Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Тема 1. Общая характеристика стратегического менеджмента Стратегический менеджмент, его характеристика и связь с другими науками. Сущность стратегического менеджмента. Отличие стратегического управления от оперативного. Э...

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать
76737.		Передние мышцы и фасции бедра	182.5 KB
	В передней области бедра широкая фасция формирует влагалище для четырехглавой мышцы портняжной и тонкой. Подкожная щель овальная ямка формируемая широкой фасцией на передней поверхности бедра лежит на 56 см ниже паховой связки в бедренном треугольнике. Передние мышцы бедра Портняжная мышца с началом от передней верхней подвздошной ости и прикреплением к большеберцовой бугристости и фасции голени где сухожилие ее перекрещивается с сухожилиями тонкой и полусухожильной мышц образуя треугольную фиброзную пластинку с синовиальной сумкой.
76738.		Предмет и содержание анатомии	183.43 KB
	Анатомия изучает внешние формы и внутреннее строение вплоть до микроскопического как всего человеческого организма так и отдельных его органов и тканей. Основными методами анатомического исследования являются вскрытие рассечение препарирование мертвого тела с осмотром измерениями описанием взвешиванием органов микроскопическим изучением отдельных органов группы органов или системы всего организма. Общая задача при изучении современной анатомии состоит в том чтобы системно рассмотреть внешние формы и внутренние структуры положение...
76739.		Современные подходы к анатомическому исследованию	183.79 KB
	Они дополняются инъекцией сосудов полостей органов бальзамирующими растворами цветными контрастными наполнителями; просветлением и мумификацией коррозией изготовлением распилов замороженного тела по Н. Для ритуального бальзамирования древнеегипетских фараонов после вскрытия тела и извлечения внутренностей использовалось промывание пальмовым вином просаливание наполнение благовониями с последующим обматыванием трупа материей пропитанной воском благовониями и смолами и погружением в серию гробов саркофаги и пирамиды. Но существует и...
76740.		Анатомия и медицина	183.07 KB
	Систематическая анатомия описывает строение нормального здорового человека по системам: костной суставной мышечной и т. она изучает методом системного подхода строение здорового нормального человека; в связи с этим полезно знать определение здоровья и нормы. Здоровье полное физическое психическое и социальное благополучие человека находящееся в равновесии с окружающей средой определение Всемирной организации здравоохранения ВОЗ.
76741.		Основные методологические принципы анатомии	182.27 KB
	Из одной клетки создавать ткань орган системы органов и в целом весь организм пересаживать клетки и ткани человеку и животным. У человека различают следующие основные ткани: Эпителиальная покровная ткань т. Соединительная ткань собственная хрящевая костная состоящая из клеток коллагеновых и эластических волокон и основного гелеобразного вещества. Собственная соединительная ткань рыхлая и плотная имеет много разновидностей ретикулярная жировая пигментная волокнистая кровь и лимфа.
76742.		Анатомия и медицина древней Греции и Рима	183.8 KB
	были обобщены все достижения современной ему анатомии. Гиппократ свел в единое руководство достижения современной ему анатомии используя первые рукописи в виде Анатомии Диоклесса трудов Алкмеона и своих собственных. Древнегреческая Александрийская медицинская школа в изучении анатомии стояла на передовых позициях.
76743.		Анатомия эпохи Возрождения	183.2 KB
	В методику исследования органов вводятся новые способы: инъекции сосудов и полостей распилы костей консервация органов и тканей новые химические методы бальзамирования измерения и зарисовки органов с подробным описанием. Великий итальянский художник и ученый Леонардо да Винчи вскрывая трупы производил подробное и тщательное описание анатомических структур сразу же все зарисовывал дополнял измерениями; производил инъекции сосудов желудочков мозга; создавал модели органов чтобы понять их функцию. Позиции европейских университетов в...
76744.		Первые русские анатомы XVIII века	183.81 KB
	В становление анатомии и физиологии в Петровской Академии наук внесли вклад Д. Протасов ставший тоже академиком читавшим университетский курс анатомии. В лекциях впервые использовал данные микроскопической анатомии.
76745.		Отечественная анатомия Древней Руси	183.52 KB
	Анатомические знания получали при вскрытиях трупов животных и людей оказании помощи раненым и больным. С развитием иконографии анатомические знания о пропорциях тела его пластике потребовались художникам иконописцам. Некоторые анатомические сведения излагались в Люцидарии Вepтограде переводных рекомендациях древнегреческих и древнеримских ученых и врачей.

Термин «стратегическое управление» появился в обиходе на рубеже 1960-70-х годов. Он обозначал различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на уровне корпорации в целом. Необходимость такого различия была вызвана изменениями в условиях осуществления бизнеса. Такими изменениями являются:

1) возрастание динамизма внешней среды организации;

2) появление новых потребностей;

3) возрастание конкуренции за ресурсы;

4) интернационализация и глобализация бизнеса;

5) возрастание роли НТП и нововведений;

6) доступность современных технологий;

7) развитие информационных сетей, что делает возможным быстрое распространение и получение информации;

8) изменение роли человеческих ресурсов в организации.

Сущность перехода от оперативного управления к стратегическому заключается в переносе центра внимания высшего руководства на внешнюю среду. Это позволяет вовремя реагировать на происходящие изменения.

В литературе существует множество определений стратегического управления. Его можно определить как управленческий процесс, состоящий из формулирования и реализации стратегий, которые способствуют установлению наилучшего конкурентного соответствия между организацией и ее средой для достижения целей организации.

Стратегическое управление – это система целенаправленных действий организации, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем результативности конкурентов.

Задача стратегического управления заключается в том, чтобы подготовить организацию к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям внешней среды в долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического управления, как любой управленческий процесс, раскрывается через взаимосвязанные функции управления: основные и специфические. Но изменяется содержание некоторых основных функций и появляются новые специфические функции управления.

Так, планирование становится стратегическим планированием, и появляются такие новые функции, как маркетинг, управление нововведениями, паблик рилейшнз, логистика, управление человеческими ресурсами и др.

Процесс планирования начинается с постановки целей. Они выполняют организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Цель – это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемого объекта.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, связанных с ее деятельностью. Это интересы собственников, сотрудников организации, ее покупателей, деловых партнеров, местного сообщества и общества в целом.

Организация устанавливает много разнообразных целей. Эти цели различаются по уровням, сферам, периодам времени. Существует четыре основных уровня целей в организации: это миссия, стратегические, тактические и операционные цели. Вершиной в иерархии целей является миссия.

Миссия – основополагающая, уникальная, качественная цель, которая подчеркивает особенности бизнеса фирмы, ее отличие от других фирм в отрасли.

Она раскрывает причину, смысл существования фирмы, ее предназначение. Корпоративная миссия связывает организацию и внешнюю среду, именно там организация ищет свое предназначение. Миссия может определяться кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами; технологиями, которые будут использоваться; политикой роста и финансирования; культурой организации, которая определяет взаимоотношения внутри фирмы, требования, предъявляемые к работникам. Многие организации выражают свою миссию через лозунги, например Сара-товстройстекло – «Через качество стекла – к качеству жизни».

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации. Конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Стратегические цели устанавливаются высшим звеном управления на основе миссии. Это общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации в целом. В отличие от миссии они указывают сроки их достижения.

Тактические цели устанавливаются средним и высшим звеном управления для среднего уровня в организации. Они определяют результаты, которых должны достичь основные подразделения организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Таким образом, тактические цели являются средством достижения стратегических целей.

Операционные (производственные) цели устанавливаются низшим и средним звеньями управления для низшего уровня в организации. Они относятся к краткосрочным ориентирам, вытекающим из тактических целей. Это специфические, измеряемые результаты деятельности отделов, рабочих групп, отдельных работников в организации. Являются средством достижения тактических целей.

Организация определяет цели для различных функциональных подразделений (производство, маркетинг, финансы и т. д.); различных результатов деятельности (качество продукции, производительность труда, издержки производства, объем продаж, эффективность и др.).

Основными сферами постановки целей являются: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение нововведений, организация (изменение структуры), человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Представим схему целей, разрабатываемых японскими компаниями.

1. Базовые цели:

1) объем продаж;

2) темп роста (объема продаж или прибыли);

3) трибыль:

а) размер прибыли;

б) норма прибыли на весь капитал;

в) отношение прибыли к объему продаж;

г) доход на одну акцию;

4) доля рынка;

5) структура капитала;

6) Дивиденды;

7) цена акции;

8) заработная плата работников;

9) уровень качества продукции;

10) базовая политика роста;

11) базовая политика устойчивости;

12) базовая политика извлечения прибыли;

13) базовая политика в отношении социальной ответственности. 2.Оперативные вопросы:

1) задания по добавленной стоимости;

2) задания по производительности труда;

3) инвестиции на 1 работающего;

4) коэффициент оборачиваемости капитала;

5) политика в области снижения издержек.

2. Сущность и значение стратегического планирования

Стратегическое планирование – процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений внутри и вне организации.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Другими словами, при стратегическом планировании как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование правомерно трактовать как систему всего многообразия видов плановой деятельности в организации. Оно обобщает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирование. Основная смысловая нагрузка возлагается на долгосрочное планирование. Его назначение – сделать оперативные управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся конъюнктуры, но прежде всего с позиций завтрашнего дня.

В соответствии с пос-тавленными целями разрабатываются стратегические, тактические и производственные (операционные) планы.

Для эффективного управления процессами постановки целей, планирования и контроля за выполнением планов широко используется метод управления по целям (УПЦ). Посредством УПЦ менеджеры совместно с работниками определяют цели организации, подразделений, отдельного человека и используют их для последующего контроля достигнутых результатов.

Первый этап – постановка целей. Это наиболее трудный шаг в УПЦ, он предполагает взгляд за пределы текущих, ежедневных обязанностей, чтобы ответить на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь в ближайшей перспективе, через полгода, год?» Совместное соглашение между менеджерами и служащими создает прочное обязательство для достижения поставленных целей. Хорошо сформулированная цель должна быть конкретной, реалистичной, иметь временные рамки и конкретных исполнителей.

Второй этап – разработка планов действий. Эти планы определяют последовательность действий, необходимых для достижения намеченных целей. Они разрабатываются как для подразделений, отделов, так и для отдельных сотрудников.

Третий этап – наблюдение, контроль за реализацией планов и при необходимости – их корректировка. В ходе выполнения плана руководитель должен предоставить подчиненным свободу действий, например через снятие текущего, ежедневного контроля за их деятельностью.

Вместо этого можно больше внимания уделять обучению и консультированию сотрудников для достижения ими поставленных целей. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Этот периодический контроль позволяет менеджерам и служащим видеть, как реализуются планы и не нужны ли корректирующие действия для достижения запланированных целей.

Четвертый этап – оценка результатов деятельности, их соответствия поставленной цели. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения персонала. Оценка результатов деятельности работников, отделов, организации в целом служит основанием для постановки целей на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется.

Преимущества УПЦ в том, что оно:

1) концентрирует усилия людей на корпоративных целях, что повышает вероятность их достижения;

2) расширяет сотрудничество между менеджерами и работниками;

3) делает задачи ясными и четкими для исполнителей;

4) улучшает мотивацию людей;

5) позволяет выявить талантливых менеджеров для будущего продвижения (так как акцентирует внимание на соответствии целей и планов);

6) повышает личную ответственность исполнителей. Недостатки УПЦ:

1) оно требует высокого профессионализма руководителя;

2) плохие отношения между администрацией и работниками снижают эффективность УПЦ;

3) оно требует проведения большого объема работ, знания целей организации и отделов;

4) процедура УПЦ склоняется к определению краткосрочных целей;

5) появляется возможность возникновения конфликта между операционными и стратегическими целями;

6) УПЦ вступает в противоречие с механистической структурой организации, препятствующей участию работников в управлении.

3. Стратегия, ее элементы и уровни

Стратегия – комплексный план достижения миссии и целей организации посредством установления наилучшего соответствия между организацией и ее внешней средой.

Хорошо продуманная стратегия содержит четыре компонента: масштаб, распределение ресурсов, конкурентные преимущества и синергию. Под масштабом понимается тип и количество рынков, на которых организация собирается конкурировать. Выбор рынков определяет структуру и объем производства. Стратегия включает проект распределения ресурсов организации по различным подразделениям, бизнес-единицам, отделам.

Конкурентные преимущества – это уникальные материальные и нематериальные активы, которыми владеет фирма и которые создают ее превосходство над конкурентами. Существенные конкурентные преимущества обеспечивают корпорации ее внутренние и внешние компетенции. Как правило, для их создания требуется значительный период времени и опыт работы в конкретной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

1) НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

2) наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, мотивация персонала и т. д.);

3) наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам;

4) наличие квалифицированного персонала, который нелегко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

1) связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами, дистрибьюторами);

2) возможности лоббирования;

3) наличие «раскрученной» торговой марки;

4) способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Синергия возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий. Синергия подчеркивает, что первые три элемента стратегии не только взаимосвязаны между собой, но и дополняют, усиливают друг друга, приводят к наилучшему эффекту взаимодействия.

Стратегия формулируется на трех уровнях: корпоративном, уровне бизнес-единиц и функциональном.

4. Формулирование стратегии: основные этапы и инструменты

Формулирование стратегии – это процесс разработки и определения стратегии, т. е. процесс стратегического планирования. Каждая организация имеет свой специфический подход к формулированию стратегии, но существует и общая последовательность этапов в этом процессе:

1) постановка стратегических целей;

2) анализ организации;

3) анализ внешней среды;

4) установление соответствия между организацией и средой.

Анализ организации, ее потенциала предполагает диагностику ее сильных и слабых сторон в сравнении с другими организациями. Потенциал организации обычно оценивают в таких областях, как маркетинг, финансы, производство, исследования и разработки, человеческие ресурсы, качество управления, структура организации.

Анализ внешней среды предполагает определение возможностей и угроз для организации по всем факторам внешней среды. Для такого анализа необходимо использовать информацию из разнообразных источников.

После завершения анализа внешней среды и предприятия необходимо привести в соответствие его сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами внешней среды. Баланс между средой и организацией устанавливается таким образом, чтобы конкурентные преимущества организации, ее сильные стороны были направлены на реализацию возможностей и устранение угроз внешней среды, а также слабых сторон организации. Рассмотренный метод анализа организации и ее среды называется SWOT– анализ.

Кроме того, для формулирования стратегии, установления соответствия между характеристиками организации и ее внешней среды можно использовать матрицу SWOT.

Для изучения среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, деловой среды и внутренней среды организации.

Этот метод применяется для оценки относительной значимости для организации отдельных факторов среды. Метод состоит в следующем.

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору экспертным путем дается:

1) оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – высокое значение;

2 – умеренное значение;

1 – низкое значение;

2) оценка его влияния на организацию по шкале:

3 – сильное влияние;

2 – умеренное влияние; 1 – слабое влияние;

0 – отсутствие влияния;

3) оценка направленности влияния по шкале: + 1 – позитивная направленность;

По этой оценке руководство может заключить, какие факторы среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.

5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации

Существует два основных подхода к формулированию корпоративной стратегии – формулирование главной (основополагающей) стратегии и анализ бизнес-портфеля. Главная стратегия – это общая программа действий, разработанная на корпоративном уровне.

Она обычно формулируется для организации, которая конкурирует на одном рынке или нескольких, но тесно связанных между собой. Существуют три основные главные стратегии: рост, стабилизация, сокращение.

Рост может быть генерирован изнутри. Сюда относятся стратегии концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта или рынка:

1) усиление позиций на существующем рынке, увеличение доли рынка;

2) развитие рынка, освоение новых рынков;

3) разработка новых товаров.

Рост может базироваться на внешних источниках. К ним относятся приобретения других производств, слияния, объединение рисковых предприятий, создание стратегических альянсов. Вторую группу стратегий роста образуют стратегии интегрированного роста.

К ним относятся стратегии вертикальной интеграции «вперед» и «назад». Такой рост осуществляется как путем слияния, поглощения новых структур, так и путем расширения изнутри. К третьей группе стратегий роста относятся стратегии диверсифицированного роста. Их три:

1) стратегия концентрической диверсификации;

2) стратегия горизонтальной диверсификации;

3) стратегия конгломеративной диверсификации. Стратегиями сокращения являются:

1) стратегия ликвидации;

2) стратегия «сбора урожая»;

3) стратегия отсечения лишнего;

4) стратегия сокращения расходов.

Первая осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе. Она применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время пожинания плодов. Цель – получить максимально возможные денежные средства после прекращения капиталовложений. Основные методы:

1) сокращение материально-технического обслуживания производства;

3) сокращение ассортимента продукции;

4) сокращение каналов оптовых продаж;

5) отказ от обслуживания мелких покупателей;

6) снижение качества сервисных услуг (сокращение продавцов-консультантов, увеличение сроков выполнения заказов и т. д.).

Стратегия отсечения лишнего означает, что фирма закрывает или продает лишние подразделения, не дающие прибыли или плохо сочетающиеся с другими подразделениями.

Стратегия сокращения расходов заключается в поиске возможностей сокращения издержек для увеличения конкурентоспособности фирмы и выживания в долгосрочной перспективе.

Реализация связана со снижением производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, сокращением социальных программ, снятием с производства неприбыльных товаров.

Стратегия стабилизации разрабатывается для поддержания существующего положения. Стратегический план фирмы направлен на то, чтобы остаться в своем бизнесе и защитить себя от угроз внешней среды.

Эта стратегия часто используется фирмами, которым не хватает ресурсов для роста, или имеющими слабо растущие рынки. Стратегия стабилизации полезна после осуществления стратегий быстрого роста или сокращения.

Когда фирма диверсифицирована и имеет много различных производств, направлений деятельности, особенно не связанных между собой, для формулирования корпоративной стратегии используется подход бизнес-портфеля. Этот подход представляет корпорацию как совокупность различных подразделений, стратегических бизнес-единиц (СБЕ), каждая из которых имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов, рынки сбыта и свою конкурентную стратегию.

Начальной точкой в использовании бизнес-портфеля считается определение каждой СБЕ, входящей в корпорацию. Следующий шаг – их классификация и анализ текущего портфеля продукции.

Наиболее простым, но достаточно абстрактным инструментом классификации СБЕ является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). Она классифицирует СБЕ по двум критериям: темп роста ее рынка и доля рынка.

Матрица БКГ позволяет сопоставлять позиции СБЕ в составе одного портфеля. С ее помощью можно выявить лидеров рынка и установить сбалансированность между подразделениями в разрезе четырех квадрантов матрицы.

Теоретически СБЕ, функционирующие в быстрорастущих отраслях, для расширения своих мощностей и поддержания конкурентоспособности нуждаются в постоянном притоке капитала. СБЕ, функционирующие в медленно растущих отраслях, наоборот, должны иметь избыток денежных средств.

Портфели корпораций должны быть сбалансированы, в них должно быть обеспечено правильное сочетание СБЕ, испытывающих потребность в капитале для своего роста, с подразделениями, располагающими избытком капитала.

Анализ текущего бизнес-портфеля предполагает ответы на следующие вопросы:

1) включает ли портфель достаточное количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;

2) содержит ли портфель слишком много «вопросительных знаков»;

3) имеется ли достаточное количество «денежных коров» для развития «звезд» и финансирования «вопросительных знаков»;

4) дает ли портфель достаточное количество как прибыли, так и денег;

5) сильно ли уязвим портфель в случае появления негативных тенденций, непредвиденных событий;

6) много ли в портфеле «собак», слабых в смысле конкурентоспособности. В зависимости от ответов на эти вопросы формируется стратегический портфель корпорации. Бизнес-стратегия формулируется для каждой бизнес-единицы.

Она направлена на поиск наилучших методов конкурентной борьбы на своем рынке. Даже если организация конкурирует только на одном рынке, она должна разрабатывать конкурентную стратегию.

Основными инструментами разработки данной стратегии являются: пять сил конкуренции; конкурентные стратегии М. Портера и жизненный цикл товара.

Структура конкуренции в отрасли, по мнению М. Портера, формируется под воздействием пяти сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

1) проникновение новых конкурентов;

2) угроза появления на рынке товаров-субститутов;

3) возможности покупателей отстаивать свои интересы;

4) возможности поставщиков диктовать свои условия;

5) конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии формулируются, исходя из понимания особенностей и правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании.

М. Портер представляет три общие конкурентные стратегии, которые могут быть использованы организациями для создания конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности. Это:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование.

Лидерство в снижении издержек – наиболее характерная из трех общих стратегий. Компания удерживает издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Природа лидерства в снижении издержек зависит от особенностей отрасли: это может быть экономия на масштабах производства, передовая технология, доступ к дешевым источникам сырья, стандартизованный продукт, сильная и дешевая распределительная система. Однако лидер в снижении издержек не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации.

Дифференциация означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого числа клиентов.

Достижение уникальности сокращает власть покупателей, но приводит к увеличению издержек. Задача состоит в том, чтобы обеспечить снижение совокупных издержек потребителей по использованию продукта. Достигается это посредством увеличения удобства и легкости пользования и расширения спектра удовлетворения нужд потребителя. Дифференциация может затрагивать продукт, его свойства, методы доставки, послепродажное обслуживание и т. д.

Компания, делающая ставку на дифференциацию, не должна забывать и о путях снижения издержек, так как можно потерять конкурентоспособность.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка, специфическую группу покупателей и обслуживать их лучше, чем конкуренты. Существует два вида стратегии фокусирования: достижение преимуществ в снижении издержек либо усиление дифференциации.

Жизненный цикл продукта (ЖЦП) – это концепция, которая описывает сбыт продукции, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегию организации с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. Типичный ЖЦП состоит из четырех этапов:

1) выведение товара на рынок;

3) зрелость;

Целью на этапе внедрения является создание рынка для нового товара. Темп роста продаж зависит от новизны продукции и ожиданий, запросов покупателей. На этом этапе только одна или две фирмы выходят на рынок, и конкуренция ограничена. Но издержки производства и маркетинга высоки. Прибыль отсутствует или очень мала. Покупателям предлагаются одна или две базовые модели продукта.

Цель стадии роста состоит в расширении сбыта и совокупности новых модификаций продукта. На рынке появляются новые конкуренты, прибыли растут, так как растет объем продаж и сокращаются издержки. Для того чтобы растянуть период роста рынка, фирма может использовать несколько стратегических подходов:

1) повысить качество новинки, придать ей дополнительные свойства, выпустить новые модели;

2) проникнуть в новые сегменты рынка;

3) использовать новые каналы распределения;

5) своевременно снизить цену для привлечения дополнительного числа потребителей.

На этапе зрелости замедляется темп роста сбыта. Компания пытается сохранить отличительные преимущества как можно дольше. Конкуренция на этом этапе достигает максимума, в результате сокращаются прибыли в целом по отрасли на единицу продукции, так как распространяется система скидок. Часть конкурентов начинает покидать отрасль. Здесь полезны стратегии модификации рынка, модификации товара и комплекса маркетинга.

Последний этап ЖЦП – спад, сокращается объем продаж. Причин для этого много: изменение вкусов, появление новых товаров, обострение конкуренции, в том числе иностранной. Фирма должна либо продолжать производство товара, либо снимать его с производства, либо применить стратегию «снятия урожая» за счет сокращения всех возможных издержек (на НИОКР, рекламу, штат продавцов и т. д.).

Функциональные стратегии фокусируют внимание на планировании функциональной деятельности организации, СБЕ. Многие организации разрабатывают маркетинговую, финансовую, производственную стратегии, а также стратегии в области человеческих ресурсов и научных исследований и разработок.

Описание презентации Лекции по курсу СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ А. И. Момот по слайдам

1. Понятие «стратегия» и «стратегическое управление» Слово стратегия очень древнее и происходит оно от греческого strategia – искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Они являлись стратегами. В Древнем Китае в период между 480 и 221 годами до нашей эры уже была написана книга под названием «Искусство стратегии» («Сунь-цзы» и «У-цзы») Сун Цу, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт » .

1. Стратегия – это средство достижения конечного результата. В тоже время она объединяет все части организации в единое целое и охватывает все основные аспекты организации. 2. Стратегия – это долгосрочный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. 3. Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Она определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. Таким образом, Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации

Термин “стратегическое управление” был введен в обиход на стыке 60 -70 -х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого рода различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того, чтобы соответствующим образом и своевременно отреагировать на происходящие в нем изменения

Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у организаций, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления организацией адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена таким образом, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. При стратегическом управлении следует учитывать интересы всех заинтересованных сторон, с которыми пересекаются интересы предприятия.

2. Опыт стран в применении стратегического управления Наиболее ярким и удачным примером применения стратегического управления является практика развития одной из стран Юго-восточной Азии – Японии. До начала 2 -ой мировой войны 1939 г. Япония занимала ведущие позиции в мировом текстильном хозяйстве, машиностроении, металлургии и др. отраслях, однако после ее окончания экономическая мощь страны была сильно подкошена В конце 40 -х годов стало резко изменяться положение в мире. Мировой рынок быстро насыщался и начал требовать продукцию высокого качества. В Японии усугублялся жестокий кризис. Нация встала перед альтернативой: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из создавшегося положения. Для возрождения прежней экономической стабильности власти Японии сфокусировались на установлении стратегических целей в приоритетных направлениях в т. ч. : — в сфере науки и техники — также на высококлассном обучении рабочих кадров.

Опыт стран в применении стратегического управления 1. Установление повсеместного контроля над экспортом и импортом продукции. Был предпринят тотальный контроль над экспортно-импортными процессами, запрещался ввоз зарубежной готовой продукции, способной заглушить японскую промышленность, однако поощрялся импорт современных технологий западного производства, что в конечном итоге было нацелено на развитие технологической отрасли Японии. 2. Полная поддержка отечественных производителей с приоритетной целью производства высококачественной продукции. На государственном уровне поддерживались производители новых продуктов, а торговцы-перекупщики находились в мене завидном положении, давление в их сторону делало данный вид деятельности не выгодным. В результате росло число первичных производителей и таким образом быстрее увеличивалось национальное богатство. 3. В сфере банковских и финансовых услуг пресечение деятельности спекулятивного характера, т. к. она способствовала лишь обогащению узкого круга лиц и не содействовала экономическому прогрессу. В банковской сфере только предприятия-производители получали самые благоприятные условия для получения капитала (процентная ставка для них являлась самой низкой). 4. Введение системы пожизненного найма, которая поддерживала конкуренцию не за рабочие места в разных фирмах (что приводило к возникновению больших финансовых вливаний в профессиональное обучение сотрудников), а содействовала конкуренции между работниками одной фирмы, в результате чего мощь компании росла ввиду высокой эффективности рабочего персонала.

Достижение целей Смысл существования человека определяется достижением его жизненных целей. То же можно сказать и о существовании любой организации, будь она коммерческая, общественная, благотворительная или государственная. Любое предприятие, ассоциация или ИП преследуют собственные цели, которые являются причинами их существования и функционирования. Рассмотрим разные виды целей и построим дерево целей на примере организации.

Формирование целей по приоритетам продукции потребления, по стадиям «жизненного цикла» Цель — один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, характеризуемый предвосхищением в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств Миссия — очень большая цель, вызывающая у членов организации состояние устремленности к чему-то. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. В то же время как цели дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности. Формулирование миссии — есть не что иное, как ответ на вопрос: почему организация (или человек) делает то, что она (или он) делает? Миссия — есть удовлетворение членов общества, их потребностей в том или ином товаре или услуге На основе миссии формулируются долгосрочные цели организации или качественные результаты, которые не будут достигнуты и за пределами планового периода, но к которым организация собирается приблизиться в рамках этого периода.

Классификация целей стратегического менеджмента В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии: Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга, например: — объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении; — число клиентов; — доля рынка. Производственные цели (внутренние) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например: — обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж — существующие запасы + планируемые запасы); — построить цех (объем капитального строительства); — разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).

Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации, например: — принять на работу трех маркетологов; — довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке; — внедрить систему управления проектами. Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: — чистый объем продаж (из «рыночных целей»); — величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей); — валовая и чистая прибыль; — рентабельность продаж и т. п. Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным.

ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и подсистем, связанных с производством и обеспечением. Достижение стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных, перманентно достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей. Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим образом структурировать в рамках диаграмм — таким образом, чтобы они становились презентабельными и максимально понятными для их читателя. Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей выполняется посредством выполнения ряда соответствующих аналитических процедур и процедур согласования и утверждения. К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART (Specific — конкретная; Measurable — измеримая; Achievable — достижимая; Realistik — реалистичная; Timed — ограниченная по времени).

Табл. 2. Цели и характеристики по этапам жизненного цикла организации Этап ЖЦО Главная цель Руководство Характеристики этапов 1. «Рождение» Выживание Единоначалие Выйти на рынок 2. «Детство» и «юность» Прибыль и рост Единоначалие Закрепление и захват рынка, увеличение оплаты труда, предоставление льгот 3. «Зрелость» Рост прибыли Делегирование полномочий Разделение и кооперирование труда, премирование 4. «Старение» Сохранение достигнутых результатов Координация действий Свободный режим работы персонала, участие в прибылях 5. «Возрождение» либо исчезновение Обеспечение оживления по всем функциям Единоначалие Внедрение инновационного подхода, омоложение персонала

Этапы жизненного цикла организации Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии — выживание. Она требует от руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному. «Детство» . Стадия связана с рисками, т. к. именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей в этот период является укрепление своих позиций на рынке, конкурентоспособность. Главная цель организации на этой стадии — кратковременный успех и обеспечение быстрого роста. «Юность» . Это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в этот период — обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.

Этапы развития стратегического менеджмента Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование стратегический менеджмент.

Бюджетирование до 50 -х годов ХХ века. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Однако в связи с изменением внешней среды планы не выполнялись. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

Долгосрочное планирование – 50 -60 -е годы. В 1950 -х – начале 1960 -х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования. Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. Долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы. Объемы продаж, наличие ресурсов не планировалось, в результате на предприятиях продукция скапливалась, затруднялся сбыт, фирмы работали не стабильно. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого» , широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

Стратегическое планирование – 60 -70 -е годы. В конце 1960 -х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

Стратегический менеджмент – после 90 -х годов. К 1990 -м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Стратегический менеджмент В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент включает: процессы реализации стратегии, оценку контроль. Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации могут составлять: · технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности, · оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации, · структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения, · организационные задачи отдельных групп и лиц, · внутренние системы и процедуры, · организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Функции стратегического менеджмента Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций: 1. Анализ внешней и внутренней среды фирмы; 2. Определение миссии фирмы и ее целей; 3. Разделение общей цели на подцели; 4. Определение средств достижения этих целей; 5. Выбор стратегии; 6. Реализация стратегии, направленной на достижение целей; 7. Оценка и контроль выполнения стратегии.

4. Сущность и необходимость стратегического планирования развития социально-экономических систем Среди объектов стратегического менеджмента выделяют три группы: 1. Организация, как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений. 2. Структурное подразделение – это направление деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. 3. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций.

Сущность и необходимость стратегического планирования развития социально-экономических систем Главной задачей стратегического планирования является прогнозирование возможных рисков ведения бизнеса с целью их уменьшения или сведения к минимуму вероятности их возникновения. Первый этап. . Анализ текущего состояния организации с объективной оценки её сильных и слабых сторон, поиска решений, которые необходимо принять для корректировки или устранению факторов, препятствующих повышению прибыльности организации в будущем. Вторым этапом стратегического планирования является анализ потенциальных кризисных ситуаций и делается оценка вероятности их возникновения. На третьем этапе формируется портфель альтернативных планов действий в кризисных ситуациях. Портфель таких планов представляет большую ценность с точки зрения увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, и которые возможно использовать для покрытия промахов в стратегии. Таким образом, одним из преимуществ стратегического планирования является то, . что оно даёт организации возможность реагировать до того, как она сама пострадает от кризисной ситуации

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся новые возможности. Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Выделяют следующие группы факторов, исследование которых позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации: 1. Экономических (инфляция (дефляция), налоговая ставка, международный платежный баланс, уровень занятости, платежеспособность предприятия), 2. Политических, 3. Рыночных, 4. Технологических, 5. Факторов конкуренции, 6. Социальных 7. Международных факторов.

Типы внешней среды Выделяют четыре основных типа внешней среды. 1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку. 2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс» , работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей. 4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают. Для проведения анализа и прогноза внешней среды организации применяют PEST -, SNW -, SWOT-анализ.

PEST-анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. PEST — анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. PEST (Policy, Economy, Society, Technology))

PEST — анализ

SNW — анализ — это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW — анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» . Для составления SNW — анализа необходимо заполнить следующую таблицу: SWOT-анализ является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для пре-вращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Методы реагирования на изменения факторов внешней среды В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы: «борьба с огнем» , или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях; расширение сфер деятельности, или диверсификация производства, капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды; совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов; — стратегическое управление. Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти. Он пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.

5. Стратегическое управление В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления: ПЕРВЫЙ ЭТАП. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации. ВТОРОЙ ЭТАП. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации. ТРЕТИЙ ЭТАП. Разработка стратегии достижения целей деятельности. ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП. Реализация стратегии организации. ПЯТЫЙ ЭТАП. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, данный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями. Кроме того границы между фазами цикла достаточно условны.

ПЕРВЫЙ ЭТАП. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации. Определение сферы деятельности организации предполагает: – определение удовлетворяемой потребности; – идентификацию потребителей; – определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей. То есть необходимо ответить на вопрос: «Что, для Кого и Как мы производим? « Например, компания ЗАО «Металлпром» так определила свой бизнес: «Кто хочет завоевать доверие клиента ищет способ, кто не хочет – ищет причину» Компания Mc. Donald’s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату» .

Примеры миссий Миссия организации – это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль» . Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке? » Примеры миссий: «Два века традиций – гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург). «Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк). «Стихии не подвластен» (Онэксимбанк).

ВТОРОЙ ЭТАП. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации После формулирования миссии, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации. Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели. 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. 3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. 4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. 5. Прибыльность (рентабельность). Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности. 6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента. 7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д. 8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.

Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам: 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. 2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять когда должны быть достигнуты результаты. 3. Цель должна быть достижимой. 4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей. 5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.

ТРЕТИЙ ЭТАП. Формулирование стратегии Формулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план. Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития. Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д. ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП. Реализация стратегии организации. ПЯТЫЙ ЭТАП. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка. Реализация стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

ПЯТЫЙ ЭТАП. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне. Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.

Принципиальные отличия стратегического управления от оперативного. Стратегическое управление Характеристика Оперативное управление Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством динамичного баланса с окружением Миссия, предназначение. Производство товаров и услуг с целью получения доходов от реализации Взгляд во вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе. Объект концентрации внимания. Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов. Ориентация на долгосрочную перспективу. Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Люди, системы информационного обеспечения, рынок. Основа построения системы управления. Функции и организованные структуры, процедуры, техника и технология. Взгляд на работников как на основу организации, её главная ценность и источник благополучия Подход к управлению персоналом. Взгляд на работников как на ресурсы организации, как на исполнителей отдельных работ и функций. Своевременность и точность реакции организации на изменения окружающей среды. Критерии эффективности управления. Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала.

Теоретические основы стратегического менеджмента Уровни управления Характеристика уровней управления Компетенции менеджеров на различных уровнях Стратегический Менеджеры высшего звена – четкое определение миссии; реакция менеджеров на все изменения внутри и вокруг предприятия; разработка и оценка альтернативных вариантов; создание инфраструктуры для улучшения работы фирмы Тактический Менеджеры среднего звена – формирование заданий структурным подразделениям; исследование отклонений от целей; оценка обоснованности решений; использование информации как внешней, так и внутренней; выработка мер позволяющая уберечь предприятия от негативных последствий. Оперативный Менеджеры среднего и низшего звена – обеспечение решений конкретных задач функционирования фирмы.

1. 3. Основные принципы стратегического менеджмента Стратегический менеджмент имеет свои закономерности которые следует учитывать при разработке стратегии развития фирмы. Выделяются следующие основные принципы: 1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегия развития организации. Цели должны быть выполнимы и непротиворечивы. 2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, направленный на укрепление существующих преимуществ, выявление и усиление новых. 3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и её элементами. 4. Индивидуализация стратегий. Каждая стратегия уникальна в том смысле, что имеет особенности обусловленные сложившимся составом кадров, экономическим потенциалом, культурой и др. чертами. 5. Каждая стратегия состоит из двух частей: спланированной и случайной, появившейся под воздействием внешней среды. 6. Четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления

Тема 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. . Структура и содержание управленческих решений. Классификация решений и требования к ним. Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществление стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Стратегические решения – это управленческие решения, которые: ориентированы на будущие и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают не контролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; связаны со влечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия; внедрение новшеств; организационные изменения; выход на новые рынки сбыта; приобретение, слияния предприятий и т. д. Управленческое решение – это волевое, творческое действие субъекта управления. Оно заключается в выборе наилучшей альтернативы из множества обоснованных вариантов достижения конкретной цели управления объектом.

Стратегия инновационных предприятий. Растущими отраслями в мире являются микроэлектроника, коммуникации и связь, биотехнология, информатика и сфера услуг. Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступательной стратегии. Растущие инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами: Как сделать новшества рентабельным и окупить затраты на неё? Как уберечься от последователей, которые не тратя больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после появления их на рынке? Фирмы лидеры имеют общую главную цель – сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться двумя возможными путями. Первый путь –наступательная стратегия, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширения сферы применения или частоты использования товара. Второй путь – оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынка, противодействия наиболее опасным конкурентам, а также для защиты от конкурентов имитаторов. Данная стратегия заключается в приобретении патентов, ноу-хау, инноваций, использование дополнительных ресурсов и конфронтация с конкурентами в ценовой борьбе.

Выстраивание стратегической пирамиды В крупной дифференцированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях: 1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). 2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). 3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. 4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

Курс лекций для студентов специальности 08.05.07 – «Менеджмент организации» специализаций «Производственный менеджмент», «Предпринимательство», «Инновационный менеджмент».

Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рис. 1.
С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Содержание
Тема 1. Стратегические проблемы развития производства и характеристика системы стратегического менеджмента организации.
Предпосылки стратегического управления.
Понятие стратегического управления.
Этапы развития стратегического управления.
Характеристика процесса и основных этапов стратегического управления организации.
Объекты стратегического управления.
Особенности построения системы стратегического управления организацией и бизнесом.
Первоначальная концепция стратегического управления.
Анализ функций специалистов по стратегическому менеджменту и полномочий органов управления организации, принимающих стратегические решения.
Проблемы и перспективы использования стратегического управления в отечественных условиях.
Тема 2. Характеристика конкурентных стратегий бизнеса и стратегия предприятия.
Виды стратегий организации.
Принципы стратегического управления.
Тема 3. Стратегический анализ конкурентных преимуществ и потенциала организации.
Структура стратегического потенциала организации.
Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
Стратегический анализ издержек и «цепочка ценностей».
Тема 4. Стратегический анализ внешней среды организации.
Основные факторы внешней среды, влияющие на стратегическое развитие организации.
Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия.
Поиск и анализ стратегических альтернатив развития организации.
Pest-анализ микросреды предприятия.
Стратегический анализ привлекательности отрасли и инвестиционной привлекательности организации.
Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли.
Тема 5. Виды и характеристика корпоративных стратегий организации.
Сущность и содержание корпоративной стратегии организации.
Роль и оценка преимуществ.
Стратегии диверсификации.
Методы матричного анализа стратегического портфеля бизнеса.
Виды и характеристика корпоративных стратегий.
Классификация стратегий организации.
Особенности формирования и реализации конкурентных стратегий бизнеса в отраслях, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.
Основные стратегии развития бизнеса.
Определение стратегии предприятия.
Тема 6. Разработка и реализация стратегического плана организации.
Связь стратегического планирования с другими формами планирования.
Производственные стратегии.
Методы и практика проектирования систем управления в целях изменения потенциала организации.
Стратегия НИОКР.
Тема 7. Методы проведения стратегических изменений руководством организации.
Особенности принятия стратегических решений. Основные стадии выполнения стратегии.
Особенности сопротивления стратегическим изменениям организации и формы их преодоления.
Стратегические изменения.
Стратегический контроль.
Тема 8. Особенности и практика использования стратегического менеджмента на примерах предприятий и организаций
Обзор применяемых российскими предприятиями и холдингами конкурентных стратегий бизнеса и корпоративных стратегий на примере пищевой промышленности, телекоммуникаций, автомобилестроения, авиакомпаний, металлургии, оптовой и розничной торговли.
Опыт реализации систем стратегического менеджмента российскими организациями, предприятиями и холдингами.
Основная литература.
Дополнительная литература.
Тесты для итоговой проверки.

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Стратегический менеджмент, Курс лекций, Полушкин О.А., 2007 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

Скачать doc
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.

Шевчук Денис Александрович

Стратегический менеджмент: конспект лекций

1.1. Сущность стратегического менеджмента

Данная книга основана на современных принципах ускоренного качественного изучения и запоминания любых предметов. Рекомендую прочитать 2–3 раза и вы без труда освоите предмет.

Пособие содержит как теоретический материал, так и практические рекомендации.

С уважением,

Шевчук Денисwww.deniskredit.ru

Менеджмент заключается в определении:

– «где мы находимся?»,

– цели нашей деятельности («куда мы идем?»),

– возможных путей ее достижения («как идти?»),

– критериев выбора оптимального пути,

– конечного результата («куда пришли?»),

– разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

– определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

– анализ внешней среды фирмы,

– анализ ее внутренней обстановки,

– выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

– анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

– проектирование ее организационной структуры,

– выбор степени интеграции и систем управления,

– управление комплексом «стратегия – структура – контроль»,

– определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

– обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

– совершенствование стратегии, структуры, управления.

Менеджер – наемный управленец, начальник!

Если у вас нет ни одного подчиненного – вы не менеджер, а максимум специалист!

Шевчук Денис

Все это отражено на рис. 1.

Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии – стратегическими менеджерами. Их задача – обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

По мнению Дениса Шевчука (www.deniskredit.ru), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

– быть хорошо информированы,

– уметь управлять своими временем и энергией,

– быть хорошими политиками (создателями консенсуса),

– они не должны быть, как эксперты, «зациклены»,

– способностью продвигать программу в частных направлениях.

Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.

Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающийся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

2. Структура и уровни процесса стратегического управления

2.1. Основные этапы стратегического управления

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 2.

Рис. 2. Процесс стратегического менеджмента

2.2. Основные организационные уровни разработки стратегии

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

– уровень корпорации,

– уровень СЗХ (отделений),

– функциональный уровень,

– менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 2.1.

Таблица 2.1 Основные уровни разработки стратегии фирмы

2.3. Основные обобщающие выводы по темам глав 1, 2

1. Процедуры стратегического менеджмента приложимы к широкому диапазону организаций, от больших с многими СЗХ до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до неприбыльных (например бюджетных).

2. Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования.

3. Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

4. Стратегический менеджер – личность, которая накладывает отпечаток на всю деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Его забота состоит в сохранении «здоровья» всей организации при движении в определенном направлении.

5. Стратегический менеджер должен быть хорошо информирован, искусен в управлении собственным временем и энергией, а также быть хорошим политиком, гибким экспертом, способным упорно продвигать шаг за шагом программу в принятом направлении.

6. Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы и низший уровень менеджмента.

7. Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.

8. Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.

3. Назначение фирмы, ее цели и основные задачи

3.1. Определение бизнеса

Корпоративное целеполагание – первый ключевой индикатор того, как организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философию ее. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.

Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента:

– определение бизнеса фирмы,

– установление ее главных целей,

– определение корпоративной философии.

На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис. 3).

Рис. 3. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы

При определении бизнеса следует ответить на вопросы:

– Что есть наш бизнес?

– Чем он будет?

– Чем он должен быть?

Для компании одиночного бизнеса ответ на вопрос «что есть наш бизнес» предполагает ответы на частные вопросы:

– кто будет удовлетворен (какие группы потребителей)?

– что будет удовлетворено (какие нужды потребителей)?

– как будут удовлетворены нужды потребителей (искусство или отличительные преимущества)?

Для диверсифицированной компании вопрос «что есть наш бизнес?» должен рассматриваться на двух уровнях:

– ориентированный на потребителя для СЗХ (как и для компании одиночного бизнеса),

– ориентированный на портфель СЗХ на уровне корпорации.

Последний должен включать:

– цели портфеля СЗХ компании,

– необходимую диверсификацию (диапазон) портфеля СЗХ,

– требуемый баланс между СЗХ в портфеле.