Выгоды от разработки стратегии управления персоналом. Разработка стратегии управления персоналом на примере ООО 'Галерея-Алекс'. Актуальность темы дипломного проекта "Разработка стратегии управления персоналом" обусловила предмет и объект исследования

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия управления персоналом является частью стратегии управления предприятием. К разработке стратегии управления персоналом применимы те же принципы, что и к разработке стратегии управления предприятия в целом.

Следовательно, актуальность выбранной темы дипломного исследования - обусловлена важностью вопросов стратегического развития предприятия; в свою очередь персонал - это тот ресурс предприятия, который реализовывает стратегию развития предприятия, делает достижение целей деятельности этого предприятия.

Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня теоретический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель - обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции и личном опыте руководителя. В связи с этим, управление персоналом до сих пор является скорее искусством, чем наукой.

С одной стороны, именно теоретический менеджмент, опирающийся, в первую очередь, на теорию, и уж затем на ее практическое обоснование, может помочь исправить положение в области управления персоналом. В то же время попытки применения сугубо теоретических концепций, не подтвержденных практикой, обречены на провал. Таким образом, необходим синтез теоретических знаний и практического применения концепций управления персоналом.

Современные проблемы в организации работы с человеческими ресурсами, в управлении персоналом требуют своего решения, адаптации зарубежного опыта, накопленного в данных сферах, к российским условиям.

Таким образом, образование в области управления персоналом оказывает огромное влияние на эффективность работы менеджера, что и является одной из причин необходимости данного курса. Задача изучения науки и искусства управления персоналом - это подготовка эффективного руководителя.

Трудовая деятельность человека стала объектом систематических научных исследований сравнительно недавно - только со второй половины XIX в. Как и в любой области знания, в науках о труде и персонале осуществляется процесс выделения отдельных направлений в самостоятельные науки. Однако границы этих наук еще не получили достаточной определенности, поэтому следует рассмотреть основные разделы системы современных научных представлений о персонале.

Можно заметить, что управление персоналом тесно переплетается с такими науками, как: физиология, социология и психология труда, эргономика, наука о безопасности труда, трудовое право, экономика труда, нормирование труда.

Цель исследования: на основе современных направлений в управлении персоналом организаций разработать стратегию управления персоналом в организации.

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи:

Дать характеристику теоретическим и практическим подходам к построению системы управления персоналом в организации;

Проанализировать эффективность управления персоналом в ООО «АЛЮСТЭМ»;

Объект исследования: ООО «АЛЮСТЭМ».

Предмет исследования: стратегия управления персоналом в ООО «АЛЮСТЭМ».

Теоретико-методологической основой исследования послужили фундаментальные положения кадрового менеджмента, представленные в научной и учебной литературе, исследования отечественных и зарубежных ученых, посвященные управлению кадрами, законодательные акты РФ. При разработке проблемы на основе системного подхода использованы методы экономического, логического, сравнительного и статистического анализа.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Информационной базой послужили монографии российских ученых, а также Интернет-ресурсы.

Глава 1 Теоретические основы проектирования системы управления персоналом

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

Управление персоналом - это сложное и многогранное искусство, которое включает в себя множество профессиональных подсистем и профессиональных навыков. В самом общем виде можно сказать, что система управления персоналом состоит из двух больших подсистем: первая - непосредственное управление персоналом; вторая - планирование и прогнозирование кадровой политики на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров. Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой политики в организации (фирме).

Таким образом, под управлением персоналом в организации понимают специфический вид управленческой деятельности, объектом которого является коллектив работников.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации .

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления персоналом организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Управление персоналом - это ориентация на людей с акцентом на максимальное использование их таланта, повышение качества жизни;

Сущность системы управления заключается в системном, планомерном, организованном воздействии с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирован6ия, распределения рабочей силы в организации, на создании условий для испытания потенциала работников, а также использование трудового потенциала в целях эффективного функционирования организации в целом .

Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделим следующие основные ее составляющие :

Кадровая политика;

Кадровое планирование;

Формирование персонала;

Оптимизация численности;

Профессиональное развитие;

Оценка персонала;

Вознаграждение персонала;

Ориентация и адаптация работников;

Информационно-аналитическая работа по кадрам.

Для определения сущности системы управления персоналом в организации необходимо рассмотреть основные цели и задачи данной системы.

Выделяют следующие основные цели системы управления персонала:

1) повышение конкурентоспособности организации;

2) повышение эффективности труда и производства в организации;

3) усиление социальной активности работников в организации.

Среди основных задач системы управления персоналом выделяют:

1) обеспечение организации рабочей силой необходимых объемов и требуемой квалификации;

2) достижение обоснованного соотношения между структурой производственного и кадрового потенциалов;

3) полное и эффективное использование потенциала работников, формирование стабильности в коллективе.

Система управления персоналом включает в себя несколько видов работ с кадрами .

Первый, чисто технический, вид работы с кадрами начинается с оформления работника при приеме на работу и заканчивается его увольнением. В этом промежутке времени кадровая служба занимается вопросами профориентации работника, его перемещениями по службе (конечно, не одного работника, а всего персонала фирмы). Эта же группа кадровых работников (или один сотрудник кадровой службы) обычно занимается проблемами обеспечения занятости работников организации: перевод работников на другое место, если ликвидируются какие-то рабочие места, с соответствующей переподготовкой и переквалификацией, если это необходимо; если занять человека с ликвидированного рабочего места внутри фирмы не представляется возможным, кадровая служба пытается решить вопрос о его переводе в другие фирмы, и только после этого - увольнение. Эти же сотрудники кадровой службы занимаются вопросами информационного обеспечения всей системы управления кадров: найм, увольнение, общее количество работников, перемещение, обучение, повышение квалификации, отпуска, болезни, прогулы и опоздания, прочие нарушения трудовой дисциплины и общественного порядка, поощрение лучших сотрудников, уход на пенсию и т.д.

Стратегия управления персоналом - это разработанное руко водством организации приоритетное, качественно определенное на правление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и спло ченного коллектива и учитывающих стратегические задачи орга низации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:::

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

формы и методы регулирования трудовых отношений;

методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

профориентация и адаптация персонала;

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. планирование перемещений: в центре – интерес сотрудников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строго контроля, и как основа дальнейшего развития организации	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил.	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников.	Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области.
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей.	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор работников – маловероятен из-за сокращения штатов Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения.
Стратегия круговорота (циклическая) Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное.	Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл.

Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления

Период и вид управления	Составляющие стратегии управления персоналом
	Отбор и расстановка персонала	Вознаграждения (зарплата и премии)	Оценка персонала	Развитие персонала	Планирование служебного продвижения
Стратегическое (длительная перспектива)	Определить характеристики работников, требующихся организации на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки	Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течении рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии вашего бизнеса.	Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку вашего потенциала и его динамики.	Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организации.	Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимых гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией вашего бизнеса.
Тактическое (среднесрочный период)	Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы.	Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования.	Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития.	Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития	Определить ступени продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами организации.
Оперативное (краткосрочный период)	Составить штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников.	Разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования.	Создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля.	Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников.	Обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения.

Стратегия в области персонала должна способствовать усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внеш ней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлены в табл.

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

Внешняя среда: макросреда	Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.п.). Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране). Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели). Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.). Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения). Экологические. Природно-климатические. Научно-технические. Культурные
непосредственное окружение	Местный рынок труда, его структура и динамика, Кадровая политика конкурентов. Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур). Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). Здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и т.п.) Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.). Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и подобных объектах). Торговля. Общественное питание. Транспорт и связь. Пригородное и сельское хозяйство. Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство. Бытовое обеспечение
Внутренняя среда	Принципы, методы, стиль управления. Кадровый потенциал организации. Структура персонала. Текучесть кадров и абсентеизм. Уровень ротации персонала. Структура знаний и навыков персонала. Загруженность работников. Производительность труда. Меры социальной защиты. Финансы организации. Уровень организации производства и труда. Перспективы развития техники и технологии в организации. Организационная культура. Уровень развития системы управления персоналом и др.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (CBOT ) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления - экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

На первом этапе необходимо провести анализ текущей ситуации компании, ее положение, изменения во внешней среде и оценка плюсов и минусов ресурсов компании в этих изменениях. Основная цель стратегического анализа заключается в оценке объектов влияния на положение компании в настоящем и будущем.

Исходя из цели и задач, формируются примерные стратегии и критерии, по которым будет оценена их эффективность. Задачи могут быть как среднесрочные, так и долгосрочные.

Следует помнить, что на компанию постоянно оказывают влияния различные внешние факторы, будь то политическая ситуация в стране или изменения в законодательстве. Эти факторы создают новые условия для функционирования организации, создают новые угрозы и возможности, исходя из которых, организация корректирует свою стратегию.

Также необходимо оценить имеющиеся ресурсы и сделать вывод о плюсах и минусах компании. Таким образом формируется общая картина внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор.

2. Формулирование стратеги

На данном этапе желательно формулировать несколько вариантов стратегий на случай изменения факторов внешней или внутренней среды.

3. Стратегический выбор

На этом этапе необходимо ответить на вопрос, какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? Чтобы сделать выбор в пользу одного из стратегических вариантов, необходимо оценить их между собой. При этом стоит обратить особое внимание на то, в какой мере каждый вариант может повлиять на достижение цели организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Выбор может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив.

4. Реализация стратегии

Четвертый этап заключается в реализации выбранной ранее стратегии. Здесь же принимаются необходимые решения, которые подразумевает стратегия. Особое значение имеет разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Такой план понадобится в случае наступления существенных изменений во внутренней или внешней среде. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми.

Для того чтобы принятая к реализации стратегия имела успех, организация должна иметь определенную структуру, которая предоставляла бы максимальные возможности для ее реализации. Структура включает в себя распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Успешная реализация стратегии возможна в случае соответствия стратегии, структуры, культуры и рычагов управления организации. Зачастую стратегия требует от компании значительных изменений в структуре, корпоративной культуре или системе контроля. Необходимо иметь это в виду еще перед началом работы над разработкой новой стратегии.

После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить постоянную оценку их реализации. Любая стратегия рано или поздно изживает себя и должна заменяться новой.

Разработка стратегии управления персоналом организации представляет собой достаточно сложную задачу, в рамках которой центральное место занимает проблема достижения стратегического соответствия (интеграции), в зарубежной литературе называемого «моделью соответствия» . Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию общей организационной стратегии со стратегией управления персоналом, при этом последняя, как мы уже отмечали ранее, может способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке. Общей целью этого процесса является достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики управления персоналом и всей организации.

Основной фокус проблемы достижения соответствия концентрируется на соответствии внешнему и внутреннему контексту.

Внешнее соответствие означает, что стратегия управления персоналом соответствует общей стратегии, этапу развития, учитывает организационную динамику и отражает особенности организации. Соответствие, отражающее связь между общей стратегией организации и стратегией управления персоналом, также называется «вертикальной интеграцией».

Важно учитывать, что создание вертикальной интеграции в организации может быть труднодостижимо по целому ряду причин.

Во-первых, разные уровни разработки стратегии и разные организационные стили могут усложнить выработку целостного взгляда на то, какая именно стратегия управления персоналом наиболее подходит общей стратегии и какова именно должна быть роль службы управления персоналом в процессе формулирования стратегии. Например, для достижения конкурентного преимущества каждая бизнес-единица в диверсифицированной организации вынуждена «подгонять» свою стратегию и политику в области персонала к конкретной ситуации на своем товарном рынке, независимо от стратегии и политики управления персоналом, проводимыми в остальных бизнес-единицах организации. В данной ситуации достигается внутренняя согласованность в рамках конкретной бизнес - единицы, но не в рамках организации в целом.

Во-вторых, разработка и реализация стратегии управления персоналом - это сложный процесс, обусловленный целым рядом специфических факторов. Добиваясь соответствия стратегий, часто не учитывается значение таких факторов, как власть, внутренняя политика, традиции и организационная культура. Например, вопросы власти и внутренней политики в организации имеют большое значение для управления персоналом. Любой специалист, работающий в организации над процессом разработки стратегии и политики управления персоналом, знает, что создание конечного продукта больше зависит от политических, а не технических или стратегических факторов.

В-третьих, в целом ряде случаев соответствие в принципе может быть труднодостижимо в силу отсутствия четко сформулированной (т.е. абсолютно понятной всем заинтересованным лицам) общей стратегии организации.

В-четвертых, стратегия управления персоналом подвержена значительному влиянию внешней среды (например, влиянию положений трудового законодательства).

С учетом перечисленных проблем, для оценки степени соответствия, или интеграции стратегий можно использовать модель, предложенную Ж. Уокером . По его мнению, существуют три типа процессов для разработки и реализации стратегии управления персоналом: интегрированный процесс, процесс соответствия и изолированный процесс.

Интегрированный процесс рассматривает стратегию управления персоналом как одну из функциональных стратегий в рамках общей стратегии организации. При обсуждении хода выполнения общей стратегии вопросам управления персоналом уделяется не меньше внимания, чем вопросам финансового или экономического характера. Но основной упор делается не на обсуждении конкретных вопросов управления персоналом (подбор персонала, эффективность работы каждого сотрудника, развитие персонала), а на организационных вопросах, связанных с персоналом, распределении ресурсов, последствиях внутренних и внешних изменений, сопутствующих целях, стратегиях и планах действий.

В рамках процесса соответствия, стратегия управления персоналом разрабатывается параллельно с общей стратегией организации. Например, может состояться общая презентация и обсуждение этих стратегий, однако каждая из них является результатом параллельного, но обособленного процесса. Параллельная разработка и обсуждение этих стратегий повышает вероятность их взаимопроникновения и получения целостного или взаимосвязанного результата.

Однако на практике наиболее распространенным является изолированный процесс, который предусматривает разработку самостоятельного плана действий в области персонала. Он формулируется и составляется отдельно от общего бизнес-плана, причем либо одновременно с ним, либо предваряя его (и тогда является его частью), либо по его завершению. Оценка внешнего окружения проводится независимо и фокусируется на вопросах управления персоналом, пытаясь найти связь с бизнесом в полученной извне информации. Так как оценка внешней среды проводится вне процесса стратегического планирования, общая стратегия учитывается лишь с позиции пересмотра текущих или прошлых корпоративных стратегий. Полноценность стратегии управления персоналом зависит от достаточности (недостаточности) информации, имеющей отношение к бизнесу. Данный подход характеризует управление персоналом как сферу интересов специалистов кадровой службы, занимающихся исключительно традиционными кадровыми вопросами.

Внутреннее соответствие или горизонтальная интеграция достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных направлений политики управления персоналом организации. В зарубежной литературе разработка и реализация взаимосвязанных и взаимодополняющих действий в области управления персоналом, как правило, именуется «связыванием» (использованием «принципа дополнительности» , принятием «конфигурационного способа действий» ).

Практические действия в составе «связок» должны быть скоординированы и внутренне согласованы, причем, чем больше, тем лучше это влияет на результат. Например, производительность труда работников является одновременно функцией и квалификации и мотивации. В этом случае необходимо разработать практические действия, направленные на усиление обеих. Существует несколько способов приобретения сотрудниками необходимых знаний и навыков (например, тщательный отбор и обучение), а также целый ряд стимулов для повышения мотивации (различные формы материального и нематериального вознаграждения).

Можно считать, что соответствие достигнуто, если в организации разработан комплекс взаимосвязанных направлений политики управления персоналом, способствующих реализации стратегии соответствия человеческих ресурсов организационным потребностям, повышению эффективности и качества, и достижению конкурентного преимущества.

Достижению внутреннего соответствия (горизонтальной интеграции) также препятствует целый ряд причин.

Во-первых, чрезмерная сложность организации и ее стратегий затрудняет достижение целостности в рамках конкретных действий и планов в области персонала.

Во-вторых, руководители организации в своем стремлении получить быстрые готовые решения, как правило, полагаются на отдельные инновации, используя их изолированно от «дополняющих» действий в области персонала. Очень часто, например, введение в организации системы оплаты труда по результатам производится без внедрения процесса управления эффективностью.

В-третьих, в целом ряде случаев подходы к разработке системы практических действий в области управления персоналом возникают под давлением административных или финансовых факторов.

В-четвертых, на практике проблемы могут быть связаны с равнодушием или некомпетентностью линейных руководителей, а также подозрительным и даже враждебным отношением (сопротивлением) персонала к новым инициативам.

Следующий важный момент в процессе разработки стратегии управления персоналом - определение принципиальной модели, на базе которой будет формироваться стратегия. Наиболее известны три базовые модели формирования стратегии управления персоналом организации: модель управления формированием высокой степени приверженности, модель управления формированием высокой степени эффективности и модель максимальной вовлеченности [Армстронг, 2002].

В рамках модели управления формированием высокой степени приверженности система управления нацелена на формирование приверженности, с тем, чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на работника, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации. В качестве основных подходов к формированию высокой степени приверженности могут выступать:

• - высокий уровень функциональной гибкости, позволяющий избежать потенциально жестких должностных требований;
• - сокращение числа иерархических уровней и разницы в статусе;
• - политика добровольного увольнения или сокращения штатов и гарантия постоянной занятости, возможно с частичным использованием временных трудовых ресурсов;
• - высокая степень вовлеченности персонала в управление качеством.

Основная цель модели управления формированием высокой степени эффективности - повлиять на эффективность работы организации путем использования персонала в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, прибыль, создание повышенной ценности для акционеров. Система практических действий должна включать тщательно продуманные процедуры привлечения и отбора персонала, четко сформулированные должностные инструкции, экстенсивный и релевантный процесс обучения и развития руководящих кадров, аттестации, системы мер дисциплинарного характера, системы стимулирующей оплаты труда и процессы управления эффективностью.

И, наконец, модель максимальной вовлеченности подразумевает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении вопросов управления непосредственно их касающихся. Основная цель - создание климата, когда между руководителями и работниками происходит постоянный диалог, в процессе которого уточняются ожидания и происходит обмен информацией по поводу миссии, ценностей и целей организации.

Необходимо помнить, что на практике выбор той или иной модели (комбинации моделей) будет зависеть от таких факторов, как общая стратегия, имеющиеся ресурсы и внешнее окружение организации.

Помимо базовых моделей формирования стратегий управления персоналом, существуют также основные подходы (методы) к их разработке. Среди них: универсалистский (подход «наилучшей практики»), ситуационный (подход «наилучшего соответствия» и конфигурационный («связывание») .

Универсалистский подход или метод «наилучшей практики» основывается на утверждении, что существует «система наилучшей практики» управления персоналом и что ее реализация приведет к повышению эффективности деятельности организации в целом. Наиболее известная практическая система - «список Пфеффера» . Вот его основные составляющие:

• 1. Гарантия занятости (организация не проводит немедленного увольнения работников в условиях экономического спада или вследствие стратегических ошибок высшего руководства).
• 2. Избирательный наем (четкое определение критериев необходимых ключевых умений, навыков и качеств, с тем, чтобы проводить отбор персонала на основе постоянных или трудно модифицируемых качеств и обучение легко приобретаемым типам поведения и умениям).
• 3. Самоуправляемые команды (важнейший элемент системы управления формированием высокой степени эффективности).
• 4. Высокий уровень оплаты по результатам труда (уровень оплаты может зависеть от эффективности работы организации, результатов индивидуальной/командной работы, индивидуальной квалификации).
• 5. Обучение (важность обучения для получения высококвалифицированной и мотивированной рабочей силы).
• 6. Сокращение различий в статусе (фундаментальная предпосылка высокоэффективных рабочих систем).
• 7. Обмен информацией (обмен информацией по вопросам финансовой эффективности и общих стратегий символизирует определенную степень доверия по отношению к работникам).

Безусловно, данный метод подвергается сильной критике со стороны целого ряда ученых и специалистов - сторонников ситуационного подхода. Трудно себе представить, что существуют универсальные рецепты разработки стратегии и политики управления персоналом, применимые абсолютно для любой организации и с одинаковым успехом. Практика показывает - многое зависит от конкретной ситуации и специфики организации.

В этой связи более полезным может оказаться именно ситуационный подход или метод «наилучшего соответствия», который предусматривает, что организация анализирует практику (успешную и неудачную) работы с персоналом в других организациях и принимает решения по поводу соответствия ключевых моментов и извлеченных уроков, степени применимости результатов для удовлетворения конкретных стратегических требований. Исходной точкой в этом случае служит анализ потребностей организации в рамках ее организационной культуры, структуры, технологии и процессов. Основная цель - собрать и «смешать» различные примеры «наилучшей практики» с целью разработки способа удовлетворения выявленных организационных потребностей.

Последний, конфигурационный подход или «связывание» предполагает, что успех стратегии управления персоналом строится на комбинировании внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Внедрение «связок» практических действий в области персонала в деятельность организации напрямую связано с повышением уровня ее эффективности, при условии одновременного достижения высокого уровня соответствия этих «связок» с общей стратегией организации. Основная проблема данного метода состоит в определении наилучшего способа «связывания» различных практических действий в единое целое.

Итак, определив базовую модель и основной подход к разработке стратегии управления персоналом, можно приступать к ее непосредственному формулированию. И здесь мы сталкиваемся с еще одним важным вопросом в рамках рассматриваемой нами проблемы: «Кто разрабатывает стратегию управления персоналом организации?»

Традиционно считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей организации и не должна предаваться гласности. Только совет директоров, правление, высшее руководство организации должны вырабатывать стратегию управления персоналом, иметь собственную систему выработки таких решений и контроль за ее реализацией [Чижов, 2000]. Безусловно, такой подход может показаться вполне логичным. Ведь очевидно, что тот, кто распоряжается продукцией и средствами - высшее руководство, акционерный совет, администрация организации - формулирует стратегию и политику в области персонала. Однако нельзя забывать и о других уровнях управления в рамках системы управления персоналом организации - службе управления персоналом и руководителях структурных подразделений.

Так, некоторые специалисты считают [Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, 1997], что в процессе разработки стратегии управления персоналом в качестве лиц, принимающих управленческие решения, в первую очередь, должны рассматриваться именно линейные руководители и руководители службы управления персоналом. В этой связи достаточно частой ошибкой руководителей организаций является полная передача разработки и решения стратегических вопросов, связанных с персоналом, руководителям служб управления персоналом.

Разработка стратегии управления персоналом представляет собой настолько сложную задачу, что решить ее явно не под силу отдельным лицам. Предпочтение должно отдаваться открыто сформулированной стратегии. Она должна быть делом не только руководства организации, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной. Для этого нужны усилия экспертов из разных подразделений организации. Необходимость участия в разработке стратегии управления персоналом большого числа компетентных лиц объясняется еще и тем, что достигнутое в результате их усилий единое понимание исходной ситуации и направлений действий должно быть принято и широко поддерживаться работниками организации.

С этой целью, как правило, создается специальная рабочая группа, в состав которой входят сотрудники организации, занимающие руководящие должности: представитель руководства, руководитель службы управления персоналом, руководители основных структурных подразделений, а также отдельные ведущие специалисты организации.

Как вариант, можно включить в рабочую группу представителя профсоюзного органа организации, чтобы с самого начала учесть позицию профсоюза и разделить с ним общую ответственность.

Наконец, к разработке стратегии могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации. Будучи специалистами-экспертами, они привносят в работу знания, накопленные в ходе реализации аналогичных проектов в других организациях. В качестве координаторов они ускорили бы сам процесс разработки стратегии, что особенно важно там, где еще не накоплен достаточный опыт реализации подобной работы.

Однако общее число членов рабочей группы не должно превышать 10-12 человек, так как участники группы должны тесно сотрудничать между собой «лицом к лицу». Во избежание возможного недопонимания желательно также заранее предусмотреть регулярное обсуждение и обмен мнениями между членами рабочей группы и руководством организации.

Основные моменты стратегии могут широко обсуждаться в коллективе, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. В этой связи для успешной деятельности рабочей группы полезно систематически выявлять отношение работников к различным аспектам деятельности организации с помощью проведения регулярных опросов. Наиболее целесообразной формой таких опросов является разработка специальных анкет, письменные ответы на вопросы которых позволяют проанализировать степень удовлетворенности работой. Такие опросы позволяют составить представление о том, какие направления работы с персоналом вызывают неудовлетворенность работников и что, по возможности, следовало бы изменить или усовершенствовать.

Наконец, очень полезным для рабочей группы является изучение публикаций, посвященных проблемам стратегического управления персоналом, обмен мнениями с представителями других организаций, изучение опыта конкурентов и т.п.

Конечная цель деятельности рабочей группы заключается в разработке общей концепции стратегии управления персоналом организации и формулировании ее принципов в виде основных направлений политики управления персоналом. Вторым шагом, направленным уже на реализацию стратегии, является подробное раскрытие содержания ее положений и их возможное оформление в отдельные программы, положения, порядки, процедуры и т.п.

Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию стратегии управления персоналом должна проводиться постоянно. Практика деятельности организаций показывает, что принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5-6 лет.

В заключение хотелось бы отметить, что разработка и реализация стратегии - это эволюционный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться по мере ее реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

Эффективность функционирования комплексной системы управления персоналом предприятия правомерно рассматривать как часть эффективной деятельности предприятия в целом.

Основные этапы формирования и развития кадрового потенциала компании схематически представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Этапы формирования и развития кадрового потенциала

предприятия

В условиях рыночных отношений непременным условием успешной работы каждого предприятия является выбор и использование стратегии управления собственным персоналом. При этом необходимо учитывать конкретный рынок реализации товаров (услуг), специализацию предприятия, его потенциал, тип занятости, развитие и внедрение новых технологий и еще ряд других факторов.

Термин "Стратегия" в буквальном переводе с греческого языка (strategos) означает искусство генерала.

Стратегия в общем виде – это программа действий, направленная в будущее для обеспечения выживания и развития. Она выражается в поиске самых результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями организации и с учетом ситуации на рынке как сейчас, так и ожидаемой в будущем.

Цель стратегии – достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, которые предоставляют возможность организации получить устойчивую прибыль и обеспечить рентабельность. В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения научно – технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, который заставляет их совершенствовать продукцию или услуги, расширять их ассортимент, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Поэтому современные компании находятся в состоянии постоянных изменений, от скорости осуществления которых зависит успех компании.

Ключ к овладению инновационным управлением лежит в эффективном использовании имеющихся человеческих ресурсов, а это может быть достигнуто только тогда, если управление персоналом является частью общей стратегии развития организации.

Анализ литературных источников и практической деятельности позволил выделить три подхода к классификации стратегий управления персоналом предприятия, связанные с:

Развитием предприятия и его общей стратегией;

Философией менеджмента и кадровой политикой;

Отдельными элементами (миссия предприятия, тип трудового коллектива, функции управления и др.).

Согласно первому подходу наиболее распространенной является классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии предприятия. В рамках этого подхода стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации.

Однако различные ученые используют различные классификационные признаки общих стратегий, предопределяют выделение различных видов стратегий управления персоналом.

Так, Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов различают следующие пять типов стратегий организации: предпринимательскую, стратегию динамичного роста, стратегию доходности, ликвидационную и циклическую стратегию.

1) стратегия предпринимательства – ее выбирают организации, которые стремятся развить новые направления деятельности. В таких организациях происходит интенсивная замена имеющегося персонала новыми, как правило, молодыми, работниками – новаторами. Система мотивации труда резко индивидуализирует и направляется на развитие индивидуальных возможностей личности;

2) стратегия динамического роста – ее основой является модификация целей деятельности организации, балансирование между изменениями и стабильностью. В ней сочетаются сохранение и развитие имеющегося кадрового потенциала с подбором высококвалифицированных работников на ключевые позиции, которые обеспечивают модернизацию организации. Система вознаграждения основывается на сочетании индивидуальных и групповых стимулов.

3) стратегия прибыли – ею пользуются стабильные организации, имеющие хорошо отработанный механизм деятельности, квалифицированный персонал с потенциальными возможностями развития. У них не наблюдается значительных кадровых изменений, со стороны привлекаются только те специалисты, в компетенции которых есть необходимость. Стимулирование работников стабильное и уравновешенное в пределах профессионально – квалификационных групп;

4) стратегия ликвидации – к ней прибегают организации, балансирующие на грани банкротства. Ее признаками являются интенсивное сокращение численности работников, различные способы минимизации расходов на содержание персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, отпуск без содержания, внутренние перемещения работников и др.). Набор новых сотрудников не проводится, а стимулирование осуществляется в пределах должностных окладов;

5) стратегия изменения курса – эта стратегия эффективна, когда стабильно работающая организация начинает борьбу за увеличение доходности, освоения нового или расширения существующего рынка. С этим связаны создание новых рабочих мест, интенсивное внутреннее перемещение работников и набор квалифицированных специалистов со стороны, ощутимые изменения в системе стимулирования работников (наиболее кардинальные – на направлениях изменения курса). Использование ее оправдано при необходимости выхода организации из кризисного состояния путем изменения курса. При таких условиях стратегия управления персоналом состоит в консолидации кадров, в определенных ограничениях системы стимулирования, пока организация не достигнет стабильных результатов.

Однако, необходимо заметить, что данная классификация стратегий управления персоналом не учитывает в достаточном объеме условия и среду функционирования предприятия на рынке, его потенциал, конкурентные преимущества и цели деятельности.

В целом, согласно первому подходу классификации стратегий управления персоналом предприятия при выделении их видов ученые основываются на общих направлениях развития предприятия (корпоративная стратегия, маркетинговые стратегии, стадии развития (жизненный цикл) и др.). При этом не учитывается влияние кадровой политики и стиля руководства на соответствующий тип стратегии управления персоналом предприятия и варианты ее реализации через совокупность функций управления персоналом, а также мотивационных мер в отношении его персонала.

Сторонники второго подхода классификации стратегий управления персоналом различают их виды в соответствии с философией менеджмента и типов кадровой политики предприятия.

По философии менеджмента ученые классифицируют стратегии управления персоналом предприятия в работах на три вида:

1. тейлоровская (соответствует типу человека " Х", модели Д. Макгрегора);

2. интегрированная (соответствует типу человека " Y ")

3. японская.

По тейлоровской стратегией управления персоналом предпочтение отдается менее квалифицированным, но работоспособным работникам, приравниваются к роли инструмента.

Интегрированная стратегия противоположна тейлоровский и предусматривает привлечение работников с высокой квалификацией и развитие персонала.

В основе японской стратегии управления персоналом лежит система пожизненного найма, повышения квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала.

При реализации таких стратегий внимание концентрируется на четырех ее составляющих (политика и гарантии занятости, организация работ и повышения квалификации работников). При этом не придается должного значения мотивационным мероприятиям.

В целом, согласно второму подходу классификации стратегий управления персоналом не установлено целесообразность использования стратегии управления персоналом в определенный момент развития предприятия. Кроме этого не учитывается влияние трудового коллектива и его характеристик в процессе принятия решений, а также имеющийся тип стиля руководства.

При третьем подходе в основе классификации стратегий управления персоналом лежат различные элементы: миссия предприятия, тип трудового коллектива, функции управления и др.

В зависимости от миссии предприятия классификация стратегий управления его персоналом приведена в работах таких ученых, как

В.И. Герчиков, И.Б. Гурков, О.И. Зеленова, А.А. Мутовин. Они выделяют 6 типов стратегий управления персоналом, соответствующие главной составляющей общей стратегии организации – ее миссии (прибыль, клиенты, работа, работники, развитие, территория). В этом случае различие в видах стратегий управления персоналом состоит преимущественно в восприятии и позиционировании работника как ресурса, активного коммуникатора, специалиста по данному делу, личности (партнера), источника и средства развития.

По типам трудового коллектива классифицировать стратегии управления персоналом предприятия предложил в своем научном исследовании российский ученый Г.Б. Клейнер. Этот автор выделил 6 типов коллективов работников, которым соответствуют стратегии управления персоналом. При такой классификации различие между видами стратегий управления персоналом заключается в роли руководителя (существенная или несущественная) и взаимоотношениях между членами коллектива (соперничество, равнодушие, сотрудничество).

В рамках третьего подхода, кроме рассмотренных выше классификаций стратегий управления персоналом, в научной литературе по стратегическому менеджменту и управлению персоналом исследователи предлагают выделять их типы по периоду времени (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), количеством критериев (однокритериальных, многокритериальные), способов принятия решений (интуитивные, на основе соображений, на основе рациональной процедуры), по характеру ресурсов (внешние, внутренние), по характеру стратегии (реальные, произносимые) и др.

В целом, согласно третьего подхода классификация стратегий управления персоналом является узконаправленной. При этом не учитываются основные направления развития предприятия, его потенциал и производственные мощности, уровень квалификации персонала и др.

Анализ рассмотренных подходов к классификации стратегий управления персоналом предприятия позволяет сделать следующие выводы:

Во-первых, все перечисленные классификации стратегий управления персоналом существуют и используются отдельно друга, то есть наблюдается неупорядоченность их признаков;

Во-вторых, не установлена взаимосвязь между отдельными видами стратегий управления персоналом;

В-третьих, отсутствует иерархическое их представления, то есть не выделены главные и второстепенные признаки классификации стратегий

управления персоналом предприятия.

В современных условиях высокой конкуренции отечественные предприятия должны быть компетентными в сфере своей деятельности, что позволит обеспечить достаточно высокий уровень их конкурентоспособности. Обеспечение достаточного уровня конкурентоспособности в стратегической перспективе возможно при условия не столько постоянного совершенствования, поиска нового, использование новейших технологий и методов организации производства и управления, сколько подготовки персонала, обладающего уникальными знаниями и опытом в данной сфере.

В процессе разработки стратегии управления персоналом компетентной организации необходимо учитывать ее ключевые компетенции, т.е. способности, которые формируют отличные черты организации, трудно поддающиеся копированию и удовлетворяют первоочередные потребности потребителей и дают возможность выхода на различные рынки.

Разрабатывая стратегию развития, компетентная организация должна опираться не только на те компетенции, которые уже имеет, но и предусматривать их дальнейшее развитие или овладение новыми компетенциями. Поскольку носителями ключевых компетенций являются сотрудники организации, которые аккумулируют разнообразный (технологический, организационный, коммуникативный т.д.) опыт, то при разработке стратегия организация должна быть нацелена на развитие ключевых компетенций, что предполагает, прежде всего, систему развития персонала, как носителя ключевых компетенций.

Таким образом, можно сделать вывод, что при формировании стратегического набора компетентного организации стратегия управления персоналом должна решать определяющую роль и быть интегрированной с общей стратегией и другими стратегиями предприятия.

Методика разработки и процедура оценки эффективности стратегии управления персоналом

Проблема разработки методического подхода к определению показателя оценки кадрового потенциала является важной для различных субъектов хозяйствования, в том числе и для государственных и муниципальных структур управления.

Предложенный метод определения уровня кадрового потенциала по составляющим основывается на необходимости учета следующего:

1) определение перечня компонентов кадрового потенциала предприятия;

2) обоснование выбора образца и возможности моделирования кадрового

потенциала, который максимально приближался бы к потребностям субъекта хозяйствования (идеального кадрового потенциала) на основе теории желательности;

3) ориентации при сравнении компонентов не на средний уровень, а на

желаемый;

4) обеспечение анализа компонентов, которые благоприятно влияют на кадровый потенциал, и компонентов, которые снижают его уровень, с целью разработки комплекса мероприятий по устранению их негативного влияния.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

К каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

Оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Предлагаемый метод определения уровня кадрового потенциала предприятия, основывается на следующих принципах:

Кадровый потенциал характеризуется комплексом компонентов, которые определяют пригодность его к использованию в конкретных условиях;

Проведение оценки кадрового потенциала по важным для руководства показателям;

Конкурентные преимущества кадрового потенциала должны иметь долгосрочный характер, т.е. быть ориентированными на перспективу.

Оценку уровня кадрового потенциала предприятия предлагается проводить по следующим этапам:

1. Первым этапом является исследование внешней среды, которым предполагается сбор и анализ информации, а также оценка возможностей и угроз.

2. Выбор перечня компонентов для оценки уровня кадрового потенциала.

Компоненты для оценки должны отражать те свойства кадрового потенциала, которые относятся к нему со стороны руководства и могут быть измерены.

На основе общей номенклатуры компонентов кадрового потенциала каждый руководитель должен сформировать их перечень именно для оценки уровня кадрового потенциала своего субъекта хозяйствования, исходя из требований анализа управления им.

Для решения этой задачи проводят анкетирование руководителей предприятий или опрос экспертов, которые являются специалистами в данной области.

Определение компонентов, которые в первую очередь интересуют руководство и определяют уровень кадрового потенциала и возможность реализации целей предприятия, является первым шагом к оценке степени этой удовлетворенности и сравнение кадрового потенциала различных предприятий между собой по каждому компонентом отдельно и в совокупности.

3. На этом этапе проводится анализ компонентов кадрового потенциала предприятия с целью определения тенденций их изменения и выявление сильных и слабых сторон.

Разработка комплексной методики анализа кадрового потенциала выявила необходимость построения системы показателей, классифицируемых в отношении определенного признака.

В процессе разработки и апробации методики анализа кадрового потенциала осуществляется классификация показателей, которые их характеризуют, на первичные, вторичные и интегральные.

Первичные показатели относятся к системе трудовых показателей, характеризуют количественные и качественные компоненты кадрового потенциала, определяются расчетным путем или являются нормативными.

Вторичные показатели строятся отдельно по каждой из составляющих качества кадрового потенциала с целью получения группового показателя. Вторичные показатели являются базой для принятия управленческих решений и для комплексной оценки уровня кадрового потенциала (определение интегрального показателя). При дальнейших исследованиях кадрового потенциала большую весомость имеют именно вторичные показатели. Чем гибче и содержательными они будут, тем больше вероятность на их основе достичь поставленных целей.

Интегральный показатель может включать первичные, вторичные и оба типа показателей и относиться к любой совокупности работников, структурной единицы и всему предприятию. В исследовании интегральным показателем является значение желаемого и фактического уровня кадрового потенциала

4. Определение уровня кадрового потенциала предприятия по составляющим: профессионально-квалификационным, трудовыми, личностными, психологическими и физиологическими. Оценка уровня кадрового потенциала по составляющим проводится по всем показателями, характеризующими основные компоненты той или иной составляющей.

5. Определение интегрального показателя уровня кадрового потенциала предприятия с учетом его составляющих.

Этот показатель дает комплексную (интегральную) характеристику уровня кадрового потенциала, в которой учитываются все составляющие.

В качестве основных критериев оценки управления персоналом государственного органа могут выступать следующие:

1) укомплектованность штата;

2) уровень качества квалификационных требований (по образованию);

3) сменяемость кадров;

4) ротация кадров "центр-регион", "регион-центр";

5) обучение и развитие персонала;

6) уровень коррумпированности;

7)удовлетворенность государственных служащих работой в государственном органе;

8)уровень развитости системы управления персоналом в государственном органе.

По каждому из вышеперечисленных критериев определяются показатели, в соответствии с которыми выставляются баллы. Весовые значения критериев и показателей представлено в приложении 2. Остановимся более подробно на оценки каждого критерия, предложенного в методике.

Оценка по критерию "укомплектованность штата государственного органа" определяется согласно следующих показателей:

Удельный вес человеко-дней вакантных должностей;

Доля человеко-дней, в течении которых должности не были заняты по причине болезни госслужащих и по другим причинам.

Оценка проводится исходя из анализа аналитической информации, представляемой центральными государственными органами. При проведении оценки учитываются данные отчетов по мониторингу состояния кадров о численности государственных служащих.

К1 = Р1 + Р2 (3)

К1 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля вакантных человеко-дней, образовавшихся за счет наличия вакантных должностей, от общего количества человеко-дней";

Р2 – оценка по показателю "удельный вес человеко-дней, в течение которых должности не были заняты по причине болезни госслужащих и по другим причинам".

P1 = k*(1 – 10*a / b) (4)

a – количество человеко-дней, образовавшихся за счет наличия вакантных должностей;

Общее количество человеко-дней определяется по следующей формуле:

c – средняя штатная численность государственного органа;

d – среднее количество рабочих дней в году.

Средняя штатная численность определяется как среднее значение суммы штатной численности госоргана с первого по четвертый квартал включительно.

P2 = k*(1 – 10*a / b) (6)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество человеко-дней, в течение которых должности не были заняты по причине болезни госслужащих и по другим причинам. В данное количество не входят случаи нахождения работника в ежегодном трудовом отпуске, в отпуске по беременности и родам в течение срока установленного Трудовым кодексом РК, командировке;

b – общее количество человеко-дней;

10 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

Оценка по критерию "уровень качества квалификационных требований (по образованию)" определяется по следующим показателям:

- "доля штатных должностей, по которым в квалификационных требованиях не указаны конкретные специальности (по образованию)";

- "доля штатных должностей госоргана, по которым в квалификационных требованиях изменены требования по образованию".

Проводится расчет по следующей формуле:

К2 = Р1 + Р2 (7)

К2 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля штатных должностей, по которым в квалификационных требованиях не указаны конкретные специальности (по образованию), от общей штатной численности";

Р2 – оценка по показателю "доля штатных должностей госоргана, по которым в квалификационных требованиях изменены требования по образования, от общей штатной численности".

P1 = k*(1-5*a/b) (8)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество штатных должностей государственного органа, по которым в квалификационных требованиях не указаны конкретные специальности (по образованию);

b – средняя штатная численность государственного органа.

5 – показатель жесткости оценки;

P2 = k*(1-50*a/b) (9)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество штатных должностей государственного органа, по которым в квалификационных требованиях в отчетном периоде были изменены требования по образованию;

Оценка по критерию "сменяемость кадров" определяется по следующим показателям:

- "уровень сменяемости кадров руководящего состава";

- "уровень сменяемости кадров не руководящего состава";

- "средний стаж работы всех работников (в данном госоргане);

- "доля руководящих работников, уволенных после смены первого руководителя";

- "доля не руководящих работников, уволенных после смены первого руководителя".

Оценка рассчитывается по следующей формуле:

К3 = Р1 + Р2 + Р3 – Р4 – Р5 (10)

К3 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "уровень сменяемости кадров руководящего состава";

Р2 – оценка по показателю "уровень сменяемости кадров не руководящего состава";

Р3 – оценка по показателю "средний стаж работы всех работников (в данном госоргане);

Р4 – оценка по показателю "доля руководящих работников, уволенных после смены первого руководителя";

Р5 – оценка по показателю "доля не руководящих работников, уволенных после смены первого руководителя".

P1 = k*(1-5*a/b) (11)

a – количество государственных служащих из числа руководящего состава государственного органа, уволенных в отчетном периоде;

b – количество руководящих государственных должностей;

5 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

P2 = k*(1 – 4 *a / b) (12)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 10);

a – количество государственных служащих из числа не руководящего состава государственного органа, уволенных в отчетном периоде;

b – количество не руководящих государственных должностей;

4 – показатель жесткости оценки.

P3= k*((a)/10) (13)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – средний стаж работы государственных служащих в государственном органе;

10 – пороговое значение.

P4 = а, а= b / c (14)

а – доля (соотношение) государственных служащих из числа руководящего состава государственного органа, уволенных до конца отчетного периода после смены первого руководителя;

b – количество государственных служащих из числа руководящего состава государственного органа, уволенных до конца отчетного периода после смены первого руководителя;

с – количество руководящих государственных должностей.

Если значение (а) составляет:

От 0 до 5%, ставится оценка (0) баллов.

От 11 до 15%, ставится оценка (-4) балла (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

Больше 15%, ставится оценка (-6) баллов (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

P5 = a, а = b / c (15)

a – доля государственных служащих из числа не руководящего состава государственного органа, уволенных до конца отчетного периода после смены первого руководителя;

b – количество государственных служащих из числа не руководящего состава государственного органа, уволенных до конца отчетного периода после смены первого руководителя;

с – количество не руководящих государственных должностей.

Если значение (а) составляет:

От 0 до 3%, ставится оценка (0) баллов.

От 4 до 5%, ставится оценка (-1) балл (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

От 6 до 10%, ставится оценка (-2) балла (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

От 11 до 15%, ставится оценка (-3) балла (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

Больше 15%, ставится оценка (-4) балла (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

Если общая сумма оценок по данному критерию составила значение со знаком минус, государственному органу ставится оценка 0.

При расчете оценки по сменяемости не учитываются государственные служащие уволенные: в связи с переводом в другой государственный орган по системе ротации "центр-регион", "регион-центр"; в связи с выходом на пенсию; в связи с реорганизацией госоргана или сокращением штата; по состоянию здоровья; в связи с назначением на политическую должность.

Оценка по критерию "ротация кадров "центр-регион",

"регион-центр" определяется по показателю "доля госслужащих, назначенных в порядке перевода из центра в регион, из региона в центр, от штатной численности".

Рассчитывается по следующей формуле:

К4 = k*((a/b*100)/3) (16)

К4 – оценка государственного органа по данному критерию;

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество государственных служащих, переведенных по системе ротации "регион-центр", "центр-регион"; (в центральные государственные органы из местных исполнительных органов или территориальных подразделений центральных государственных органов), "центр-регион" (из центральных государственных органов в местные исполнительные органы или территориальные подразделения центральных государственных органов);

b – средняя штатная численность государственного органа;

3 – пороговое значение.

Максимальная оценка по данному критерию составляет 5 баллов.

Оценка по критерию "обучение и развитие персонала" определяется по следующим показателям:

- "доля государственных служащих, прошедших курсы повышения квалификации";

- "доля государственных служащих, прошедших курсы переподготовки".

- "соответствие тематики программ повышения квалификации целям и задачам стратегического плана развития государственного органа"

Расчеты ведутся по следующей формуле:

К5 = Р1 + Р2 +P3 (17)

К5 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля государственных служащих, прошедших курсы повышения квалификации";

Р2 – оценка по показателю "доля государственных служащих, прошедших курсы переподготовки";

P3 – оценка по показателю "соответствие тематики программ повышения квалификации целям и задачам стратегического плана развития государственного органа".

P1 = k*(a / b) (18)

a – количество государственных служащих, прошедших курсы повышения квалификации в отчетном периоде;

b – доля государственных служащих, подлежащих обучению на курсах повышения квалификации в отчетном периоде.

P2 = k*(a / b) (19)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 6);

a – количество государственных служащих, прошедших курсы переподготовки в отчетном периоде;

b – количество государственных служащих, подлежащих обучению на курсах переподготовки в отчетном периоде.

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 3);

а – количество госслужащих, прошедших обучение на курсах повышения квалификации, тематика которых соответствует целям и задачам стратегических планов государственного органа;

b – общее количество государственных служащих, прошедших обучение на курсах повышения квалификации;

Максимальная оценка по данному критерию составляет 15 баллов.

Оценка по критерию "уровень коррумпированности" определяется по следующим показателям:

- "доля государственных служащих, осужденных за совершение коррупционного преступления";

- "доля государственных служащих, привлеченных к административной ответственности за совершение коррупционного правонарушения";

- "доля государственных служащих, привлеченных к дисциплинарной ответственности за совершение коррупционного правонарушения".

Оценка рассчитывается по следующей формуле:

К6 = Р1 + Р2 + Р3 (21)

К6 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля государственных служащих, осужденных за совершение коррупционного преступления";

Р2 – оценка по показателю "доля государственных служащих, привлеченных к административной ответственности за совершение коррупционного правонарушения";

Р3 – оценка по показателю "доля государственных служащих, привлеченных к дисциплинарной ответственности за совершение коррупционного правонарушения".

P1 = k*(1 – 100*(a / b)) (22)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 6);

a – количество государственных служащих, осужденных за совершение коррупционного преступления;

b – средняя штатная численность государственного органа;

100 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

P2 = k*(1 – 80*(a / b)) (23)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество государственных служащих, привлеченных к административной ответственности за совершение коррупционного правонарушения;

b – средняя штатная численность государственного органа;

80 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

P3 = k*(1 – 50*(a / b)) (24)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 4);

a – количество государственных служащих, привлеченных к дисциплинарной ответственности за совершение коррупционного правонарушения от фактической численности;

b – штатная численность государственного органа;

50 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

Оценка по критерию "удовлетворенность государственных служащих работой в государственном органе" определяется по следующим показателям:

- "доля государственных служащих неудовлетворенных возможностями карьерного роста";

- "доля государственных служащих неудовлетворенных системой мотивации и поощрения";

- "доля государственных служащих неудовлетворенных условиями труда".

Оценка определяется по результатам проведенных опросов государственных служащих исполнительных органов. Опросы осуществляются в виде анонимного анкетирования. Кадровые службы обеспечивают участие государственных служащих в анкетировании.

Оценка рассчитывается по следующей формуле:

К7 = Р1 + Р2 + Р3 (25)

К7 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля государственных служащих, неудовлетворенных возможностями карьерного роста";

Р2 – оценка по показателю "доля государственных служащих, неудовлетворенных системой мотивации и поощрения";

Р3 – оценка по показателю "доля государственных служащих, неудовлетворенных условиями труда".

P1 = k*(1 – 2*(a / b)) (26)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество государственных служащих, неудовлетворенных возможностями карьерного роста в государственном органе;

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

P2 = k*(1 – 2*(a / b)) (27)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество государственных служащих, неудовлетворенных системой мотивации и поощрения в государственном органе;

b – количество государственных служащих, присутствовавших фактически на работе в дни опроса;

2 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

P3 = k*(1 – 2*(a / b)) (28)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество государственных служащих, неудовлетворенных условиями труда в государственном органе;

b – количество государственных служащих, присутствовавших фактически на работе в дни опроса;

2 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

Оценка по критерию "уровень развитости системы

управления персоналом" определяется по показателю "внедрение новых технологий управления кадрами".

Оценка проводится на основе представляемой центральными государственными и местными исполнительными органами информации и документов. К мероприятиям по внедрению новых технологий управления кадрами относятся различные системы управления, направленные на повышение эффективности деятельности государственных служащих, с учетом объема и качества выполняемой ими работы, степени ответственности, уровня профессионализма. Новые технологии должны быть ориентированы на конечный результат и на измерение трудового вклада государственных служащих, определение и развитие профессионального потенциала государственных служащих, их мотивацию и карьерное планирование.

При оценке учитывается информация государственных органов, к которым приложены подтверждающие документы. Рассчитывается по следующей формуле:

К8 – оценка государственного органа по данному критерию;

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – наличие/отсутствие мероприятий по внедрению новых технологий управления кадрами.

При наличии мероприятия присваивается 100% значения показателя, при отсутствии – 0%.

Итоговая оценка государственных органов

по управлению персоналом определяется путем сложения полученных результатов расчетов по всем критериям:

О = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 + К8 (30)

О – итоговая оценка центрального государственного и местного исполнительного органа по управлению персоналом.

Заключение о результатах оценки по управлению персоналом должно содержать: наименование оцениваемого государственного органа; таблицу оценок по всем критериям; анализ эффективности деятельности государственного органа по критериям; выводы и рекомендации.

Следующим этапом должна стать разработка механизма, позволяющего гражданам отчетливо увидеть и оценить качество работы любого чиновника на основе реальных дел и документов, наглядно иллюстрирующих формат и характер общения с гражданами.

Выводы по первой главе

Управление персоналом, как и организацией в целом, является необходимым элементом жизни каждой организации. Российские специалисты не имеют единого мнения по поводу определения управления персоналом. Система управления персоналом рассматривается как система, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. Само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. В инновационном процессе необходима поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение полной информацией о предстоящих изменениях. Задача руководителей при внедрении инновации – сформировать психологическую готовность персонала, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Методы управления персоналом представляют собой способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, руководителя на возглавляемый им коллектив. В области работы с кадрами применяются различные классификации таких методов по характеру воздействия, по признаку принадлежности к общей функции управления, по признаку принадлежности к конкретной функции управления.

Кадровая стратегия – одно из основных конкурентных преимуществ любой компании. Чтобы измерять ее эффективность, необходимо знать, какие инструменты можно для этого использовать. На сегодняшний день наиболее популярны метод бенчмаркинга, метод оценки инвестиций в персонал, метод метрических показателей управления персоналом – HR Metrics.

Методика оценки эффективности деятельности центральных государственных и местных исполнительных органов областей, города республиканского значения, столицы по управлению персоналом

разработана в целях реализации оценки деятельности центральных государственных и местных исполнительных органов.

Источниками информации для оценки управления персоналом государственной службы являются отчеты государственных органов, статистические данные, сведения, полученные в ходе проведенных государственными органами проверок. Оценку управления персоналом целесообразно осуществлять ежегодно.

Оценку управления персоналом государственного органа рекомендовано проводить по следующим критериям: укомплектованность штата; уровень качества квалификационных требований (по образованию); сменяемость кадров; ротация кадров "центр-регион", "регион-центр"; обучение и развитие персонала; уровень коррумпированности; удовлетворенность государственных служащих работой в государственном органе; уровень развитости системы управления персоналом в государственном органе. По каждому критерию определяются показатели, в соответствии с которыми выставляются соответствующие баллы.

Не стоит забывать о том, что наиболее реальной оценкой эффективности работы государственных служащих должна стать оценка граждан, следовательно нужен механизм, позволяющий народу отчетливо увидеть и оценить качество работы любого чиновника на основе реальных дел и документов.

Литература

12. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.

13. Баценко Л. Н. Усовершенствование системы оценки персонала на сельскохозяйственных предприятиях // Молодой ученый. – 2013. – №9. – С. 149-152.

14. Брегель Е.Я. Рабочая книга по управлению. М., 2012. 420с.

15. Величко В. В. Стратегия эффективного использования трудовых ресурсов в сельско хозяйственных предприятиях. – Экономика АПК, 2011. – № 5. – С.147–152.

16. Дейнека А.В. Управление персоналом; Дашков и К, 2010 г. 291 с.

17. Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб.пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,2010.-С236

18. Ендовицкий Д.А,. Беленова Н.Н. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала. – М.: КноРус, 2011. – 192 с.

19. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.:Дело, 2011. –133 с

20. Клейнер Г.Б. Кадровая стратегия предприятия: систематизация и основные варианты / Г.Б. Клейнер // Справочник кадровика. – 2011. – № 6. – С. 268 – 272.

21. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие;

ин-т бизнеса и делового администрирования. – М.: Дело, 2011. – 312 с.

22. Корниенко О.В. Шпаргалки по экзамену. Менеджмент. М., 2012. 290 с.

24. Малявин В.В. Основы кадрового управления. С.-П., 2012. 246 с.

25. Никифоров Г.С., Дмитриева М.А., Корнеева Л.Н. и др. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности. Санкт-Петербург, 2010., 371 с.

26. Панков Д.А., Головкова Е.А., Пашковская Л.В. Анализ хозяйственной деятельности бюджетных организаций Учебное пособие, – Москва, ООО "Новое знание", 2010. – 409 с.

27. Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 669

28. Пястолов С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ACADEMIA, 2012. – 336 с.

29. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. М.: "Инфра-М",2013. C. 428

30. Семехин А.В. Кадровый менеджмент/ А.В., Семехин, Н.В. Коник М., 2012. С. 177.

31. Управление персоналом организации: Учеб./Под. Ред. д.э.н. проф. Кибанова А.Я. – М.: Инфра М, 2011., С.21

32. Хайлбронер Р.Л. Менеджмент. С-П., 2012. 470 с.

33. Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. – Изд. 6-е, перераб; Сред.проф.образование, 2013 – 380с.

34. Чехова О. Сотрудники будут благодарны // Справочник по управлению персоналом 2010. №10, с. 32;

35. Чернышев С.Б. Основы менеджмента. М., 2012.245 с

36. Чиркова Е.В. Финансовые и нефинансовые механизмы менеджмента. М., 2013. С. 49. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2010- 336 с.

37. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно- практич. пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. -352 с.

38. Шермерорн Дж. Организационное поведение/ Дж.Шермерорн.-СПб.:Питер,2011.-237с.

39. Шекова Е.Л. Менеджмент: история и современность/ Е.Л. Шекова, А.К.Томич. М.,2012. С. 15.

40. Шерстнева Г.А. Менеджмент: анализ финансовой статистики организаций. М., 2012. С. 144.

41. Щербак И.А. Анализ проб и ошибок современной мотивации // Менеджмент ХХ века. 2012. С. 84

47. Цырлин С., НЛМК: Наша цель – эффективность во всем, включая систему управления

48. Арефьев А.О., Баженов А.Д. Управление компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия

49. Системы нематериальной мотивации персонала. примеры внедрения,