlogo, saj je glavno orodje za učinkovit nadzor timskih interakcij na vseh ravneh organizacijske strukture. Ob tem avtor poudarja, da je bistvo optimizacije te strukture prehod od administrativnega vodenja k timski interakciji.

Anatolij Levičev
Inovativna komponenta upravljanja poslovnih procesov v podjetju
"Ekonomske strategije", št. 05-06-2007, str. 180-183

Uspešno poslovanje gradbenega podjetja v pogojih hitre rasti investicij, nenehne transformacije zunanjega okolja in raznolikosti procesov tržno gospodarstvo zahteva nenehno prilagajanje spremembam, preusmerjanje na potrebe kupcev, kar posledično ustvarja potrebo po izboljšanju upravljanja.

V procesu tržnih preobrazb gradbena podjetja usmerjena v masovno proizvodnjo izgubila stabilne prodajne trge, kar je vodilo v zmanjševanje obsega proizvedenih izdelkov in iskanje načinov za nadomestilo izgub.

Posledično pride do razširitve obsega gradbeni projekti, in posledično zaplet znotrajgospodarskih odnosov, ki v okviru obstoječega sistema upravljanja onemogočajo učinkovito upravljanje podjetje kot celota.

Za premostitev nastale situacije je treba oblikovati cilje in cilje podjetja, določiti strukturo upravljanja, ustvariti sistem organizacije delovnih mest in procesov ter uvesti mehanizem ocenjevanja in motiviranja dela.

Organizacijska struktura upravljanja katerega koli proizvodnega sistema vključuje nabor funkcionalnih enot, ki so med seboj v določeni povezavi, pa tudi nabor ciljev, funkcij in nalog, pravic in odgovornosti, določenih za enote podjetja. Razvoj racionalne organizacijske strukture in njeno nenehno izboljševanje je eden od učinkovitih načinov upravljanja podjetja v tržnem gospodarstvu.
Izboljšanje upravljanja vključuje ukrepe, namenjene izboljšanju podsistema upravljanja ali njegovih posameznih elementov ( organizacijske strukture, poslovni procesi, tehnologije itd.) za doseganje učinkovitih rezultatov proizvodnega sistema kot celote na podlagi izboljšanja učinkovitosti upravljanja. Optimizacija sistema vodenja vključuje izvedbo niza organizacijskih, tehničnih, socialno-ekonomskih, informacijsko-komunikacijskih, sanitarnih, higienskih in psiholoških ukrepov.

V podjetju, kjer je treba optimizirati upravljanje, praviloma obstajajo značilne težave:

• divizije pri svojih dejavnostih vodijo predvsem lastni interesi in ne interesi podjetja;
  
• notranje okolje funkcionalne enote ni določen z okoljem podjetja kot celote in ne ustreza njegovi razvojni strategiji;
  
• interakcije med oddelki ni ali pa je določena z zastarelimi predpisi;
  
• horizontalnih povezav praktično ni.
  

Optimizacija organizacijske strukture vsakega podjetja vključuje sistematizacijo informacij o dejavnostih, raziskovanje in diagnosticiranje stanja, razvoj in izvajanje ukrepov in je sestavljeno iz štirih elementov:

• oblikovanje ciljev;
  
• analiza obstoječega stanja;
  
• prepoznavanje težav;
  
• razvoj nabora ukrepov.
  

Pred vsako strukturno spremembo je treba razviti cilj in koncept načrtovanih preobrazb. Nato se izvede analiza skladnosti obstoječih organizacijskih struktur z zastavljenimi cilji in njihove sposobnosti doseganja zastavljenih ciljev. Po identifikaciji težav je treba razviti in implementirati nabor ukrepov za izboljšanje organizacijske strukture, ki olajša izvajanje. strateški cilj podjetja.

Praviloma obstajajo trije glavni načini oblikovanja organizacijskih struktur za upravljanje podjetja: funkcionalni, sistemsko usmerjeni in informacijski. Vendar se v zadnjem času vedno več pozornosti posveča procesnemu načinu oblikovanja upravljavskih struktur (za poslovne procese).

Značilnosti funkcionalnega organizacijskega sistema so: funkcionalna specializacija upravljavskega aparata, funkcionalna izolacija upravljavske tehnologije, centralizacija upravljavskih funkcij, regulacija dejavnosti upravljavskega aparata. Pri funkcionalni metodi praviloma ni povezave med funkcijami upravljanja in tehničnimi in ekonomskimi parametri proizvodnje, oblikovanje strukture upravljanja je odvisno od obsega dela po funkcijah, kar ne daje želenega rezultata. Poleg tega v pogojih dinamičnosti in spremenljivosti zunanjega okolja strukture, zgrajene po funkcionalni metodi, nimajo potrebne sposobnosti prilagajanja spremembam.

Sistemsko-ciljni pristop temelji na osredotočenosti na razvoj ne posameznih elementov objekta, temveč sistema kot celote. Ta pristop vključuje opredelitev sistema ciljev podjetja, v skladu s katerimi se izvajajo funkcije upravljanja. Za dosego vsakega cilja je ustvarjena enota. Pri oblikovanju organizacijske strukture upravljanja v okviru tega pristopa je glavna težava oblikovanje sestave oddelkov upravljavskega aparata, določitev njihove podrejenosti, povezav in razmerij ter opravljenih funkcij.

Oblikovanje organizacijskih struktur z uporabo informacijske metode poteka v skladu z vzorci informacijskih tokov v obstoječem sistemu vodenja. Razmerje med informacijskim sistemom in sistemom upravljanja je, da je sestava in interakcija strukturnih enot določena z obsegom in naravo pretoka informacij. Neustrezno organizirani informacijski tokovi vodijo v podvajanje funkcij, zmanjšano odgovornost vodij in izvajalcev ter motnje v delovanju sistema. Zaradi velike količine informacij pri pregledu nadzornih sistemov in nezmožnosti njihove obdelave se določena naloga pogosto reši brez upoštevanja njene povezave z drugimi nalogami in analize zanesljivosti informacij. Z informacijsko metodo se reševanje zadanih problemov zmanjša na izboljšanje pretoka dokumentov in zagotavljanje avtomatizacije procesa upravljanja brez spreminjanja strukture upravljanja in procesov upravljanja.

Procesna metoda oblikovanja organizacijskih struktur med reorganizacijo poslovanja vključuje preoblikovanje funkcionalnih oddelkov v procesne skupine, osredotočene na proizvodnjo določenega izdelka in določenega potrošnika, kar omogoča bistveno zmanjšanje vertikalnega in razširitev horizontalnega upravljanja (glej sliko 1). 1).

Slika 1. Oblikovanje organizacijske strukture za upravljanje poslovnih procesov

Praktična implementacija koncepta procesnega vodenja gradnje je izvedena na primeru upravljanja cestne gradnje. Na sl. Slika 2 prikazuje strukturo vodenja gradnje, osredotočeno na poslovne procese.

Slika 2. Poslovno procesno usmerjena struktura vodenja oddelka za gradnjo cest

Opozoriti je treba, da zgornja organizacijska struktura ne upošteva značilnosti posameznega podjetja in zato nakazuje le nekatere shematske značilnosti optimizacije strukture upravljanja.

Porazdelitev funkcij upravljanja med elementi, shema njihove interakcije na ravni osebne odgovornosti v zgornji strukturi je določena z glavnim ciljem optimizacije - združitvijo več verig ukazov (funkcij, procesov) v eno strukturo.

Predlagani poslovni model ne vsebuje funkcionalnih enot in je sestavljen iz procesnih timov, ki jih povezuje enotno komunikacijsko omrežje. Informacijski center zagotavlja procesnim ekipam potrebne informacije, pri čemer maksimalno izkoristi razpoložljive tehnična sredstva. Obdelane informacije so predstavljene strokovnjakom v skladu z nalogami, ki jih rešujejo.

Produkt informacijsko-analitičnega centra je informacijsko, analitično, pravno in finančna pomoč. Dejavnost centra poteka po načelih samooskrbe z odtegljaji od prihodkov procesnih ekip. Ekipa poslovnih procesov je avtonomna interdisciplinarna delovna skupina, katerega dejavnosti postanejo večplastne in zahtevajo pobudo osebja ter sposobnost samostojnega odločanja. Posledično se delo, ki ga opravljajo navadni menedžerji, zmanjša, njegova narava se spremeni, zato se število vodij zmanjša, struktura podjetja pa postane bolj "ravna". Člani skupine se obravnavajo kot omrežna vozlišča, ki razumejo cilje sistema in razvijajo inteligentno interakcijo z drugimi omrežnimi vozlišči. Pride do transformacije znanja – prehoda iz visoko specializiranega in funkcionalno usmerjenega v bolj večdimenzionalno. Osebje, ki je prej delovalo v skladu z navodili, zdaj samostojno izbere možnost izmed razpoložljivih alternativ in se odloči. Načelo delovanja tekočega traku izgine.

Vsak procesni tim vodi vodja (vodja oddelka), ki je odgovoren za delo oddelka in komunicira z informacijsko analitičnim centrom. Odgovoren je za koordinacijo dela tima in sprejemanje odločitev na nivoju vodenega procesa.

Predvideno je, da lahko član tima enega procesa glede na stopnjo usposobljenosti sodeluje pri aktivnostih timov drugih procesov.
Izvedba naložbena politika koordinacija dela procesnih timov pa je zaupana upravnemu odboru, ki vključuje vodje vseh poslovnih procesov, ki delujejo v organizaciji.

Vodja gradbenega oddelka opravlja dve funkciji: vodjo informacijsko analitičnega centra in predsednika upravnega odbora ter je hkrati udeleženec dveh procesov. Njegove pristojnosti vključujejo koordinacijo dejavnosti celotnega oddelka kot celote, spremljanje finančnih tokov, imenovanje in razreševanje vodij procesov, prerazporeditev deleža stroškov in prihodkov v strukturi poslovnih procesov, upravljanje s kadri ter strateško in taktično politiko podružnice.
Glavni inženir(je tudi prvi namestnik vodje podružnice) sodeluje pri delu upravnega odbora kot vodja procesa. Za koordinacijo delovanja procesov je odgovoren glavni inženir proizvodne dejavnosti parcele.

Uporaba organizacijske strukture, osredotočene na poslovne procese, vam omogoča doseganje naslednjih rezultatov:

• reorganizacija in združevanje funkcionalnih enot;
  
• zmanjšanje števila zaposlenih v oblikovanih procesnih timih;
  
• samozadostnost dela procesnega tima postane predpogoj za njegovo delovanje;
  
• člani procesne skupine imajo maksimalno svobodo delovanja;
  
• člani tima prejmejo vse informacije o rezultatih procesa;
  
• poveča se kolektivna odgovornost za rezultate procesa.
  

Tako je bistvo optimizacije organizacijske strukture, namenjene odpravljanju težav, povezanih s "človeškim faktorjem" v proizvodnih dejavnostih, prehod od upravnega upravljanja do timske interakcije. Glavno orodje, ki vam omogoča učinkovito upravljanje in nadzor timskih interakcij na vseh ravneh organizacijske strukture v sodobne razmere, so novosti na področju informacijske tehnologije.

PES 185/21.09.2007

Literatura
1. Tretyak O. Fenomen "nove" ekonomije: inovativne oblike organizacije // Kadrovski MICS. 2004. št. 2.
2. Zinoviev V., Zinovieva I. Metodologija za razvoj racionalne strukture upravljanja podjetja // Management danes. 2003. št. 4.
3. Samoilov V. Algoritem za oblikovanje organizacijske strukture podjetja: sistemsko-sinergijski pristop // Management. 2005. št. 2.
4. Bondarev T. Učinkovit razvoj imetje // Finančni direktor. 2004. № 5.
5. Evnevič M. Upravljavske strukture ITF v Rusiji. Vrste, načela gradnje // Management danes. 2005. št. 1.
6. Ryzhkovsky B. Idealen model za nepopolno podjetje // Management danes. 2004. št. 5.
7. Savchenko I. Sistem upravljanja podjetja kot dejavnik povečanja njegove konkurenčnosti // Management danes. 2003. št. 4.
8. Alekhina O. Upravljanje sprememb: pomoč organizaciji pri pridobivanju novih sposobnosti // Management danes. 2004. št. 5.
9. Kutelev P. Reinženiring kriznega podjetja: koncept, metodologija, pogoji izvajanja // Družbene vede. 2001. №4.

Braženko A.A.

Študent VI. letnika, diplomant, smer ekonomika podjetja

Rovenskaya V.V.

Kandidat ekonomskih znanosti, višji predavatelj na oddelku za ekonomiko industrije Donbass State Engineering Academy, Kramatorsk

Inovativne tehnologije krmiljenja

Trenutno se v znanstveni literaturi posveča veliko pozornosti inovacijam in inovativnim tehnologijam upravljanja. O tem pojavu so bila predstavljena različna stališča. Vsako podjetje si prizadeva povečati učinkovitost svojih dejavnosti z najnižjimi stroški. Toda danes ekonomska misel ter znanstveni in tehnološki napredek ne mirujeta in vsaka organizacija se sooča z nujno potrebo, da sledi novim idejam in tehnologijam ter odlično opravlja svoje delo. »V tržnem gospodarstvu je eden od Trenutni problemi upravljanje s kadri je zastarel sistem motiviranja zaposlenih. Učinkovitost zaposlenih v podjetjih je problem mnogih podjetij. Pri tem trenutno načrtno potekajo spremembe na področju motivacije kadrov. Menedžerji tako javnih kot zasebnih podjetij postopoma spoznavajo, da je uspešen razvoj organizacij nemogoč brez iskanja in uporabe novih sodobne tehnologije delovna motivacija"

"Trenutno - med menjavo obdobij, med prehodom iz tradicionalne družbe v informacijsko družbo - se vloga inovacij, inovativnih družbenih tehnologij pri upravljanju velikih industrijskih skupin bistveno povečuje."

"Če želite to narediti dobro, naredite to sami!" Danes ta pregovor ni več aktualen. S pojavom takega pojava, kot sta zunanje izvajanje in zunanje izvajanje, je postalo mogoče zunanje izvajanje katerega koli dela, od najnovejših tehnologij in vodenja projektov do čiščenja prostorov. Hkrati uporaba zunanjih delovnih virov povzroči najmanjšo porabo časa in denarja za organizacijo. Toda, presenetljivo, kljub svoji široki uporabnosti in razširjenosti na trgu sam koncept "outsourcinga" in "outsourcinga" mnogim strokovnjakom ni znan.

Teoretična in metodološka osnova dela so znanstvena dela o problemih zunanjega izvajanja tujih avtorjev, kot so R. Aalders, E. Anderson, S. Wilson, M. Griever, E. Jordan, E. Sparrow, B. Trinkle, M. Donnellan, S. Clements, D.B. Heywood itd. K preučevanju in razvoju zunanjega izvajanja so prispevali tudi domači avtorji: vprašanja uporabe zunanjega izvajanja v posameznih sektorjih ruskega gospodarstva so bila izpostavljena v delih A. Zabolotnaya, A. Ivleva, V. Sinyaeva itd.; Razumevanje pomena raziskav in uporabe zunanjega izvajanja v profesionalnem poslovanju so olajšala podrobna dela Anikin B.A., Kalendzhyan S.O., Mikhailov D.M., Rodinova N.P., Ruda I.L., Moiseeva N.K., Malyutina O N., Moskvina I.A. Pravni vidik Za zaposlovanje osebja v Rusiji skrbi E.Yu.

Namen tega članka je izvesti raziskavo na področju inovativnih tehnologij za motivacijo osebja, analizirati učinkovitost uvajanja teh inovacij v skupni sistem upravljanje, ki ustreza dobi »ekonomije znanja«.

Naloge, ki so bile zastavljene za dosego cilja: raziskovanje tradicionalnih in inovativnih pristopov k motiviranju kadrov z uporabo različnih tehnologij; analiza možnosti izvajanja vsake vrste tehnologij motivacije osebja v sodobnih razmerah.

Sredstva katerega koli podjetja niso neskončna, prej ali slej se vodja sooči z nalogo znižanja stroškov. V večini primerov so kadri ciljni, saj je to najdražja postavka administrativnih stroškov. Toda na nekaterih točkah lahko podjetje potrebuje dodatne strokovnjake, ki jih preprosto ni mogoče najeti, zato je treba to težavo rešiti na popolnoma različne načine. Trenutno imajo te metode imena: outstaffing in outsourcing.

Zunanje izvajanje je prenos tradicionalnih neključnih funkcij organizacije na zunanje izvajalce - zunanje izvajalce, podizvajalce, visoko usposobljene strokovnjake iz tretjega podjetja. Naraščajoča priljubljenost zunanjega izvajanja na Zahodu je bila posledica ostrejše konkurence in potrebe po iskanju učinkovitih dolgoročnih strategij, ki zagotavljajo trajnostne organizacijske prednosti. V zgodnjih osemdesetih letih so zahodna podjetja nenadoma spoznala, da potrošniki niso edini predmet rivalstva med poslovnimi subjekti. Kot eno od področij tekmovanja, boj za kakovost delovna sredstva. Omejena ponudba resnično učinkovitih strokovnjakov in dinamično spreminjajoče se potrebe po novih znanjih in veščinah strokovnjakov so dali popularnost ideji o organizacijskih strukturah, v katerih je fokus na ključnih zaposlenih. To so tisti ključni strokovnjaki, katerih vsota izkušenj, znanj in veščin naredi organizacijo drugačno od drugih. So vitalni, zelo težko jih je nadomestiti, in če odidejo, lahko organizacija preprosto bankrotira. Ta pojav je postal še posebej pomemben v našem času - času hitrih sprememb, visokih tehnologij, konkurence brez primere, ki zahteva nenehen boj. vodilni položaj v enem ali drugem segmentu trga.

Danes je poslovna praksa v okviru obstoječe zakonodaje razvila in uspešno uporablja naslednje sheme zunanjega izvajanja storitev:

1) zunanji vir(outsourcing) – v tem primeru podjetje naročnik

prenese katero od svojih funkcij na izvajalsko družbo, torej kupi storitev, in ne dela določenih zaposlenih. Praviloma so to vrste dejavnosti (dela), ki so potrebne za vzdrževanje življenjske podpore organizacije, vendar niso bistvene zanjo.

2) odstranitev osebja iz osebja (outstaffing) - v tem primeru zunanji izvajalec ne izbira zaposlenih, ampak zaposluje obstoječe osebje podjetja naročnika. Praviloma se ta metoda izbere, ko stranka iz nekega razloga meni, da ni primerno obdržati zaposlenih v osebju.

3) zakup osebja - shema, v kateri nastopajoče podjetje zagotovi zaposlene v svojem osebju podjetju stranke za razmeroma dolgoročno– od nekaj mesecev do nekaj let. To se izvaja predvsem v primerih, ko so storitve kvalificiranega strokovnjaka povpraševane z določeno pravilnostjo.

»Ena najbolj perečih tem zunanjega izvajanja danes je zunanje izvajanje na kadrovskem področju, saj omogoča fleksibilno uravnavanje števila redno zaposlenih, ne da bi spremenili število dejansko zaposlenih ljudi, in znižanje stroškov dela. Kaj je storitev zunanjega izvajanja HR? Tradicionalno so to naslednje postavke: načrtovanje kadrovskih potreb podjetja in stroškov njihovega vzdrževanja; razvoj optimalnih načel kadrovske politike; organiziranje iskanja in izbire potrebnega osebja; izbira optimalnih kanalov za distribucijo informacij o prostih delovnih mestih (tematski ali specializirani portali, spletna mesta za zaposlovanje, tiskane publikacije itd.); neposredno vodenje izbirnega postopka kandidatov (razgovori in testiranje); organizacija prilagajanja zaposlenega (vključno s spremljanjem dela mentorja v poskusnem delu, vključevanjem novinca v kultura podjetja); študije zadovoljstva (vključno z razvojem in izvajanjem motivacijskih shem, zagotavljanjem izvajanja individualnega in/ali celotnega načrta usposabljanja za celotno podjetje); organizacija dogodkov ocenjevanja in certificiranja; zmanjšanje števila zaposlenih."

»V Ukrajini je zunanje izvajanje po mojem mnenju v fazi nastajanja. Nekatere njegove vrste so bolj razvite, druge še vedno čakajo na porast povpraševanja, da bi v praksi preizkusili nianse in razvili učinkovite sheme za reševanje tipičnih problemov. Najbolj zrela storitev je outstaffing.«

Outstaffing je odstranitev osebja iz osebja podjetja, da bi zmanjšali stroške, vendar bodo posledično ti strokovnjaki še vedno delali v korist podjetja. Sprva so to metodo začeli uporabljati Japonci, kjer je danes zaposlenih v številnih podjetjih le tretjina ljudi, ki zanje dejansko delajo. Pred nekaj desetletji se je ta tehnika začela aktivno uporabljati v naši državi. Vendar pa obstaja določena kompleksnost v procesu prehoda podjetja iz običajnega vzorca dela v outstaffing. Treba je kompetentno pripraviti ne le dokumente, ampak tudi osebje: povedati zaposlenim o prednostih outstaffinga, odgovoriti na vsa vprašanja in preprečiti zmanjšanje zvestobe zaposlenih podjetju. Drugo tveganje so zaznani visoki stroški. Navsezadnje mora podjetje v tem primeru ponudniku plačati storitve. V tem primeru ponudnik samostojno: - sklene pogodbe o zaposlitvi z zaposlenimi; - vodi kadrovska dokumentacija(vključno z osebnimi zadevami, delovne knjižice); - opravlja obračune, časovne razmejitve in izplačila plač, nadomestil, davkov in taks; - plačuje enotni socialni prispevek; - ureja in plačuje dopuste in bolniške; - izvaja prijavo službenih poti in akontacije; - vodi zavarovalne pogodbe z osebami, katerih delo je povezano s škodljivimi in nevarnimi delovnimi razmerami ipd.

Učinkovitost outstaffinga je torej v zmanjševanju neposrednih stroškov in davčne obremenitve podjetja ter osredotočenosti na vodenje podjetja brez skrbi za težave, povezane z zahtevami, ki jih določa zakon Ukrajina o delu (zlasti delovni zakonik Ukrajine). Glavne slabosti outstaffinga so:

• podjetje naročnik postane popolnoma odvisno od izvajajočega podjetja;
• Ukrajinska delovna zakonodaja (zlasti delovni zakonik Ukrajine) ne predvideva takšne "oblike" delovna razmerja, kot outstaffing;
• ponudnik je naročniku odgovoren le za zagotovitev usposobljenega sodelavca, ne pa za izvedbo storitve kot celote (za razliko od zunanjega izvajanja).«

Torej, glavna prednost outstaffinga je možnost prihranka pri administrativnih stroških. Kaj to pomeni? Prvič, podjetje lahko uporablja poenostavljeno davčno shemo, ki omejuje število zaposlenih. No, med razvojem podjetja so lahko potrebni dodatni sodelavci, zato je outstaffing lahko odlična rešitev. Poleg tega podjetja, ki se ukvarjajo projektne aktivnosti, lahko bistveno prihranijo pri izplačilu odpravnine, saj če se oseba zaposli za določen čas, recimo za leto in pol, bo po odpovedi morala izplačati različne vrste nadomestil in odpravnine ter z outstaffingom se je tem plačilom mogoče izogniti. Outstaffing pomaga tudi v primerih, ko imajo regionalne pisarne očitno omejeno osebje in obseg naročil nenehno narašča.

Kakšna je torej glavna razlika med zunanjim izvajanjem in zunanjim izvajanjem? Pri zunanjem izvajanju ne gre za premeščanje osebja izven podjetja, temveč za nebistvene naloge in funkcije, na primer trženje, računovodstvo itd. V tem primeru mora organizacija kupiti storitev, stranke pa ne bi smelo zanimati, kako se ta funkcija izvaja, saj so vse sile podjetja osredotočene na njene osnovne dejavnosti. Outstaffing je odstranitev določenega osebja iz osebja podjetja naročnika; v tem primeru so ti delavci prijavljeni v osebje podjetja ponudnika. V nadaljevanju vsa vprašanja v zvezi z registracijo delovna razmerja, izplačilo plač, vodenje vodenje kadrovskih evidenc, padejo na podjetje ponudnika. Torej sta v bistvu storitve outstaffinga in zunanjega izvajanja med seboj povezani.

Kot že omenjeno, je glavna naloga menedžerja, da naredi poslovanje učinkovito, tj. prinaša največji dobiček ob optimalni ravni stroškov.

IN ta študija dva zelo učinkovita in priljubljena načina v zahodnih državah in ZDA sta veljala za zmanjšanje največjih odhodkov proračuna podjetja - plača zaposleni in administrativni stroški. Ti metodi sta outstaffing in outsourcing.

Zunanje izvajanje ali prenos stranskih funkcij za organizacijo na zunanje izvajanje vam omogoča, da sprostite veliko količino začasnih in človeški viri da se osredotočite na svoje takojšnje dejavnosti in zgradite trajnostno konkurenčno prednost.

Outstaffing ali premestitev nekaterih zaposlenih iz osebja organizacije v osebje podjetja outstaffing vam omogoča povečanje obsega opravljenega dela, opravljenih storitev in proizvedenih izdelkov brez povečanja števila zaposlenih v organizaciji, davkov in drugih obveznih prispevkov v proračun in brez oteževanja dela kadrovske službe in oddelka za delo s kadri.

Iz vsega zgoraj navedenega je očitno, da te metode ne le poenostavljajo proces delovanja določene organizacije, ampak so tudi stroškovno učinkovite, saj omogočajo izogibanje številnim tveganjem, povezanim z integracijo.

In četudi se v sedanjem obdobju ne povsem stabilnega gospodarstva pojavljata outstaffing in outsourcing, lahko sklepamo, da bosta z njegovim nadaljnjim razvojem postala sestavni del finančnega in gospodarskega delovanja gospodarskih subjektov.

Literatura

1. Startseva, V.N. Inovativne tehnologije za obvladovanje motivacije zaposlenih kot problem sodoben management/ V.N.Startseva // Bilten Univerze v Nižnem Novgorodu. N.I. Lobačevski. Serija: Humanistika. – 2008. - št. 1. – Str.92-97.

2. Golub V. Outsourcing, outstaffing, kadrovski lizing: pravni vidiki. [Besedilo] / V. Golub // Upravljanje osebjem-Ukrajina - Kijev, založba HRD, 2011. - št. 7 (214) - str.30-33.

3. Yurasov I. A. Inovativne tehnologije upravljanja / I. A. Yurasov [Besedilo] // Upravljanje osebja. 2006. št. 20. Str. 59 – 63.

4. http://nis-spb.ru/autsorsing-autstaffing-lizing.html »Outsourcing, outstaffing in leasing - kakšne so razlike? »

5. Konyaeva A. Outsourcing v Ukrajini: včeraj, danes, jutri [Elektronski vir]. – Način dostopa: http: //www. hrliga. com/index. php?module=poklic &op=view&id=247

Trenutno se v znanstveni literaturi posveča veliko pozornosti inovacijam in inovativnim tehnologijam upravljanja. O tem pojavu so bila predstavljena različna stališča.

Sam izraz "inovacija" se je pojavil v 19. stoletju. v kulturnih študijah in je bil uporabljen pri študijah infiltracije evropskih običajev v afriške in azijske države.

Trenutno - med menjavo obdobij, med prehodom iz tradicionalne družbe v informacijsko družbo - se vloga inovacij, inovativnih družbenih tehnologij pri upravljanju velikih industrijskih skupin bistveno povečuje.

Obstaja veliko razlag izraza "inovacija". J. Schumpeter je inovacijo označil kot del procesa »invencija – inovacija – difuzija«. P. Drucker je razlikoval med pojmi »znanstveno odkritje«, »novost« in »inovacija«. Z znanstvenim odkritjem je razumel dodatek znanja k razumevanju naravnih pojavov. Inovacija P. Druckerja je nova tehnična zmogljivost. Inovativnost je rezultat vpliva inovacij na življenja ljudi. G. Rigs je obravnaval inovacijo kot konceptualizacijo novih idej, inovacijo pa kot komercialni razvoj nove ideje. V. Hippel je razumel inovativnost Nov izdelek ali proces, pod inovacijo - uporaba novega izdelka ali postopka v praksi. V. Kingston je menil, da je znanstveno odkritje ideja, inovacija je potrditev ideje, inovacija je preoblikovanje idej v določen predmet. S. Mendel, D. Enis sta inovacijo razumela kot novo idejo, inovacijo pa kot novo unikatni izdelki, procesov in storitev. P.N. Zavlin je na inovativnost gledal kot na uporabo rezultatov znanstvenih raziskav in razvoja. A.I. Prigogine je inovativnost razumel kot vsak element inovacije, inovacijo pa kot »celico« nadzorovanega razvoja, usmerjenih sprememb.

Analiza obstoječo literaturo o inovativnosti je omogočilo prepoznati dve konceptualni razlagi tega pojma: ekonomsko in socialno. Ekonomska razlaga koncepta "inovacije" pomeni ustvarjanje novega izdelka, nova tehnologija. Ustvarjanje novega izdelka zahteva naložbo ali kopičenje pravičnost. Po mnenju vodilnih ekonomistov naložbe naredijo inovacije učinkovitejše in zahvaljujoč naložbam se inovacije izvajajo hitreje in uspešneje. Kombinacija inovacij in investicij povečuje konkurenčnost izdelka ali storitve in vodi do sprememb v gospodarskih odnosih. Spremembe ekonomskih odnosov vplivajo na procese upravljanja in potek ekonomskih komunikacij.

Pri sociološkem obravnavanju inovacij je pozornost namenjena procesu inoviranja v družbi, organizaciji, timu. V sociološki interpretaciji inovativnosti je poudarek na upoštevanju konfliktov in usklajevanju interesov. Po tem razumevanju je inovacija preobrazba znanja v proizvodne, ekonomske in socialne tehnologije. V tem primeru je inovativnost komercializacija znanja in pridobivanje dobička iz njega. Avtor ponuja svoje videnje problema.

Osnova vseh upravljavskih (družbenih) tehnologij je po avtorjevem mnenju proces socialnega komuniciranja. To pomeni, da je vsak menedžerski vpliv mogoče zmanjšati na komunikacijski proces. Kot veste, lahko socialna komunikacija poteka v naslednjih komunikacijskih kanalih:

Oseba je oseba;

Človek je stroj;

Človek je družba;

Avtokomunikacije.

Trenutno se zaradi razvoja novih informacijskih tehnologij v procesu družbenih tehnologij in komunikacij pojavljajo dodatne vrste komunikacijskih kanalov. Njihov pojav je postal mogoč zaradi široke razširjenosti interneta na številnih področjih človeške dejavnosti in na vseh področjih, povezanih z upravljanjem družbe, gospodarskih sektorjev, delovnih kolektivov. Ti vključujejo naslednje vrste kanalov:

Človek – stroj – družba;

Človek - stroj - človek.

Inovativne socialne tehnologije pomenijo...

1. Nove oblike elektronske komunikacije, ki temeljijo na uporabi interneta: glasovna pošta, pošiljanje video sporočil, IP telefonija itd.

2. Upravljanje znanja podjetja, ki je proces, s katerim posameznikovo individualno znanje pretvorimo v korporativno znanje. V tem primeru se znanje posameznika odtuji lastniku in postane neopredmeteno premoženje podjetja. Pri načrtovanju inovativne tehnologije upravljanja znanja je treba upoštevati naslednje dejavnike: vrsto poslovnega procesa, katere informacije so potrebne pri načrtovanju posameznega poslovnega procesa. Naslednji korak naj bo izdelava zemljevida pretoka informacij pri uvedbi določenega poslovnega procesa. Pri izdelavi zemljevida gibanja informacij je treba upoštevati stopnjo novosti in pomembnosti informacij. To inovativno tehnologijo je mogoče implementirati virtualno v procesu projektno delo, med delom projektnih skupin na posameznem problemu. Pomembna stopnja pri strukturiranju te družbene tehnologije je identifikacija nosilcev znanja podjetij, med katerimi naj bi bili tudi delavci znanja. Posebnosti delavcev znanja so:

Delavci znanja imajo polno lastništvo nad svojimi proizvodna sredstva: inteligenca, izkušnje, spretnosti, sposobnosti;

Delavec znanja najbolje deluje v timu. »Delavec znanja sploh ni osamljen znanstvenik, ni edinstven ustvarjalec, je običajen udeleženec v skupnem korporativnem poslu, katerega produkt je znanje,« je dejal P. Drucker;

Hitro povečevanje obsega skritega znanja.

Prva in najpomembnejša stopnja upravljanja korporativnega znanja je proces njihovega odtujevanja, tj. pisni zapis v obliki poslovnih procesov, družbenih tehnologij, navodil, predpisov, priporočil. Odtujevanje (fiksiranje) znanja mora biti sistematično, etično in motivirano. Zajemanje znanja delavcev znanja je treba prepoznati kot novo funkcijo, ki jo je treba načrtovati, izvajati in nadzorovati. Znalni delavec ne pristane vedno zlahka na odtujitev svojega znanja. Proces zajemanja znanja je lahko zelo konflikten, povezan z odporom delavca znanja. Odporu proti procesu odtujevanja s strani zaposlenega se lahko izognemo s prisilo, z ustrezno motivacijo zaposlenega za bogatenje lastnega intelektualnega kapitala. Za ustvarjanje optimalne družbene tehnologije za upravljanje korporativnega znanja lahko ponudimo naslednja priporočila:

Pri vodenju delavcev znanja je treba upoštevati njihovo povečano stopnjo svobode;

Stil vodenja in organizacijska kultura mora ustrezati ravni samoidentifikacijskega znanja;

Z delavci znanja je treba takoj razjasniti njihove zahteve in skrbno pretehtati te zahteve;

Znanega delavca je treba v podjetju spoštovati ne le kot strokovnjaka, ampak tudi kot posameznika.

3. Ocenjevanje in analiza kadrov na podlagi uporabe računalniških ekspertnih sistemov. Ekspertni sistemi so pojmovani kot posebni računalniški programi, modeliranje delovanja strokovnjaka, osebe, pri reševanju problemov na katerem koli predmetnem področju, ki temelji na sestavljanju baze podatkov. Ekspertni sistemi so programski sistemi, ki zbirajo znanje določenih strokovnjakov na določenih predmetnih področjih in jih posnemajo za manj usposobljene uporabnike. Glavna razlika med sistemi za iskanje informacij in ekspertnimi sistemi je v tem, da prvi zgolj iščejo določene informacije, ki so na voljo v podatkovni bazi, drugi pa jih tudi logično obdelujejo z namenom pridobivanja novih informacij. Struktura tipičnega ekspertnega sistema vključuje:

Uporabniški vmesnik;

Podsistem logičnega sklepanja;

Baza znanja;

Razlagalni podsistem;

Inteligentni urejevalnik baze podatkov.

Jedro sistema je baza podatkov, ki je zbirka znanja z določenega področja, zapisana na računalniškem mediju. Za ustvarjanje baze znanja je potrebno vključiti strokovnjake, tj. strokovni delavci visoka stopnja na vašem območju. Sodobne baze znanja uporabljajo praktične izkušnje desetin in celo več sto in tisoč strokovnjakov, te baze podatkov pa je mogoče razvijati in dopolnjevati.

Prejemanje znanja od strokovnjakov je celotna znanstvena usmeritev na področju umetne inteligence, inženiring znanja. Specialist, ki predstavlja to področje, deluje kot blažilec med strokovnjakom in bazo znanja. Njegova glavna naloga je pridobivanje znanja od strokovnjaka, osvetlitev ključnih pojmov, odnosov in značilnosti, strukturiranje tega znanja in izbira modela za kasnejše polnjenje jedra sistema. Če je predmetno področje veliko, ga je treba razdeliti na podprobleme, ne da bi pri tem kršili logično strukturo. V tem primeru bo ekspertni sistem sestavljen iz več blokov. Najpogosteje so tako zgrajeni kadrovski strokovni sistemi, saj sta tako predmetno področje tega področja dejavnosti kot nabor nalog, ki jih je treba rešiti, zelo široka.

Tako je jedro ekspertnega sistema baza znanja, ki jo sestavljajo:

Nabor empiričnih pravil za resničnost strokovnih izjav o danem vprašanju;

Zbirka empiričnih podatkov in opisov problemov ter možnosti za njihovo rešitev.

Ekspertni računalniški sistemi so se začeli razvijati sredi 20. stoletja. v ZDA. Znanstvenika B. Sawyer in D. Foster lahko upravičeno štejemo za razvijalca teh sistemov. Trenutno obstaja že peta generacija računalniških ekspertnih sistemov. Odlično so se izkazali pri ocenjevanju osebnih in poklicnih potencialov kadrov, stopnje konfliktnosti in stresne odpornosti zaposlenih ter pri drugih kadrovskih tehnologijah. V zadnjem desetletju je bila ustvarjena peta generacija - tako imenovani precedenčni ekspertni sistemi, ki omogočajo primerjavo osebnih, poklicnih in psihofizioloških lastnosti predmeta družbenih tehnologij s podobnimi parametri najboljših strokovnjakov. Takšni sistemi temeljijo na bogati bazi realnih ekonomskih in upravljavskih situacij. Kot rezultat uporabe takih ekspertnih sistemov se odločitev sprejme na podlagi resničnih opazovanj, na podlagi resničnih situacij, ki so se zgodile v določenem podjetju, v upravljavski praksi določenega vodje. Precedencialni ekspertni sistemi uporabljajo človeško logiko skupaj z matematičnimi algoritmi. Na področju kadrovskega upravljanja podjetja se ti sistemi lahko uporabljajo za:

Optimizacija strukture podjetja na podlagi večdimenzionalne analize pozitivnih ali negativnih trendov v razvoju in stanju kadrov, analize podobe vodje, narave njegovega odnosa z ekipo;

Opredelitve poklicnih, psiholoških, fizioloških parametrov za vsakega zaposlenega, za prepoznavanje in vrednotenje njegovih negativnih manifestacij, vedenjskih značilnosti v konfliktni situaciji, združljivosti, samospoštovanja, potenciala, socialno-psihološke kompetence, oblikovanje različnih besedilnih značilnosti za zaposlenega;

Za splošno in ciljno karierno usmerjanje, strokovno selekcijo, zaposlovanje, zmanjševanje števila zaposlenih, certificiranje, ocenjevanje strokovne ustreznosti zaposlenega in njegove učne sposobnosti, pridobivanje priporočil za najučinkovitejšo uporabo posameznega zaposlenega v specifičnih razmerah podjetja, izdelavo profilov zaposlenih. poklici, položaji, “negativni” profili .

Izkušnje pri delu in svetovanju pri upravljanju omogočajo avtorju podati več priporočil Kadrovske storitve podjetja, ki uporabljajo ekspertne precedenčne sisteme. Prvič, ti sistemi morajo omogočati izvoz in uvoz informacij prek standardne besedilne datoteke ali odložišča. To nam bo omogočilo izpolnjevanje načela enotnega informacijskega prostora. Drugič, sistem mora biti zanesljivo zaščiten pred nepooblaščenim dostopom do podatkov, saj je večina informacij o osebju zaprtih in zaščitenih z zakonom. Tretjič, pomembno je, da je ekspertni sistem usmerjen na specifično področje delovanja organizacije (industrija, trgovina, bančništvo itd.), na delovne izkušnje, značaj, izobrazbo. Četrtič, priporočljivo je uporabljati domače izdelke, saj upoštevajo nacionalno kulturo in nacionalno posebnost sistemov vodenja.

Posebne internetne tehnologije za elektronsko iskanje in izbor kadrov, predstavljene na spletnih straneh: Hotjobs.com, Headhunter.ru, trenutno delujejo podobno kot ekspertni sistemi. Kandidat nato odda svoj življenjepis, ki je predmet elektronskega strokovnega pregleda E-naslov Prejeta so priporočila za spremembo in izboljšavo nekaterih njegovih delov.

Inovativne socialne tehnologije je torej treba razumeti kot tehnologije, ki temeljijo na uporabi novega kanala družbene komunikacije - kanala "človek-stroj-oseba". Inovativne tehnologije, njihova uporaba v resničnem življenju dejavnosti upravljanja so še vedno slabo raziskane, slabo uporabne v resničnem življenju in njihovo teoretično razumevanje še čaka na svojega raziskovalca.

• Vodenje, upravljanje, upravljanje podjetja