Мотиваторы руководителя. Главные проблемы руководителя: кадры, мотивация, контроль Добавить свою цену в базу Комментарий. Системы стимулирования руководителя

Признаки беременности после имплантации эмбриона

Как только руководители компаний начинают предметно размышлять о введении должности «Директор по развитию», они обязательно подходят к вопросу системы мотивации Директора по развитию - и прежде всего, системы оплаты труда.

Как платить этому человеку? Какие придумать KPI? На какие процессы может влиять Директор по развитию так, чтобы это было преимущественно его влияние?

Вопросов много. В настоящей заметке мы дадим некоторые рекомендации по формированию системы оплаты труда Директора по развитию.

Для начала обозначим несколько «отправных точек» в рассуждениях о системе оплаты труда директора по развитию.

Во-первых, Директор по развитию занимается «важными и несрочными» задачами . В терминологии Стивена Кови (матрица Эйзенхауэра), именно важные и несрочные задачи определяют развитие: разработка стратегии, проекты, профилактические работы (планово-предупредительный менеджмент), сложные задачи.

Директор по развитию не занимается текущими, горящими, операционными вопросами. С высокой вероятностью, деятельность Директора по развитию не приведёт к изменению ключевых показателей компании в краткосрочной перспективе (1-3 месяца). Но в среднесрочной перспективе (3-6-9 месяцев) результат обязательно должен появиться - в этом и есть смысл работы Директора по развитию - смотреть дальше собственного носа, заниматься задачами, горизонт которых длиннее тех задач, которыми традиционно занимаются менеджеры компании одного уровня с Директором по развитию.

Директор по развитию - человек, ориентированный на игру «в долгую». Урвать краткосрочный результат, прямо здесь и сейчас - не получится.

Таким образом, первое важное обстоятельство относительно системы оплаты труда директора по развитию: замерять результат нужно в среднесрочной перспективе, желательно 6-12 месяцев.

Во-вторых, для развития компании нужны ресурсы. Самый главный ресурс - прибыль . Если у компании есть прибыль, она может развиваться. Если прибыли нет, то ни о каком развитии речи идти не может, нужно сначала заработать прибыль. Поэтому главный KPI для Директора по развитию - это прибыль. Возможно, что когда Директор по развитию только заступил на должность, в компании не было прибыли или она была минимальной - всё, что компания зарабатывала - она тратила. Работа по перемалыванию ресурсов. Однако уже в перспективе 6-12 месяцев в компании должна появиться прибыль. Иначе следует признать, что Директор по развитию, вероятно, занимается чем-то не тем.

Директор по развитию должен оперативно сориентироваться по поводу ситуации в компании и как можно раньше открыть внутрикорпоративный диалог о самом важном - он должен начать готовить и проводить стратегические сессии. Фактически, это разговор о возможностях получения дополнительной прибыли, а также каналах бесконтрольного утекания прибыли (ответ на вопрос: какие 20% нашего бизнеса съедают 80% прибыли).

Скептики могут усомниться, что, дескать, прибыль - это результат работы всей компании. Безусловно, это так. Но должен быть человек, который должен эту прибыль потребовать, который должен быть хранителем знания о том, где спрятана прибыль (в каких возможностях развития компании) и куда эта прибыль утекает. Человек, отвечающий в компании за регулярный предметный разговор о прибыли, источниках её получения и утекания. Если Директор по развитию знает, где спрятана прибыль и куда она утекает, но ничего не предпринимает в связи с этим (не запускает проекты), то грош цена такому директору по развитию. Знать и ничего не делать - не допустимо. Система мотивации, ориентированная на прибыль, не допустит такую ситуацию.

Таким образом, третье важное обстоятельство при оценке работы директора по развитию - оценка прибыли, которая появилась в компании благодаря работе директора по развитию.

Во-третьих, Директор по развитию должен в большей степени ориентироваться не на индивидуальный результат самого себя, а на групповой результат его взаимодействия с топ-менеджерами компании . Для этого человек должен быть внутреннее согласен с преимущественно коллективной формой достижения результата и соответствующей оценки его труда. Достичь целевого показателя прибыли в одиночку - неподъёмное дело. В этом должны участвовать все - генеральный директор, функциональные директора, все их соответствующие структуры. Но проблема в том, что каждый в компании тянет какую-то свою верёвку, слаженности в команде как правило нет, директора ходят жаловаться друг на друга к генеральному… В общем, лебедь, рак и щука. Должен быть человек, который главной своей задачей ставит организацию масштабного и взаимно обогащающего разговора о прибыли - регулярного разговора. В противном случае будет работа, но не будет прибыли, потому что каждый будет бежать в какую-то свою (правильную по его мнению) сторону.

Таким образом, второе важное обстоятельство - коллективный результат труда - прежде всего, а не индивидуальные показатели.

Повторим ещё раз то, что давно и многим известно: нет прибыли - нет развития. Поверьте, никому не нужен директор по развитию, который присматривает за очередными бизнес-процессами, не будучи в состоянии что-либо значимое предпринять.

Наоборот, нужен беспокойный, решительный, харизматичный, неудобный человек, который день за днём будет заниматься отысканием резервов увеличения прибыли в компании и будет направлять на эти резервы специальные проектные команды, чтобы раскопать золотую жилу, либо закопать ложный след.

Для того, чтобы директор по развитию осуществлял свою деятельность и оказывал влияние на таких же как он функциональных директоров компании, и добивался таким образом появления прибыли, у директора по развитию есть следующие инструменты:

  1. (1) Стратегическая сессия - технологическая форма регулярного разговора о прибыли компании, завершающаяся отбором некоторых гипотез о развитии и превращение их в проекты развития.
  1. (2) Документ «Стратегия компании» - контракт между собственником компании и топ-менеджментом о целях, которые необходимо достичь в горизонте стратегического планирования, а также ресурсах, которые на это потребуются; очень важно - это контракт о величине прибыли, на которую собственники компании рассчитывают в горизонте стратегического планирования.
  1. (3) Инфраструктура управления проектами в компании - набор управленческих процедур, посредством которых последовательно отрабатываются гипотезы об увеличении прибыли компании.
  1. (4) Каталог управленческих привычек топ-менеджеров - известных и хорошо зарекомендовавших себя инструментов повышения личной эффективности менеджеров (опять же, для перевода значительного рабочего времени менеджера в зону «Важное и несрочное»).
  1. (5) Карта зрелости бизнес-процессов в компании - чёткое понимание какие элементы зрелости «проседают» во всех бизнес-процессах.
  1. (6) Проектный конвейер - система временных внештатных, постоянно действующих органов в компании, которые обеспечивают движение инициатив о развитии (или инициатив - реакций на внешние раздражители) и превращение их в проекты.
  1. (7) Система отбора талантов в компании - набор критериев и адаптированные бизнес-процессы найма и оценки сотрудников, ориентированные на поиск людей с повышенной постоянной производительностью.
  1. (8) Система управления талантливыми сотрудниками в компании - набор организационных процедур, с помощью которых реализуется система ускоренного карьерного роста талантливых сотрудников в обмен на их повышенную производительность.

Директор по развитию должен добиться появления в своей компании этих 8-ми инструментов. Без них его деятельность будет постоянно натыкаться на организационные преграды, на функциональную разобщённость подразделений, на профессиональный и управленческий снобизм отдельных заслуженных менеджеров. Эти инструменты как раз и нужны для того. чтобы сгладить углы.

Если Вы нанимаете директора по развитию, или выдвигаете на эту должность сотрудника из рядов своей компании, мы рекомендует Вам прислушаться к следующим рекомендациям по системе оплаты труда:

  1. (1) Заключайте с кандидатом на директора по развитию 3-х летний контракт (минимум 3-х летний); если человек соглашается, то это как минимум означает, что он готов играть «в долгую», добиваться результата не просто «здесь и сейчас».
  1. (2) На первые полгода предложите директору по развитию фиксированный ежемесячный оклад. Задача директора по развитию за первые 6 месяцев - оснастить свою деятельность 8-ю приведёнными выше инструментами и обкатать из в реальной работе, при необходимости донастроить.
  1. (3) Главный KPI, который следует установить директору по развитию - это прибыль компании. Частота начисления будет зависеть от особенностей финансовой и информационной систем в Вашей компании. Если можете считать прибыль раз в квартал - выплачивайте раз в квартал. Если справляетесь только с полугодовым расчётом прибыли - выплачивайте раз в полгода. Если только раз в год - ничего не поделаешь, выплачивайте раз в год. Конечно же, выплата KPI по прибыли должна быть сдвинута во времени после окончания периода, чтобы показатель прибыль можно было рассчитать. Суммарное вознаграждение Директора по развитию по выполнению показателя прибыли за год должно быть не меньше 50% годового суммарного фиксированного вознаграждения. Если фиксированное месячное вознаграждение 50 тысяч рублей, то фиксированное вознаграждение за год составит 600 тысяч рублей; премиальная выплата по показателю прибыль суммарно за год должна быть на менее 300 тысяч рублей.
  1. (4) Промежуточные KPI возможны, даже в ежемесячном формате. Мы рекомендуем рассматривать в основном процедурные аспекты работы директора по развитию. В частности, может быть введён показатель «»Дисциплина встреч рабочих групп». В рамках разработанной нами системы «Вдох-выдох», например, еженедельно оценивается качество встреч рабочих групп по проекту. Еженедельно каждая рабочая группа получает 2 оценки - оценку качества встречи в начале недели - «Вдох» и оценку качества встречи в конце недели - «Выдох». Зелёные оценки - отличное качество, Жёлтые оценки - удовлетворительное качество, Красные оценки - неудовлетворительное качество. Если каждой зелёной оценке присваивать 2 балла, жёлтой - 1 балл, а красной - 0 баллов, то ежемесячно по каждому проекту мы получаем общее количество баллов из максимально возможного (если бы все оценки были зелёными). Директор по развитию в состоянии настроить дисциплину встреч рабочих групп, повышая таким образом качество проектного управления. Показатель «Дисциплина встреч рабочих групп» может быть выражена как % (фактическое количество баллов делить на максимальное количество баллов), значение %-та может быть занормировано и выставлено директору по развитию как ежемесячный KPI.

Самая главная рекомендация - рассматривайте директора по развитию как инвестиционный проект, а его вознаграждение - как сумму инвестиций в развитие компании. Тогда нацеленность на получение дополнительной прибыли не будет ни у кого вызывать никаких вопросов, а Вы всегда будете знать, что это тот сотрудник, который точно знает где прибыль и который себя окупает.

Евгений Печёрин


Статьи этого раздела

  • Грамотное стимулирование сотрудников

    Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

  • Мотивации

    Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

  • Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

    Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

  • Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

    Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

  • Мотивируем работников бухгалтерии

    Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

  • KPI сотрудника

    KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

  • Формирование системы нематериального стимулирования

    В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

  • Мотивация сотрудников: модель справедливости

    Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

  • Как действуют факторы мотивации

    Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

  • Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

    Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

  • Мотивационный профиль кандидата

    • В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

  • Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

    Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

  • Наиболее эффективные методы мотивации персонала

    Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

  • Диагностика мотивации

    Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

  • Порог сытости.

    Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

  • Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

    Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

  • Мотивационный механизм корпоративной культуры

    Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

  • Особенности мотивации и стимулирования персонала в условиях проектной организации работ

    Проектная организация работ несколько отличается от других способов организации, с точки зрения методов трудовой мотивации.

  • Охранников стимулируют спортзалом и досугом

    Сегодня охранные предприятия это уже не альтернатива "бандитской крыши", а многоплановая отрасль, предлагающая широкий спектр продукции и услуг.

  • Модель У.Марстона DISC как инструмент управления подчиненными в условиях кризиса

    Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

  • А у вас нет точно такого же, только без крыльев?

    В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

  • Японская система мотивации работников

    Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.

  • Советы Консультанта: Хозяин, люмпен или патриот

    Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»

  • Стратегия эффективной мотивации

    Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
    Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

  • Как мотивировать персонал в условиях кризиса

    Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

В статье представлены и обобщены существующие сегодня системы мотивации руководящего состава, дан анализ их позитивных и негативных сторон, а также предложен механизм определения системы стимулирования менеджмента на предприятии.

В последнее время все большее развитие как в теории, так и на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. При этом проблема «собственник-менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в странах Западной Европы, США и Японии. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

К ТЕОРЕТИЧЕСКИМ ИСТОКАМ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ

К одному из проблемных моментов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании, возможно не только благодаря действиям менеджмента, но также и за счет влияния третьих факторов (внешних и внутренних эффектов), например сознательности работников, отсутствия конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения - введение гибкой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные варианты оплаты труда существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджмента, о которых ниже пойдет речь.

Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

Введение участия менеджера в увеличении или снижении собственности предприятия требует еще нескольких необходимых условий. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.

ПОДХОДЫ К СТИМУЛИРОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА И РАБОТНИКОВ

Накопленный в производственной сфере опыт по вознаграждению труда внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса этих наработок в действующие сегодня системы оплаты труда является измерение административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Рыночная стоимость легко определяется и сравнивается в настоящий момент, но сложно прогнозируется. Для того чтобы избежать ошибки - понести лишние затраты либо недооценить труд, собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженные показатели или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице представлена классификация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена.

Традиционный подход

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), но не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, и менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном из-за некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, конкретно отношения «менеджер-собственник».

Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:

  • квалификации;
  • опыта работы на соответствующей должности;
  • ответственности за подчиненных;
  • сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и др.

Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).

Подход с ориентацией на производительность или результат

Основная задача данного подхода - придать дополнительную мотивацию руководителю для достижения результата. При этом результат можно измерить как количественно, так и качественно (см. рис. 1).

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные действия, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих повышению их квалификации, несомненно, приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж это определенный шаг к достижению результата.

Как правило, для измерения результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Границы их - от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и не является непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель, в отличие от оперативной, более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

Мотивация директора по производству:

  1. Увеличение объема производства на 10% с помощью улучшения процессов при неизменной машинной мощности (вес 50%).
  2. Уменьшение доли брака с 10 до 8% (вес 20%).
  3. Введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора (вес 10%).
  4. Проектирование новой производственной линии (вес 20%).

По истечении I кв. будет выплачено вознаграждение в размере ХХХ рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 - 50% от суммы ХХХ рублей; пункта 2 и 3 - 30% и так далее в зависимости от выполнения пунктов.

В данном примере пункты 2 и 3 представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основной цели - увеличения объема производства.

Основным недостатком данного примера является его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. При увеличении объема производства на 9%, а не на 10% не дает директору по производству желаемых 50% премии.

Для исправления может быть создано многоуровневое измерение результата (см. рис.2).

Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке. Наделяет каждый этап выполнения плана определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.

Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:

Сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем:

    • Если результат > плана, то премия = a xрезультат + n x(результат - план);
    • Если результат < плана, то премия = a xрезультат - m x(план - результат),

      где a - коэффициент вознаграждения,

      n - коэффициент дополнительного вознаграждения,

      m - коэффициент штрафования;

Таким образом, в данное измерение добавляются еще два параметра - дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.

Для понимания предложенных измерений результата разберем упрощенный пример 2.

Мотивация директора по производству. Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель - увеличение объема производства на 10% с 400 шт. до 440 шт. Премия за достижение данного показателя 10 000 руб.

По истечении I кв. директором по производству был достигнут объем выпуска продукции в 432 ед.

Одноуровневое измерение

Увеличение объема производства на 8% (8%<10%).

Премия = 0.

Взвешенное измерение

Каждый процент увеличения объема оценивается в 1000 руб.

Премия = 8% x 1000 = 8000 руб.

Балльное измерение

Увеличение производства от 1 до 5% оценивается в 2 балла.

От 5,1% до 8% - в 5 баллов.

От 8,1% до 9,9% - в 8 баллов.

Выше 10% - в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент).

Сумма 1 балла - 1000 руб.

Премия = 5 баллов x 1000 = 5000 руб.

Измерение по Вайцману

Были заданы следующие параметры:

Так как 432 (факт) меньше 440 (плана), для определения премии выбираем формулу с коэффициентом штрафования.

Премия = 432x2% - 20%x(440-432) = 7040 руб.

В случае с перевыполнением (факт = 450), то премия = 450x2% + 5%x(450-440) = 9500 руб.

В том случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.

    2% - коэффициент вознаграждения;

    20% - коэффициент штрафования;

    5% - коэффициент дополнительного стимулирования.

Последний вариант измерения является оптимальным, так как позволяет собственнику предприятия (или другому лицу), мотивирующему менеджера, устанавливать коэффициенты таким образом, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры. На рис.3 представлен один из вариантов поведения кривой вознаграждения.

Наклон прямых на участках регулируется с помощью коэффициентов. Возможен такой вариант, когда перевыполнение плана нежелательно, тогда вместо коэффициента дополнительного стимулирования соответственно устанавливается коэффициент дополнительного штрафования.

Представленными тремя вариантами возможности многоуровневого измерения достижения руководителем результата не ограничиваются. Существует еще множество вариантов применения: сочетание временного интервала и объема, сочетание задач стратегического и оперативного характера и т.д.

ПОДХОД С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА (ПРЕДПРИЯТИЯ)

Данный подход на сегодняшний день одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение этого метода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях - к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 1 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости компании.

Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности: опционах на акции, премировании акциями.

Опционы на акции. Суть опциона проста - менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель данного опциона - мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

Участие в собственности. Менеджеры предприятия покупают акции по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как существует мнение о существовании дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций. В таблице 2 в упрощенном виде показывается пример числового различия вариантов.

Конечно, в данный пример не включены варианты более негативного развития. Но даже этот вариант показывает преимущество варианта «участие в собственности», когда, во-первых, менеджер более застрахован от негативного развития событий на рынке, во-вторых, стремится максимально «отодвинуть» курсовую цену от цены приобретения своих акций. Это создает некоторый «фронт борьбы» менеджера-собственника и нивелирование риска кратковременного изменения на рынке.

При опционной программе собственники также максимально стараются себя обезопасить от варианта краткосрочного изменения курса вследствие конъюнктуры рынка, краткосрочных действий менеджмента и вводят дополнительные условия.

На рисунке представлен пример, когда собственник компании предлагает менеджеру предприятия опцион на приобретение акций компании (через определенный срок - срок опциона). В данном случае цена покупки по опциону выше, чем существующая на тот момент цена акций. Это первое ограничение со стороны собственника, т.е. он изначально нацеливает менеджера на увеличение капитализации компании. Второе ограничение - по прошествии срока опциона менеджер имеет право на реализацию опциона только после окончании ограничительного срока. В случае негативного развития курса акций (когда, например, повышение курса акций по окончанию срока опциона было вызвано краткосрочными действиями) менеджеру будет невыгодно реализовывать свой опцион, если курсовая цена уйдет ниже опционной (как показано на рисунке). При позитивном же развитии ограничительный срок всего лишь принудительное инвестирование менеджера в компанию, и впоследствии менеджер реализует свой опцион. Кроме представленных на примере двух ограничений, могут быть также и другие, обозначенные в контракте менеджера (привязывание к индексам акций, условия изменения цены покупки по опциону и т.д.).

К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. Сегодня опционные программы применяют сырьевые, энергетические и некоторые другие компании, имеющие значительный оборот на рынке: Интеррос, Газпром, ЮКОС, ТНК, «Столичные гастрономы», ОМЗ.

Компании, которые либо слишком малы для выхода на рынок ценных бумаг, либо держат свою структуру собственности закрытой, практикуют вознаграждение менеджеров с помощью участия в собственности: ЗАО «Михайлов и партнеры», ОАО «Промышленная группа МАИР».

Несмотря на громкие имена компаний, распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в России невелико по сравнению с западными странами (табл. 3).

Причин тому много - от особенностей экономики переходного периода, особенностей российского менеджмента до узости трактования российским законодателем участия в собственности как вознаграждения работника.

Одним из вариантов решения проблем законодательства, сложности переплетений корпоративной структуры является виртуальное участие в собственности компании путем виртуальных опционов и фантом-акций. Отличие от чистого участия заключается в том, что при реализации опционов или покупке акций менеджеру не требуется привлекать свой личный капитал. Компания выплачивает вознаграждение исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продажи и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). Таким образом собственник избавляется от проблем с делением собственности, а менеджер от необходимости привлекать собственный капитал. Правда, одновременно собственник лишается возможности дополнительного роста капитализации компании за счет привлечения менеджера к участию.

Компании, акции которых не обращаются на рынке и соответственно не может быть определена их рыночная цена, в качестве измерителя стоимости могут выбрать системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании. В данном случае собственниками компании выбирается система, которая по их мнению наиболее вероятно соответствует стоимости компаний.

Могут быть предложены следующие системы:

I. Оценка по дисконтированному денежному потоку (DCF).

II. Оценка по EVA (добавленной стоимости).

III. Оценка по отношению прибыли к одной акции.

IV. Оценка по взвешенной оценке стоимости компании.

V. Оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и др.

Оценка по дисконтированному денежному потоку предпочтительна для компаний торговли, массовой продажи. Рассчитывается дисконтированный денежный поток компании. Если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом. В противном случае - исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Оценка по добавленной стоимости (EVA) показывает, насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала (WACC).

Если собственник заинтересован более в сохранении активов, чем в получении дохода и наращивании стоимости, то можно применить средневзвешенную оценку стоимости компании (применение одновременно доходных и расходных методов).

При оценке по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) «Инструмент корпоративного управления от Каплана» оценивается единым интегральным показателем, который объединяет сферы, включенные в систему.

Более подробно проанализировать и понять предложенные системы вознаграждения менеджеров позволит пример, на котором в упрощенном виде представлены формы 1 и 2 торгово-промышленной фирмы, а также дополнительные сведения к ним (табл. 4).

Эффективность деятельности генерального директора торгово-промышленной фирмы измеряется с помощью:

  • дисконтированного денежного потока (DCF), соотнесенного со средневзвешенной ценой капитала (WACC)

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт на основании которого, в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10000 руб. за увеличение стоимости компании на 1% (взвешенное измерение, стоимость компании определяется методом DCF). Расчет общего денежного потока (TCF) за 2001-2002 представлен в таблице 5.

WACC (средневзвешенная цена капитала) = процент по кредитам x заемного капитала + рентабельность активов x доля собственного капитала

WACC (2001 г.) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%

WACC (2002 г.) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.

Стоимость компании на конец 2002 г. = TCF(2001) / WACC(2001) = 53 176 / 7,3% = 728 млн руб.

Стоимость компании на конец 2003 г. = TCF(2002) / WACC(2002) = 75 200 / 9,5% = 791 млн руб.

Процентное увеличение стоимости = (791 - 728) / 728 = 8,67%.

Премия генерального директора = 10 000 x 8 = 80 000 руб.

  • Оценка по добавленной стоимости (EVA)

    По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия за генерирование положительной добавленной стоимости в компании в размере 100 тыс. руб.

    EVA = Прибыль (за исключением внереализационных доходов и раходов) - WACC x Активы предприятия

    EVA (2001) = 25 496 - 7,3% x 585 888 = - 17,2 млн руб.

    EVA (2002) = 35 160 - 9,5% x 674 640 = - 28,9 млн руб.

    Как видно, добавленная стоимость компании не увеличилась, а наоборот, уменьшилась еще практически в 2 раза.

    Премия генерального директора = 0 руб..

  • Оценка по отношению прибыли к одной акции

    По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия в размере 1000 руб. при каждом увеличении прибыли на одну акцию на 1 рубль.

    Прибыль на акцию (2001 г.) = 22 496 тыс. руб. / 100 000 акций = 225 руб.

    Прибыль на акцию (2002 г.) = 31 160 тыс. руб. / 100 000 акций = 312 руб.

    Увеличение цены акции = 312 - 225 = 87 руб.

    Премия генерального директора = 1000 x 87 = 87 тыс. руб..

  • Оценка по взвешенной стоимости компании

    По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10000 руб. за каждое увеличение стоимости компании на 1% (стоимость компании определяется на 90% методом чистых активов и на 10% методом DCF).

    Чистые активы компании: валюта баланса - займы и кредиты (610) - кредиторская задолженность (620) (Только для данного упрощенного примера!)

    ЧА (2001) = 585 888 - 40 000 - 79392 = 466 496 тыс. руб.

    ЧА (2002) = 674 640 - 100 000 - 103 480 = 471 160 тыс. руб.

    Стоимость компании (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 млн руб.

    Стоимость компании (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 млн руб.

    Увеличение стоимости компании = (503-492)/492 = 2,2%

    Премия генерального директора = 2 x 10 000 = 20 000 руб.

  • На основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC)

    По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого, в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 20 000 руб. за каждое увеличение показателя сферы «Финансы» в Balanced Scorecard в соответствии с планом, 10 000 руб. за сферу «Производство», 25 000 руб. за сферу Клиент и 5 000 руб. за сферу «Обучение».

В качестве основных показателей, входящих в BSC, были выбраны следующие (табл. 6):

Фактическое изменение показателей BSC за 2002 г.:

  • Стоимость по DCF = увеличение на 8% (нет выполнения показателя);
  • Стоимость по ЧА = увеличение на 1% (есть выполнение показателя);
  • Выручка на работающего = увеличение на 34% (есть выполнение показателя);
  • Время изгтовления изделия = уменьшение на 10% (есть выполнения показателя);
  • Количество гарантийных возвратов = уменьшение на 4% (нет выполнения показателя);
  • Изменение продуктового ряда = уменьшение на 50% (есть выполнение показателя);
  • Затраты на обучение работников = увеличение на 16% (есть выполнение показателя).

    Премия генерального директора = 20 000 + 2 x 10 000 + 25 000 + 5 000 = 70 000 руб.

Рассмотренные выше примеры носят упрощенный характер, и в них рассматриваются только общие факторы, оказывающие влияние на стоимость компании. Однако даже представленные результаты показывают, как будут расходиться оценки эффективности деятельности менеджмента при использовании различных способов расчета стоимости компании.

Привилегии, представленные в традиционных системах вознаграждения руководителей, разрознены, в отличие от систем, ориентированных на показатели или стоимость бизнеса. Собственники компаний, в которых введены данные системы, дополнительно к ним вводят системы кафетерий (cafeteria system) и объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые:

  • страхование жизни;
  • страхование здоровья (медицинское страхование);
  • служебный автотранспорт;
  • служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);
  • пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых и т.д.).

В соответствии с исследованиями, проведенными сотрудниками Ward Howell (октябрь 2000 г.), более 30% руководящего состава финансово-промышленных групп работают по опционным программам, 5% - имеют страхование жизни (табл. 7).

С целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются уравновесить в вознаграждении менеджера долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Данный вопрос играет зачастую первичную роль. Аргументация предлагаемых систем стимулирования с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления представлена в таблице 8.

ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ РУКОВОДСТВА НА ПЕРЕДОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ГЕРМАНИИ

В этой главе представлены наиболее интересные, с точки зрения автора, концепции стимулирования персонала в крупных компаниях Германии.

Дойче Банк (Deutsche Bank AG)

Система стимулирования персонала банка после ее перестройки в 1999 г. состоит из трех составляющих:

  1. Key Executive Equity Plan (KEEP).

    Стимулирование высшего менеджмента концерна (2600 человек). Оценка эффективности деятельности менеджмента привязана к рыночной цене акций концерна скорректированных на индекс - модель фантом-акций.

    где TSR - Total Shareholder Return

    где RTSR - Relative Total Shareholder Return

    Index - индекс корректировки.

    Вознаграждение выплачивается в случае положительного значения RTSR.

  2. Mid-term Incentive (MTI)

    Данное вознаграждение мотивирует менеджмент предприятий, входящих в концерн. Таким образом, оно дополняет мотивацию высшего менеджмента на рост капитализации. Применяется подход ориентации на один показатель - экономическую прибыль предприятия или иначе добавленную стоимость, сгенерированную предприятием, подразделением. Измерение является взвешенным, и вознаграждение выплачивается в зависимости от степени выполнения показателя. Однако существует ограничение на выплату - максимально достижимая премия.

  3. Годовой бонус

    Выплачивается по окончании года или проекта в соответствии с выполняемыми задачами и уровнем выполнения. Данная система из 3 элементов действует как единое целое и направлена на увеличение капитализации концерна.

Компания, изначально ориентированная на рост стоимости, ввела следующие программы стимулирования менеджеров и сотрудников компании:

  1. STAR - Stock Appreciation Rights Program - введена с 1998 г. и представляет собой систему стимулирования менеджмента фантом-акциями, отличающуюся следующими особенностями:
    • рассчитывается по привилегированным акциям в зависимости от распределенных частей в программе STAR;
    • изначальный курс был определен как средневзвешенный курс по 20 первым дням после объявления результатов деятельности в 1999 г.;
    • конечный курс определяется таким же образом в следующем 2000 г.;
    • возможность участия в программе зависит от длительности работы на предприятии и выполняемых задач.

    Величина выплаты, выпадающей на каждую часть STAR, рассчитывается по алгоритму:

    • первые 100 евро роста выплачиваются полностью;
    • вторые 100 евро выплачиваются на 50%; все остальные повышения рассчитываются в отношении к 25%.

    Выплаты происходили по трем частям:

    • первая треть - в июле 2001 г.;
    • вторая треть - в январе 2002 г.;
    • третья треть - в июле 2002 г.
  2. В 2000 г. была введена программа LTIP (Long Term Incentive Plan). Система стимулирования представляет собой систему чистого участия с помощью выдачи опционов. Опционы на акции компании общим числом 6 250 тыс. штук были распределены следующим образом:
    • члены правления САП - максимум 281 250 шт.; члены руководства компаний, входящих в концерн, - максимум 1 062 500 шт.;
    • отобранные менеджеры САП АГ - максимум 2 665 250 шт.;
    • отобранные менеджеры предприятий концерна - максимум 2 250 000 шт.

    Время действия программы 5 лет - до конца 2004 г. В течение данного времени возможна реализация опционов тремя траншами, но с условием, что каждый транш не будет превышать 50% от общей суммы.

    В качестве ограничений собственники САП установили следующие сроки на реализацию опционов:

    • для 33% - в течение 2 лет;
    • для следующих 33% - в течение 3 лет;
    • и оставшейся части - в течение 4 лет.

Также цена покупки по опциону увеличивается в зависимости от роста индекса Голдман Сакс и Ко.

Шеринг АГ (Schering AG)

Изменяемая часть вознаграждения менеджеров данного концерна может состоять из следующих компонентов:

  1. Short-Term-Bonus-System

    Вознаграждение менеджеров в зависимости от степени выполнения поставленной задачи (измерение Вайцмана): при достижении 90% от плана - выплачивается 50% премии; при достижении 100% от плана - 100%; при 110%-ном плановом достижении - 150% (это также является пределом премирования).

  2. Long-Term-Incentive (LTI)

    Представляет собой систему вознаграждения менеджеров компании опционами на акции. Введена в 1998 г. Имеет следующие особенности: срок действия опциона - 3 года; ограничительный срок - 2 года (соответственно 4 и 5 лет после начала действия программы); количество участников - около 215 человек (члены правления дочерних обществ, отобранные руководители); цена покупки опциона корректируется на рост индекса DAX100 (введенная в 2000 г. программа на STOXX).

Ауди АГ (AUDI AG)

Одним из удачных примеров мотивации работников и части менеджмента компании является система стимулирования «Ауди», введенная в 1993 г. Состоит из оценки четырех показателей, составляющих интегральный показатель:

  • рентабельности продаж (вес 70%);
  • производительности (10%);
  • качества (10%);
  • отсутствия на рабочем месте (10%).

Измерение достижения поставленного показателя проводится взвешенным методом.

Люфтганза АГ (Lufthansa AG)

В 1995 г. менеджменту и работникам компании в качестве дополнительной премии было предложено несколько вариантов:

  • денежные средства в размере 500 ДМ;
  • 30 акций (стоимость на рынке 672 ДМ);
  • 50%-ная скидка при приобретении 70 акций (потенциальная прибыль 784 ДМ).

В качестве ограничений был введен 6-летний срок запрета на продажу приобретенных акций. 51% работников предприятия выбрали в качестве вознаграждения денежные средства и 49% - одну из двух программ по акциям.

В 1996 г. были предложены следующие варианты:

  • 500 ДМ;
  • акции (стоимость на тот момент 625 ДМ);
  • участие в программе LH-Chance в размере 750 ДМ.

Программа LH-Chance представляет собой передачу акций работнику компании (часть из которых является премией работника и остальная часть - за счет кредита от «Люфтганзы»). В течение программы работник имеет все права собственника компании, получает дивиденды. По истечении программы он решает, погасить ли самому кредит, предоставленный компанией, либо отдать акции для погашения кредита.

Следует отметить, что данная система стимулирования активно критиковалась по причине недостатков всех опционных программ (прибыль за счет конъюнктуры рынка, отсутствие риска при падении курса). Поэтому в 1997 г. был введен индекс, на который корректировалась цена покупки опциона. Так как индекс авиакомпаний Европы отсутствует, то было решено объединить курсы акций крупнейших компаний Европы (по признакам прибыли, дивидендов, прав акционеров). В него вошли: «Британские авиалинии» (с весом 50%), Свиссэйр (20%); КЛМ (30%).

Как видно из представленных 5 примеров, компании не придерживаются какой-либо моды в применении систем стимулирования. Для каждой существует свой набор субъективных причин, и оптимизация выгод и потерь от этих причин приводит к определенной системе стимулирования. Далее предлагается алгоритм введения систем стимулирования менеджмента на предприятии.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Определение типа корпоративного управления. Для начала собственникам предприятия следует определиться, в какой «системе координат» находится корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.

Например, корпоративное управление в США целиком ориентировано на собственника. Цель у менеджмента в данном случае - увеличение имущества собственника, повышение стоимости бизнеса. Корпоративное управление в континентальной Европе централизованно регулируется государством и обществом, что вызывает раздвоение целей компании, направленных, с одной стороны, на сохранение и приумножение имущества компании, с другой стороны, на социальную ответственность и выплату налогов.

На российских предприятиях с особенной ролью государства, социальной значимостью предприятия, долей меньшинства в акционерном капитале следует для начала взвесить все данные факторы, перед тем как устанавливать ориентировку менеджмента на стоимость. Вполне возможно, что следует применить другую систему - интегрированную с целями стейк-холдеров. Можно выделить следующие определяющие факторы:

  • долю основного собственника;
  • наличие организованных групп миноритарных акционеров;
  • значение компании для государства и его влияние на политику компании;
  • социальную значимость (взаимосвязь компании с работниками);
  • взаимосвязь с рынком; взаимосвязь с поставщиками, кредитными организациями.

Данные факторы оцениваются в свете профиля компании и ее отраслевой ориентации. Например, совершенно бессмысленно ориентировать менеджмент торговой компании на стоимость бизнеса, когда прибыль компании есть следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше обратить повышенное внимание на фактор взаимосвязи с рынком и соответственно ставить цели менеджменту в данном контексте.

2. Определение основных целей компании в стратегии развития предприятия. Здесь важно «отсортировать» цели по значимости - первичные, вторичные, общие. Велика вероятность того, что можно сориентировать менеджмент компании на вторичную цель, которая служит лишь частью первичной цели.

Например, собственник компании -арендодатель торговых площадей ставит перед менеджментом компании цель - увеличить поступление денежных средств от единицы арендной площади. Конечно, преследование менеджментом только этой цели даст позитивный эффект в краткосрочном периоде: объемы поступлений увеличатся. Но, с другой стороны, велика вероятность того, что менеджмент оставит без внимания другой фактор - сохранение имущества собственника и поддержание его в нормальном состоянии, что является залогом получения денежных доходов в будущем периоде.

3. Определение временного интервала целей. В зависимости от важности выполнения целей во времени разделяется соответственно кратко- и долгосрочное мотивирование.

4. Оптимизация варианта относительно экономической, правой и налоговой целесообразности. С точки зрения экономической целесообразности собственник должен решить, как должны распределяться расходы на стимулирование (минимизация части расходов, косвенно «падающих» на собственника). Правовая целесообразность - исключение тех вариантов, которые могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства, а также вариантов «дорогих» и экономически необоснованных. Налоговая целесообразность - оптимизация дополнительных налоговых льгот и бремени от расходов на стимулирование.

5. «Торг» по системе стимулирования с менеджментом. На данном этапе собственник компании вступает в «торг» по системе стимулирования с менеджментом. Предметом сделки будут являться поставленные цели, вознаграждение за их выполнение и дополнительные условия (ограничения).

Итак, сделана попытка систематизировать и представить существующие на сегодня системы вознаграждения менеджмента. Практика развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние 30 лет. Традиционная система оплаты труда руководства компаний, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, дополнилась системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действий менеджмента. Предложенные практические примеры должны помочь понять суть данных систем.

Дмитрий Попов, Уралинвестэнерго ПГ ОАО, "

Первый вопрос, на который предстоит ответить, разрабатывая систему коммерческого директора, – за что его вознаграждать? Очевидно, что за объем продаж. Вопросы и сложности возникают, когда начинают уточнять, в чем эти объемы измерять. Обычно бонусы платят за выполнение плана по таким показателям:

  • дебиторская задолженность;

  • доля рынка;

    личная эффективность в выполнении персональных задач;

    рентабельность продаж;

    индекс удовлетворенности клиентов;

    число нарушений отделом продаж внутренних стандартов;

    среднее время выполнения заказа или обслуживания клиента.

Одни показатели используют чаще, другие – реже, это зависит от специфики продаж и от приоритетов бизнеса. Но какие бы показатели Вы ни выбрали в качестве ключевых, важно помнить о двух моментах. Во-первых, показателей не должно быть слишком много –достаточно трех. Во-вторых, не пытайтесь продумать систему целиком, планируя веса для показателей и предварительно рассчитывая суммы бонусов при разных результатах. Ограничьтесь оценкой среднего дохода сотрудника при выполнении плана и сравните эти суммы с рыночными. Сделав это на первом этапе, можно и нужно ответить на несколько других принципиальных вопросов.

1. Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус, –раз в месяц, в квартал или в год?

2. Выплачивать ли бонус сразу и целиком?

3. Стоит ли ограничивать минимальный и максимальный размер бонуса?

4. Привязывать ли доход напрямую к выручке?

Ответы на эти вопросы сделают систему мотивации коммерческого директора максимально эффективной, и в статье я буду говорить именно об этом.

Расчетный пример

Показатель 1. Соблюдение предельного размера дебиторской задолженности (по плану – не более 30% выручки за период).

Показатель 2. Среднее время выполнения заказа (по плану – не более 1,2 дня).

Показатель 3. Индекс удовлетворенности клиентов (по плану – не менее 87%).

В числе показателей нет часто используемого на практике – выручки. Введение четвертого показателя (к тому же главного) усложнит систему и понизит значение остальных. Поэтому прибегнем к простому приему: сам премиальный фонд (ПФ) для должности будем считать как процент от выручки:

ПФ = выручка ・~ х%.

Процент в каждом случае устанавливается индивидуально. Для примера будем использовать 1% и объем выручки в 500 тыс. долл. США. Премиальный фонд на период составит 5 тыс. долл. США.

_____________________________

Каждый показатель имеет свой вес в премии. Проще говоря, если не выполнен план по первому показателю (самому важному), то итоговая премия пострадает больше, чем если план не выполнен по второму или третьему параметру. Веса распределяются так.

Показатель 1: 50% (то есть этот показатель определяет половину итоговой выплаты; если план по нему выполнен полностью, то 2500 долл. США у коммерческого директора в кармане).

Показатель 2: 20% (при достижении плановых значений сотрудник получает 1000 долл. США).

Показатель 3: 30% (при выполнении плана работник может рассчитывать на 1500 долл. США).

Что происходит, если плановые значения показателей не достигнуты или, наоборот, план перевыполнен? Для ответа на этот вопрос нужно к каждому показателю добавить условия начисления бонуса.

Показатель 1. Если план выполнен менее чем на 80%, бонус не выплачивается; если более чем на 125% – значение фиксируется на отметке 125% и дальше не растет; если план выполнен в диапазоне от 80 до 125%, то размер бонуса рассчитывается в прямой зависимости. Таким образом, бонус по показателю 1 = 2500 долл. США ・~ процент выполнения плана по показателю 1.

Показатель 2. Нижний порог – 95%, верхний – 110%; в диапазоне от 95 до 110% – прямая зависимость бонуса от выполнения плана. В случае с показателем 2, в отличие от показателя 1, мы не только меняем границы нормы – этот показатель с обратной логикой: больше – значит хуже. Следовательно, плановые и фактические значения при оценке выполнения плана надо менять местами («переворачивая» дробь): вместо «план / факт» – «факт / план».

Показатель 3. Результат менее 87% не премируется, выше 93% – оплачивается с коэффициентом 1,5; в диапазоне от 87 до 93% – прямая зависимость. Применительно к этому показателю мы задаем не только зону нормы (от 87 до 93%), но и зону «сверхрезультата» (от 93 до 100%), попадание в которую в полтора раза более выгодно исполнителю. Теперь рассчитаем значение каждого показателя в конкретном месяце.

Показатель 1. Пусть дебиторка в этом месяце зафиксирована на уровне 29% (план – не более 30%). Значит, план по показателю выполнен на 103%. В деньгах: 2500 долл. США ・~ 103% = 2575 долл. США.

Показатель 2. Пусть среднее время выполнения заказа в этом месяце равно 1,3 дня (план – 1,2 дня). Это означает, что план выполнен на 92%. Поскольку это значение хуже установленного порога, то часть премии, которую определяет показатель 2, обнуляется.

Показатель 3. Пусть индекс удовлетворенности клиентов в этом месяце достиг уровня 99% (план – 87%). Это означает, что план по показателю выполнен на 114%. В деньгах: 1500 долл. США ・~ 114% =1710 долл. США. Причем применительно к этому показателю действует условие: если план выполнен более чем на 93%, то используется коэффициент 1,5. Итоговая сумма: 1710 долл. США ・~1,5 = 2565 долл. США. Складываем суммы бонуса, рассчи-танные по трем показателям: 2575 долл. США (за показатель 1) + 0 долл. США (за показатель 2) + 2565 долл. США (за показатель 3) = 5140 долл. США.

Как видим, в этом месяце сотрудник получит премию выше установленной. Она бы еще возросла, если бы было достигнуто плановое значение показателя 2. Что делать в такой ситуации, чтобы не раздувать выплаты и сохранять запланированные объемы ФОТ? Я рекомендую резервировать эти выплаты на следующие периоды. Редко бывает,что компания с нормально работающей системой планирования период за периодом перевыполняет планы. Резервы, появляющиеся вследствие фиксации верхнего предела единовременной выплаты, не только позволяют обезопасить платежный план компании, но и страхуют самого работника на случай невыполнения планов. К тому же отсрочка выплаты может выступать и как дополнительный фактор удержания сотрудника.

1. Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус?

Рассчитывать показатели верхнего уровня (их должно быть не больше трех) стоит с той же периодичностью, с какой компания собирает информацию о них. Если у Вас годовой период , то бонус за исполнение плана по прибыли стоит выплачивать раз в год. Если Вы составляете бюджеты раз в полугодие, то и период, за который выплачивается бонус, должен быть таким же. Если же цикл продаж и система учета позволяют фиксировать выручку раз в месяц (квартал) –контролируйте показатель и считайте бонус с той же периодичностью. Показатели, подверженные перепадам (например, выручка в компаниях, продающих сезонный товар), лучше оценивать на длительных временных 2 отрезках. Например, изменение доли рынка в лучшем случае можно приблизительно оценить раз в квартал, а более точно –только по итогам года.

2. Стоит ли выплачивать бонусы немедленно и целиком?

Ежемесячно стоит платить бонусы за показатели, которые Вы учитываете нарастающим итогом (такие как дебиторская задолженность) или которые имеют краткосрочный характер (например, показатели соблюдения дисциплины). С ежемесячными бонусами все просто. Они выплачиваются в месяц начисления или следующий за ним. Сотрудник чувствует зависимость заработка от результата труда, а для финансовой службы такой порядок не создаст проблем при финансовом планировании и бюджетировании. Если бонус рассчитывается реже, то размер зарплаты может сильно колебаться месяц от месяца, что не очень хорошо. Во-первых, изменяется нагрузка на ФОТ. Во-вторых, крупные выплаты часто оказываются «выходными». Коммерческий директор дорабатывает период, забирает причитающееся и с полным кошельком покидает компанию. Поэтому лучше растягивать крупные выплаты на несколько периодов или предусмотреть их отсрочку на один-два квартала. Для финансовой службы такой подход создает неудобства в учете, но, с другой стороны, отсроченные выплаты – это бесплатный кредит, предоставляемый работником.

3. Надо ли ограничивать размер бонуса?

Бонус обычно определяется процентом от объема продаж или от выполнения плана. На мой взгляд, зависимость бонуса от процента не должна быть прямой. Надо установить нижнюю и верхнюю границу. Нижняя нужна для того, чтобы не выплачивать поощрение, когда результат неудовлетворителен (продажи ниже ожидаемых). Верхняя граница предохранит компанию от чрезмерных выплат, если продажи превзойдут все ожидания (см. рис. 1).

Рис. 1. Верхние и нижние границы бонуса

Хотя и здесь есть исключение. Если перед компанией стоит задача захватывать новый рынок, то первое время можно не ставить верхних границ заработка, смирившись с тем, что при благоприятном раскладе Ваш коммерческий директор начнет превращаться в «олигарха» быстрее, чем Вы сами. Но сохранять при этом прямую зависимость опасно: после завершения периода бурного роста продаж или Ваш коммерческий директор потеряет часть дохода (если Вы разумно пересмотрите условия его мотивации), или же выплаты ему будут съедать слишком большую часть ФОТ, уже не адекватную его вкладу. В обоих случаях весьма велики шансы расстаться с таким топ-менеджером и приступить к поискам нового.

4. Как привязать доход к выручке?

Ограничить размер бонуса снизу и сверху – полдела, ведь между минимальным и максимальным значением множество вариантов. И ставить размер бонуса в прямую зависимость от прибыли (если план выполнен, то бонус равен проценту от выручки) не совсем правильно. Существует, например, такая опасность. На определенном этапе коммерческий директор окажется удовлетворен уровнем дохода, и стимулы добиваться более высоких результатов исчезнут, хотя цель компании еще не достигнута. Поэтому зависимость размера бонуса от прибыли не должна быть линейной. Я рекомендую Вам придерживаться хотя бы нескольких правил (см. рис 2):


Рис. 2. Доход коммерческого директора в зависимости от выполнения плана

    нижняя граница выполнения плана, которая предполагает выплаты, – 60%;

    Рис. 3. Как привязать доход к выручке

    Но если планы в Вашей компании постоянно срываются или недовыполняются, Вам стоит изменить зависимость так, чтобы бонус существенно увеличивался только при достижении и превышении 100%. Подобную зависимость на рисунке демонстрируют черные кривые.

    Заключение

    Также помните о неденежной мотивации. Не буду перечислять, из чего складывается социальный пакет, какие бывают опционы, почему важны награды за выдающиеся результаты. Все это существенные составляющие системы мотивации коммерческого директора, и ими нельзя пренебрегать. А вот о еще одном значимом аспекте – внутренней мотивации Вашего сотрудника – часто забывают. Не может быть хорош тот коммерческий директор, который эффективно увеличивает объемы продаж, только если его постоянно подстегивают системой материального стимулирования.

Система мотивации

Определение 1

Мотивация представляет собой систему взглядов, которая помогает человеку прийти к своей цели через преграды или преодоление себя, наработка навыков посредством эмоций и сомнений окружающих людей.

Мотив (лат. moveo - двигаю) является материальным или идеальным предметом, достижение которого можно считать смыслом деятельности .

Мотивы руководства организации

Отношение к делу руководителя (топ-менеджеров) предприятия, который работает по контракту, должно выступать примером для сотрудников, находящихся у него в подчинении. По этой причине, мотиваторы высшего руководства могут стать значимыми для ключевых сотрудников, давно работающих на предприятии.

В соответствии с критерием мотивации управленческой деятельности, выделяют два типа руководителей:

    В случаях, когда руководитель стремится к обеспечению процветания фирмы и осознает себя носителем корпоративных ценностей, его называют стратегическим руководителем. Мотивацией этого типа руководителя является ответственность за процветание и стабильное функционирование предприятия, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, когда они не соответствуют корпоративным.

    Такой руководитель может принимать решения и действовать с расчетом на долгосрочные перспективы в развитии организации, проявляя при этом личную скромность и не стремясь к дорогостоящим атрибутам власти. Часто такие руководители снижают собственную заработную плату, направляя финансовые ресурсы на развитие предприятия.

    Вторым типом руководителя является такой человек, ведущим мотивом которого выступает стремление к персональному самоутверждению. Он целиком и полностью направлен на достижение личного благополучия и обогащения. Часто он может стремиться к личной власти над сотрудниками, основным мотивом при этом выступает самоутверждение путем подавления воли и самостоятельности персонала.

Компания будет процветать в том случае, если такой тип руководителя харизматичен и обладает достаточными менеджерскими способностями. В своем стремлении к персональному самоутверждению он способен вытянуть и предприятие. Но если такой руководитель не наделен выдающимися талантами, то на предприятии может возникнуть тяжелая атмосфера, возрасти текучесть кадров, начаться борьба групп и сценарные конфликты.

Замечание 1

К стратегическому руководителю персонал относится с уважением и идет за ним, поскольку он развивается сам, создавая при этом условия для профессионального роста способных работников, в которых он видит единомышленников или партнеров.

При возникновении конфликтов, стратегические руководители и начальники, направленные на личное самоутверждение, будут вести себя по-разному. При работе стратегического руководителя будут присутствовать объективные конфликты, имеющие профессиональное содержание. Конфликтное поведение второго типа руководителя ориентировано на личное самоутверждение, имеет индивидуальную мотивацию, которая связана с его собственными неразрешенными психологическими проблемами.

При появлении мотивации на личное самоутверждение основателя компании, может появиться ситуация, когда происходит увольнение способных сотрудников, при этом руководитель может терять прибыль.

Мотивация управленческой деятельности руководителя может меняться в силу возраста и наработанного опыта. Молодой руководитель нацелен на индивидуальное самоутверждение, накапливая при этом профессиональные знания и управленческий опыт и становясь стратегическим руководителем.

В конце карьеры, подходя к пенсионному возрасту, в борьбе за свое место со страхом потерять его, руководитель может снова начать стремится к индивидуальному самоутверждению.



Публикации по теме