Принятый план является тактикой организации. Тестовые задания. Проверьте свои знания

1. К основным принципам внутрифирменного расчета относятся:

а) оперативно-производственная и имущественная самостоятельность структурных подразделений; технико-экономическое планирование показателей; внутрихозяйственный учет и отчетность; анализ и контроль результатов деятельности; материальное и моральное стимулирование;

б) установление планово-расчетных цен в целом для организации и ее структурным подразделениям;

в) установление трансфертного ценообразования;

г) составление бюджетов и внутрихозяйственной отчетности.

2. Производственная структура организации отражает:

а) штатное расписание организации;

б) линию поведения менеджеров производственных подразделений;

в) виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи;

г) состав и структуру затрат и доходов каждого элемента производства.

3. Организационная структура предприятия отражается в:

а) штатном расписании организации;

б) бюджете продаж;

в) отделе капитального строительства;

г) прогнозном бухгалтерском балансе.

4. Линейное управление – это:

а) подчинение вышестоящих звеньев нижестоящим;

б) установление равных отношений между структурными подразделениями;

в) управление по горизонтали;

г) управление по вертикали.

5. Функциональное управление – это:

а) управление по отдельным функциям деятельности;

б) когда высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции;

в) когда у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям;

6. Линейно-функциональное управление – это:

а) когда линейные подразделения занимаются основной деятельностью, а специализированные функциональные подразделения оказывают им услуги;

б) обеспечение сочетания принципов специализации управления и единоначалия;

в) выполнение нижестоящими звеньями управления указаний и распоряжений вышестоящих звеньев и функциональных подразделений;

г) все выше перечисленные ответы.

7. Матричная форма организации управления – это:

а) интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей;

б) организация на ряду с функциональными подразделениями параллельных специальных органов (проектных групп) для решения конкретных производственных задач;

в) пересечение горизонтальных и вертикальных линий управления, обеспечивающее взаимодействие руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений;

г) все выше перечисленные ответы.

8. Центр ответственности – это:

а) центр затрат;

б) центр продаж;

в) центр инвестиций;

г) все вышеперечисленные выше центры.

9. Центр затрат – это:

а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты;

б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за выручку от продаж;

в) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты и выручку;

г) сегмент организации, руководитель которого отвечает за инвестиции.

10. Центр продаж – это:

а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за показатели платежеспособности и финансовой устойчивости;

б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела кадров;

в) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела материально-технического снабжения;

г) сегмент организации, руководитель которого отвечает за доходы.

11. Центр прибыли – это:

а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за эффективное инвестирование полученной прибыли;

б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за рентабельность финансовых и капитальных вложений;

в) сегмент организации, руководитель которого отчитывается перед центром инвестиций;

г) сегмент организации, руководитель которого планирует только показатели рентабельности производства.

12. Центр инвестиций – это:

а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за прибыль и эффективное ее инвестирование;

б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за транспортное обеспечение клиентов фирмы;

в) сегмент организации, руководитель которого не несет ответственности за затраты, выручку от продаж и прибыль;

г) сегмент организации, руководитель которого обеспечивает поставщиков информацией о своих конкурентах.

13. Уровень самостоятельности и ответственности центра затрат:

б) выше уровня центра прибыли;

в) выше уровня центра продаж;

г) выше уровня центра инвестиций.

14. Уровень самостоятельности и ответственности центра продаж:

а) ниже уровня центра затрат;

б) выше уровня центра затрат;

в) ниже уровня центра прибыли;

г) выше уровня центра прибыли.

15. Уровень самостоятельности и ответственности центра прибыли:

а) ниже уровня центра затрат и продаж;

б) выше уровня центра затрат и продаж;

в) выше уровня центра инвестиций;

г) равен уровню центра затрат и продаж.

16. Уровень самостоятельности и ответственности центра инвестиций:

а) ниже уровня центра прибыли;

б) ниже уровня центра продаж;

в) равен уровню центра затрат, продаж и прибыли;

г) выше уровня центра затрат.

17. Правило Дж. Хиггинса:

а) каждая структурная единица предприятия связана с общей организационной структурой организации;

б) каждая структурная единица предприятия должна внести свой вклад в процесс разработки генерального бюджета организации;

в) каждая структурная единица предприятия должна создавать условия для эффективного функционирования других структурных подразделений;

г) каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.

18. Для центра ответственности вход – это:

а) планирование рентабельности производства;

б) анализ рентабельности производства;

в) органы управления, менеджеры, работники;

г) затраты сырья, материалов, полуфабрикатов, труда и разных услуг.

19. Для центра ответственности выход – это:

а) планирование и анализ рентабельности производства;

б) органы управления, менеджеры, работники;

в) статические и гибкие бюджеты;

г) продукция, работы, услуги.

20. Центры ответственности исходя из выполняемых ими функций подразделяются на:

а) центры продаж;

б) центры инвестиций;

в) центры прибыли;

г) основные, вспомогательные и обслуживающие центры.

21. Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности подразделяются на:

а) центры затрат и доходов;

б) центры прибыли;

в) центры инвестиций;

г) все выше перечисленные центры.

22. Период планирования – это:

а) временной промежуток, в течение которого менеджеры организации составляют и согласовывают планы;

б) временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы;

в) временной промежуток, связанный с составлением проектов и прогнозов;

г) временной промежуток, связанный с обсуждением бюджетов продаж, производства, прогнозного бухгалтерского баланса.

23. По характеру преследуемой цели планирование на период до 1 месяца можно охарактеризовать как:

а) оперативное;

б) тактическое;

в) стратегическое;

г) среднесрочное.

24. Планирование на период до 1 года можно охарактеризовать как:

а) оперативное;

б) краткосрочное;

в) среднесрочное;

г) долгосрочное.

25. Планирование на период до 3 лет можно охарактеризовать как:

а) оперативное;

б) текущее;

в) среднесрочное;

г) стратегическое.

26. Внутрихозяйственное планирование по объему решаемых задач:

а) ниже уровня бизнес-планов;

б) выше уровня бизнес-планов;

в) равняется уровню бизнес-планов;

г) ограничивается составлением операционных бюджетов.

27. Генеральный бюджет – это:

а) совокупно планов, составленных для организации в целом;

б) совокупность планов, составленных для основных структурных подразделений организации;

в) совокупность планов, составления для центра прибыли;

г) совокупность планов, предназначенных для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках.

28. Процедура бюджетирования начинается с составления:

а) бюджета производства;

б) бюджета продаж;

в) бюджета инвестиций;

29. В состав финансового плана организации входит:

а) бюджет производства;

б) бюджет коммерческо-сбытовых расходов;

в) бюджет материальных и трудовых ресурсов;

г) бюджет инвестиций.

30. Последним шагом в составлении операционных бюджетов является составление:

а) бюджета производства;

б) бюджета продаж;

г) бюджета денежных средств.

31. Бюджет закупок материалов составляется на основе:

а) бюджета производства;

б) бюджета продаж;

в) бюджета материальных затрат;

32. Принятый план является:

а) тактикой организации;

б) стратегией организации;

в) отражением истории организации;

г) необязательным для выполнения.

33. Выполнение плана является:

а) тактикой организации;

б) стратегией организации;

в) необязательным мероприятием;

г) предметом обсуждения с налоговыми органами.

34. Формирование бюджетов должно учитывать следующие варианты:

а) оптимистический;

б) вероятностный;

в) пессимистическим;

г) все выше перечисленные ответы.

35. В список возможных отчетов для центра затрат входят данные:

а) бюджета денежных средств;

б) бюджета инвестиций;

г) бюджета производства.

36. В список возможных отчетов для центра продаж входят данные:

а) бюджета денежных средств;

б) бюджета доходов;

в) бюджета производства;

г) прогнозного бухгалтерского баланса.

37. В список возможных отчетов для центра прибыли входят данные:

а) бюджета инвестиций;

б) бюджета денежных средств;

в) прогнозного бухгалтерского баланса;

г) прогнозного отчета о прибылях и убытках.

38. В список возможных отчетов для центра инвестиций входят данные:

а) бюджета инвестиций;

б) бюджета денежных средств;

в) прогнозного отчета о прибылях и убытках;

г) все перечисленные бюджеты.

39. Статический бюджет рассчитывается на:

в) применение комплексного анализа хозяйственной деятельности;

г) применение факторного анализа хозяйственной деятельности.

40. Гибкий бюджет предусматривает:

а) конкретный уровень деловой активности;

б) несколько вариантов деловой активности;

в) сравнение только абсолютных значений показателей в денежном выражении;

г) сравнение только абсолютных значений показателей в процентном отношении.

Вторым этапом процесса УПЦ является планирование действий. Согласно Райа: «В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения. Планирование действий связанно с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это практический способ создания связывающего звена между постановкой цели и более полной программы реализации».

Разработка планов действий даёт следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения целей.
2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.
3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.
4. Обеспечение основы для оценки затрат разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.
5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.
6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимых для выполнения задачи снижения издержек завода на 8% в течении следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путём инженерно-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих.
2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связанно с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.
3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.
6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждения с подчинёнными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки ограничения работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.

БУХГАЛТЕРСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ. КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ АТТЕСТАЦИИ ОСТАТОЧНЫХ ЗНАНИЙ

КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ АТТЕСТАЦИИ ОСТАТОЧНЫХ ЗНАНИЙ

по дисциплине:

БУХГАЛТЕРСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

для специальности: 080109 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»,

очной и заочной формы обучения

Тесты для аттестации остаточных знаний

1. По видам деятельности доходы организации подразделяются на доходы от:

1) производственной деятельности;

2) коммерческо-сбытовой деятельности;

3) основной, финансовой и инвестиционной деятельности;

4) снабженческо-заготовительной деятельности.

2. По источникам формирования доходы организации подразделяются на доходы от:

1) собственного капитала;

2) заемного капитала;

3) собственного и заемного капитала;

4) продажи продукции (работ, услуг) и прочих поступлений.

3. По характеру налогообложения доходы организации подразделяются на доходы:

1) подлежащие налогообложению;

2) не подлежащие налогообложению;

3) подлежащие и не подлежащие налогообложению;

4) номинальный и реальный.

4. По влиянию инфляционного процесса доходы организации подразделяются на:

1) предшествующего периода:

2) отчетного периода;

3) отчетного и планового периода;

4) номинальный и реальный.

5. По периоду формирования доходы организации подразделяются на доходы от:

1) операционной деятельности;

2) внереализационной деятельности;

3) операционной и внереализационной деятельности;

4) предшествующего, отчетного и планового периодов.

6. К основным принципам внутрифирменного расчета относятся:

1) оперативно-производственная и имущественная самостоятельность структурных подразделений; технико-экономическое планирование показателей; внутрихозяйственный учет и отчетность; анализ и контроль результатов деятельности; материальное и моральное стимулирование;

2) установление планово-расчетных цен в целом для организации и ее структурных подразделений; установление трансфертного ценообразования;

3) составление бюджетов и внутрихозяйственной отчетности.

7. Производственная структура организации отражает:

1) штатное расписание организации;

2) линию поведения менеджеров производственных подразделений;

3) виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи;

4) состав и структуру затрат и доходов каждого элемента производства.

8. Организационная структура предприятия отражается:

1) в штатном расписании организации;

2) в бюджете продаж;

3) в отделе капитального строительства;

4) в прогнозном бухгалтерском балансе.

9. Линейное управление - это:

1) подчинение вышестоящих звеньев нижестоящим;

2) установление равных отношений между структурными подразделениями;

3) управление по горизонтали;

4) управление по вертикали.

10. Функциональное управление - это:

1) управление по отдельным функциям деятельности;

2) когда высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции;

3) когда у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям;

11. Линейно-функциональное управление - это:

1) когда линейные подразделения занимаются основной деятельностью, а специализированные функциональные подразделения оказывают им услуги;

2) обеспечение сочетания принципов специализации управления и единоначалия;

3) выполнение нижестоящими звеньями управления указаний и распоряжений вышестоящих звеньев и функциональных подразделений;

4) все вышеперечисленные ответы.

12. Матричная форма организации управления - это:

1) интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей;

2) организация наряду с функциональными подразделениями параллельных специальных органов (проектных групп) для решения конкретных производственных задач;

3) пересечение горизонтальных и вертикальных линий управления, обеспечивающее взаимодействие руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений;

4) все вышеперечисленные ответы.

13. Центр ответственности - это:

1) центр затрат;

2) центр продаж;

3) центр инвестиций;

14. Центр затрат - это:

1) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты;

2) сегмент организации, руководитель которого отвечает за выручку от продаж;

3) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты и выручку;

4) сегмент организации, руководитель которого отвечает за инвестиции.

15. Центр продаж - это:

1) сегмент организации, руководитель которого отвечает за показатели платежеспособности и финансовой устойчивости;

2) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела кадров;

3) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела материально-технического снабжения;

4) сегмент организации, руководитель которого отвечает за доходы.

16. Центр прибыли - это:

1) сегмент организации, руководитель которого отвечает за эффективное инвестирование полученной прибыли;

2) сегмент организации, руководитель которого отвечает за рентабельность финансовых и капитальных вложений;

3) сегмент организации, руководитель которого отчитывается перед центром инвестиций;

4) сегмент организации, руководитель которого планирует только показатели рентабельности производства.

17. Центр инвестиций - это:

1) сегмент организации, руководитель которого отвечает за прибыль и эффективное ее инвестирование;

2) сегмент организации, руководитель которого отвечает за транспортное обеспечение клиентов фирмы;

3) сегмент организации, руководитель которого не несет ответственности за затраты, выручку от продаж и прибыль;

4) сегмент организации, руководитель которого обеспечивает поставщиков информацией о своих конкурентах.

18. Уровень самостоятельности и ответственности центра затрат:

2) выше уровня центра прибыли;

3) выше уровня центра продаж;

4) выше уровня центра инвестиций.

19. Уровень самостоятельности и ответственности центра продаж:

1) ниже уровня центра затрат;

2) выше уровня центра затрат;

3) ниже уровня центра прибыли;

4) выше уровня центра прибыли.

20. Уровень самостоятельности и ответственности центра прибыли:

1) ниже уровня центра затрат и продаж;

2) выше уровня центра затрат и продаж;

3) ниже уровня центра инвестиций;

4) равен уровню центра затрат и продаж.

21. Уровень самостоятельности и ответственности центра инвестиций:

1) ниже уровня центра прибыли;

2) ниже уровня центра продаж;

3) равен уровню центра затрат, продаж и прибыли;

4) выше уровня центра затрат.

22. Правило Дж. Хиггинса:

1) каждая структурная единица предприятия связана с общей организационной структурой организации;

2) каждая структурная единица предприятия должна внести свой вклад в процесс разработки генерального бюджета организации;

3) каждая структурная единица предприятия должна создавать условия для эффективного функционирования других структурных подразделений;

4) каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.

23. Для центра ответственности вход - это:

1) планирование рентабельности производства;

2) анализ рентабельности производства;

3) органы управления, менеджеры, работники;

4) затраты сырья, материалов, полуфабрикатов, труда и разных услуг.

24. Для центра ответственности выход - это:

1) планирование и анализ рентабельности производства;

2) органы управления, менеджеры, работники;

3) статические и гибкие бюджеты;

4) продукция, работы, услуги.

25. Центры ответственности исходя из выполняемых ими функций подразделяются на:

1) центры продаж;

2) центры инвестиций;

3) центры прибыли;

4) основные, вспомогательные и обслуживающие центры.

26. Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности подразделяются на:

1) центры затрат и доходов;

2) центры прибыли;

3) центры инвестиций;

4) все вышеперечисленные центры.

27. Период планирования - это:

1) временной промежуток, в течение которого менеджеры организации составляют и согласовывают планы;

2) временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы;

3) временной промежуток, связанный с составлением проектов и прогнозов;

4) временной промежуток, связанный с обсуждением бюджетов продаж, производства, прогнозного бухгалтерского баланса.

28. Планирование на период до 1 месяца можно охарактеризовать как:

1) оперативное;

2) тактическое;

3) стратегическое;

4) среднесрочное.

29. Планирование на период до 1 года можно охарактеризовать как:

1) оперативное;

2) краткосрочное;

3) среднесрочное;

4) долгосрочное.

30. Планирование на период до 3 лет можно охарактеризовать как:

1) оперативное;

2) текущее;

3) среднесрочное;

4) стратегическое.

31. Внутрихозяйственное планирование по объему решаемых задач:

1) ниже уровня бизнес-планов;

2) выше уровня бизнес-планов;

3) равняется уровню бизнес-планов;

4) ограничивается составлением операционных бюджетов.

32. Генеральный бюджет - это:

1) совокупность планов, составленных для организации в Целом;

2) совокупность планов, составленных для основных структурных подразделений организации;

3) совокупность планов, составленных для центра прибыли;

4) совокупность планов, предназначенных для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках.

33. Процедура бюджетирования начинается с составления:

1) бюджета производства;

2) бюджета продаж;

3) бюджета инвестиций;

34. В состав финансового плана организации входит:

1) бюджет производства;

2) бюджет коммерческо-сбытовых расходов;

3) бюджет материальных и трудовых ресурсов;

4) бюджет инвестиций.

35. Последним шагом в составлении операционных бюджетов является составление:

1) бюджета производства;

2) бюджета продаж;

4) бюджета денежных средств.

36. Бюджет закупок материалов составляется на основе:

1) бюджета производства;

2) бюджета продаж;

3) бюджета материальных затрат;

37. Принятый план является:

1) тактикой организации;

2) стратегией организации;

3) отражением истории организации;

4) необязательным для выполнения.

38. Выполнение плана является:

1) тактикой организации;

2) стратегией организации;

3) необязательным мероприятием;

4) предметом обсуждения с налоговыми органами.

39. Формирование бюджетов должно учитывать следующие варианты:

1) оптимистический;

2) вероятностный;

3) пессимистический;

4) все вышеперечисленные ответы.

40. В список возможных отчетов для центра затрат входят данные:

1) бюджета денежных средств;

2) бюджета инвестиций;

4) бюджета производства.

41. В список возможных отчетов для центра продаж входят данные:

1) бюджета денежных средств;

2) бюджета доходов;

3) бюджета производства;

4) прогнозного бухгалтерского баланса.

42. В список возможных отчетов для центра прибыли входят данные:

1) бюджета инвестиций;

2) бюджета денежных средств;

3) прогнозного бухгалтерского баланса;

4) прогнозного отчета о прибылях и убытках.

43. В список возможных отчетов для центра инвестиций входят данные:

1) бюджета инвестиций;

2) бюджета денежных средств;

3) прогнозного отчета о прибылях и убытках;

4) все перечисленные бюджеты.

44. Статический бюджет рассчитывается на:

3) применение комплексного анализа хозяйственной деятельности;

4) применение факторного анализа хозяйственной деятельности.

45. Гибкий бюджет предусматривает:

1) конкретный уровень деловой активности;

2) несколько вариантов деловой активности;

3) сравнение только абсолютных значений показателей в денежном выражении;

4) сравнение только абсолютных значений показателей в процентном отношении.

46. Производственный процесс - это:

1) процесс производства товаров;

2) процесс производства услуг;

3) процесс производства производственных отношений;

4) процесс производства продуктов, товаров, работ, услуги производственных отношений.

47. В зависимости от характера технологического процесса производство подразделяется на:

1) химическое и механическое;

2) поточное и конвейерное;

3) основное и вспомогательное;

4) добывающее и обрабатывающее.

48. По способу обработки сырья и материалов производство подразделяется на:

1) химическое и механическое;

2) добывающее и обрабатывающее;

3) простое и сложное;

4) основное и конвейерное.

49. По организационному признаку производство подразделяется на:

1) основное и сложное;

2) вспомогательное и конвейерное;

3) поточное и непоточное (групповое);

4) простое и автоматизированное.

50. По роли в выполнении программы выпуска продукции производство подразделяется на:

1) массовое и серийное;

2) основное и вспомогательное;

3) массовое, серийное и индивидуальное;

4) индивидуальное и конвейерное.

51. По объему удовлетворения запросов потребителей производство подразделяется на:

1) производство продовольственных товаров;

2) производство непродовольственных товаров;

3) производство потребительских товаров;

4) массовое, серийное и индивидуальное.

52. По характеру выпускаемой продукции производство подразделяется на:

1) массовое, серийное и индивидуальное;

2) поточное и конвейерное;

3) простое и сложное;

4) производство продовольственных товаров.

53. Производственная программа организации состоит из:

1) плана производства продукции в натуральном выражении;

2) плана производства продукции в денежном выражении;

3) плана производства продукции в натуральном и денежном выражении;

4) плана производства и реализации продукции по сортам.

54. Метод сигнального документирования - это:

1) документальное оформление расхода дефицитных и дорогостоящих материалов;

2) документальное оформление отклонений расхода сырья и материалов от установленных норм и нормативов;

3) документальное оформление расхода сырья и материалов в пределах норм и нормативов;

4) инвентаризация остатков неизрасходованного сырья и материалов.

55. Метод партионного раскроя - это:

1) документальное оформление расхода сырья и материалов в первичных документах, имеющих красную полосу по диагонали;

2) документальное оформление расхода сырья и материалов раскройными листами (картами);

3) документальное оформление фактического расхода сырья и материалов по партиям;

4) документальное оформление планового потребления сырья и материалов по партиям.

56. При инвентарном методе расход сырья и материалов на производство определяется:

1) с помощью первичных сигнальных документов;

2) с помощью раскройных листков и карт;

3) с помощью лимитно-заборных карт;

4) с помощью инвентаризационных ведомостей.

57. В комплексных производствах фактический расход сырья и материалов по видам продукции может определяться пропорционально:

1) нормам;

2) коэффициентам содержания;

3) объему безвозвратных отходов;

4) нормам и коэффициентам содержания.

58. Безвозвратные отходы оцениваются:

1) по ценам возможной реализации;

2) по ценам возможного использования;

3) по ценам возможной реализации или использования;

4) оценке не подлежат.

59. Расходы на НИОКР - это:

1) управленческие расходы;

2) инвестиционные расходы;

3) статья затрат;

4) элемент затрат.

60. Решение - это:

1) элемент множества возможных альтернатив;

2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

4) все перечисленные выше ответы.

Ответа на тесты для аттестации остаточных знаний

№ вопроса	Ответ	№ вопроса	Ответ	№ вопроса	Ответ

В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе через систему внутрихозяйственного планирования.

Естественно, возникает вопрос: как могут сочетаться в реальной действительности рыночный механизм и планирование? Как известно, ведущая роль в координации деятельности продавцов и покупателей принадлежит ценам, именно они определяют выгодные объемы и способы производства для участников хозяйственных связей.

Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку никто не в состоянии отменить их действие. Однако во внутренней структуре каждого предприятия механизм цен вытесняется сознательными действиями администрации, менеджеров и других специалистов.

Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции планирование и следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия. Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Поэтому планирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели - на стратегическое, тактическое и оперативное.

В рамках стратегического или долгосрочного планирования (на срок 5-10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития предприятия. Она преследует достижение стратегических целей его существования: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли; повышение рентабельности; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности); завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и др. По каждому из этих направлений определяют, в какие сроки должны быть достигнуты те или иные цели, что для этого нужно сделать и кто несет ответственность за решение той или иной проблемы. Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой разрабатываемых на предприятии планов.

С помощью тактического или среднесрочного планирования (3-5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями.

Одним из мощных инструментов среднесрочного внутрихозяйственного планирования является бизнес-планирование. В странах с развитой рыночной экономикой бизнес-планы давно заняли свое достойное место. Отечественная же теория и практика только накапливают опыт разработки таких планов, необходимых как для получения инвестиций, так и для формулировки собственных идей в части бизнеса, а также для оценки жизнеспособности его предлагаемого объекта. Принятый план является стратегией предприятия, а конкретные меры по его осуществлению - тактикой. Во многих западных фирмах получило развитие непрерывное планирование , при котором ежегодно конкретизируют планы предстоящего года и уточняют показатели на следующие два года. В результате фирмы имеют перспективный план и последовательно добиваются повышения его обоснованности.

Система оперативного или краткосрочного планирования задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года. Такие планы разрабатываются на основе утвержденных программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются использованием различных приемов и методов при их обосновании.

В западных системах управленческого учета для характеристики процесса краткосрочного планирования чаще всего применяют термин «бюджетирование ».

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Качественное бюджетирование предполагает участие в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др.

Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.

Разработка бюджета (рис. 5.1.) включает в себя четыре основных этапа:

Постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

Анализ и обобщение собранной информации, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

Оценку проекта бюджета;

Утверждение бюджета.

Рис.5.1. Схема разработки и реализации бюджета

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет ), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты ).

Процесс составления сводного (главного) бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфинплана.

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом.

В результате его составления создаются:

План прибылей и убытков;

Прогноз денежных потоков;

Прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).