Для успешного существования на рынке нужна подробно разработанная и хорошо обдуманная продуктовая стратегия. Продуктовая стратегия – это выработка наиболее выгодной продуктовой линии для эффективной работы на рынке.

Продуктовая стратегия предприятия формирует правила, приемы изучения и организации возможных рынков товаров и услуг, соответствующих миссии предприятия. Основными задачами товарной стратегии можно назвать: согласование перспективных задач предприятия с вероятными потенциалами рынка и ресурсами предприятия, которые оно сможет иметь в будущем; изучение жизненных циклов спроса продукта; выработку основ организации товарного ассортимента, который обеспечивает конкурентное преимущество предприятия и на этой базе позволяет максимально увеличить экономический доход.

Новые или усовершенствованные продукты, позитивно принятые туристами, дают предприятию сферы туризма на определенный период преимущество перед соперниками. Это позволяет снизить напряженность ценовой конкуренции.

Если фирма не имеет продуктовой стратегии, это приводит к зыбкости состава предложения из-за влияния случайных или закономерных факторов, утрате контроля над конкурентоспособностью и коммерческой выгодой продуктов. В таких ситуациях текущие решения зачастую базируются только на чутье, а не на здравом расчете, который учитывает долгосрочные интересы турпредприятия.

Продуктовая стратегия ориентирована на будущее и влияет на решение задач, связанных с:

1) улучшением состава предлагаемых товаров по различным стадиям жизненного цикла;

2) разработкой и выводом на рынок инноваций.

Ассортимент – это один из главных элементов, обусловливающих готовность к совместной работе с дилерами и вероятность удовлетворить нужды клиентов, а также завоевание рынка и увеличение размеров сбыта. Продуктовая стратегия обязана учитывать:

1) прибыльность продукта;

2) нужды рынка и целевых групп;

3) большой выбор;

4) ограниченность по сбыту;

5) сезонные колебания.

Если уже имеющиеся виды продукции всецело отвечают всем запросам рынка, нет нужды разрабатывать новые предложения в кратковременной перспективе, нужно сконцентрироваться на продвижении уже имеющихся предложений. Причем большую часть усилий надо отдать продаже наиболее прибыльных продуктов. Необходимо сосредоточиться на снижении издержек, так как. это позволит понизить стоимость и, следовательно, приведет к более удачной конкуренции.

В маркетинге разработка нового турпродукта представляет собой единый процесс, в котором выделяется ряд стадий. Менеджеры турбизнеса должны рассматривать продукт как комплекс 4 уровней: главный продукт, сопровождающий продукт, добавочный продукт и продукт в расширенном смысле этого слова.

Главный продукт – это продукт, соответствующий ответу на вопрос: «Что клиент приобретает на самом деле?». Каждый продукт – это совокупность различных услуг, нужных для решения проблем клиентов. Например, туристы «не покупают тур на горнолыжный курорт, они приобретают возможность спуститься с горы на лыжах». Нужно понять, что является главной выгодой для покупателя любого продукта, и предлагать именно эти выгоды, а не какие-то характеристики продукта.

Сопровождающий продукт – это товары и услуги, нужные потребителям для использования главного продукта. Например, отель класса люкс обязан предлагать не только номера, но и круглосуточное обслуживание в номерах, ресторан, услуги такси. Для разработки продукта необходимо понимание целевого рынка и нужных для него сопровождающих услуг.

Добавочный продукт – это продукт, придающий главному продукту дополнительную выгоду и дающий возможность отличить данный продукт от соперничающих с ним. В отеле добавочными продуктами, способствующими привлечению клиентов, служат спортзал, бассейн, зал для конференций и т. д. Различие между сопровождающими и добавочными продуктами не всегда очевидно.

Продукт в расширенном толковании содержит возможность применения, единую атмосферу, приятность общения клиентов с обслуживающим персоналом, их место в процессе работы и общения клиентов друг с другом. Другими словами, расширенное толкование продукта содержит то, что предлагается клиенту и как это предлагается.

Возможность применения. Если туристы приезжают в основном на автомобиле, гостиница должна располагаться вдоль крупных трасс. Если чаще всего клиенты гостиницы – бизнесмены, размещать ее нужно в деловых центрах городов. Возможность применения также связана со временем работы. Неработающее заведение клиенту, безусловно, недоступно. Спортзалы отеля, начинающие работать в 7 часов утра, не нужны бизнесмену, который собирается встать в 6 часов утра, позавтракать и уйти по своим делам к 8 часам. Необходимо учитывать, что возможность применения – самая значимая составляющая расширенного толкования продукта, предлагаемого в туризме.

При обслуживании потребителей одним из главных факторов является единая атмосфера, так как она может стать определяющим фактором при решении клиента воспользоваться услугами данного предприятия.

Существуют понятия высокозаряженной и низкозаряженной атмосферы, воздействующей на людей. «Высоко» и «низко» в этом случае имеют отношение к информации, предоставляемой средой. Типичные атрибуты высокозаряженной атмосферы – сочные цвета, насыщенный свет, оглушительные звуки, толпа людей и движение, их противоположности присущи для низкозаряженной атмосферы. Высокозаряженная атмосфера формирует рискованную, толкающую на авантюры обстановку, а низкозаряженная – вызывает у клиентов спокойное состояние.

Туристы, направляющиеся в Лас-Вегас, как правило, позитивно реагируют на высокозаряженную атмосферу, вызывающую возбуждение, которое они и желали здесь найти.

Туристы-бизнесмены, желающие побыть в домашней обстановке после трудного дня, предрасположены к низкозаряженной атмосфере.

Взаимоотношение потребителей с системой предоставления услуг имеет три фазы: приобщение, потребление и прекращение.

Фазе приобщения зачастую содействуют намеренно выставленные образцы. Приезжая в экзотические страны, туристы зачастую не осмеливаются заказать на обед местную еду. Для преодоления такого барьера гостиница Intel-Continental Hotel в Джакарте (Индонезия) сознательно представляет своим гостям местную кухню. В помещении недалеко от фойе, где клиенты, как правило, потягивают напитки, размещают обычную тележку с образцами местных блюд. Это нововведение породило позитивный настрой у клиентов, хорошо сказалось на общей атмосфере в гостинице, представило гостям блюда местной кухни, которые подаются в ресторане гостиницы, и принесло дополнительную прибыль. Потреблением называется фаза, на которой человек потребляет купленные товары и услуги. В ресторане – когда посетитель обедает, в отеле – когда он в нем проживает. Надо также принимать во внимание, что частью продукта являются и сотрудники, и другие потребители, и вся атмосфера, в которой происходит процесс его потребления. Фаза прекращения возникает тогда, когда потребитель перестает употреблять продукт и уезжает. Например, в отеле ему может потребоваться помощь носильщика и такси для поездки в аэропорт.

Четко обдуманный подход к этим фазам помогает лучше осмыслить роль потребителей в общем комплексе предоставления услуг. Итогом этого является разработка продукта, который наиболее полно удовлетворяет нужды потребителей.

11.2. Новые продукты

Существование жизненного цикла продукта сводится к двум большим проблемам. Первая – все продукты со временем стареют, турфирма обязана найти новые продукты для замены старых (создание нового продукта). Вторая – турфирме нужно понимать, как происходит старение ее продукта и в зависимости от этого вносить изменения в свою стратегию маркетинга.

Имеются два основных способа получения нового продукта. Один из них – получение его со стороны, т. е. приобретение целой фирмы, патента или лицензии на производство продукта какой-нибудь другой организации. Так как расходы на создание и вывод новых продуктов на рынок растут, многие фирмы покупают имеющиеся бренды вместо того, чтобы самим создавать новые.

Другой способ сводится к тому, что турпредприятия и сами создают новые продукты, организовав для этого свой отдел по исследованиям и разработкам.

Процесс разработки нового товара в общем виде можно представить следующим образом.

1 стадия. Поиск, оценка и выбор идей нового продукта.

2 стадия. Выработка требований к новому продукту и его описание.

3 стадия. Принятие решения о прекращении разработок или о выводе продукта на рынок.

В эти периоды предприятие формирует возможные варианты, получает мнение клиентов о них, оценивает, ликвидирует наименее эффективные варианты, разрабатывает пробные предложения и вводит на рынок. Экономия на начальных этапах может породить большие затраты и даже потери на дальнейших. Поэтому рациональная политика заключается в скрупулезной проверке концепции товара на ранних этапах.

Разработка нового турпродукта начинается с поиска новых идей. Это должно осуществляться регулярно. В противном случае турфирма может отыскать десятки идей, но большая часть из них не подойдет из-за специфики ее деятельности. Турпредприятие должно ясно установить, на какие товары и какие рынки нужно устремить свой взгляд. Оно должно отчетливо понимать, чего конкретно желает достигнуть при помощи новшеств: приобретения дополнительного дохода, преобладающей позиции в пределах определенного сегмента рынка или каких-то других целей. Для непрерывности потока идей о новых товарах турфирме нужно пользоваться различными источниками новых идей, которыми могут быть сотрудники, коиенты, конкуренты, дистрибьюторы, поставщики и т. д.

При разработке идей описывают продукт, целевой рынок и конкурентную борьбу, оценивают приблизительный масштаб рынка, стоимость продукта, время и затраты на его разработку, издержки производства и норму доходности. Нужно знать ответы на вопросы: нужна ли эта идея фирме в целом?; сходна ли она с общими целями и стратегией?; имеются ли люди, возможности и финансовые ресурсы для удачной реализации идеи?

Разработка идеи товара и ее проверка являются значимыми моментами в работе турпредприятия. Нужно четко различать идею продукта и его замысел. Идея продукта – это общее суждение о потенциальном продукте, который предприятие может выпустить на рынок. Замысел продукта – это разработанная версия идеи, сформулированная важными для клиента представлениями. Выбор лучшего замысла реализуется при помощи его рассмотрения с позиции прибыльности для турфирмы и существования нужды со стороны клиента путем определения мнения потребителей целевого рынка по предлагаемым вариантам. По итогам опроса потребителей можно сделать вывод о перспективах разных вариантов потенциального продукта и масштабах вероятного сбыта. Нужно учесть, что выбор турпродукта определяется не только высокой степенью сервиса при наименьшей рыночной стоимости, но и самим характером товара, его обликом, который сложно будет воспроизвести, скопировать конкурентам.

Выбранные идеи затем необходимо развить до концепции продукта. При этом нужно знать отличие между идеей продукта, его концепцией и его имиджем. Идея продукта – это мнение о том продукте, который можно было бы предложить рынку. Концепция продукта – детальный вариант идеи, сформулированный в ясных для потребителя обозначениях. Имидж продукта – это то, как потребители воспринимают реальный или возможный продукт.

После выбора наилучшего замысла турпродукта начинают разработку стратегии маркетинга, так как необходимо иметь ясное представление об определенных мероприятиях по выводу новшества на рынок. Стратегия должна содержать детальное исследование целевого рынка, устанавливать конкретные группы потребителей, заинтересованных в покупке услуги. Исследование целевого рынка необходимо для определения планируемых на ближайший период объемов сбыта, получаемой прибыли и для анализа будущего развития предлагаемого товара. Помимо этого, оно должно включать расчет стоимости продукта, затрат на маркетинг, состава расходов.

Следующей стадией разработки нового турпродукта является исследование маркетингового потенциала. Его нужно проводить по трем главным направлениям:

1) исследование рыночного потенциала, открываемого нововведением;

2) исследование потенциала турпредприятия;

3) соотношение существующих перспектив с целями предприятия.

Завершив исследование всех составных частей маркетингового потенциала, необходимо провести исследование потенциала производства и реализации. Приняв решение по замыслу услуги и стратегии маркетинга, можно начинать оценку бизнес-эффективности предложения. Для этого нужно рассмотреть запланированные контрольные уровни сбыта, затрат и доходов, чтобы убедиться в их соответствии целям фирмы. Если результаты анализа окажутся удовлетворительными, то можно приступать к этапу непосредственной разработки турпродукта.

Разработка турпродукта – важнейший этап формирования нового товара. Здесь замысел продукта обязан превратиться в нечто определенное. Главное достичь абсолютного соответствия товара характеристикам, заложенным в его замысел. Только тогда новая услуга будет принята потребителями, как и планировалось при создании ее идеи.

При разработке нового турпродукта необходимо верно составить предложение. Для целевых групп со схожими нуждами выбираются туртовары и услуги, которые могут лучшим образом удовлетворить запросы, предъявляемые ими к потреблению на месте. Изначальное определение количества услуг «в пакете» помогает клиету понять содержание отдыха еще до начала самого круиза и облегчает ему выбор.

Затем идет проверка основной идеи продукта на группе целевых потребителей. Испытание продукта в рыночных условиях подразумевает его пробный ввод и дает возможность выявить потенциальные проблемы и выяснить, какая еще информация необходима перед вводом продукта в полном объеме. Он может быть соединен с бесплатным (или льготным) рекламным турне, автобусной поездкой и т. д. Период проверки значим с позиции испытания на практике качества турпродукта, определения нужды в нем, доступности стоимости и т. д.

Проверочный маркетинг – безупречное средство для оценки продукта, его продвижения и распределения в малых размерах. Зоны осуществления проверочного маркетинга могут быть разными:

1) телевизионная зона (идут кампании с применением телевизионных коммерческих каналов и каналов распределения);

2) пробный город;

3) ограниченная область (наиболее близкие к туристской фирме районы).

Решение о продолжении работы или ее окончании при проверочном маркетинге (т. е. остановка на полученных результатах или продолжение работы, попытка их уточнить, снизить риск) является первостепенным. Такой проверочный маркетинг можно применять для проверок специфических характеристик маркетингового комплекса (вариантов продукта, отличительных свойств его продвижения, окружающей среды, каналов распределения, стоимости и т. д.).

Проверочный маркетинг приносит дополнительную информацию в преддверии выпуска и может повысить его надежность. Необходимо заметить, что даже на позднем этапе половина продуктов не проходит по категории пригодности для масштабного выпуска.

В случае положительных результатов рыночной проверки турпредприятие выносит конечное решение о вводе турпродукта на рынок на коммерческой основе.

На стадии коммерческой реализации возникают расходы, связанные со стимулированием спроса (это самое лучшее время для рекламы услуги). Эта стадия характеризуется большими затратами, малым увеличением масштабов реализации и проведением рекламных кампаний для стимулирования начального спроса.

11.3. Внедрение нового туристского продукта на рынок

Реклама – самое результативное средство информирования потребителей о новых товарах и услугах. Хорошо спланированная реклама – главное условие действенной рыночной стратегии турфирмы, ее непременная составляющая. Смысл рекламы обусловливается ее коммуникативной ролью. Без рекламы поиск продавцом потребителя и потребителем продавца был бы весьма сложен.

Реклама туризма направлена на те группы жителей, которые раньше не приобретали туристские путевки. Она сосредоточена на расширении сведении о местах и организациях индустрии туризма и вероятном их применении.

Новый туристский продукт необходимо выводить на рынок в зависимости от его сезонности. Путешествия в страну Деда Мороза организуют в новогодние праздники, поездку на горнолыжный курорт – зимой. Но большая часть путешествий совершается в период массовых отпусков, т. е. летом. Для своевременного появления рекламных объявлений необходимо изучить, когда люди начинают приготовления к отпуску. Анализ показал, что 60 % вероятных туристов начинают думать о будущем отдыхе за 1–2 месяца до его начала, почти 30 % возможных туристов принимают решение за 1–2 недели до поездки. Наконец, в нестабильной России достаточно большая часть граждан (около 10 %) принимает сиюминутное решение об отдыхе, стараясь покупать «горящие» путевки и туры.

Среди носителей туррекламы основное место, безусловно, занимают различные газеты, журналы, приложения (как национального, так и местного уровня, специальные, посвященные туризму, и предназначенные для возможных туристов, специалистов, а также для широкой аудитории).

Следующим среди носителей туристской рекламы является радио. К бесспорным плюсам радиорекламы можно причислить большой охват и широкую аудиторию слушателей, возможность применения аудиоэффектов и музыки для привлечения внимания радиослушателей, максимальную повторяемость рекламной информации в течение дня.

К категории наиболее используемых рекламных средств можно отнести наружную рекламу. Наружная реклама – это декоративно-информационные конструкции, размещенные на максимально проходимых или проездных улицах городов. Наружная реклама может осуществлять повторяющееся с различной периодичностью воздействие на возможных клиентов, имеет малую (по сравнению с телевидением или радио) цену и достаточно крупный охват аудитории.

Позицию лидера сегодня все чаще занимает Интернет, снабжающий оперативной связью агентов с возможными клиентами. Сегодня работа в Интернете стала необходимостью, так как электронная реклама – самый дешевый вид рекламной деятельности, к тому же она максимально избирательна (получателями Интернет-рекламы являются только желающие), информационна, систематична. Единственным недостатком электронной рекламы до сих пор является ее малый охват (не все агенты и возможные туристы обладают неизменным доступом в Интернет), хотя имеется стабильный рост числа посетителей и активных пользователей.

Практикум

Ситуация

После завершения учебы в колледже молодой менеджер по продуктам и напиткам приехал устраиваться на работу в университетский городок в Огайо. Вскоре вслед за этим сотрудники сферы общественного питания университетского городка начали бастовать. Руководство стало обучать не имеющих опыта студентов и заполнять ими все освободившиеся рабочие места. Городок в течение некоторого времени добивался возможности использовать помещения Rotary Club для осуществления своих деловых ужинов, когда, наконец, этот вопрос был решен, забастовочный процесс было уже не остановить.

Признавая значительность сформировавшейся ситуации, новый менеджер по продуктам и напиткам ввел в меню особенное блюдо – бефстроганов, которое необходимо было готовить из особой части говядины – вырезки. Новый менеджер узнал этот рецепт в годы учебы. Прославленный повар показал приготовление этого блюда на семинаре в классе по продукту, после чего ученики сказали профессору, ведущему курс, что бефстроганов был великолепным. Правда, тогда этот молодой менеджер не оценил дар повара и отметил, что из такого отличного куска мяса каждый мог бы приготовить вкусный бефстроганов.

Соус был великолепен, салаты были хорошо приготовлены, и менеджер с надеждой ждал, что Rotary Club превратится в ресторан для обыкновенных посетителей. Наряду с этим он обнаружил, что большая часть гостей оставляют немалую долю бефстроганов на тарелках. Вдруг менеджер вспомнил, что в спешке для приготовления блюда употребил тушеные кусочки мяса вместо отличной говяжьей вырезки. В итоге Университетский городок из-за плохого качества приготовления еды и несовершенства контроля качества утратил существенную группу клиентов. Эта группа посетителей могла бы давать ресторану прибыль в $7000 в год или $35000 из расчета на 5-летний период. Так что ошибка в выборе мяса оказалась крайне дорогим промахом, еще раз доказывающим значение качества.

Вопросы

1. Какой выход из сложившейся ситуации можно предложить руководству Университетского городка?

2. Подумайте, какую продуктовую стратегию можно разработать для Rotary Club на данный момент и на будущее?

3. Какие новые продукты Rotary Club можно разработать и внедрить на рынок?

Упражнения

1. Гостиница «Ritz-Carlton» ориентирована на очень обеспеченных постояльцев и может предложить им роскошные апартаменты, оборудованные по последнему слову техники. Но услуги, оказываемые гостиницей, отдельным постояльцам кажутся недостаточными. Одни желают, чтобы в апартаментах были установлены компьютеры с выходом в Интернет и спутниковой связью. Другие, не менее богатые, выбирают номера без излишеств и не такое дорогое обслуживание. Охарактеризуйте продуктовые стратегии данной гостиницы. Подумайте, что именно может находиться на 4-х уровнях продукта (главный товар, товар с подкреплением и т. д.) этой гостиницы.

2. Практика подтверждает, что от потребителей идет более трети идей новых турпродуктов. Идет ли это в разрез с философией маркетинга, призывающей: «Разыщите нужду и удовлетворите ее». Почему «да» или почему «нет»?

3. Вы – сотрудник фирмы, занимающийся социально-культурным сервисом. Где и как Вы бы отыскивали идеи новых продуктов для своей фирмы?

Домашнее задание

Разработайте и внедрите на рынок инновацию в сфере социально-культурного сервиса и туризма. Подробно опишите свои действия, мысли, полученные результаты. Опробуйте применение данной инновации на своих коллегах. Какое мнение по данному продукту высказали потребители. Данную информацию представьте в виде отчета о проделанной работе.

Как уже говорилось выше, продуктово-маркетинговая стратегия -- это ключевая подсистема корпоративной стратегии коммерческой организации.

Продуктово-маркетинговая стратегия -- это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Продукт -- это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста и крупного успеха организации. Главным элементом продуктово-маркетинговой стратегии является оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Продуктово-маркетинговая стратегия организации должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

* Что за продукты будут производиться и продаваться?

* Кому будут продаваться продукты?

* Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты?

* Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

* Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?

* Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Разработка продуктово-маркетинговой стратегии включает следующие этапы:

1. Определение продуктового профиля предприятия первого уровня: утвердить перечень всех видов продуктов, который может производить производство . Из него удалить низко рентабельные виды. Определить приоритеты на производство конкретных продуктов, с учетом их максимальной рентабельности.

2. Определение продуктового профиля 2 уровня: уровень 1 разбивается на агрегированные группы. Дифференциация проводится не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по ряду факторов, существенных для потребителя при выборе и покупки (например: форма выпуска, т.е. упаковка). Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами:

А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках той или иной продукции;

Б. Работа с этими сегментами имеет отличную специфику;

В. Потребители группы продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта;

Г. Потребители группы продукции стабильно покупают один товарный набор;

Д. Другие выявленные факторы.

Таким образом, необходимо официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту:

«Классификатор по продукту-1» -- это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

«Классификатор по продукту-2» -- официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту - 1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.

3. Определение основных сегментов рынка сбыта.

4. Определение групп продукта путем позиционирования агрегированных товарных групп в сегментах рынка.

Таблица определения групп продукта для внедрения системы стратегического анализа продуктового портфеля и контроля за результатами выполнения продуктово-маркетинговой стратегии, помимо промежуточной подготовки данных, дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии:

концентрация на виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления;

концентрация на сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента;

проработка рынка -- концентрация на ограниченном числе групп продукта (некоторые клетки матрицы) с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом;

диверсификация.

Ниже приведена таблица для определения групп продукта (табл. 2. 1).

Таблица 2. 1

Таблица для определения групп продукта

Очевидно, что имеющийся рынок прорабатывается далеко не полностью. Оперативные мероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Х таблицы), проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из таблицы видно, что новый продукт П7 нельзя продать на освоенном рынке продукции, следовательно по данному продукту придется разрабатывать стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации.

Надо учитывать, какая группа находится в фазе спада жизненного цикла продукта (продукция постепенно уходит с рынка) - тогда нет смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать, и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами, а так же развитием других групп, но, учитывая консерватизм потребителей стареющей группы и часто низкой конкуренции со стороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь на новые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов.

5. Производится матричный анализ товарного портфеля: рыночная позиция каждой группы продукта и ее роль в приращении выручки. В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр V -- “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода. Это сделано по следующим причинам:

объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;

для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);

в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

Параметр V как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т -- “удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия” в течение базового периода.

Очевидно, что в течение года, ежемесячные объемы сбыта испытывают колебания. Происходит это в результате огромного количества факторов -- влияний внешней среды и целенаправленных усилий предприятия, случайных воздействий и сезонных тенденций, и т.д. Тем не менее, очень важно понимать, каков итоговый вектор всех этих факторов, настолько уверенно чувствует себя предприятие и куда оно движется.

Линейный тренд (тенденция) и призван дать ответ о направлении движения предприятия в течение периода. Линейный тренд представляет собой линейную функцию, построенную по значениям рядов данных с минимизацией отклонений от их значений (как правило, с использованием метода наименьших квадратов, а лучше -- мастера диаграмм Excel). Линейный тренд представляет собой тенденцию развития функции сбыта в наиболее общем, абстрагированном от колебаний виде.

Формула графика линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнение прямой:

где V -- расчетный объем сбыта;

A -- расчетное изменение (приращение или спад продаж) по сравнению с предыдущим расчетным периодом;

X -- расчетный период (месяц).

Необходимо рассмотреть критерий спада или увеличения продаж, т.е. А. В общем случае, коэффициенты прямой А и В вычисляются по методу наименьших квадратов.

Таким образом, мы получили для каждой группы продукта пространство координат, где одна из них V -- характеризует долю каждой группы в объеме сбыта (“доля рынка”), а другая Т -- долю в темпе изменения объема сбыта (“рост рынка”), причем значения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основании данных о реализации предприятия за период.

Вычислив эти значения путем подстановки в формулу значений для каждой группы продукта, и представив их графически (т.е. максимально удобно для восприятия), получаем стратегическую матрицу, характеризующую каждую группу продуктов продуктового портфеля и построенную на основании внутренней информации предприятия.

6. Далее разрабатывается продуктово - маркетинговая стратегия. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим, репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых конкурентных стратегий (далее - БКС).

При разработке и реализации продуктово - маркетинговой стратегии организации надо четко определять БКС. По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации -- желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы.

Существует четыре вида базовых конкурентных стратегий:

CL -- Cost Leadership strategy -- стратегия лидерства по издержкам;

D -- Differentiation strategy -- стратегия дифференциации;

FCL -- Focus Cost Leadership strategy -- стратегия фокусированного лидерства по издержкам;

FD -- Focus Differentiation strategy -- стратегия фокусированной дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.

Продуктово-маркетинговая стратегия (ПМС) – это подсистема общей стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также реализации их на соответствующих рынках.

Удачно сформированная ПМС представляет собой ключевую стратегию и выживания, и устойчивого существования, и экономического роста, и крупного успеха организации. При этом под продуктом понимается целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта, соответствующих услуг и работ и т.д., т.е. определенная ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

На основе ПМС формируется продуктово-маркетинговая программа – долгосрочная программа конкретных действий, реализующих ПМС. Она должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

1.Какие продукты необходимо производить?

2.Кому продавать продукт?

3.Где должны продавать продукты?

4.Каким должен быть уровень цен?

5.Как должны устанавливаться цены?

6.Какова должна быть стратегия продвижения на рынке?

Первый шаг в разработки ПМС – формирование классификаторов по продукту. Классификатор – это полный перечень всех первичных продуктов организации, которые она уже производит и реализует, а также собирается производить и реализовать в качестве товара на период общей стратегии. В дальнейшем на основе этого классификатора формируется классификатор по укрупненным позициям, которые соответствуют задачам стратегического менеджмента. Такие позиции носят название стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Формирование продуктово-маркетинговой программы осуществляется в соответствии с методическими указаниями, включающими 9 этапов.

1.Проводится анализ общего состояния текущего этапа функционирования конкретного рынка, на котором реализуются продукты организации. Завершается этап аналитическим документом, в котором дается полное описание тенденций, характеризующих текущую конъюнктуру рынка.

2.По каждому продукту устанавливают лидеров рынка на тактический и стратегический период.

3.Проводится сравнительный анализ лидеров рынка по реальной и потенциальной номенклатуры организации с обязательной оценкой их конкурентоспособности относительно лидеров рынка.

4.Определяются конкретные ниши рынка, в которых организация считает себя конкурентоспособной по своим реальным и потенциальным продуктам на тактическую и стратегическую перспективу.

5.Устанавливается система приоритетов по реальным и потенциальным продуктам организации на тактическую и стратегическую перспективу.

6.Определяется система конкретных реальных и потенциальных конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или создать в обеспечении конкурентоспособности нового продуктового профиля организации на тактическую и стратегическую перспективу.

7.Устанавливаются основные и главные конкуренты (продукты, организации) по новому продуктовому профилю.

8.Разрабатывается единая продуктовая программа организации на тактическую и стратегическую перспективу как программа практических действий, концентрирующих ресурсы и усилия организации на реализации ее нового продуктового профиля.

9.Продуктовая программа согласовывается в качестве подсистемы общей программы развития организации на заданную стратегическую перспективу.

Схема продуктово-маркетиногового аспекта развития организации приведена на рис.12

Продуктовые профили представляют собой полный печень продуктов (традиционных, новых) и объемы их производства по годам на заданную перспективу.

При проведении аналитической работы по продукту целесообразно проводить целевые (по продукту) SWOT-анализы. Кроме того, по наиболее важным позициям рекомендуется учитывать данные так называемому жизненному циклу продукта. Модель этого цикла представлена на рис.13.

Анализ продукта	Анализ рынка
Рентабельность выпускаемых продуктов	Общее текущее состояние
Конкурентоспособность выпускаемых продуктов	Тактическая конъектура
Возможности по выпуску новых продуктов	Тенденции развития
Конкурентоспособность новых продуктов	Стратегическая конъектура
Новый продуктовый профиль на стратегическую перспективу	Лидеры на стратегическую перспективу (продукты, организации)
Новый продуктовый профиль на стратегическую и тактическую перспективу	Приоритетные ниши по основным и главным конкурентам (продукты, организации)
Продуктово-маркетинговая программа

Рис.12. Продуктово-маркетиговый аспект развития организации

Рис.13. Модель жизненного цикла продукта

В некоторых ситуациях анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкретным продуктам, входящим в продуктовый профиль организации, является очень желательным, а в определенных ситуациях - обязательно необходимым. В частности, весьма важным является период, когда конкретный продукт из стадии «зрелость» объективно переходит в стадию «упадок». Важным является также период будущей динамики жизненного цикла соответствующего конкретного продукта.

При разработки и реализации продуктово-маркетиноговой стратегии организации необходимо четко и точно определиться с базовыми конкурентными стратегиями (БКС). По ключевым продуктам в размере каждого года обязательно устанавливают БКС.

Их четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта период времени (т.е. по конкретной СЕБ) – может выбираться и применяться только одна БКС. По всему продуктовому профилю выбор БКС может быть по форме представленной в таблице 13.

Таблица 13 Выбор БКС по позиции продуктового профиля

Примечание: CL – Cost Leadership – стратегия лидерства по издержкам;

D – Differentiation strategy – стратегия дифференциации;

FCL – Focus Cost Leadership strategy – стратегии фокусированного лидерства по издержкам;

FD – Focus Differentiation strategy – стратегия фокусированной дифференциации.

Окончательно сформулированная программа ПМС должна содержать следующие позиции:

1.Продукт.

1.1.Конкурентные преимущества.

1.2.Номенклатура.

1.3.Ассортимент (оптимизация его).

1.4.Объем (оптимизация по каждой номенклатуре).

1.5.Производство по технологической цепочке создание – реализация.

2.Рынок.

2.1.Сегментация (оптимизация ее).

2.3.Дистрибуция и техника продаж.

2.4.Ценообразование (оптимизация цен).

По каждой позиции должны быть даны ответы на вопросы: что, как, сколько?

По каждой строке программы дается полное обоснование. Программа согласовывается со всеми ключевыми подразделениями организации, затем программа утверждается, готовая ПМС является ключевой для формирования корпоративной (общей) стратегии организации.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ СЕРВИСА
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Курсовая работа
По дисциплине стратегический менеджмент
на тему:
«Продуктово-маркетинговая стратегия».

Выполнила: студентка
Проверила:

Введение…………………………………………………………................. 3
1.Понятие продуктово-маркетинговой стратегии……………………….. 6
1.1 Сущность и роль продуктово-маркетинговой стратегии в структуре общей стратегии фирмы ……………………………………….
6
1.2 Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии ….. 8
2. Продуктовый профиль………………………………………………….. 9
2.1 Определение продуктового профиля ………………………........ 11
2.1 Базовые конкурентные стратегии по продукту ……………....... 13
2.2 Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии ….. 16
2.3 Разработка подсистем общей стратегии на основе продуктово-маркетинговой стратегии ………………………………………………….
17
3. Маркетинговая стратегия компании Mercedes………………………... 23
3.1 История развития компании……………………………………... 23
3.2 Исследование современных тенденций в маркетинговой деятельности……………………………………………………………...... 24
3.3 Новая маркетинговая стратегия компании Mercedes…………………………………………………………………….. 28
Заключение ……………………………………………………………....... 29
Список используемой литературы ………………………………………. 30

Введение

Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соответственно к стратегическому планированию.
Для крупных предприятий, располагающих большими активами, наличие стратегии развития считается просто необходимым условием существования. Именно стратегическое управление позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развивать свой бизнес или просто выживать в усиливающейся конкурентной борьбе.
Стратегический менеджмент - это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.
Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.
В зависимости от субъекта реализации различают: портфельные стратегии (стратегии отдельных стратегических подразделений); функциональные стратегии (стратегии отдельных стратегических подразделений или функциональных зон); корпоративную стратегию (стратегию организации в целом).
В зависимости от особенностей функционирования на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: продуктово - маркетинговая, стратегия использования потенциала персонала, производственная, финансовая, технологическая, инновационная и др. В данной работе наибольшее внимание мы уделим продуктово-маркетинговой стратегии.
Актуальность данной работы состоит в том, что в последнее время продуктово-маркетинговая стратегия получает все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. Сегодня же основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы, и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, маркетинговая стратегия нередко рассматривается как наиболее важная стратегия фирмы.
Основная цель научной работы состоит в исследовании продуктово-маркетинговой стратегии, которая в совокупности представляет корпоративную стратегию.
В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:
1. Определить функциональные подходы к разработке составных частей продуктово-маркетинговой стратегии;
2. Проанализировать продуктово-маркетинговую стратегию, как одну из ключевых стратегий основных подсистем организации;
3. Разработать подсистемы общей стратегии на основе продуктово-маркетинговой стратегии.
4. Изучить маркетинговую стратегию на примере известной компании Mercedes.
Теоретические исследования в данной работе будут опираться как на труды зарубежных специалистов в области маркетинга и стратегического менеджмента, так и российских авторов, а также на информацию из других источников: сети Internet, периодических изданий, средств массовой информации.

1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии
1.1 Сущность и роль продуктово-маркетинговой стратегии в структуре общей стратегии фирмы

Продуктово-маркетинговая стратегия - это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.
Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха организации.
Продукт - это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта и соответствующих услуг, работ, т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.
Продуктово-маркетинговая стратегия - основная и клю¬чевая подсистема корпоративной стратегии.
Ключевая роль данной стратегии вытекает из тезиса: маркетинг сегодня - это не функция, а способ делать бизнес.
Разработка продуктово-маркетинговой стратегии включает следующие этапы:
1. Определение продуктового профиля предприятия первого уровня: утвердить перечень всех видов продуктов, который может производить производство. Из него удалить низко рентабельные виды. Определить приоритеты на производство конкретных продуктов, с учетом их максимальной рентабельности.
2. Определение продуктового профиля 2 уровня: уровень 1 разбивается на агрегированные группы. Дифференциация проводится не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по ряду факторов, существенных для потребителя при выборе и покупки (например: форма выпуска, т.е. упаковка). Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами:
А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках той или иной продукции;
Б. Работа с этими сегментами имеет отличную специфику;
В. Потребители группы продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта;
Г. Потребители группы продукции стабильно покупают один товарный набор;
Первый шаг в разработке продуктово-маркетинговой стратегии - официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту.
«Классификатор по продукту-1» - это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.
«Классификатор по продукту-2» - официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту - 1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.
3. Определение основных сегментов рынка сбыта.
4. Определение групп продукта путем позиционирования агрегированных товарных групп в сегментах рынка.
Таблица определения групп продукта для внедрения системы стратегического анализа продуктового портфеля и контроля за результатами выполнения продуктово-маркетинговой стратегии, помимо промежуточной подготовки данных, дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии:
концентрация на виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления;
концентрация на сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента;
проработка рынка - концентрация на ограниченном числе групп продукта (некоторые клетки матрицы) с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом;
диверсификация.
Ниже приведена таблица для определения групп продукта (табл. 1).
Очевидно, что имеющийся рынок прорабатывается далеко не полностью. Оперативные мероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Х таблицы), проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из таблицы видно, что новый продукт П7 нельзя продать на освоенном рынке продукции, следовательно по данному продукту придется разрабатывать стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации.

Таблица 1.
Для определения групп продукта

С1 С2 С3 С4
П1 ГП1 Х Х
П2 ГП2 ГП3
П3 ГП4
П4 ГП5 ГП6 ГП7
П5 НП1
П6 НП2 НП3 НП4
П7

Надо учитывать, какая группа находится в фазе спада жизненного цикла продукта (продукция постепенно уходит с рынка) – тогда нет смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать, и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами, а так же развитием других групп, но, учитывая консерватизм потребителей стареющей группы и часто низкой конкуренции со стороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь на новые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов.
5. Производится матричный анализ товарного портфеля: рыночная позиция каждой группы продукта и ее роль в приращении выручки. В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр V – «удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия» в течение базового периода. Это сделано по следующим причинам:
- численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) чрезвычайно трудно, если вообще возможно;
- объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;
- для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);
- в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.
Параметр V как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.
В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т – «удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия» в течение базового периода.
Очевидно, что в течение года, ежемесячные объемы сбыта испытывают колебания. Происходит это в результате огромного количества факторов - влияний внешней среды и целенаправленных усилий предприятия, случайных воздействий и сезонных тенденций, и т.д. Тем не менее, очень важно понимать, каков итоговый вектор всех этих факторов, настолько уверенно чувствует себя предприятие и куда оно движется.
Линейный тренд (тенденция) и призван дать ответ о направлении движения предприятия в течение периода. Линейный тренд представляет собой линейную функцию, построенную по значениям рядов данных с минимизацией отклонений от их значений (как правило, с использованием метода наименьших квадратов, а лучше - мастера диаграмм Excel). Линейный тренд представляет собой тенденцию развития функции сбыта в наиболее общем, абстрагированном от колебаний виде.
Формула графика линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнение прямой:
V= A*X + B,
где V - расчетный объем сбыта;
A - расчетное изменение (приращение или спад продаж) по сравнению с предыдущим расчетным периодом;
X - расчетный период (месяц).
Необходимо рассмотреть критерий спада или увеличения продаж, т.е. А. В общем случае, коэффициенты прямой А и В вычисляются по методу наименьших квадратов.
Таким образом, мы получили для каждой группы продукта пространство координат, где одна из них V - характеризует долю каждой группы в объеме сбыта («доля рынка»), а другая Т - долю в темпе изменения объема сбыта («рост рынка»), причем значения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основании данных о реализации предприятия за период.
Вычислив эти значения путем подстановки в формулу значений для каждой группы продукта, и представив их графически (т.е. максимально удобно для восприятия), получаем стратегическую матрицу, характеризующую каждую группу продуктов продуктового портфеля и построенную на основании внутренней информации предприятия.
6. Далее разрабатывается продуктово-маркетинговая стратегия. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим, репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых конкурентных стратегий (далее – БКС).

1.2 Первичный уровень продуктово - маркетинговой стратегии

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.
Последовательность и основные этапы разработки продуктово -маркетинговой стратегии организации отражены на рис. 1.
Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в продуктово -маркетинговой стратегии должен быть детально разработан.
Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?
Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?
Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Рис. 1. Этапы разработки продуктово - маркетинговой стратегии

2 Продуктовый профиль
2.1 Определение продуктового профиля

Важнейшая задача реального менеджмента, и она же составляет ключевой элемент продуктово-маркетинговой стратегии, - это оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.
Для решения данной задачи используют различные методы и подходы. Один из таких подходов - набор формализованных процедур, обобщающих результаты соответствующих маркетинговых исследований.
Второй подход состоит в последовательном заполнении соответствующих анкет-трафаретов.
Использование данных, полученных при первом подходе, во время заполнения трафаретов (т.е. при втором подходе), повышает качество и скорость принимаемых решений.
Таким образом, первый подход дополняет и усиливает второй подход.
В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют, незаменимым, а зачастую единственно возможным решением оказывается именно трафаретный подход.
Трафаретный подход осуществляется следующей пошаговой процедурой.
Первый шаг. При определении продуктового профиля на текущий, например на 2013 г. на конкретную стратегическую перспективу сначала вписывается перечень продуктов организации согласно Классификатору по продукту-1 с разбивкой на две структурные группы: Традиционные продукты и Новые продукты.

Рис 2. Продуктовый аспект развития организации

Второй шаг. В организации принимается конкретная система приоритетов по продукту. Например, утверждается следующая система приоритетов: № 1 - максимальная конецентрация, № 2 - необходимый минимум, № 3 - остаточный принцип (в том числе полное прекращение деятельности по отдельным продуктам.
Приоритет № 1 означает, что по данному конкретному продукту коммерческая организация по факту (в 2012г.) и/или в своих планах на будущее намерена осуществить максимальную (максимально-оптимальную) концентрацию всех своих ресурсов; т.е. для организации на момент принятия конкретного решения данный продукт имеет самую высокую приоритетность.
Приоритет № 2 означает, что по данному конкретному продукту организация по факту и/или в своих планах на будущее намерена по возможности обеспечить некий минимально необходимый уровень концентрации своих совокупных ресурсов: мобилизация ресурсов по приоритету № 2 была и/или будет относительно приоритета № 1 существенно меньшей, а относительно приоритета № 3 - существенно большей.
Приоритет № 3 означает, что по данному конкретному продукту организация по факту уже выделяла минимум ресурсов и/или в своих планах на будущее намерена ограничиться минимальным ресурсным обеспечением, включая возможность консервации данного продуктового направления или даже полного прекращения по нему какой-либо деятельности.
Третий шаг. Сначала в колонке за предыдущий (2012) год по каждой позиции полного перечня продуктов (в соответствующей графе) проставляется одна из трех цифр (1,2, 3), обозначающая реальный (по факту) приоритет, который в предыдущем году имел данный продукт для организации.
В случае, когда конкретный продукт, помещенный в полный перечень, в соответствующем году реально задействован не был (например, новый продукт, к освоению которого организация приступает только в текущем (2013) году) ставится прочерк. Затем аналогичным образом заполняются колонки на текущий (2013) год и на конкретную стратегическую перспективу, например на 2014г.
В случае, когда данный конкретный продукт из полного перечня на стратегическую перспективу не предусмотрен (например, к 2012г. некоторые продукты предполагается снять с производства как устаревшие) ставится прочерк.
Таким образом, устанавливается предварительная система приоритетов по конкретным годам в разрезе всех продуктовых позиций.
Четвертый шаг. На высшем коллегиальном исполнительном органе организации обсуждается предварительная система приоритетов, выставленная каждым его членом в разрезе всех позиций полного перечня продуктов.
По утвержденной процедуре проводится согласование различных точек зрения и предварительное определение единой по организации системы приоритетов по продукту на текущий (2013) год.
Затем проводится согласование и предварительное определение системы приоритетов организации по продукту на конкретную стратегическую перспективу (2014г.).
Перед обсуждением приоритетов по продукту на стратегическую перспективу может быть проведено агрегирование позиций перечня «Классификатора по продукту-1» в позиции перечня «Классификатора по продукту-2», т.е. в позиции стратегического классификатора. При этом должно соблюдаться правило сохранения системы приоритетов, утвержденной для полного перечня на текущий год согласно «Классификатору по продукту-1».
Пятый шаг. Все продукты, получившие на текущий (2013) год приоритет №1, заносятся в таблицу.
По данному перечню сначала проводится обсуждение и согласование мнений, а затем утверждение приоритета №1 по отдельным позициям и по перечню в целом.
После утверждения, если коллегиальный орган сочтет необходимым, в рамках уже утвержденной системы приоритета №1 в разрезе всех и/или отдельных позиций может быть сделан следующий шаг по ее углублению (развитию): против каждой продуктовой позиции в таблице в колонке текущего года после единицы с точкой (1.) ставится одна из трех Цифр (1, 2, 3).
Таким образом, в рамках приоритета № 1 устанавливается своя собственная система приоритетов, и соответствующие продукты с индексом 1.1 утверждаются как суперприоритетные. Это значит, что именно на производстве и реализации продуктов, получивших приоритет №1.1, в текущем (2013) году и/или на конкретную стратегическую перспективу (2014 г.) организация планирует сконцентрировать максимум своих самых лучших ресурсов.
Пятый шаг завершается официальным утверждением полного перечня продуктов, получивших на текущий (2013) год приоритет № 1.

2.2 Базовые конкурентные стратегии по продукту

Формирование продуктово-маркетинговой программы осуществляется в соответствии с методическими указаниями, включающими 9 этапов.
1.Проводится анализ общего состояния текущего этапа функционирования конкретного рынка, на котором реализуются продукты организации. Завершается этап аналитическим документом, в котором дается полное описание тенденций, характеризующих текущую конъюнктуру рынка.
2. По каждому продукту устанавливают лидеров рынка на тактический и стратегический период.
3. Проводится сравнительный анализ лидеров рынка по реальной и потенциальной номенклатуры организации с обязательной оценкой их конкурентоспособности относительно лидеров рынка.
4. Определяются конкретные ниши рынка, в которых организация считает себя конкурентоспособной по своим реальным и потенциальным продуктам на тактическую и стратегическую перспективу.
5. Устанавливается система приоритетов по реальным и потенциальным продуктам организации на тактическую и стратегическую перспективу.
6. Определяется система конкретных реальных и потенциальных конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или создать в обеспечении конкурентоспособности нового продуктового профиля организации на тактическую и стратегическую перспективу.
7. Устанавливаются основные и главные конкуренты (продукты, организации) по новому продуктовому профилю.
8. Разрабатывается единая продуктовая программа организации на тактическую и стратегическую перспективу как программа практических действий, концентрирующих ресурсы и усилия организации на реализации ее нового продуктового профиля.
9. Продуктовая программа согласовывается в качестве подсистемы общей программы развития организации на заданную стратегическую перспективу.
Продуктовые профили представляют собой полный печень продуктов (традиционных, новых) и объемы их производства по годам на заданную перспективу.
При проведении аналитической работы по продукту целесообразно проводить целевые (по продукту) SWOT-анализы. Кроме того, по наиболее важным позициям рекомендуется учитывать данные так называемому жизненному циклу продукта. Модель этого цикла представлена на рис.3.

Рис. 3 Модель жизненного цикла продукта
В некоторых ситуациях анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкретным продуктам, входящим в продуктовый профиль организации, является очень желательным, а в определенных ситуациях - обязательно необходимым. В частности, весьма важным является период, когда конкретный продукт из стадии «зрелость» объективно переходит в стадию «упадок». Важным является также период будущей динамики жизненного цикла соответствующего конкретного продукта.
При разработки и реализации продуктово-маркетиноговой стратегии организации необходимо четко и точно определиться с базовыми конкурентными стратегиями (БКС). По ключевым продуктам в размере каждого года обязательно устанавливают БКС.
Их четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта период времени (т.е. по конкретной СЕБ) – может выбираться и применяться только одна БКС. По всему продуктовому профилю выбор БКС может быть по форме представленной в таблице 2.

Таблица 2.
Выбор БКС по позиции продуктового профиля
Перечень продуктов профиля Базовые конкурентные стратегии
CL D FCL FD
Традиционные продукты
………………….
Новые продукты
…………………

Примечание:
CL – Cost Leadership – стратегия лидерства по издержкам;
D – Differentiation strategy – стратегия дифференциации;
FCL – Focus Cost Leadership strategy – стратегии фокусированного лидерства по издержкам;
FD – Focus Differentiation strategy – стратегия фокусированной дифференциации.
Окончательно сформулированная программа ПМС должна содержать следующие позиции:
1.Продукт.
1.1. Конкурентные преимущества.
1.2. Номенклатура.
1.3. Ассортимент (оптимизация его).
1.4. Объем (оптимизация по каждой номенклатуре).
1.5. Производство по технологической цепочке создание – реализация.
2. Рынок.
2.1. Сегментация (оптимизация ее).
2.2. Продвижение продукта (потребитель, реклама, конкуренты).
2.3. Дистрибуция и техника продаж.
2.4. Ценообразование (оптимизация цен).
По каждой позиции должны быть даны ответы на вопросы: что, как, сколько? По каждой строке программы дается полное обоснование. Программа согласовывается со всеми ключевыми подразделениями организации, затем программа утверждается, готовая ПМС является ключевой для формирования корпоративной (общей) стратегии организации.

2.3 Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

После разработки всех конкретных позиций, которые указаны выше, полученные данные и конкретные результаты сводятся в базу данных продуктово-маркетинговой стратегии так называемого «вторичного уровня».
Один из возможных вариантов конкретного формата продуктово-маркетинговой стратегии/программы вторичного уровня, но только в виде основных позиций представлен в таблице 3.
Вся совокупность конкретных позиций продуктово-маркетинговой стратегии должна представлять собой систему соответствующих стратегических указаний
Получение высококачественной продуктово-маркетинговой стратегии само по себе является исключительно важным результатом стратегического управления.
Кроме того, продуктово-маркетинговая стратегия как подсистема является ключевой стратегией для всей системы стратегии организации.
Таблица 3.
Продуктово-маркетинговая стратегия

Наименование позиции Ключевой вопрос Вид решения (деятельности)
1 2 3 4
1. Продукт
1.1 Конкурентные преимущества
1.1.1 Определение (качественное, количественное) частных конкурентных преимуществ / конкурентных отставаний по каждой номенклатурной позиции Чем лучше? Стратегический анализ
1.1.2 Качественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции Чем лучше в целом? Стратегическое решение
1.1.3 Количественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции Чем лучше в целом и насколько? Стратегическое решение
1.2 Номенклатура
1.2.1 Полный перечень продуктов приоритета №1 Что? Стратегическое решение
1.2.2 Полный перечень продуктов приоритета №2 Что? Стратегическое решение
1.2.3 Полный перечень продуктов приоритета №3 Что? Стратегическое решение
1.3 Ассортимент
1.3.1 SNW-анализ по каждой номенклатурной позиции Что конкретно? Стратегический анализ
1.3.2 Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как стратегическое решение) Что конкретно? Стратегическое решение
1.3.3 Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение) Что конкретно? Пограммно-тактическое решение
1.4 Объем
1.4.1 Оптимизация (расширение, сокращение, сохранение) объема по каждой номенклатурной (ассортиментной) позиции (как стратегическое решение) Что конкретно, сколько? Стратегическое решение
1.4.2 Оптимизация объема по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение) Что конкретно, сколько? Пограммно-тактическое решение
1.5 Производство как вся технологическая цепочка создания и реализации конкретного продукта
1.5.1 Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как оптимизация масштабов соответствующего производства - расширение, сокращение, сохранение) Что конкретно, сколько, как? Стратегическое решение, программно-тактическое решение
1.5.2 Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как качественное развитие производства):
- расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически

2.4. Разработка подсистем общей стратегии на основе продуктово-маркетинговой стратегии

В ранний период зарождения российского бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был – «надо крутиться». После «раскрутки», предприниматели вставали перед вопросом «куда идти» или погрязали в рутинном учете «гвоздей», а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия - редкость на большей части российских предприятий и по ныне.
Актуальность этого вопроса не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению.
Приходилось на своем опыте убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм – автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко/временных затрат на автоматизацию неструктурированного хауса, получали автоматизированный хаос, что еще хуже.
В отношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии, реинженирингу бизнес-процессов).
Системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях, - достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы, но и да же медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.
Основное назначение стратегии – создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.
Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория «доля рынка» предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены.
Большая часть классических западных методик – очень относительны и теоретизированы. Пример: методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия «высокий» и «низкий», относящиеся к определению квадрантов, могут так сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины диаметрально отличается.
Причины, по которым российские предприятия имеют традиционную специфику:
Низкая экономическая культура. Многие руководители выдвигались по партийной линии, не имея знаний и опыта.
Следствие п.1, планирования сверху и полной несамостоятельности - отсутствие целей и стратегии.
Нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ – менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.
Одна из причин, по которым методы анализа не распространены среди руководителей и да же маркетологов – не знание математического аппарата, который используется. Например, мне пришлось разработать методику постановки элементов стратегического маркетинга на предприятии (а именно – анализа продуктового портфеля для разработки продуктово-маркетинговой стратегии и контроллинга) таким образам, что она позволяет поставить самостоятельную работу по элементам стратегического маркетинга, включая анализ, силами людей, которые не знают не только методов математического анализа, но и забыли таблицу умножения. Математике их учить не представляется возможным.
Наследие гигантомании. В советской экономике приоритетным было развитие промышленности (так называемая группа «А»). В результате, в наследие досталась фондоемкая экономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) – только одно из последствий такого экономического уклада.
Другое следствие – это нерыночная ориентация и «натуральное хозяйство» предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одном производственно – экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия.
Указанные причины позволяют утверждать, что крайне редкое применение стратегического подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.

Подход к разработке корпоративной стратегии.
Фундамент и сама суть стратегического менеджмента состоит в особом типе мышления. Стратегический менеджмент характерен высоким значением творчества в нем и маленьким количеством рутины. Креативность и умение абстрагироваться от текучки, дар видения будущего предприятия («vision») и его моделирования, умение дать его представление в количественных и качественных показателях. Это те качества самого стратега, которые делают возможным или не возможным стратегическое управление, которое нельзя заменить использованием отдельных элементов стратегического подхода.
Одна из причин, по которой бурно процветавший в США стратегический менеджмент вошел в кризис (80, 90-е годы) – попытка жестко его формализовать и подменить примитивно алгоритмизированным подходом, более подходящим для зубчатой передачи, нежели мысли и способу коммутации нейронов. Частая ошибка в подходе к пониманию и внедрению стратегического менеджмента, которая просматривается да же в используемых в компаниях и прессе определениях, - замещение стратегического управления стратегическим планированием.
Само стратегическое планирование является подсистемой, элементом стратегического управления. Этот элемент несопоставимо приземленнее, проще для понимания, является следствием стратегического подхода, а не его способом. Планы создают плановики в соответствии со стратегией и внутренними ресурсами, а стратегию – топ –менеджмент, который будет ее разрабатывать в условиях высокой неопределенности, реализовывать и адаптировать к изменениям окружающей среды, в следствии ее динамичного изменения.
Важно понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели – взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а с интересами.
Признак отсутствия стратегического подхода – концентрация организации на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы из вне (они воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятные тенденции. Стратегический подход состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.
Компания получает ресурсы из вне, выпускает конечный продукт ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, самым важным процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды, с которого я и начала рассмотрение своей модели стратегического развития, что представляю в рис. 4.

Рис. 4 Анализ внешней среды

Рис. 4 Анализ внешней среды

После сбора данных для анализа и получения информации для моделирования будущего, формулируется стратегия. Здесь важно уяснить, что для каждого предприятия создается своя уникальная стратегия не терпящая стереотипов и стандартных решений (первый признак эффективной стратегии: «ее полная иррациональность» - С.А. Попов).
Метафора из кинофильма об отсутствии в России дорог, а наличии исключительно направлений, как нельзя лучше подходит для определения стратегии. Это действительно направление развития предприятия, а не зажатое бордюром стереотипов и правил шоссе, которое приводит его к достижению поставленных целей.
Цели должны быть привязаны к срокам. Эффективная стратегия должна иметь не только количественную и качественную оценку своих целей, но и отображать экономический рост предприятия: иметь как соотношения увеличения объемов продаж и прибыльности, так и темпы этих изменений.
Второй признак эффективной стратегии по модулю Попова – «ее предельная рациональность», т.е. ее необходимо структурировать и представить в виде детального плана с периодами, промежуточными показателями достижения задач на период и ответственными за них.

3. Маркетинговая стратегия компании Mercedes
3.1 История развития компании

История деятельности всемирно известной компании Mercedes началась в 1900 году – именно тогда она начала свою деятельность с производства двигателей для авиации и суден различного тоннажа. Именно в это время и была изобретена нынешняя эмблема компании в виде трёхлучевой звезды, которая символизирует не что иное, как успех одновременно на суше, воде и в воздухе. В 1926 году компания была объединена с компаниями Benz и Daimler. Как следствие, эмблема получила лавровый венок, как символ прежних побед машин Бенц на различных гоночных соревнованиях в 1910-1920-е годы. С тех пор эта эмблема так и используется компанией Mercedes-Benz. Название компании происходит от имени дочки Бенца – Мерседес. С 1923 году над разработкой трудится всемирно известный Фердинанд Порше. Новый этап в истории компании Mercedes-Benz наступил с приходом к власти нацисткой партии во главе с Адольфом Гитлером. – Верхушка Третьего Рейха высоко ценила машины компании по причине их максимального комфорта, удобства и надёжности езды. Поэтому неудивительно, что в период с 1933 по 1945 гг. было выпущены внушительные партии Мерседесов различных моделей и модификаций. Многие из них в качестве трофеев достались воинских частей СССР, США и Великобритании. В конце войны заводы компании были практически полностью уничтожены непрекращающимися бомбардировками. После капитуляции Германии и её разделения на отдельные зоны оккупации оставшееся оборудование было в основном вывезено в Советский Союз. Производственные мощности были восстановлены к 1946 году. Начиная с 1948 года, компания постоянно представляет мировой общественности различные свои новинки, которые пользуются традиционно внушительным спросом на мировом рынке.
История фирменного знака Mercedes
Компания "Даймлер-Моторен-Гезелльшафт" (Daimler-Motoren-Gesellschaft), которая выпускает автомобили марки Mercedes, известна с 1900 года. Известная звезда Mercedes запатентована в 1909 как товарный знак и используется с 1910 также как символ автомобиля на его капоте.
В тот момент, из-под крыла компании выходили не только автомобили, но и судовые и авиационные двигатели. Дабы отметить превосходство компании на суше, в воде и в воздухе, в 1909 году было решено сделать логотипом трёхлучевую звезду, а после слияния в 1926 году с Benz («Бенц»), вписать звезду в кольцо с лавровым листком (лавровый листок - символ победы машин на гонках). В последующих вариантах лавр, вьющийся по кольцу, убрали для упрощения использования логотипа в рекламе.
По другой версии, основатели компании - Готтлиб Даймлер, Вильгельм Майбах и Эмиль Эллинек - жутко ссорились из-за будущего логотипа. Каждый хотел, чтобы именно его идеи нашли отражение в знаке компании. Готтлиб Даймлер, например, мечтал увидеть свой портрет на капоте каждой машины. А Майбах вообще говорил: «Логотипом компании будет апельсин!». И никому не объяснял суть эмблемы.
Лишь Эллинек обосновывал свою позицию - сделать логотип в виде слона: «Мерседес, говорит, - это слон автопромышленности!». Но коллеги и слушать его не хотели. «И так, мол, в честь твоей дочери компания называется! А тебе еще и логотип выдумывать подавай!».
Однажды основатели едва не подрались; уже схватили свои трости и скрестили их, готовясь устроить знатную потасовку. Однако, на счастье, в дверь вбежала дочь одного из отцов компании - Мерседес, бросилась на колени, заломила руки и закричала: «Не ссорьтесь! Судьба компании в ваших руках!». Это так растрогало господ основателей, что они взглянули на свои руки с тростями, вытянутыми вперед, и прослезились. И поняли, что это - судьба.
Так появился логотип компании Mercedes - скрещенные трости отцов основателей.

3.2 Cовременные тенденции в маркетинговой деятельности

Изначально в Германии компания ”Mercedes-Benz” позиционировала себя как производителя автомобилей высочайшего качества и надежности и никогда как фирму, специализирующуюся исключительно на дорогих элитных авто. В структуре продаж доля представительских автомобилей составляет менее трети общих продаж. Для немцев ”Mercedes-Benz” является прежде всего надежным средством передвижения, а не предметом роскоши (в частности, 90% таксопарка Германии - ”Мерседесы Vito” A и B классов).
На российском автомобильном рынке ”Мерседес” стал доступным для обычных покупателей в 1992 г., когда появился первый официальный дилер концерна ”Daimler-Benz AG” - АО ”ЛогоВАЗ-Беляево”. Компания экспортировала не только сами автомобили, но и маркетинговые стратегии, фактически не приспосабливая их к отечественному рынку. Следствием такого поведения стал так называемый народный маркетинг, благодаря которому в общественном сознании сложился стереотип: машина этой марки - атрибут богатых людей, способ выделиться из толпы. В начале 90-х человек, получивший свои первые большие деньги, приобщался к когорте ”новых русских”, отличительным знаком которых было наличие ”Мерседеса”.
Только в 2004 г. российское представительство ”Daimler AG” озаботилось тем, что большинство людей считает ”Mercedes-Benz” автомобилем для избранных, что существенно сужает потенциальный рынок продаж. Для преодоления такого восприятия на рынок был выведен недорогой модельный ряд С, начала использоваться реклама на телевидении, введена система кредитования. Сегодня ”Mercedes-Benz” позиционируется в России так же, как и в Германии - акцентируются высокое качество товара и сопутствующих услуг, безопасность и доступность для людей с доходами 5-7 тыс. долл. в месяц.
Дилеры ”Mercedes-Benz” достаточно свободны в выборе сценария продвижения продукта и, в частности, каналов коммуникаций, но обязаны согласовывать сроки маркетинговых программ. Централизованная маркетинговая политика положительным образом сказывается на позиционировании бренда. Благодаря единому стилю и подачи продукта у потребителя формируется единое видение марки. Кроме того, дистрибьютор выигрывает и в финансовом плане, поскольку импортер финансово поддерживает проводимую кампанию и предоставляет всю аналитическую информацию, касающуюся развития того или иного сегмента рынка.
Типичный клиент ”Mercedes-Benz” в Германии - состоятельный мужчина (с высшим образованием, скорее всего, руководитель и/или владелец предприятия) в возрасте от 30 до 65 лет, женатый, имеющий детей, предъявляющий высокие требования к условиям жизни: стабильность, постоянство, комфортабельность, безопасность себя и своей семьи и т.д. По существу, с начала 2000-х годов типичный российский владелец ”Мерседеса” во многом схож с немецким собственником этой марки.
Целевая аудитория, которой адресуется реклама, достаточно узкая и, чтобы бездумно не тратить рекламный бюджет, ”Mercedes-Benz” проводит тщательный анализ рынка и предпочтений клиентов, прибегая к рекламе в тех случаях, когда планирует сообщить о выпуске новой модели или о новой услуге. От основных конкурентов ”Mercedes-Benz” отличает принцип дифференциации рекламы - продвижение конкретного автомобиля не связано с маркетингом других классов.
В маркетинге различают товары с высокой или низкой степенью вовлеченности. О низкой вовлеченности покупателя говорят, когда он, не задумываясь, быстро принимает решение о приобретении, порой просто по привычке (как правило, имеются в виду товары повседневного спроса). Товары с высокой вовлеченностью покупателя - это те товары, о которых покупатель долго и тщательно собирает информацию, анализирует, сравнивает альтернативы, даже советуется либо со специалистами, либо со знакомыми, ранее имевшими опыт потребления данного товара или услуги. Примером потребительского товара с высокой степенью вовлеченности является автомобиль.
Дж.Росситер и Л.Перси разработали набор критериев, которые повышают эффективность рекламы продуктов с высокой вовлеченностью:
важна эмоциональная достоверность, адекватность и согласованность с соответствующей целевой группой;
реципиенты должны идентифицировать себя с продуктом в рекламе, хотя необязательно, чтобы реклама им нравилась;
необходимо наличие содержательной информации о продукте, причем некоторые ее элементы могут быть преувеличены;
повторение полезно, так как оно способствует принятию решения и усилению убежденности в его верности.
В широком смысле целевой группой маркетинговой стратегии фирмы являются люди с высокой потребностью в познании, которым обдумывание доставляет большое удовольствие: таким образом потенциальными клиентами ”Mercedes-Benz” являются люди с высоким интеллектом, обычно больше зарабатывающие. Одна из особенностей печатной рекламы, адресованной этой аудитории, - большой объем рекламного текста, что предоставляет ”высоколобому” потенциальному клиенту больше возможностей для анализа.
Хотя ”Mercedes-Benz” не использует рекламные ролики на российском ТВ, их обзор на европейском телевидении позволяет лучше представить специфику компании и ее ценности. Ролики ”Mercedes-Benz” строятся иначе, чем это делают конкуренты, - в центре внимания зрителя какая-то из характеристик автомобиля, а не его владельца.
Интернет-сайты компании ”Mercedes-Benz” в разных странах одинаковы по структуре, меняется только язык, что, по мнению Гальтунга, снижает эффективность маркетинговой деятельности, потому что людям с одним коммуникативным стилем сложнее понять другой стиль, отличающийся от собственного. У ”Mercedes-Benz” все сайты построены по немецкой структуре, в России такая структура понятна, хотя и кажется слишком формальной и жесткой. Человек же с галльским коммуникативным стилем почувствует себя некомфортно при восприятии содержания сайта - его оттолкнет отсутствие юмора и душевности. Компании, на наш взгляд, следовало бы уделить больше внимания адаптации сайта к особенностям каждой страны, на рынке которой она присутствует.
Одним из элементов маркетинговой стратегии ”Mercedes-Benz” является активная социальная политика - как компании в целом, так и ее подразделений. Социальная ответственность компании позиционируется как ценность для всех заинтересованных лиц, она оценивает активность как отвечающую высоким стандартам качества. Социальная ответственность проявляется в пожертвованиях, спонсорстве, поощрении сотрудников-добровольцев и содержании фондов.
Среди наиболее интересных благотворительных проектов можно назвать сотрудничество с CYDD (Турция) в рамках программы ”Каждая девушка - звезда”, направленной в основном на поощрение молодых женщин, находящихся в с тяжелом финансовом положении, столкнувшихся с трудностями в поисках работы по профессиям, в которых традиционно доминируют мужчины.
Другим примером спонсорской деятельности является поддержка XV Конференции ООН по климату в Копенгагене в 2009 г., куда ”Mercedes-Benz” поставил ряд экологически чистых автомобилей, микроавтобусов и автобусов с различными моторными системами - от дизельного BLUETEC до гибридных топливных элементов.
Российский дистрибьютор ЗАО ”Mercedes-Benz РУС” также занимается поддержкой целого ряда культурных и спортивных проектов. В течение последних лет компания выступала спонсором музыкального фестиваля ”Владимир Спиваков приглашает...”, Московского марафона, теннисного турнира ”Кубок Кремля”, Кубка мира по латиноамериканским танцам. С 2007 г. ЗАО ”Mercedes-Benz РУС” реализует в России социальную инициативу ”MobilKids”, нацеленную на повышение уровня знаний детей от 8 до 12 лет о правильном и безопасном поведении на дороге. В рамках этого проекта компания сотрудничает с детскими школьными и дошкольными учреждениями.
Основные конкуренты
Бизнес-класс на троих
Конкуренция между немецкой тройкой Audi, BMW и Mercedes-Benz всегда было особенно жаркой в сегменте полноразмерных седанов бизнес-класса.
Audi A6, BMW 5 серии и Mercedes-Benz E-класса долгое время являются соперниками и от поколения к поколению только наращивают мускулы. С началом продаж весной этого года нового поколения BMW 5 серии борьба внутри немецкой тройки еще больше усилилась. Каждый производитель заявляет, что его автомобиль лучше конкурентов.
Так, в ценовой борьбе лучшие позиции у Audi A6, который в базовой комплектации на 100 тыс. рублей дешевле, чем Mercedes-Benz E-класса и на 420 тыс. - чем BMW 5 серии (см. таблицы ниже).
Впрочем, с приобретением машины расходы не заканчиваются, а только начинаются. Так, в стоимости сервисного обслуживания с небольшой разницей лидирует Mercedes - 2700 рублей за нормо-час. При этом BMW предлагает больший период межсервисного пробега - 20 тыс. км против 15 тыс. км у конкурентов (хотя часто ТО проводится по необходимости).
Audi незначительно выигрывает в размере. Длина (основной критерий габаритов) у A6 на 1,5см больше, чем у ‘пятерки’.
У этой же марки больший выбор моторов и самый мощный двигатель в гамме - 5-литровый с турбонаддувом, который выдает феноменальные 580л.с.
Не стоит забывать, что конкуренция в бизнес-классе не ограничивается немецкой тройкой. В качестве альтернативы стоит рассмотреть не менее достойные Infiniti M, Lexus GS, Volvo S80, Jaguar XF.
Преимущества Mercedes-Benz E-classe
Владимир Черников Директор отдела продаж компании ‘АВАНГАРД’:
Система контроля за ограничениями скорости и система облегчения парковки являются уникальными в данном сегменте.
Комфортабельная ходовая часть с системой селективной амортизации, а по желанию и со спортивной настройкой характеристик жесткости. Возможность использования пневмоподвески, позволяющей варьировать настройки ходовой части путем нажатия на кнопку.
Возможность комплектования системой ночного видения, система DISTRONIC PLUS с тормозной системой PRE-SAFE и активный капот закрепляют за E-классом ведущую роль по части безопасности.
Экономичные и малошумные двигатели, с лучшими показателями по мощности и крутящему моменту.
Е-класс значительно быстрее продается на вторичном рынке и стоит при этом на 5-15% дороже конкурентов.

3.3 Новая маркетинговая стратегия развития Mercedes

Mercedes-Benz собирается вернуть себе лидерство среди авто премиум класса, и приступает к реализации новой стратегии роста. Компания собирается занять лидирующую строчку не только с точки зрения популярности бренда и его авторитета, но и по объемам продаваемых автомобилей.
Для реализации такого проекта, баварцы собираются полностью перекроить всю модель автобизнеса. Компания готовит к запуску 10 новых моделей, которые не имеют предшественников уже к 2015 году, так же собирается повысить показатели эффективности всей компании. Это отметил на одной из конференций инвесторов топ-менеджер компании Вольфганг Бернхард. К примеру, решено оптимизировать процессы производства, сократив затраты времени на сборку одного автомобиля. Этот показатель собираются снизить до 30 часов на один автомобиль. Время сборки одной машины на конвейерах Mercedes-Benz в 2008 году занимало 43 часа. Также компания собирается сократить число платформ под свои автомобили. Сейчас используются 4 своих платформы для модельного ряда автомобилей и одна платформа под G-Class, разработкой которой занимается Австрийская компания Magna Steyr. В будущем планируется сократить это число до двух: Front Wheel Architecture (MFA) для небольших автомобилей, которая сейчас работает на моделях А и В классов, а также Mercedes Rear Wheel Architecture (MRA), на платформе которой будут построены все остальные модели Mercedes. Первым образцом в развитии линеек будет новый Мерседес CL класс, представить который компания собирается уже в этом году.
И не менее важным направлением будет развитие рынка Mercedes-Benz за пределами Европы. Сегодня около 90% всех двигателей и машин строятся на европейских мощностях. К 2020-му году компания собирает собирать в Европе лишь 50% машин и 40% двигателей. Основными направлениями развития будут Северная Америка и Китай, что вполне очевидно. Также развитие направлено на сотрудничество с автоконцерном Renault-Nissan. Как это все будет реализовано в автомире, о господстве над которым заявляли Audi, а так же южнокорейские и японские гиганты, догадываться сложно.

Заключение

В результате проведённого исследования

БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализации продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации надо четко определять базовые конкурентные стратегии (БКС).

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации -- желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы.

В данной работе БКС будет разрабатываться для 3 видов услуг.

1. Создание сайтов;

1. БКС для услуги создание сайтов.

Ниже в таблице 3.2 представлены основные конкуренты услуг создания сайтов фирмы ООО «Веб-технологии».

Таблица 3.2 - Основные конкуренты услуг создания сайтов фирмы ООО «Веб-технологии», (относительно продукта-конкурента)

Наименование продукта- конкурента		Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
	Главные конкуренты
	Создание сайтов	ООО «Буферная Бухта»
	2. Верстка
	Создание сайтов	ООО «ITECH»
	2. Верстка
	3. Возможность использовать разные движки
	Основные конкуренты
	Создание сайтов		1. Качество

Анализируя таблицу 3.2 можно сделать вывод, что основными недостатками данной услуги является некоторое отставание в качестве.

2. БКС для продвижения сайтов в поисковых системах.

Ниже в таблице 3.3 представлены основные конкуренты услуг продвижения сайтов в поисковых системах ООО «Веб-технологии».

Таблица 3.3 - Основные конкуренты услуг продвижения сайтов в поисковых системах фирмы ООО «Веб-технологии», (относительно продукта-конкурента)

Наименование продукта- конкурента	Название организации-конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
	Главные конкуренты
	Продвижение сайтов в поисковых системах	ООО «Буферная Бухта»	1. Эффективность
	Продвижение сайтов в поисковых системах	ООО «ITECH»	1. Эффективность
2. Использование новейших сервисов продвижения
	Основные конкуренты
	Продвижение сайтов в поисковых системах
2. Использование новейших сервисов продвижения

Анализируя таблицу 3.3 можно сделать вывод, что услуга продвижение сайтов ООО «Веб-технологии» имеет большое преимущество перед конкурентами в достижении поставленных целей, и использовании новых технологии, однако в связи с этим сушествует проблема с большими издержаками, и вследствии с этим большой ценой.

В соответствии с этим наилучшим образом здесь подходит стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии -- низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил.

Ниже в таблице 3.4 представлены основные конкуренты услуг продвижения сайтов в социальных сетях ООО «Веб-технологии».

Таблица 3.4 - Основные конкуренты услуг продвижения сайтов в социальных сетях фирмы ООО «Веб-технологии», (относительно продукта-конкурента)

Наименование продукта- конкурента	Название организации-конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
	Главные конкуренты
		ООО «Буферная Бухта»		1. Использование новейших технологий
	2. Использование новейших сервисов продвижения
		ООО «ITECH»		1. Использование новейших технологий
	2. Использование новейших сервисов продвижения
	Основные конкуренты
2. Использование новейших сервисов продвижения

Анализируя таблицу 3.4 можно сделать вывод, что основными недостатками данной слуги является некоторое отставание в качестве.

Основное преимущества данной услуги в ее малой цене.

Исходя из этого, для данной услуги лучше всего применять стратегию дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.

Дифференциация защищает организацию от конкурентных сил. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

Таким образом, можно сделать вывод что, наилучшей стратегией для реализации услуг создания сайтов и продвижение сайтов в социальных сетях является дифференциация продукта.

Для услуг продвижения сайтов в поисковых системах, наилучшим образом подходит стратегия лидерства по издержкам.