Письменный ассессмент. Ассессмент: пошаговая процедура и примеры заданий. Контрольные вопросы и задания

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А.И.ГЕРЦЕНА

Психолого-педагогический факультет

Кафедра организационной психологии

Курсовая работа

На тему " Ассессмент-центр. Комплексный метод оценки персонала"

По дисциплине "Оценка персонала"

Студентки VI курса

группы 47 C

Корниловой С.

Научный руководитель - Лисовская Н.Б.

К. пс. н., доцент

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2014

Введение

1. Предпосылки и история возникновения комплексного метода оценки персонала

2. Ассессмент-центр

3. Пример работы ассессмент-центра

4. Проблемы, связанные с оценочными центрами

5. Валидность

6. Цель метода

7. Области применения

8. Модификации ассессмент-центра

9. Компетенции

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Тема объективной оценки персонала является очень важной в каждой компании. Как подобрать наилучшую команду и подобрать каждому сотруднику подходящую должность? Как соблюсти баланс между интересами компании и каждого сотрудника? Как часто следует проводить переоценку кадров?

Эти вопросы должны волновать любого HR-менеджера, претендующего на звание профессионала. Также на эти вопросы я попыталась ответить в своей курсовой работе.

Целью моей курсовой работы является более близкое рассмотрение комплексного метода оценки персонала, как одного из наиболее эффективных, справедливых и точных.

Также кажется необходимым отметить, что не только компания нуждается в периодической переоценке персонала, но и сами сотрудники, претендующие на повышение в должности или изменение заработной платы в большую сторону, также будут заинтересованы в проведении этой процедуры. На мой взгляд, эта тема очень актуальна на сегодняшний день, и поэтому я выбрала именно её.

Понятия, использованные в работе: ассессмент, валидность, компетенции.

1. Предпосылки и история возникновения методов оценки персонала

В конце XIX века началась история экспериментальной психологии: ученые начали ставить опыты и разрабатывать тесты для изучения различных психических человеческих функций. В 1878 году немецкий физиолог и психолог Вильгельм Вундт открыл в Германии первую лабораторию экспериментальной психологии. В 1897 году другой ученый, Фрэнсис Гальтон, опубликовал статью о новом разработанном им методе: свободных словесных ассоциаций. В 1904 году Министерство образования Франции поручило Альфреду Бине разработать методику, позволяющую отделить ленивых, но поддающихся обучению детей от страдающих врожденными дефектами и не способных учиться в нормальной школе. Так был создан первый в мире стандартизированный тест для оценки мыслительных способностей детей. В 1912 году немецкий ученый Уильям Льюис Штерн вводит понятие коэффициента интеллекта (IQ - intelligence quotient). IQ определяется с помощью специальных тестов, которые оценивают мыслительные способности человека, а не уровень его знаний ("эрудированность").

Предпосылкой к быстрому развитию стандартизированных тестов служила агрессивная политика мировых держав. Армии различных стран в канун Первой мировой войны искали способ быстро отобрать рекрутов, способных к обучению и "отсеять" тех, кто не был готов к армейской службе.

Например, в США в предвоенный период был создан комитет, которому было поручено оценить полтора миллиона новобранцев. Психолог Артур Синтон Отис разработал специальные тесты - Альфа и Бета, предназначенные как для носителей английского языка, так и для неграмотных и иностранцев, коих было также много в Америке тех лет.

Эти события определили развитие психологической науки в области оценки компетентности еще не персонала, но уровня оценки потенциала человека. Кроме того, офицерское звание стали присваивать не только по сословному признаку, но и за особые заслуги на младших армейских должностях, поэтому возникла необходимость оценивать способности и возможности будущих офицеров. Хотя высшие военные чины и раньше проходили определенную подготовку, никто не уделял внимания качествам, необходимым для руководства людьми в армии. Серьезные государственные инвестиции, с одной стороны, и стремительные боевые действия, с другой, создали условия для разработки и проверки на практике эффективности различных методов и инструментов оценки. В 30-годы ХХ-века, перед началом Второй Мировой войны, появился интерес к общему уровню культуры человека - считалось, что это важно для руководства людьми. К этому времени относятся первые попытки оценить поведение кандидата с помощью интервью (Германия, Великобритания, США).

Очень скоро стало ясно, что процедура отбора, состоящая из тестов IQ и интервьюирования неэффективна. Стало ясно: интеллект и уровень культуры - не главные факторы, влияющие на успешность офицеров.

В 1942 году комиссия военного министерства Великобритании приняла решение изменить процедуру аттестации. Новая система включала в себя разнообразные инструменты: групповые упражнения, тесты интеллекта и структурированные интервью. Тесты проводились специально обученными людьми: психиатром и двумя офицерами разного ранга.

Существовало несколько вариантов процедуры оценки - от 2 до 4 дней. Кандидаты работали в командах. Испытывались как личные качества испытуемых, так и взаимодействие в группе - групповая сплоченность и конкуренция. Подобную процедуру использовали в Германии для отбора офицеров Третьего Рейха.

Этот метод отличается от предыдущих тем, что использовались одновременно разные инструменты оценки, и комиссия состояла из нескольких человек, что обеспечивало большую справедливость при принятии решения.

Следующий шаг в развитии оценки персонала относится к 1943 году, процедуре отбора контрразведчиков (управление стратегических служб США, впоследствии ЦРУ). За 15 дней команда во главе с психологом калифорнийского университета Робертом Тироном разработала технологию оценки, которая стала первым опытом использования ассессмент-центра в США. Разработчики предложили процедуру оценки, приближенную к задачам, которые могли встать перед разведчиками. Например, упражнение с допросом сбежавшего из плена стрелка, или осмотр спальни с личными вещами для того, чтобы в последствии рассказать об их владельце (тест на наблюдательность и способность к логическим выводам). Задания оценивались по 6-бальной шкале, а наблюдатели должны были прийти к общему мнению по каждому из параметров и дать общую оценку потенциалу сотрудника.

В Европе впервые применили центр оценки в 1945 году при массовом отборе чиновников и сотрудников дипломатических служб. Большое внимание уделялось моделированию будущей работы. Кандидаты должны были принять участие в заседании комитета, написать краткую речь или заключение по рассмотренному делу.

Следующим этапом в использовании центров оценки стало большое исследование, проведенное компанией АТ&Т. Для начала нужно представить себе Америку конца 1940-х годов: бурное развитие бизнеса, большие капиталы, заработанные во время второй мировой войны, и стремительное увеличение спроса на телефонные и телеграфные услуги. Указанная компания развивалась очень быстро, открывая по сотне новых отделений в год. Таким образом, она очень нуждалась в грамотных руководителях, способных к управлению и воспроизведению бизнес-процессов, отлаженных в других офисах.

С помощью приглашенного доктора психологии Йельского университета, Дугласа Брея, было проведено многолетнее исследование (повторная оценка через 8, а затем и через 20 лет). Эксперименты, направленные на изучение прогноза успешности менеджеров, оказались успешными, и Брей адаптировал программу для массового применения так, чтобы её могли проводить специально обученные менеджеры. Компания, став к тому времени огромной, выстроила отдельное здание, назвав его The Assessment Centre (Центр Оценки). За несколько лет были оценены около 100 тысяч человек.

В 1964 году Брей в первые опубликовал результаты исследования (это было первое исследование такого рода), и результаты произвели в бизнес-сообществе эффект разорвавшейся бомбы. Результаты исследований AT&T буквально перевернули мир и дали мощный толчок развитию ассессмента. В этом методе все было просто, надежно, наглядно, и что самое главное - применимо на практике. Это то, чего бизнес ожидал от психологии.

2. Ассессмент-центр

Итак, что же сегодня представляет собой ассессмент-центр. До сих пор метод комплексной оценки персонала развивается как бизнес-практика в компаниях, которые её используют, или в консалтинговых фирмах, обслуживающих эти компании. Таким образом сильно затрудняется передача опыта и распространения лучших методик. Компании не заинтересованы в распространении своих достижений в данной области, и тем более не публикуют статьи. Кроме того, любая компания вносит свои коррективы в методы оценки. Неизвестно насколько полезно любое изменение.

Первое, что необходимо знать: ассессмент-центр - это технология, а не место. Не важно, кто и где проводит оценку. Главное - грамотные специалисты и следование следующим правилам (правила установлены Американской Психологической Ассоциацией и Британским Психологическим Обществом).

1. Оценивается несколько заранее выбранных критериев (их принято называть компетенциями, или факторами успешности)

2. Одновременно используется несколько инструментов, что позволяет повысить надежность получаемых результатов.

3. Одновременно оцениваются несколько человек.

Рекомендуемое число человек в группе - от 4 до 7. Если меньше 4 - невозможно достичь уровня конкуренции, характерного для реальной жизни. Если больше 7 - в группе может возникнуть несколько лидеров, и некоторым участникам просто не хватит пространства для обсуждения и решения проблем.

Помимо этого, одновременная оценка нескольких человек позволяет снизить затраты на каждого кандидата - неважно, проводится ли оценка внешними консультантами или силами HR-менеджеров.

4. Каждого человека оценивают несколько наблюдателей.

(Людей, проводящих оценку с помощью технологии ассессмент-центра, называют наблюдателями, или ассессорами). В каждом упражнении с кандидатом работает новый наблюдатель, чтобы частично устранить субъективность человеческой оценки.

5. Оценку проводят специально обученные наблюдатели. Чтобы повысить объективность, всех кандидатов ставят в равные условия.

6. Цель упражнений - оценить нужные компетенции кандидатов. Во главу угла ставятся нужные качества для определенной должности, или компетенции. Исходя из этого, составляют список упражнений, позволяющих их оценить.

7. Содержание упражнений должны быть похоже на профессиональную деятельность сотрудника. В основе лежит простая идея: сотрудника необходимо поместить в условия, максимально приближенные к рабочим. Ассессоры наблюдают за испытуемыми, оценивают их поведение и действия, а затем сравнивают их с эталонными. Негативным фактором является существенное расхождение как ниже, так и выше ожидаемого уровня баллов.

Таким образом, попытаемся дать определение ассессмент центру, исходя из всех перечисленных выше требований.

Ассессмент-центр - это процесс комплексной оценки персонала, в который одновременно вовлечено несколько кандидатов, выполняющих различные упражнения. За кандидатами наблюдают специально обученные ассессоры, определяющие их эффективность по заранее заданным критериям, предопределенными требованиями работы.

3 . Пример работы ассессмент-центра

Рассмотрим стандартную процедуру оценки управленческих способностей менеджеров в английской телефонной компании ЭСТИСИ.

На испытания отводится от нескольких часов до 3-х суток: 3-6 часов для оценки мастеров, один день -- для менеджеров низшего звена, два дня -- менеджеров среднего звена и три -- для менеджеров и управляющих высшего звена.

Применяются три методических процедуры.

Процедура первая (деловые игры)

1. Выполнение управленческих действий. На выполнение заданий отводится два часа. За это время испытуемый должен ознакомиться с серий инструкций, деловых бумаг, приказов и т.д., необходимых для отдачи распоряжений по вполне конкретным технологическим и кадровым вопросам фирмы. По существу, это -- имитация реальной деятельности менеджера. По завершении работы с испытуемыми проводится развернутое интервью, с целью выявления у них организаторских способностей по конкретной сфере деятельности. Интервью ведут подготовленные для этого специалисты.

2. Обсуждение проблемы в малой группе. Часто эту разновидность оценки называют методом комитетов. Суть ее состоит в оценке умений испытуемого участвовать в работе управленческих групп. Тематика самая разнообразная, но чаще она касается кадровых вопросов. Так, например, шести испытуемым ставится задача подобрать из имеющихся кандидатов одного для заполнения вакансии. При этом испытуемым ставятся две задачи: а) подобрать кандидата, который бы сумел хорошо справиться с работой; б) приложить максимум усилий для продвижения своей кандидатуры.

Сначала испытуемые знакомятся с характером вакансии. Затем выбирают походящую кандидатуру (для этого готовятся личные дела кандидатов). Далее каждый испытуемый в течение 3-4 минут докладывает свои соображения. После докладов под руководством инструктора проводится групповая дискуссия. Она длится 40-50 минут. Деятельность испытуемых оценивается в баллах на каждом этапе процедуры.

3. Принятие решений. Группы испытуемых выступают в роли управленческих комитетов трех конкурирующих между собой фирм. Комитеты управляют фирмами в течение дух лет (представленных заданием восемью периодами по 30 минут каждый). За отведенное время испытуемые принимают решение по ценообразованию, производству товаров, капитальным вложениям, кредитам. Их действия тщательно оценивается. Особое внимание обращается на развитость навыков работы в группе. Для оценки действий испытуемых привлекаются эксперты.

4. Доклад разработанного проекта. Испытуемым ставится задача разработать план развития какого-то конкретного аспекта производственной деятельности. Время на подготовку плана -- 1 час. Затем каждый испытуемый в течение 10-15 минут докладывает свой проект двум экспертам. Обычно это опытные практики, прошедшие подготовку по процедуре оценки.

5. Подготовка делового письма. Каждому испытуемому дается задание подготовить письмо по какому-нибудь вопросу, связанному с отказом, отменой решений, высказыванием нелицеприятной информации. В одном из заданий требовалось подготовить письмо по поводу отказа в зачислении на новый срок работы директора технического колледжа фирмы.

Процедура вторая

Заполнение бланков психометрических тестов, выполнение упражнений по выявлению коммуникативных способностей и заполнение бланков личностных опросников (в частности шестнадцати факторного опросника Кеттела).

Процедура третья

"Оценка коллег" - заполнении специальных бланков по взаимной оценке в группе испытуемых.

По завершению испытаний на каждого составляется заключение по поводу его управленческих способностей, уровня подготовленности к занятию соответствующей должности и конкретных направлений по развитию управленческих навыков. При этом используется специальная матрица. На матрице указаны, с одной стороны, качества и свойства личности которые необходимы менеджеру, а с другой -- оценочные мероприятия, которые эти качества и свойства выявляют.

Этапы проведения комплексной оценки персонала на примере компании http://www.staff-recruit.ru/

	Мероприятие	Комментарий	Сроки проведения
	Подготовка программы оценки персонала	Включает работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки. Заканчивается заключением договора на проведение работы.
	Анализ деятельности и формулирование критериев оценки персонала	Позволяет достичь более глубокого понимания особенности деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры, и схем взаимодействия, используемых в организации. Этап заканчивается формированием списка критериев оценки персонала.	1-2 недели
	Конструирование процедур оценки персонала	Позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения.
	Проведение оценки персонала	С целью сбора персональной кадровой информации.
	Анализ результатов, оформление материалов для передачи заказчику		1-2 недели

4. Проблемы, связанные с оценочными центрами

Это достаточно дорогостоящий метод, поскольку для того, чтобы он эффективно работал, все должно быть очень тщательно и профессионально подготовлено; кроме того, следует учитывать специфические требования компании. В дополнение к этому большое количество менеджеров, являющихся оценщиками, прерывают основную работу и тем самым растрачивают драгоценное управленческое время.

Утверждается, что личностные характеристики, исследуемые на примере выполнения заданий оценочного центра (многие из которых составлены в психологическом отношении профессионально) не могут быть точно измерены даже за три-четыре дня.

Оценщики могут не быть полностью знакомы с деталями работы, которые должны будут выполнить успешные кандидаты. Отсюда - вероятность неверной оценки или оценки не тех качеств, которые больше всего необходимы в контексте данной работы.

Оценка личности кандидата и прочих его характеристик должна неизбежно нести на себе отпечаток некоторой субъективности оценщика, в частности, системы ценностей, которой он руководствуется, принимая решения и оценивая.

5 . Валид н ость

Валидность с английского "соответствие". На практике это означает соответствие того, что мы измерили, тому, что хотели измерить. В ходе ассессмента мы измеряем успешность данного кандидата на данной позиции. В этом случае объективным будет показатель, например, количества продвижений по карьерной лестнице за несколько лет. В отделе продаж хорошим показателем может быть выполнение плана, прибыль, выручка.

Исследователи Британского психологического общества приводят следующие данные о валидности методов оценки персонала:

6. Цель метода

Планируя центр оценки, важно правильно сформулировать цель. Важно понимать, какие задачи данный инструмент может решить, а какие нет. Например, два сотрудника набрали одинаковое количество баллов в финальном этапе отбора. Но у одного две компетенции существенно выше требуемого уровня, а две существенно ниже (2,2 и 3,5). У второго кандидата показатели средние - 2,85. Требуемый коэффициент - 2,9. В этом случае должности больше соответствует второй кандидат.

Итак, цель метода комплексной оценки персонала - найти не лучшего из всех оцененных кандидатов, а наиболее подходящего. Того, кто максимально соответствует требованиям работы. Именно для этого нужные компетенции и коэффициенты определяются до начала отбора кандидатов.

7. Област и применения ассессмент-центров

Главная функция ассессмент-центра - оценка потенциала кандидата при приеме на работу. Однако, это не единственная его функция. Метод используют при переоценке персонала, при планировании внутренних продвижений и при формировании программ обучения и развития менеджеров.

Правильно проведенная оценка персонала мотивирует сотрудников вне зависимости от того, на сколько успешно она пройдена. При наличии качественной обратной связи кандидаты воспринимают этот отбор как более справедливую и честную процедуру, нежели интервью. При этом сотрудники предпочитают, чтобы оценка проводилась внешними консультантами.

Ассессмент-центр - это мощный инструмент не только отбора и развития персонала, но и формирования корпоративной культуры. Даже если сотрудник, прошедший комплексную оценку, не получил желаемой должности, но получил качественную и справедливую обратную связь - он видит, что компания справедливо и честно продвигает сотрудников. У него нет обид. Как известно, развал начинается изнутри. При подобной справедливой и честной оценке работы внутри компании не блуждают противоречивые негативные настроения. Сохраняются сплоченность коллектива и здоровая конкуренция.

Ассессмент-центр может служить инструментом планирования карьеры сотрудников с высоким потенциалом, его так же можно применять для оценки эффективности тренинговых и других программ развития. Кроме того, использование этой технологии позволяет добиться преемственности и поддержания единых бизнес-стандартов в подборе персонала с большим количеством региональных офисов.

8. Модификации ассессмент-центра

Сегодня существует большое количество модификаций ассессмент-центров. Наиболее известные - центр оценки и центр развития.

Их различия:

1) Терминология. В центре оценки оцениваемых называют кандидатами, а в центре развития - участниками. Слабые стороны - областями для развития.

2) Компетенции. Кандидатов всегда оценивают относительно требуемой позиции - той, на которую они претендуют. В центре развития участники оцениваются относительно будущих позиций, на вырост.

3) Набор упражнений. В центре оценки кандидат будет выполнять упражнения, типичные для его позиции. В центре развития участники выполняют упражнения следующей позиции.

4) Оцениваемые. В центре оценки могут принимать участие как внутренние, так и внешние кандидаты, а в центре развития - только внутренние. Таким образом, оценивая внутренний кадровый резерв, особенно важным представляется создать непринужденную дружелюбную атмосферу, чтобы мотивировать кадровый состав.

5) Система оценок. В центре оценки она часто бывает менее дробной, например, 0 и 1. В центре развития более дробной, чтобы точнее понять степень отклонений.

6) Индивидуальная обратная связь (ИОС). ИОС реже используется в центре оценки кандидатов и почти всегда - в центре развития.

Использование ИОС в процессе оценки внутренних участников является необходимым условием грамотного проведения комплексной оценки и формирования к ней позитивного отношения у сотрудников. Многие сотрудники не развивают личные компетенции лишь потому, что не знают, как и за что взяться в первую очередь. Например, развитие компетенции "оказание влияния" - это базовая компетенция для таких компетенций как: "лидерство", "управление людьми", "развитие подчиненных". Именно профессиональная и честная обратная связь помогает сотруднику увидеть свои слабые стороны и составить план развития, тогда как отсутствие обратной связи всегда демотивирует: человек, подвергшийся оценке, так и не понимает смысла произошедшего, что является для него двойным стрессом. Практика показывает, что человек, с которым не обсуждают его результатов, их не примет.

Также не имеет смысла представлять отчет о проведенной оценке в письменном виде, ничего не объясняя. Оценки необходимо объяснять кандидатам по нескольким причинам: во-первых, система оценки по компетенциям не внедрена в систему среднего и высшего образования и поэтому не понятна. Во-вторых, однодневная оценка кажется поверхностной и не вызывает доверия. В-третьих, наше общество привыкло к оценке по пятибалльной шкале, и тройка по компетенциям может легко демотивировать сотрудника. Отсутствие индивидуальной обратной связи - грубейшее нарушение в ходе центра развития, что приводит к дискредитации всей технологии.

Сегодня также существует ещё одна разновидность ассессмента - learning center, или обучающий центр. Из названия ясно, что главным её направлением является не отбор, а развитие сотрудников. Мероприятие, как правило, длится несколько дней и включает в себя различные упражнения и отработку новых форм поведения в малых группах. В конце мероприятия каждый сотрудник получает развернутую обратную связь от одного из тренеров и индивидуальный план развития. Сегодня learning center считается одной из наиболее эффективных процедур по развитию компетенций.

9. Компетенции

Слово "компетенция" происходит от латинского глагола "Competo" - добиваюсь, соответствую, подхожу. Впервые термин "компетентность" в 1973 году использовал американский психолог Дэвид Макклелланд. Он написал статью "Тестирование компетентности, а не интеллекта", где подверг критике стандартные подходы к оценке профессионализма, основанные на академических тестах на способности и знание предмета. Этот метод отсеивал людей, которые могли бы прекрасно справляться с работой - например, женщин или представителей низших социально-экономических слоев. (Например, выпускник престижного ВУЗа, которого обеспечивают родители, может проявлять меньше рвения в работе, нежели кандидат, остро нуждающийся в средствах к существованию). Таким образом, в качестве альтернативы тестированию интеллекта, Макклелланд предложил тестировать компетентность. Он искал методы, которые позволили бы найти компоненты компетентности и точнее спрогнозировать будущую успешность кандидатов. Им был разработан метод, который в дальнейшем получил название - "Интервью по получению поведенческих примеров". Человек рассказывает о трех наиболее выдающихся достижениях и трех самых больших неудачах на работе за последние полтора года. По ходу рассказа интервьюер задает дополнительные вопросы о его чувствах, намерениях, действиях и роли каждого участника, а также о конечном результате. Ответы кодируются и исследуются. Затем выделяются факторы успешности, которые отличают поведение выдающихся исполнителей от средних и слабых.

Описывая компетентность, Дэвид Макклелланд говорил о её переменных, к которым он относил самые разные качества и навыки: например, умение писать, читать, считать, общаться с людьми, а также личностные черты - такие как инициативность, стремление доминировать, терпение, внутренняя мотивация. В 1976 году эти переменные он назвал компетенциями и определил их как характеристики, послужившие причиной выдающихся результатов и эффективности. 1982 году Ричард Бояцис в "Компетентном менеджере" указал, что нельзя определять компетенции, не учитывая качества выполненной работы, которая оценивается по достижению конечных целей.

Таким образом, эффективное проявление компетенции - поведение, приводящее к качественному выполнению работы и эффективным результатам. Бояцис различал пороговые и критические компетенции. Пороговые - те, которые необходимы для выполнения работы, но не являются причиной высоких результатов (присутствуют у средних и высоких исполнителей). Критические выражены только в группе блестящих или лучших исполнителей.

Таким образом, под компетенциями можно понимать набор поведенческих стереотипов, которые представляют собой факторы успешности на определенной позиции и помогают человеку добиваться высоких результатов в работе.

Возникает вопрос - являются ли профессиональные навыки и знания компетенциями? Во многих компаниях принято различать компетенции и квалификацию. Разные компания по-разному называют то, что нами описывается как компетенция. Например, "поведение", "поведенческие индикаторы", "факторы успешности" или "лидерские индикаторы".

Заключение

персонал управленческий менеджер ассессмент

В заключение этой работы следует сказать, что метод оценочных центров кажется одним из наиболее точных и объективных. Получив признание в бизнес сферах как практически применимый, он все больше распространяется в разных сферах жизни людей.

Например, обучающие центры - прекрасная возможность повысить свою квалификацию, увидеть ближайшую зону развития и отработать ключевые рабочие навыки.

Список использованной литературы

1) https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D1%81%D1%81%D0%B5%D1%81%D1%81%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82-%D1%86%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%80

2) Елена Барышникова. Оценка персонала методом ассессмент-центра http://www.kniga.com/books/preview_txt.asp?sku=ebooks336505

3) http://www.hr-land.com/pages/ocenka_personala_metodom__assessment_center_.html

4) http://www.humanfactors.ru

5) http://www.shl.ru/

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Цели ассессмента персонала с участием внешних консультантов, его воздействие на мотивацию сотрудников, их профессиональное развитие и рост. История развития метода центра оценки. Обсуждение проблемы в малой группе. Валидность оценки. Преимущества ЦО.

реферат , добавлен 03.05.2012


Персонал: понятие, признаки, функции. Метод оценки персонала, называемый "Assessment-Center". Валидность оценки работников с помощью различных способов. Практика Ассессмент-центров в Новосибирске. Преимущества и недостатки, отзывы участников программы.

контрольная работа , добавлен 27.11.2014


Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.

реферат , добавлен 23.09.2008


Основные принципы отбора кандидатов. Применение технологии ассессмент-центра при отборе, развитии и оценке управленческой элиты холдинга "Атлант-М". Ассессмент-центр как новая форма оценки кандидатов. Проблемы отбора кандидатов и пути их решения.

курсовая работа , добавлен 02.05.2011


Понятие и сущность кадрового резерва, использование компетентностного подхода при его формировании. Ассессмент-центр как метод формирования кадрового резерва. Диагностика управленческих качеств руководителей, включенных в состав управленческого резерва.

дипломная работа , добавлен 22.02.2016


Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.

курсовая работа , добавлен 18.02.2010


дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Особенности построения системы набора и отбора кадров. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала. Анализ системы деловой оценки сотрудников ООО "Банк Ренессанс кредит". Разработка нормативных документов, регламентирующих процедуру оценки.

контрольная работа , добавлен 16.10.2015


Цели системы оценки персонала в организации: положительное воздействие на мотивацию сотрудников, планирование проффесионального обучения, развития и карьеры. Суть, традиционные и нетрадиционные методы проведения оценки работников. Аттестация персонала.

контрольная работа , добавлен 04.06.2008


Аудит персонала как средство оценки эффективности управления человеческими ресурсами. Значение комплексного аудита, критерии и методы оценки деятельности персонала. Порядок проведения аттестации, наиболее типичные ошибки, решения по подведенным итогам.

Ассессмент-центр - это такой метод оценки, который основан на наблюдении специально обученных ассессоров (оценщиков) за поведением оцениваемых сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности.

Каждый конкретный ассессмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к работникам. Важная составляющая этого метода - измерение.

Ассессмент-центр близок к тестам, поскольку предполагает стандартизацию, то есть наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда, помимо специальных заданий, ассессмент-центр включает структурированное интервью и тестирование.

На первом этапе применения ассессмент-центра определяются необходимые для выполнения работы компетенции. Компетенция - это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. Другими словами, с точки зрения оценки персонала, это не профессия, не область человеческой осведомленности в чем-либо, а нужный набор качеств.

Принято выделять два фактора, определяющих успешную работу. Первый - это знания, умения и навыки, которые можно приобрести в процессе обучения и подтвердить дипломами, сертификатами. Второй относится к личности. В английском языке он носит название performance. Это качества, которые позволяют нам пользоваться знаниями, принимать решения, справляться со сложными задачами, мобилизовываться, общаться с людьми и т.д. Выявление необходимых для должности компетенций опирается на проведение анализа деятельности на этой должности.

Примеры компетенций: лидерство, способность работать в команде, мужество и настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные качества.

Понятие компетенции, применяемое в методе «ассессмент-центр», может порою противоречить общеупотребительному значению этого слова. Например, для компетенции «умение работать в команде» одним из основных качеств станет адаптивность, способность человека «вписаться» в определенный коллектив. При этом люди, компетентные в своей профессиональной сфере, могут быть признаны непригодными, если они не смогли сработаться с другими членами команды.

Например, компетенция «умение работать в команде» может быть описана следующим образом:

предлагает собственные идеи по поводу решения задачи;

проявляет интерес к точке зрения членов команды;

помогает группе достичь результата;

ценит вклад других;

стремится к достижению консенсуса;

в случае возникновения конфликта стремится его разрешать и др.

Выбор компетенции имеет большое значение для всего процесса оценки персонала. Ошибка, совершенная на данной стадии работы, автоматически переносится на все другие ее этапы. Стандартная процедура ассессмент-центра обычно включает исследование сотрудников компании или кандидатов на вакансии по пяти - десяти компетенциям.

Ассессмент-центр должен проводиться после тщательной подготовки. Одновременно с выявлением компетенций определяются параметры оценки. В рамках каждой компетенции выделяются несколько поведенческих проявлений.

Следующие шаги в подготовке к проведению исследования - определение критериев оценки, разработка программы конкретного ассессмент-центра и подготовка заданий для оцениваемого персонала, тренинг ассессоров.

В ходе работы людей над заданием за ними ведется наблюдение. На этом этапе ассессмент-центра и собирается информация об оцениваемом персонале. Действие или поведенческое проявление человека - именно то, что следует измерять. Применительно к компетенции каждое действие может оцениваться как позитивное и негативное. Оценщики фиксируют действия наблюдаемых и квалифицируют их, то есть относят их к проявлениям той или иной компетенции.

В результате эти положительные и отрицательные проявления сопоставляются, и человек получает итоговую оценку по всей компетенции.

Результаты наблюдений в методе «ассессмент-центр» тщательно обрабатываются. Эта стадия - самая длительная во всем процессе. Отчет о проделанной работе, помимо количественных оценок, может включать в себя развернутое заключение о людях, подвергнутых оценке, которое отражает качественные характеристики персонала.

Существует два подхода к работе с заказчиком. Первый - заказчик предоставляет свой набор компетенций, по которым нужно оценить персонал. При втором подходе исследователи сами выявляют и описывают необходимые компетенции, опираясь на анализ должности. После того как задачи конкретизированы, методика оценки подготовлена, начинается «живая» работа с персоналом заказчика. Она может проводиться не только оценщиками специализированной компании, но и собственными силами заказчика либо совместно. Оценивать собственный персонал по методу «ассессмент-центр» можно, если в кадровой службе предприятия есть подготовленные оценщики, разработана четкая методика наблюдений за людьми в процессе выполнения ими заданий и система оценки. Если человек достаточно проницателен, наблюдателен, обладает высокими интеллектуальными и коммуникативными способностями, он может стать неплохим оценщиком персонала. Опыт показывает, что совместная работа менеджеров по персоналу и оценщиков, привлеченных из специализированных фирм, чрезвычайно эффективна.

Можно выделить основные цели оценки методом «ассессмент-центр».

Во-первых, вырабатывается индивидуальный подход к людям. Может быть выявлен и оценен потенциал работников, который пока еще не реализован в полной мере. Руководству становится ясно, в каком направлении должен развиваться тот или иной подчиненный. Выясняется, что одного нужно учить тайм-менеджменту, другого - искусству коммуникации, третьего - умению принимать решения. Во-вторых, определяется система критериев отбора персонала. После оценочных мероприятий новых сотрудников отбирают более тщательно, резко снижается вероятность ошибки при выборе подходящей кандидатуры. В-третьих, вскрываются различные недостатки в работе руководства с персоналом и определяются пути их устранения.

Опыт показывает, что исследование профессиональных качеств работников компании по методу «ассессмент-центр» эффективно при найме новых людей на работу, в ходе аудита и аттестации кадров, при разработке программ обучения и развития сотрудников, перед принятием серьезных управленческих решений.

Ассессмент Центр или Центр Оценки (Assessment Сenter, Ассессмент-центр) – это конгломерат методов для комплексной оценки персонала под конкретные задачи заказчика на основании определенных критериев (компетенций). Центр Оценки предназначен, прежде всего, для выявления потенциала сотрудника.

Ассессмент Центр позволит с точностью 87% решить следующие задачи:

1. Отбор лучшего кандидата на вакантную должность
2. Выявление потенциала сотрудника\кандидата
3. Формирование кадрового резерва
4. Составление программ индивидуального развития и корпоративных программ обучения персонала

Компетенции – это набор знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, описанные языком наблюдаемого рабочего поведения.
Существует профессиональные, управленческие и корпоративные, и личностные компетенции.

Профессиональные компетенции – это требования к профессиональному поведению сотрудника, описанные в поведенческих индикаторах. Профессиональное поведение развивается, если изначальный уровень этих компетенций не ниже приемлемого.

Управленческие компетенции – это требования к руководителям компании, описанные в поведенческих индикаторах. Развиваются, если изначальный уровень этих компетенций не ниже приемлемого.

Корпоративные компетенции – это ценности компании для всех сотрудников, описанные языком наблюдаемого поведения. Развиваются с помощью системы требований и регулярной оценки выполнения этих требований.

Личностные компетенции – это индивидуальные особенности личности человека, проявляемые в поведении. Чаще всего не развиваются в рамках корпоративного бизнеса (их обычно используют при приеме на работу, а также для формирования программ управления талантами).

Модель компетенций – это описание поведенческих индикаторов по уровням проявления согласно принятой в Компании шкале.

Система компетенций – это несколько моделей компетенций, объединенных в единую систему требований к персоналу компании. Система компетенций не должна содержать более чем 9 компетенций в общей сложности.

Какие модели необходимо разрабатывать в вашей компании зависит жизненного цикла компании, а главное от целей оценки.

Ниже представлен пример описания одной компетенции:

Лидерство / Leadership — это умение сделать так чтобы за тобой захотели идти

1. Берет ответственность на себя за командный результат
2. Устанавливает правила и организует работу группы
3. Использует информацию об индивидуальных особенностей сотрудников при постановке задач и делегировании полномочий
4. Уделяет внимание и время развитию сотрудников

Этапы разработки и проведения Центра оценки

1. Разработка модели компетенций

Для того чтобы провести оценку по этой технологии необходимо в начале выбрать компетенции и разработать модель компетенций.

В зависимости от целей оценки используются разные модели. Если мы хотим оценить управленческий потенциал сотрудника, то нужно построить управленческую модель компетенций. Если нам нужно оценить рядового сотрудника на соответствие в должности и выработать рекомендации по профессиональному развитию, то нужно разработать профессиональную модель. Если нужно решить сразу две задачи, то нужно разработать систему, состоящую из профессиональных и управленческих компетенций.

Корпоративная модель используется тогда, когда компания строит проактивную кадровую политику, системно подходит к оценке, развитию и карьерному продвижению сотрудников в Компании. В этом случае есть общий набор компетенций для всех сотрудников в компании, а уровень требований по этим компетенциям зависит от уровня иерархии в организационной структуре.

Компетенции можно выбирать из «библиотеки компетенций», либо провести фокус-группу с внутренними экспертами.

Вначале выбирается большое количество полезных компетенций, затем, методом парных сравнений оставляют несколько наиболее важных для достижения целей (профессиональных, управленческих, либо корпоративных, направленных на реализацию миссии Компании).

Пример модели управленческих компетенций:

1. Лидерство
2. Сотрудничество
3. Мотивация к достижению
4. Способность к развитию
5. Принятие решений

Модель компетенций – это описание компетенций по уровням проявления согласно выбранной шкале.

Шкалы описывают от 4 до 9 уровней.

Ниже приводим пример 5-уровневой шкалы:

0 – уровень некомпетентности, описывает недопустимое поведение.
1 – уровень ограниченной компетентности, описывает поведение, при котором сотрудник может быть эффективным только в рамках шаблона.
2 – базовый уровень, описывает желаемое поведение в рамках компетенции в стандартных ситуациях.
3 – уровень мастерства, описывает поведение сотрудника в нестандартных ситуациях повышенной сложности, требования к наставникам.
4 – стратегический уровень, описывает поведение с расчетом на долгосрочную перспективу, действия в интересах Компании в целом.

Пример описания компетенций по уровням проявления согласно выбранной шкале на языке поведенческих индикаторов

Балл	Уровень	Описание поведенческих индикаторов
4	Стратегический	В дополнение к уровню 3 Устанавливает такие правила работы группы, при которых дает возможность каждому проявить себя, оставаясь при этом лидером Обеспечивает принятие группового решения, которое ориентировано не только на «здесь и сейчас», но и на будущее
3	Уровень мастерства	В дополнение к уровню 2 Мотивирует группу на выполнение цели, вдохновляет, влияет на настрой группы Ориентирует других участников группы на активную работу в группе Предлагает решение, которое принимает группа
2	Базовый	Берет инициативу на себя Взаимодействует с каждым членом команды, основываясь на индивидуальных особенностях личности Нацеливает группу на достижение результата, возвращает группу к результату Организует работу группы, предлагает приемы и процедуры работы группы Берет ответственность за результат на себя Способствует разрешению конфликта
1	Ограниченный	Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников Организует работу отдельных участников группы Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы
0	Некомпетентный	Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других Проявляет безразличие к результатам групповой работы Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям Не вступает во взаимодействие с участниками группы Провоцирует конфликты в группе

Ассессмент-центр

Ассессмент-центр (assessment) - один из методов комплексной оценки персонала , основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является самым надёжным методом оценки компетенций сотрудников (надежней - только длительные наблюдения за человеком в реальной работе).

Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх . Внешне метод похоже на тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробно фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Состав процедур ассессмент-центров:

• интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника;
• психологические, профессиональные и общие тесты;
• краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками;
• деловая игра (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
• биографическое анкетирование;
• описание профессиональных достижений;
• индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров) - участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации;
• экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Метод возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США - для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России метод начал применяться с начала 1990-х годов.

Ссылки

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Ассессмент-центр" в других словарях:

Система оценки персонала это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом: Подбор и расстановка персонала Мотивация, компенсации и льготы Обучение и развитие Работа с кадровым резервом … Википедия

АЦ - аналого цифровой Словарь: С. Фадеев. Словарь сокращений современного русского языка. С. Пб.: Политехника, 1997. 527 с. АЦ аналитический центр при Президенте РФ РФ АЦ аукционный центр … Словарь сокращений и аббревиатур

Сюда перенаправляется запрос «упражнение». На эту тему нужна отдельная статья … Википедия

Или подбор персонала это бизнес процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами. Содержание 1 Выбор кандидата 2 … Википедия

Подбор персонала это одна из основных обязанностей HR менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами. Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и… … Википедия

У этого термина существуют и другие значения, см. Компетенция. Компетенция (от лат. competere соответствовать, подходить) это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также … Википедия

Подбор персонала или рекрутинг это бизнес процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами и специализированными интернет… … Википедия

Или анализ регуляторного воздействия (влияния), ОРВ/АРВ (англ. Impact Assessment, Regulatory Impact Assessment, Regulatory Impact Analysis, RIA, нем. Gesetzesfolgenabschätzung, GFA, фр. l évaluation des politiques publiques et aux… … Википедия

Фармакоэкономика новая самостоятельная наука, которая изучает в сравнительном плане соотношение между затратами и эффективностью, безопасностью, качеством жизни при альтернативных схемах лечения (профилактики) заболевания. Комплексный… … Википедия

Книги

• Организационная психология. Человек и организация , Д. Геберт, Л. фон Розенштиль. Книга немецких ученых Дитера Геберта и Лутца фон Розенштиля - это полный современный учебник по организационной психологии. Авторы подробно рассматривают мотивацию и ассессмент персонала,…
• Оценка персонала. Учебник и практикум , Анна Романовна Сардарян. В учебнике раскрыты теоретические основы оценки персонала: понятие и сущность оценки персонала, ее роль в кадровом менеджменте, технология проведения оценочных процедур. Особое внимание…

Ассессмент-центр - успешная западная методика оценки персонала получает все большее распространение на российских предприятиях. Технология подразумевает проверку деловых навыков и умений, а также личностных характеристик сотрудника, необходимых для решения задач, соответствующих конкретной должности.

Исторический экскурс

Впервые технологии, именуемые в настоящее время ассесмент-центр, были применены в армии Британии. В 40-е годы 20 века молодым офицерам предлагалось решать боевые задачи в упражнениях, имитирующих бой. Позднее по этой методике начали готовить разведчиков Центрального разведывательного управления США.

Моделировать бизнес-задачи первой начала компания American Telephone and Telegraph. Для подготовки сотрудников AT&T построило специальное здание. Именно эта постройка и дала название самой успешной технологии работы с персоналом 21 века. «The Assessment Centre» - такое наименование носило историческое сооружение.

На протяжении десятков лет методика аssessment зарекомендовала себя как наиболее эффективная. Выводы, полученные в результате применения техники, наиболее приближены к реальным результатам. По исследованиям Британского психологического общества достоверность результатов центра оценки 65-70%. Для сравнения результаты обычного собеседования с кандидатом оцениваются на уровне 5-19%.

Область применения

В переводе на русский язык слово ассесмент обозначает оценку. В российском варианте часто встречаемое название методики - центр оценки. Изначально техника применялась для отбора кандидатов на ответственные должности. В дальнейшем сфера использования метода значительно расширилась. В настоящее время ассесмент-центр практикуют:

• для оценки соответствия компетенций сотрудника идеальной модели компетенций на соответствующей должности;
• для выявления способности работников к карьерному росту;
• для формирования кадрового резерва компании;
• для составления индивидуальных программ повышения квалификации сотрудников.

Под компетенцией понимают набор качеств (умений, навыков, мотивов), способствующих достижению целей на конкретном рабочем месте. Особенность проверки соответствия работника методом ассесмент-центра - выявление потенциальных возможностей человека, а не оценка прошлых заслуг.

Суть метода

Ассессмент-центр - это комплекс оценочных мероприятий, выявляющий успешность человека в профессиональной деятельности. Критерии заложены моделью компетенций. Тестовые упражнения оформляются в виде индивидуальных занятий, деловых игр, дискуссий и других заданий.

Полная процедура в классическом варианте занимает 1-2 дня. Оценку проходят несколько сотрудников или претендентов на должность, поставленные в равные условия. Специально подготовленные эксперты наблюдают за поведением участников. Для контроля результатов возможно ведение съемки прохождения заданий.

Согласно российскому стандарту центра оценки, моделирующее упражнение содержит не более 5 компетенцией. В оптимальном варианте - 3 компетенции на задание. По итогам наблюдения эксперты проставляют оценки участникам. Конечные результаты оформляются после обсуждения и согласования мнений наблюдателей.

Компоненты ассесмент-центра формируются исходя из запросов компании, а также временных и финансовых ресурсов.

Деловая игра

Главной составляющей методики центра оценки выступает деловая игра. Она моделирует бизнес-ситуации, характерные для функционала должности, компетенции которой подвергаются оценке. Для деловой игры характерны:

• жизненность ситуации;
• повторение задач и процедур, являющихся сущностью игры;
• наличие конфликта;
• существование скрытых резервов.

Бизнес-кейсы выявляют способности человека работать в команде, умение сглаживать конфликтные ситуации и занимать роль, соответствующую знаниям и умениям.

Оцениваются лидерские качества участников, а также соответствие заданных целей результатам игры. Проверяется способность распределять время по этапам задания.

Основа деловой игры - предположение о схожести поведенческих характеристик в различных ситуациях. То есть предполагается что, поведение человека в игре будет таким же, как и в реальности. Деловая игра может использоваться как для оценки качеств человека, так и для обучения и развития определенных компетенций.

Другие групповые упражнения в центре оценки

Развитие технологии привело к появлению большого количества новых упражнений, позволяющих оценить те или иные компетенции кандидатов или сотрудников. Рассмотрим некоторые из них.

«Групповая дискуссия». Коллективу из нескольких человек предлагается проблемная ситуация. За установленный период нужно обсудить положение, выявить возможные варианты развития и выработать решение проблемы.

«Мозговой штурм». Нужно найти как можно больше решений задачи. Кроме очевидных вариантов, необходимо выявить неявные ответы. При мозговом штурме не допускается критика вариантов других участников.

«Почтовый ящик». Коллективу предлагаются материалы в виде официальных бумаг, писем, записок. Необходимо проанализировать содержащуюся в них информацию и предложить решение изложенных проблем.

Как и деловые игры, групповые упражнения показывают поведенческие характеристики человека в коллективе, его умение работать с другими людьми и занимаемую роль. Помимо оценки компетенций кандидатов, коллективные задания могут использоваться для выявления качеств, нуждающихся в развитии, чтобы повысить успешность работы, а также для обучения сотрудников.

Индивидуальные задания

Наряду с групповыми упражнениями, в центре оценки кандидатам предлагаются индивидуальные задачи. Как и коллективные задания они должны выявлять уровень компетенций, необходимых для профессии или должности. Индивидуальные упражнения могут предварять занятия в группах или использоваться одновременно с ними.

«Тестирование». Кандидат отвечает на большое количество вопросов. Результаты теста покажут, насколько участник готов к решению бизнес ситуаций.

«Доклад». Участник готовит выступление на заданную тему. Затем «доклад» представляется слушателям. По окончании выступления докладчик отвечает на вопросы по теме.

«Презентация». Кандидат готовит небольшое выступление о себе, стараясь показать нужные фирме качества. Слушатели могут задать дополнительные вопросы.

«Анализ данных». Участник самостоятельно анализирует предоставленную информацию и предлагает решение.

Дополнительно проверяющие могут проводить интервью, консультации, анкетирование участников.

Кто может проводить assessment center

Компетенции сотрудников вправе оценивать специалисты, прошедшие подготовку. Это могут быть работники кадровой службы компании либо приглашенные эксперты. Собственные оценщики есть у крупных организаций, финансовые ресурсы которых позволяют держать штат наблюдателей. Руководители, не планирующие вкладывать средства в подготовку внутренних экспертов, приглашают консультантов со стороны. При подготовке нужного количества оценщиков следует учитывать, что в ходе проведения центра оценки, один эксперт может наблюдать не более чем за тремя участниками.

Ассессмент-центр предполагает разные роли оценщиков:

1. наблюдатель;
2. ведущий;
3. дизайнер программы;
4. администратор;
5. разработчик заданий;
6. ролевой игрок.

На практике один человек может исполнять разные роли.

Этапы проведения центра оценки

Assessment centre - это длительный комплексный процесс. В нем можно выделить следующие этапы:

• подготовка центра-оценки;
• проведение оценочных мероприятий;
• формирование отчетов;
• обратная связь по результатам ассессмент-центра.

Оценочные мероприятия подробно рассмотрены ранее в статье. Остановимся на подготовке к ассесмент-центру и заключительных этапах.

Подготовительный этап

Результаты оценки напрямую зависят от подготовки мероприятия. Подготовительный процесс может занимать срок от двух недель до 3 месяцев. На первом этапе необходимо определить цели оценки, разработать модели компетенций или обновить уже существующие.

Профиль компетенций готовится на примере успешных сотрудников компании, а также наработанного опыта экспертов.

В соответствии с идеальной моделью разрабатываются упражнения, для выявления и оценки компетенций. Затем разрабатывается сценарий ассесмент-центра. На подготовительном этапе проводят обучение оценщиков из числа работников работодателя. Чаще всего эту роль выполняют руководитель компании, менеджеры персонала, непосредственные начальники оцениваемых сотрудников.

Отчеты и обратная связь

После проведения assessment centre эксперты подготавливают отчеты по каждому участнику. Оцениваются сильные и слабые стороны кандидатов. В зависимости от целей оценки готовятся рекомендации заказчику.

Результаты обсуждаются как с заказчиком ассесмента, так и со всеми участниками. Кандидатам предоставляются результаты оценки, по которым они могут определить направления дальнейшего развития для выработки нужных компетенций. Центр оценки является мощным стимулирующим фактором обучения сотрудников. Индивидуальный подход гарантирует заинтересованность участников в повышении квалификации. Эксперт показывает сотруднику зоны роста и скрытые резервы.

Предлагаем воспользоваться услугами компании «Авантаж» при подборе персонала в Санкт-Петербурге. Большой опыт работы на рынке труда и довольные клиенты - наша визитная карточка.