Стратегическое планирование как инструмент риск-менеджмента. Стратегические решения как сфера риск-менеджмента

В общем случае все риски, которые могут возникать в процессе деятельности предприятий, условно подразделяются на следующие виды.

1. Известные риски, возникающие вследствие определенного рода воздействий или изменений факторов, влияющих на анализируемый вид бизнеса Например, риски уплаты штрафов, потери части ресурсов вследствие хищений или нарушений техники безо­пасности и т. д.

2. Предвиденные риски, возможность появления которых предсказуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий. Это потеря качества вследствие невыполнения требований разработанных стандартов, договорные риски на условиях предоплаты, отдельные виды валютных рисков и т. д.

3. Непредвиденные риски, которые прогнозируемы заранее ввиду отсутствия опыта и (или) информации. К такого рода рискам сле­дует отнести изменения в целях акционеров, изменения полити­ческой обстановки в стране и т. п.

Необходимо отметить, что процесс стратегического выбора всегда происходит в условиях многовариантности альтернатив, каждой из которых присущ тот или иной вид риска.

К объективным факторам относятся те, которые не зависят от данного предприятия и его стейкхолдеров: факторы внешней деловой окружающей среды. К субъективным факторам относятся те факторы, которые непосредственно связаны с деятельностью предприятия, его ресурсным потенциалом и с деятельностью его стейкхолдеров.

Для измерения рисков необходимо определить возможные варианты реализации стратегии, соответствующие определенному уровню риска, а затем ве­роятность каждого из этих вариантов. На практике существует мно­жество критериев и показателей, посредством которых измеряется уровень риска. В основном риск характеризуют два аспекта: волантильность (изменчивость оценочных индикаторов, вероятность или частота событий) и чувствительность критериев деятельности к их последствиям. Существуют две основные категории измерителей риска:

Показатели чувствительности;

Вероятностные (статистические) величины.

Для целей стратегического планирования целесообразно при­менять рекомендуемый многими авторами показатель уровня риска. Этот показатель для каждой конкретной стратегии должен быть определен на этапе целеполагания. Этот уровень может быть задан набором оценочных критериев и границами их отклонений. Стратегия считается реализованной, если достигаются заранее определенные отклоняя от оценочных критериев.

Первоначально риски, которые необходимо учитывать при обосновании и разработке стратегии развития предприятий, подразделяются по масштабам их воздействия:

Катастрофический; критический; значительный; умеренный; незначительный.

Кроме того, в процессе принятия стратегических решений на уров­не предприятия необходимо учитывать различную степень чувстви­тельности к рискам различных групп заинтересованных лиц. В соответствии с этим можно выделять следующие виды рисков;

Допустимый; приемлемый; недопустимый.

Выполняя анализ рисков, целесообразно классифицировать их по сферам влияния.

В соответствии с этим их можно подразделить на две группы.

1. Риски внешней деловой окружающей среды: макроэкономические риски дальней окружающей среды; риски ближней окружающей среды.

2. Внутренние риски.

1. Макроэкономические риски дальней окружающей среды мож­но условно подразделить на следующие виды:

1)политические; 2)экономические (финансовые); 3)экологические;4)производственные;5)риски, связанные с возникновением непредвиденных форс-мажорных обстоятельств.

К рискам ближней окружающей среды следует отнести следую­щие виды рисков:1)производственные;2)научно-технические;3)социально-экономические.

К субъективным внутренним рискам следует отнести риски при­нятия управленческих решений на всех этапах планирования и реали­зации стратегии (в частности, риски ошибочно выбранных целей, не­правильного выделения СЗХ, разрыва в стратегическом, тактическом и оперативном планировании, нарушение иерархии подчиненности це­лей и плана и т. д.).

К объективным внутренним рискам относятся риски, связанные с различными направлениями деятельности предприятия.

Необходимо отметить, что приведенная выше классификация рис­ков является достаточно условной, поскольку сложно определить чет­кие границы между различными видами рисков. Все они находятся во взаимосвязи, изменяя и дополняя друг друга как в сторону усиления воздействия факторов риска, так и в сторону ослабления такого воз­действия. Уровни же рисков могут быть разными и зависят от большого числа факторов.

25. Управление стратегическими альянсами: теория и практика реализации

Стратегический альянс (союз) -тип сотрудничества предприятий (организаций) и форми­рование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях.

примеры стратегических альянсов

Типы альянсов	Примеры
Совместное ведение рекламной кампании	American Express и Toy"R"Us (совместные действия в области телевизионной рекламы и продвижения товара)
Партнерство в области научно-исследовательских разработок	Cytel и Sumitono Chemicals (альянс с целью разработки следующего поколения биотехнологических препаратов)
Соглашение о передаче в пользование системы сервиса	Cigna и United Motors Works (соглашение об оказании финансовой помощи неамериканским фирмам и государственным организациям)
Совместное использование системы распределения продукции	Nissan Volkswagen (Nissan продает продукцию Volkswagen в Японии, а последняя - продукцию партнера в Европе)
Передача технологий	IBMh Apple Computers (соглашение о разработке операционных систем)
Совместное участие в тренингах	Boeing, General Dynamics и Lockheed (совместные действия, приведшие к победе в конкурсе на производство модернизированного тактического истребителя)
Совместное производство	Ford и Mazda (разработка и производство аналогичных машин на одних и тех же производственных / сборочных линиях
Совместная разработка естественных ресурсов	Swott Chemical Co, Texasgult, RTZи US Borax (совместное предприятие по добыче ископаемых в Канаде)
Внутри корпоративное отделение (создание дочерней компании)	Cummins Engine и Toshiba Corporation (создали новую компанию для разработки и маркетинга продукции из нитрида кремния)
Обмен лицензиями	Hottman-LaRoche и Glaxo заключили соглашение о продаже на территории США производственного препарата «Zantac»

В стратегическом же альянсе все партнеры должны быть равно­правны при выходе из него.

Во-вторых, большинство исследователей не признают существования стратегических альянсов в других рыночных сферах, кроме рынка труда.

В-третьих, в рамках стратегического альянса предполагается равен­ство выгод, которое обеспечивается для всех его участников.

С учетом необходимости решения названных выше проблем можно определить стратегический альянс как коалицию двух или более пред­приятий (организаций), создаваемую для достижения стратегически существенных целей, которые являются для них взаимовыгодными. Эти цели могут иметь политический и (или) экономический характер и быть достаточно гибкими.

Вместе с тем необходимо отметить, что взаимная выгода отнюдь не подразумевает равенства доходов, но все участники альянса получают прибыль пропорционально своему вкладу.

Стратегические альянсы имеют различное назначение и число участников. Однако следует определить минимальные критерии, способ­ствующие формированию альянсов. В качестве таких критериев вы­ступают:

Стратегически значимые цели деятельности;

Возможность получить взаимные (но не обязательно равные) вы­годы участниками;

Возможность получения тех выгод, которые нельзя получить иным способом.

Формирование стратегических альянсов дает возможность фирмам достаточно быстро проникать на новые гло­бальные рынки, причем без посторонней помощи.

В рамках стратегического альянса для организаций появляется реальная возможность для быстрого внедрения и ос­воения принципиально новых технологий.

Формирование стратегических альянсов создает наи­более благоприятную возможность для обеспечения и развития конкурентных преимуществ.

Стратегические альянсы позволяют в определенной степени избежать образования торговых объединений, которые являются дорогостоящими и малоэффективными.

Важной проблемой, возникающей при изучении процесса форми­рования и функционирования стратегических альянсов, становится определение соотношения сил и власти в рамках альянса.

В современных условиях действие всего спектра мотивационных факторов и условий окружающей среды подталкивает организации к необходимости формирования стратегических альянсов. Вместе с тем участники альянса должны решить вопрос о наиболее приемлемой и эффективной его форме. Опыт стран Запада свидетельствует о том, что на сегодняшний день известны две наиболее распространенные формы стратегических альянсов:

Альянсы равных партнеров (все участники альянса сильные или все участники слабые);

Смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа (сильный парт­нер - слабый партнер или слабый партнер - сильный партнер).

Вполне понятно, что каждая форма стратегического альянса имеет свои характеристики и особенности функционирования.

Альянсы равных партнеров заключаются между равными партне­рами по ресурсному обеспечению, размеру, финансовым возможно­стям и т. д.

Наиболее типичным примером альянса сильных партнеров явля­ются альянсы GM-Toyota и ATT-Philips. Подобного рода альянсы заклю­чаются преимущественно для поддержания или увеличения конку­рентоспособности партнеров. Вместе с тем в рамках альянса равных партнеров, где последние являются одинаково сильными, исключи­тельно важное значение приобретает определение правил функцио­нирования и характера распределения выгод, получаемых от его дея­тельности.

Как показывает опыт зарубежных стран, альянсы данного вида яв­ляются относительно стабильными и могут активно функциониро­вать достаточно продолжительное время. Такая стабильность объяс­няется главным образом равенством власти и ресурсов, которыми рас­полагают партнеры.

Стратегические альянсы слабых партнеров, которые не располага­ют передовыми технологиями и не имеют необходимых средств для их разработки и внедрения, создаются с целью выживания. Как пра­вило, партнеры в рамках таких альянсов сливаются в одно юридическое лицо. На практике альянсы слабых партнеров являются наиболее не­постоянными и существуют сравнительно непродолжительное время. Это объясняется тем обстоятельством, что партнеры не придают су­щественного значения отношениям внутри альянса.

Смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа, формируются между партнерами различной силы. В настоящее время в зарубежных странах такие альянсы возникают, как правило, в следующих случаях:

Один из партнеров занимает доминирующее положение либо контролирует доступ на определённом сегменте рынка;

Один из партнеров владеет передовой технологией или контро­лирует доступ к новым видам технологий.

Наиболее характерными примерами смешанных альянсов являются союзы IBM-Rolm и Olivetti-Line.

Наиболее сложной задачей, которая должна решаться при формировании смешанных альянсов, является определение степени незави­симости и автономии более слабого партнера, входящего в альянс. Вместе с тем, как свидетельствует практика зарубежных стран, в ко­нечном счете функционирование большинства смешанных альянсов завершается поглощением более слабого партнера. Необходимо отметить, что смешанный альянс может быть относительно стабильным и функционировать продолжительный период времени только в том случае, если в его рамках предусматривается справедливый характер обращения с более слабым партнером. Наиболее показательным при­мером несправедливого и некорректного отношения со стороны более сильного партнера к слабому может служить отношение в рамках об­разовательного альянса крупной немецкой компании Thissen AG К не­большой американской фирме Pevco.

Исследование жизненного цикла стратегических альянсов, т. е. про­цесса их образования, функционирования и распада, имеет исключи­тельно важное значение для формирования будущих альянсов. Как полагают зарубежные исследователи, любой стратегический альянс в своем развитии проходит последовательно пять стадий:

Процесс формирования любого стратегического альянса начинается с ритуала «ухаживания». На этой стадии партнеры изучают друг друга, оценивают сильные и слабые стороны друг друга, устанавливают меж­ду собой первоначальные контакты и ведут предварительные перегово­ры, критически оценивают будущие затраты и выгоды, которые будут возникать из будущего альянса. Успешное прохождение данной стадии позволяет в значительной мере минимизировать затраты, связанные с образованием стратегического альянса, а также уменьшить вероятность разрушения на последующих стадиях.

По мере завершения стадии запуска стратегического альянса вовлеченные в него партнеры, как правило, переходят к стадии обслуживания. В том случае, если стадия запуска стратегического альянса протекает не­удачно, партнеры могут, минуя стадию обслуживания, немедленно перейти к завершающей стадии.

Практически известны три возможных варианта окончания существования альянса.

1. Партнеры, которые объединились в рамках стратегического альянса для осуществления конкретного вида деятельности, принимают взаимосогласованное решение о дальнейшем продлении этих отношений, переориентировав их на другие рыноч­ные сферы или области деятельности (например, проведение объединенных маркетинговых исследований). В этом случае партнеры занимаются изучением перспектив дальнейшего функционирования альянса с учетом дополнительного вовлечения в него потенциальных партнеров.

2. Партнеры, объединявшиеся ранее в стратегическом альянсе, могут выбрать дружественное разделение даже в том случае, если функционирование альянса приносило положительные результаты. Это происходит в тех случаях, если партнеры не видят в перспективе возможных путей своей совместной дея­тельности. С учетом планов и перспектив дальнейшего развития каждого участника прошлого альянса представляется возмож­ность их объединения в будущем в рамках своего стратегичес­кого альянса.

3. Партнеры по стратегическому альянсу прекращают свои отноше­ния из-за серьезных разногласий и противоречий. На практике такого рода разрыв отношений в рамках альянса происходит, как правило, достаточно «шумно» и может приводить к крушению профессиональной карьеры отдельных должностных лиц. Парт­неры, которые выбрали данный вариант окончания существова­ния стратегического альянса, в дальнейшем будут весьма осто­рожными и осмотрительными при решении вопроса об их участии в каком-либо стратегическом альянсе.

1. Средства размещения: базовая классификация ЮНВТО

ЮНВТО- всемирная туристская организация при ООН. Приказ Министерства спорта, туризма и молодёжной политики Российской Федерации (Минспорттуризм России) от 25 января 2011 г. N 35 "Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи"

Основными целями классификации объектов туристской индустрии в соответствии с указанными системами классификации, являются:

Обеспечение качества туристских услуг, соответствующего требованиям систем классификации, разработанным в соответствии с международными стандартами, рекомендациями Всемирной туристской организации при Организации Объединенных Наций (ЮНВТО) и существующей зарубежной практикой;

Предоставление потребителям необходимой и достоверной информации, обеспечивающей компетентный выбор, о соответствии объекта туристской индустрии категории, предусмотренной в системах классификации;

Повышение конкурентоспособности туристских услуг и привлекательности объектов туристской индустрии, направленных на увеличение туристского потока и рост доходов от въездного и внутреннего туризма;

укрепление доверия российских и иностранных потребителей к объективности оценки категории объектов туристской индустрии и качества туристских услуг.

Классификация включает в себя:

а) рассмотрение организацией, прошедшей аккредитацию в установленном порядке (далее - аккредитованная организация), заявления и документов, предусмотренных соответствующей системой классификации, и представленных юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем, являющихся собственниками объекта туристской индустрии или осуществляющими его эксплуатацию (далее - заявитель), и принятие решения о проведении классификации;

б) оценку соответствия объекта туристской индустрии требованиям, установленным для категории в соответствующей системе классификации;

в) оформление результатов оценки объектов туристской индустрии;

г) принятие аккредитованной организацией по результатам оценки решения о присвоении объекту туристской индустрии категории, предусмотренной соответствующей системой классификации.

Предприятия размещения можно классифицировать по ряду признаков.

Один из признаков предполагает деление всех средств размещения на два основных типа: средства размещения гостиничного типа и дополнительные средства размещения.

Гостиничные предприятия классифицируют в зависимости от расположения, набора предоставляемых услуг и уровня предлагаемого обслуживания.

По расположению можно выделить следующие категории гостиниц:

Отели в центре города - обычно представляют собой высотные сооружения с закрытой стоянкой для автомашин в самом отеле или рядом с ним;

Придорожные отели, как правило, малой этажности с открытыми автостоянками, ресторанами, закусочными, наличием минимума средств для совещаний и встреч, в некоторых случаях, с плавательным бассейном на открытом воздухе;

Отели в окрестностях городов и в аэропортах - это обычно здания малой и средней этажности с открытым местом стоянки для автомашин, средствами для отдыха и развлечений, банкетными залами и залами для совещаний и конференций;

Плавучие отели - это плавсредство, оборудованное под гостиницу, для размещения и отдыха туристов у берега моря, реки или озера. Плавучая гостиница ставится, обычно, на причал в живописном месте, недалеко от туристских достопримечательностей. При необходимости гостиница может быть отбуксирована по воде вместе с туристами к другой стоянке;

Курортные гостиницы - располагаются за пределами городских территорий, поскольку используют естественные и/или созданные рукой человека достопримечательности для привлечения туристов. Так как такие отели обслуживают в основном туристов, приезжающих с целью отдыха и развлечений, для них типичен широкий набор рекреационных средств обслуживания, объектов снабжения питанием и напитками, банкетных залов и помещений для встреч. Курортные отели стремятся к тому, чтобы иметь свой «имидж», и рекламируют себя как специфические предприятия отдыха.

Риски в работе предприятия и их виды

Объекты хозяйствования действуют в многофакторных условиях. На деятельность компании может оказываться влияние со стороны макро-, мезо- и микросреды. Факторы могут быть управляемыми и неуправляемыми.

Под риском понимается возможность наступления неблагоприятных событий, способных принести негативные изменения.

Определение 1

Управляемые риски – это те виды рисков, которые можно спрогнозировать и минимизировать результат их воздействия при помощи различных методов.

Рассмотрим некоторые виды рисков:

1. В зависимости от результата воздействия риски могут делиться на спекулятивные и чистые. Первые дают положительный, отрицательный или нейтральный результат. Сюда относят финансовые риски, которые могут принести выгоду. Чистые риски обычно дают нулевой или отрицательный результат. Здесь выделяют природные, техногенные и стихийные риски.
2. Одним из методов преодоления кризисных ситуаций в случае возникновения риска является страхование. Оно может быть как сторонним, так и внутренним, то есть минимизация риска происходит за счет собственных ресурсов и резервов. Поэтому их делят на страховые и не страховые.
3. В зависимости от природы негативного воздействия выделяют риски, связанные с воздействием человека или природы.
4. По принципу страхования риски разделяют на индивидуальные и универсальные. Первые подразумевают наличие специфических свойств страхуемого объекта или явления, а вторые относятся к распространенным формам страхования.
5. Аномальные риски представляют собой группу негативных воздействий, несущих за собой полное разрушение или нарушение жизнедеятельности объекта.
6. По особенностям возникновения выделяют коммерческие, технические, экологические, политические, валютные, имущественные, производственные и другие виды рисков.
7. Риски, связанные с вероятностью завершения работы предприятия, называются рисками банкротства, ликвидации, финансовых потерь, снижения доходности.

Управление рисками на предприятии

Одним из методов преодоления наступления рисковых ситуаций является риск-менеджмент. Его сущность заключается в организации процессов по идентификации риска, его анализе и принятии соответствующего управленческого решения по его ликвидации или минимизации. Сама процедура управления рисками включает в себя:

• Планирование рисков направлено на выработку методологии по их преодолению в процессе деятельности компании.
• Определение рисков и мест их возникновения на основе аналитической работы.
• Качественная оценка направлена на понимание эффекта, который может принести риск.
• Количественная оценка показывает объем ущерба, который может принести риск.
• Проведение постоянного мониторинга и анализа свершившихся рисков в целях их преодоления и будущего предотвращения.

В предпринимательской деятельности выработался набор методов преодоления кризисных ситуаций. Наиболее распространенным является уклонение от наступления негативных тенденций. Данный подход позволяет спрогнозировать риск и внедрить в практику методы его преодоления. Сюда относят отказ от работы с ненадежными поставщиками, отказ от сомнительных контрактов, сделок и договоров. Кроме того, предприниматель может прибегать к услугам страхования и гарантов, способных взять на себя часть риска.

Локализация риска представляет собой изоляцию определенных участков работы. Однако, этот подход требует четкого определения слабых мест и идентификации риска. Для этих целей могут создаваться специальные дочерние компании, либо структурные подразделения, либо заключаться договора со сторонними компаниями для реализации рисковых проектов.

Замечание 1

Диверсификация риска заключается в распределение результата его воздействия на всю деятельность компании с целью минимизации потерь. Риск может распределяться на участников проекта, на виды деятельности, на виды закупок. В сфере инвестиционной деятельности может формироваться портфель, который подразумевает наличие различных активов с целью распределения рисков по ним.

Стратегическое управление рисками

Методы управления, используемые предприятиями, принято делить на стратегические и тактические. Первые относятся в долгосрочной перспективе и планам предприятия. Они ориентированы на весь процесс жизнедеятельности предприятия. Тактическое управление занимается вопросами реализации конкретных практических задач в определенный срок. Стратегический менеджмент в сфере рисков занимается анализом, планированием и преодолением негативных тенденций в случае их наступления.

Стратегия предполагает выработку методов и принципов поведения компании с учетом их прогнозирования и аналитической подготовительной работы. Тщательная работа с управлением рисками позволяет повысить инвестиционную привлекательность компании, повысить доверие со стороны контрагентов, партнеров, сторонних организаций, оказывающих услуги. Разработка стратегии позволяет создать комплекс альтернативных решений и гибко реагировать на кризисные события.

Линия поведения компании по работе с рисками может придерживаться следующих направлений. Избежание риска заключается в такой организации процессов предприятия, которые позволят минимизировать ситуации возникновения его наступления. Удержание подразумевает принятие того, что риск может наступить. Для того, чтобы выйти из кризиса разрабатываются резервы, способные покрыть внезапные расходы или ущерб. Чтобы реализовать данный подход необходимо создать прозрачную информационную среду, которая минимизирует неопределенность среды для принятия решений. Принятие риска включает в себя его страхование. Получается, что страховая компания берет на себя обязательства по покрытию расходов, а компания выплачивает взносы за обслуживание. Самострахование подразумевает, что предприятие самостоятельно создает некий финансовый резерв, который будет использоваться только для закрытия расходов в случае наступления кризиса.

Замечание 2

В финансовой деятельности широко применяется метод хеджирования. Существуют даже специальные фонды, обеспечивающие страхование в сфере финансовых услуг. Суть данного процедуры заключается в проведении таких операций, которые при любом исходе дадут владельцу активов получить определенную сумму выплат.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням организации: предприятия, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

1.Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2.Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка.Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

O стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

O бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

O деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3.Функциональная сфера деятельности, или подразделение , - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Одна из распространенных точек зрения на стратегическое управление состоит в том, что стратегия относится к исключительной компетенции высшего руководства. Однако без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

В соответствии с выделяемыми уровнями системы управления организации и, соответственно, в зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - организации в целом; бизнес-стратегию - отдельного стратегического хозяйственного подразделения организации; функциональную стратегию - функциональной зоны хозяйствования, операционную стратегию - реализации конкретных производственно-хозяйственных функций. Примером корпоративных стратегий могут служить стратегии слияния и поглощения, формированиястратегических альянсов .

Стратегия первопроходца означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Его преимущество основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.

Первоначальная стратегическая задача первопроходца – быстрый рост, когда стратегические усилия направляются на расширение рынка с помощью стимулирования покупок потребителями, ранее не пользовавшимися данным товаром, но положительно относящимся к новинкам, способным оценить реальную пользу товара и обладающими средствами для его приобретения. Конкурентная стратегия состоит в получении преимуществ перд фирмами последователями за счёт максимально быстрого освоения новых сегментов и создания новых каналов распределения

Первопроходцами являются инновационные фирмы «Sony», «Motorola», «Microsoft», «General Electric» и другие.

Достичь лидерства проще, чем его удержать. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования и эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца является следующее:

1. Данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств (продуктовых, технологических, организационных).

2. Оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха высокую прибыль и возможно, сверхприбыль за счет установления монополии цен.

4. При использовании новшеств сложно осуществить планирование, так как в этом случае нельзя воспользоваться прошлым опытом, т.е. экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Основные характеристики стратегии первопроходца:

1. Отсутствие аналогов продукции.

2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые на рынке товары.

Недостатки (опасности):

Большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

Опасность имитации – быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;

Неготовность рынка воспринимать предложенные новинки;

Отсутствие каналов распространения новой продукции;

Конструкторская, технологическая или иная недоработка новинки.

В процессе измерения рисков для целей стратегического управления необходимо применять такой показатель как уровень риска. Данный показатель для каждой конкретной стратегии должен быть определен на этапе целеполагания. Этот уровень может быть задан набором оценочных критериев и границами их отклонений. Стратегия считается реализованной, если достигаются заранее определенные отклонения от оценочных критериев. Механизм измерения данных отклонений сложен и неоднозначен в применении, но в стратегическом управлении важно определить вариант такого измерения, который наилучшим образом учитывал бы возможные факторы влияния и величину их воздействия на отклонения от достижения поставленных оценочных показателей. Для целей измерения риска необходимо первоначально исследовать всевозможные риски, идентифицировать их и классифицировать. В этой связи исключительно важное значение приобретает классификация рисков.

Риски, которые необходимо учитывать при обосновании и разработке стратегии развития организации, подразделяются по масштабам их воздействия:

· катастрофический;

· критический;

· значительный;

· умеренный;

· незначительный.

В процессе принятия стратегических решений необходимо учитывать различную степень чувствительности к рискам различных групп стейкхолдеров. В соответствии с этим можно выделять следующие виды рисков:

ü допустимый;

ü приемлемый;

ü недопустимый.

В дальнейшем риски можно подразделить:

ü на систематический;

ü несистематический.

Причем они могут быть:

ü предсказуемые и непредсказуемые;

ü явные и скрытые;

ü измеримые и неизмеримые;

ü прогнозируемые и непрогнозируемые;

ü прямые и косвенные.

В процессе стратегического анализа и целеполагания организация может нести риски, которые подразделяются на две группы:

1 группа. Риски макросреды:

· макроэкономические риски дальней окружающей среды;

· риски ближней окружающей среды.

Внутренние риски.

1 группа. Макроэкономические риски дальней окружающей среды можно условно подразделить на следующие виды:

1) политические;

2) экономические (финансовые);

3) экологические;

4) производственные;

5) риски, связанные с возникновением непредвиденных форс-мажорных обстоятельств.

1) Политический риск - это риск, возникающий как результат изменения государственной политики. Он, с точки зрения активов организации, учитывает снижение доходности прогнозируемого события вследствие изменения экономической политики государства. К политическим рискам следует отнести риски неблагоприятных социально-политических изменений в стране, а также риски безопасности бизнеса в стране (вандализм, безработица, терроризм, саботаж и т. д.).

2) Экономический (финансовый) риск учитывает государственное регулирование в сфере налогообложения, ценообразования естественных монополий, землепользования, нормативов арендной платы, экспорта-импорта, внешнеэкономической деятельности. Это риск потери (изменения) прогнозируемого результата вследствие инфляции, изменения конвертируемости национальной валюты, изменения государственного регулирования банковско-финансовой системы и т. д.

3) Производственные риски - это те, что связаны с государственным регулированием развития конкретных отраслей, предприятий или регионов, возможностью государственной политики поддержки собственного производителя или созданием условий возможного вторжения на внутренний рынок зарубежного производителя.

4) Экологические риски - это прямые угрозы внешней деловой окружающей среде, поскольку деятельность по охране окружающей среды регулируется государством. Неожиданные меры государственного регулирования в сфере охраны окружающей среды могут существенно повлиять на отклонение от прогнозируемого результата.

5) Риски, связанные с непредвиденными форс-мажорными обстоятельствами. К таким рода рискам относятся природные катастрофы. Следует отметить, что приведенная классификация рисков внешней деловой окружающей среды не исчерпывающая. Непредвиденные изменения любого параметра, перечисленные выше, представляют собой угрозу или неопределенность достижения желаемого результата.

К рискам микросреды следует отнести следующие виды рисков:

1) производственные;

2) научно-технические;

3) социально-экономические.

1) Производственный риск микросреды ассоциируется с возможной утратой производственных мощностей вследствие изменения потребностей рынка сбыта или снижения качества производимого товара. Он сопровождается снижением объемов производства ввиду роста издержек производства, нерациональной организации производства и сбыта. К производственному риску следует отнести также риск потери конкурентного преимущества организации.

2) Научно-технический риск допускает потерю конкурентного преимущества предприятия, вызванную снижением (моральной или физической) работоспособности основного технологического оборудования, включая полную его остановку.

К научно-техническим рискам относятся также риски морального износа основных фондов и технологий, риски инвестиций, риски реконструкции, риски появления новых технологий или видов деятельности и т. д.

К этой группе риска следует отнести риск разработки новых, более экономичных технологий производства продукта. Отставание организации в научно-техническом плане от своих основных конкурентов повышает степень риска падения объемов производства, снижает конкурентоспособность производимой продукции, повышает риск потери рынка сбыта продукции.

3) Социально-экономические риски микросреды - это риски неблагоприятного социального климата организации, банкротства, проведения политики ценообразования, невыгодной организации, поглощения одного предприятия другим путем использования своего монопольного преимущества на рынке сбыта или путем приобретения акций и т. д.

2. Внутренние риски можно первоначально разделить на объективные исубъективные.

К субъективным внутренним рискам следует отнести риски принятия управленческих решений на всех этапах планирования и реализации стратегии (в частности, риски, ошибочно выбранных целей, неправильного выделения СЗХ, разрыва в стратегическом, тактическом и оперативном планировании, нарушение иерархии подчиненности целей и плана и т. д.).

К объективным внутренним рискам относятся риски, связанные с различными направлениями деятельности организации. Выделяются следующие виды рисков.

1) Экологические риски возникают вследствие нарушения законов об охране окружающей среды, в виду отсутствия лицензий и разрешений, снижения работоспособности очистных сооружений и т. д. К экологическим рискам организации относят стихийные бедствия и риск наводнений, пожаров и других.

2) Юридические риски организации - это риски, вызванные отсутствием лицензий на осуществление деятельности, предусматривающей ее наличие несоблюдением патентного права, возникновением судебных процессов с внешними клиентами, невыполнением договорных обязательств и т. д.

3) Риски персонала включают риски:

недостаточно квалифицированного руководства персоналом и мотивации работников;

· неэффективной системы оплаты труда;

· потери высокопрофессиональных кадров;

· снижения производительности труда;

· потери рабочего времени по различным причинам.

4) Риски обстоятельств, непреодолимой силы для организации - это непредсказуемые изменения условий хозяйственной деятельности, а также специфические риски в нарушении технологии и техники безопасности.

5) Экономические риски включают риски: потери доходности организации, снижения цен на реализацию продукции, изменения рыночной конъюнктуры на основное сырье и энергоносители.

К экономическим рискам следует отнести также риски потери активов организации, снижения ликвидности и финансовой устойчивости организации, снижения объема собственных средств и увеличения суммы заемного капитала.

6) Маркетинговые риски связаны с потерей рынков сбыта продукции, с изменением потребительских требований, с неэффективным портфелем заказов, изменением потребительского спроса и т. д. Риск маркетинга включает также риски от неудовлетворительной рекламы, появления новых конкурентов или появления товаров-субститутов, неправильной политики в отношении ассортимента и неправильно выбранной ценовой политики.

7) Финансовые риски - это риски сокращения наличного денежного потока, инфляции, увеличения ставок рефинансирования, изменения системы налогообложения, роста цен на энергоносители, потери финансовых ресурсов на обслуживание долгов естественных монополистов.

Приведенная выше классификация рисков является достаточно условной, поскольку сложно определить четкие границы между различными видами рисков. Все они находятся во взаимосвязи, изменяя, и дополняя друг друга как в сторону усиления воздействия факторов риска, так и в сторону ослабления такого воздействия.

Проведение стратегического анализа рисков предприятия обусловлено спецификой стратегического планирования: во-первых -- это достаточно длительный период реализации этих планов, во-вторых -- это большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс планирования и реализации планов, в-третьих -- это динамизм изменения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих участников процесса планирования. Длительность процесса реализации стратегических планов предполагает и неопределенность ее реализации. Множественность участников процесса планирования, каждый из которых принимает определенные решения и влияет на этот процесс, также является фактором риска, поскольку отклонение каждым из участников от своих целевых установок приводит к отклонению от намеченного плана в целом. Разрабатывая стратегический план, следует дополнительно выделять риски конкретных участников процесса планирования.

Факторов, влияющих на процесс реализации стратегических планов, усложняет анализ рисков. При стратегическом анализе рисков необходимо исследовать участников разработки и реализации стратегии и степень их влияния на ход реализации плана; факторы, влияющие на процесс реализации плана, и множество данных, характеризующих объект. Риски существуют на всех этапах стратегического планирования, и поэтому следует выделить риски стратегии, риски СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), риски внешней деловой среды в целом и риски конкретного предприятия. Сложность анализа рисков объясняется и тем обстоятельством, что воздействие факторов риска осуществляется не в последовательном порядке их возникновения, а в определенной совокупности и взаимосвязи. На всех стадиях разработки и реализации стратегий предприятия приходится сталкиваться с различными видами рисков, различающихся по месту и времени их возникновения, времени и степени воздействия, совокупностью внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень и на меру чувствительности к ним.

Представляется, что при анализе рисков предприятия целесообразно выделять следующие аспекты анализа:

основные источники рисков;

оценка вероятности получения убытков (или недостижения результата), связанных с отдельными источниками рисков;

действия, позволяющие снизить трудности преодоления возникающих рисков.

Как правило, редко встречаются риски, имеющие единичный характер воздействия. В своем большинстве все виды рисков взаимосвязаны, что значительно затрудняет выбор методики проведения их анализа. Прежде всего, анализ рисков необходимо выполнять, разбив все риски на три основные категории:

риски СЗХ и внешней деловой окружающей среды;

риски конкретного предприятия или внутренние риски;

риски определенного проекта, стратегии, продукта.

Принципиальная схема стратегического анализа рисков приведена на рис. 1.

Нам представляется, что анализ рисков следует начинать с анализа рисков СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), а затем переходить к анализу внутренних рисков конкретного предприятия и взаимосвязи этих рисков, а в заключение анализировать риски конкретных стратегий, которые воздействуют на прогнозируемый результат с учетом взаимосвязи и взаимозависимости всех перечисленных выше рисков.

Стратегический анализ риска может выполняться по различным схемам и с разной степенью глубины проведения. Характер стратегического анализа, выбор метода анализа и степень его глубины зависят от множества факторов. Основными из них являются: отношение к рискам субъектов риска, уровень приемлемого риска и финансовые возможности объекта риска.

В процессе стратегического анализа рисков необходимо учитывать ряд требований:

Рис. 1.

отклонения оценочных критериев реализации стратегии под воздействием конкретного фактора риска должны определяться индивидуально (если это возможно);

потери по одному из видов рисков не обязательно увеличивают вероятность потери по другому;

максимально возможное отклонение не должно превышать заданных параметров допустимого риска и финансовых возможностей предприятия;

финансовые расходы на разработку и реализацию стратегии оптимизации риска не должны превышать возможные потери потенциала предприятия от воздействия рисков.

В данной схеме весь блок задач стратегического анализа рисков можно условно разбить на три группы:

аналитико-управленческая;

исполнительная;

координационная.

К аналитико-управленческой группе задач следует отнести: стратегический анализ действующего предприятия или вида бизнеса, определение и классификацию рисков, выявление источников риска, идентификацию факторов риска и исследование динамики их взаимосвязей и изменений, определение методов анализа и оценки рисков.

Исполнительной группе относятся следующие задачи: последовательность действий всех участников процесса разработки и реализации стратегии, контроллинг действий по реализации принятых стратегий, прогнозирование непредсказуемых рисковых событий.

К координационной группе относятся задачи принятия срочных мер по корректировке ранее принятых стратегий и по предотвращению последствий возникших рисков, а также выявление методов управления рисками.

* Схема выполнения стратегического анализа и полнота исследования факторов риска, их оценка и определение уровня риска зависят от информационной базы, финансовых возможностей предприятия, степени чувствительности данного бизнеса к рискам, отношения к риску субъектов -- стейкхолдеров предприятия. Кроме того, спецификой стратегического анализа рисков является тот факт, что за время разработки и реализации стратегического плана могут появляться новые виды рисков и изменяться степень воздействия уже идентифицированных рисков. Стратегический анализ предусматривает исследование процесса разработки и реализации стратегий совместно с анализом всех факторов, определяющих и влияющих на планируемый результат. Поэтому стратегический анализ не является дискретным действием, а рассматривается как непрерывный процесс, позволяющий оптимизировать степень влияния рисков.

Стратегический анализ рисков должен предусматривать и анализ будущей неопределенности на всех этапах реализации стратегии с целью определения влияния рисков на планируемый результат или на заданную цель. Он может выполняться различными методами, но в его содержании целесообразно выделять два взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга аспекта -- качественный и количественный.

Качественный анализ имеет целью определение зоны воздействия риска, идентификацию всевозможных рисков в СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), определение внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень идентифицированных рисков.

Количественный анализ ставит основной целью вычисление числовых параметров уровня воздействия определенных рисков и вероятности наступления каждого из идентифицированных рисков.

При анализе рисков макроэкономического уровня можно опираться главным образом на опыт экспертов. Имея исходную базу для оценки степени риска, следует постоянно контролировать ситуацию изменений исходных данных с целью быстрого реагирования на происходящие изменения. При последовательном анализе вариантов оптимизации структуры бизнеса возникает необходимость определения принципиальных требований к управлению рисками.

• 1. Управление рисками не всегда означает минимизацию влияния риска. Для достижения определенного результата при реализации разработанных стратегий развития предприятия вполне допустим определенный уровень риска, исходя из обеспечения некоторого оптимального баланса между получаемым результатом и уровнем риска.
• 2. Достижение компромисса между доходностью от оптимизации структуры бизнеса с определенным уровнем риска связано с дополнительными затратами. Причем затраты на управление рисками не должны превышать величину воздействия рисков на планируемый результат.
• 3. Необходимость выделения приоритетных направлений хозяйствования с предложенными оптимальными базовыми параметрами стратегии и уровнем риска по каждому из них для различных горизонтов планирования.

Методология стратегического анализа рисков может включать последовательное выполнение следующих этапов:

анализ рисков дальней внешней среды, СЗХ (стратегическая зона хозяйствования);

анализ рисков ближней окружающей среды, отраслевого риска;

анализ рисков предприятия или бизнеса;

анализ рисков типовых стратегий.

К рискам дальней внешней деловой окружающей среды относят страновой риск, который можно подразделить на два основных вида, требующих отдельного анализа: коммерческий и политический риск. Коммерческий риск в этом случае включает анализ риска неплатежеспособности и процесса его государственного регулирования. Политический риск, в свою очередь, разбивается на макрориск и микрориск. Макрориск -- это риск, отражающийся на всех иностранных субъектах в стране, где реализуется стратегия. Микрориски -- это специфические риски отрасли и предприятия. Значительная часть специалистов по политическому риску уверена, что политические события несут одновременно с возможностями потерять и огромные шансы развития эффективного бизнеса. Для стратегического планирования это означает, что необходимо при прогнозировании данного риска учитывать не только негативные, но и позитивные последствия.

При анализе рисков дальней внешней деловой среды необходимо первоначально выделить основные факторы, влияющие на уровень риска. Все факторы при этом можно подразделять на факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия. К основным факторам прямого воздействия при анализе риска следует отнести существующие законодательство, налоговую систему, деятельность государственных и негосударственных органов, имеющих отношение к процессу реализации разрабатываемых стратегий. К основным факторам косвенного воздействия относятся следующие: политическая и экономическая обстановка в стране, международные события в мире.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды может проводиться различными методами. Наиболее известными являются метод старых знакомств и метод больших туров. Первый их них предполагает составление отчета специалистами, работающими в данной отрасли и знающими специфику изменений в каждой стране. Второй предполагает посещение конкретной страны группой специалистов-экспертов и исследование ситуации на месте по ряду критериев.

Процесс анализа таких рисков может осуществляться в два основных этапа.

На I этапе определяются основные виды рисков, которые могут возникать в процессе реализации стратегии развития предприятия.

На II этапе анализа рисков определяются основные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на степень риска предприятия. На этом этапе устанавливается диапазон изменения основных показателей, характеризующих выделенные на предыдущем этапе факторы, и на основе вероятностного распределения отобранных показателей для каждого из факторов разрабатывается модель значений показателей, которая является наиболее предпочтительной для развития данного предприятия. Наиболее важным в процессе анализа рисков является установление корреляционных связей между показателями степени риска. По результатам анализа определяются так называемые критические переменные, по которым малейшее отклонение существенно влияет на предполагаемый результат реализации стратегии развития предприятия.

Причем чувствительность к идентифицированным рискам определяется на всех этапах реализации стратегии развития предприятия. Оценка отклонения результата, полученного в процессе реализации стратегии изменения показателей риска, осуществляется с целью выявления степени влияния каждого из факторов риска на планируемый результат. В процессе анализа рисков может использоваться метод Дельфи.

Количественная оценка странового риска дает возможность провести сравнение рисков в различных странах. Причем оценка риска страны выполняется путем суммирования коэффициентов оценки рисков от воздействия различных факторов. Вместе с тем данная оценка имеет вероятностный характер и не может учитывать все факторы, которые отражают специфику странового риска для конкретных видов бизнеса. Это обусловливается тем обстоятельством, что весьма специфическим фактором является отраслевая ориентированность страновых рисков. Так, политические изменения, происходящие в стране, могут приводить к тому, что для предприятий одних отраслей реализация стратегий их развития становится достаточно рискованным процессом, а для других -- напротив, весьма доходным. Например, развитие предприятий военно-промышленного комплекса в условиях межнациональных конфликтов является весьма выгодным и малорискованным, в то время как развитие предприятий гражданских отраслей становится очень рискованным процессом.

Следовательно, анализ странового риска имеет существенное значение при разработке стратегий развития предприятий в определенной стране, особенно при решении вопроса о выборе в качестве СЗХ либо страны с переходной экономикой, либо страны с неустойчивым развитием, либо страны с резкими колебаниями политической обстановки.

Анализ и оценка рисков дальней внешней деловой среды может осуществляться путем сравнения рейтинга по различным стратегиям развития предприятия и видам возможных рисков. Анализ конкретных факторов и динамики их изменения позволяет оценить величину странового риска, определить степень чувствительности развития конкретного бизнеса при реализации конкретной стратегии к изменениям этих факторов с целью оптимизации их воздействия на прогнозируемый результат. На этапе стратегического анализа рисков необходимо не только исследовать сами риски, но предварительно определить факторы, которые наиболее существенно, по мнению экспертов, влияют на величину странового риска.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды в нашей стране имеет свои специфические особенности, связанные главным образом с достаточно сильным влиянием фактора политических рисков. Кроме того, данный процесс усложняется реформированием властных структур и динамичностью процесса законотворчества на всех уровнях управления экономикой. Более того, достаточно часто законодательные акты дополняются на практике различного рода подзаконными актами и нормативными документами, что еще больше затрудняет прогнозирование уровня рисков.

Высокая степень риска в процессе реализации стратегий развития отечественных предприятий обусловливается также значительным влиянием теневых структур на организацию бизнеса, что необходимо учитывать при разработке стратегии развития любого предприятия.

Вместе с тем в настоящее время в нашей стране в большинстве случаев оценка странового риска для предприятий представлена в лучшем случае лишь в виде описания политической и экономической среды и динамики их развития в прошлом с вероятностным описанием ближайшей перспективы. Последнее существенно затрудняет процесс инвестирования российских предприятий, поскольку при такой неопределенности оценки рисков внешней среды эксперты считают бизнес в условиях России весьма рискованным. Бизнес в России соприкасается со следующими факторами:

нестабильностью государственной экономической политики, включая финансовую политику;

достаточно сложной и постоянно изменяющейся системой налогообложения отечественных предприятий;

весьма слабой нормативной базой по защите прав и интересов собственников;

отсутствием культуры бизнеса;

слабой защитой интеллектуальной собственности;

недостаточно развитой информационной инфраструктурой;

криминогенностью бизнеса.

Названные выше факторы оказывают существенное влияние на уровень риска разрабатываемых стратегий развития российских предприятий. Вследствие этого, разрабатывая любой вариант проведения стратегического анализа развития отечественных предприятий, следует учитывать достаточно высокую степень странового риска.

В целях сокращения уровня странового риска необходимо проведение следующих основных мероприятий:

стабилизация политической ситуации в стране;

установление долговременного налогового режима;

стабилизация функционирования финансово-банковской системы;

усиление гарантий прав собственности;

повышение степени безопасности-бизнеса;

разработка мероприятий по поддержке отечественного производителя;

формирование развитой информационной инфраструктуры.

Проводя анализ рисков, которые могут возникать в процессе реализации стратегии развития определенного предприятия или бизнеса, необходимо, помимо исследования рисков дальней внешней деловой среды, анализировать и оценивать риски СХЗ (стратегическая зона хозяйствования). Для этого необходимо:

определить специфику и вид СХЗ конкретного предприятия или бизнеса;

идентифицировать возможные виды рисков СХЗ;

определить и оценить динамику уровня этих рисков;

выявить зону допустимого действия выявленных рисков.

Необходимо отметить, что возможные зоны риска целесообразно условно подразделить на четыре основные группы:

безрисковая зона;

зона допустимого риска;

зона критического риска;

зона катастрофического риска.

Критерии отнесения СХЗ к той или иной зоне риска устанавливаются собственником в зависимости от доходности определенного направления развития бизнеса в данной СХЗ, от реальных размеров ресурсов, а также от личности самого собственника.

В процессе анализа структуры развития бизнеса может строиться кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимого, критического и катастрофического рисков (рис. 2).

Рис. 2.

Прибыль Выручка Собственный расчетная расчетная капитал

Кроме того, необходимо выделить методику анализа и оценки уровня конкретного риска, определить уровень погрешностей и допустимые границы отклонений. В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, постольку необходимо определять общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.

Необходимо отметить, что для отечественных предприятий весьма значительную величину составляют риски ближней окружающей деловой среды. Это обусловливается следующими основными причинами: во-первых, достаточно сильным влиянием государственной политики на развитие любой отрасли национальной экономики; во-вторых, неразвитым характером рыночных отношений и слабостью их правового регулирования.

В настоящее время отраслевые риски в нашей стране проявляются преимущественно в отсутствии конкретных программ стратегического развития отраслей, отражающих приоритеты государственной экономической политики. Анализ возникновения возможных отраслевых рисков предполагает исследование следующих основных факторов за выбранный период времени:

анализ динамики основных технико-экономических показателей развития предприятий отрасли, а также предприятий смежных отраслей;

анализ конкуренции предприятий в отрасли;

анализ специфических факторов, характеризующих функционирование и развитие предприятий данной отрасли;

анализ рынка продукции данной отрасли и перспектив его развития;

анализ сложившейся системы государственного регулирования экономики и наличия государственных заказов;

анализ показателей устойчивости предприятий отрасли по сравнению с предприятиями смежных отраслей;

анализ показателей научно-технического прогресса по предприятиям смежных отраслей.

Анализ возможного проявления рисков внутриотраслевой конкуренции выполняется экспертным путем сравнения коэффициентов по заранее определенному ряду показателей. Стратегический анализ конкретного предприятия в нашей стране становится невероятно важным ввиду обеспечения ее экономической безопасности. МЧС России совместно с Госгортехнадзором РФ разрабатывают декларацию промышленной безопасности. Данная декларация предполагает обязательное создание системы управления рисками любого предприятия. Подобные разработки еще раз подтверждают особую специфику развития отечественных предприятий и достаточно высокую степень риска развития бизнеса в России. В этой связи стратегический анализ рисков, возникающих при функционировании и развитии предприятия, представляет собой важную составляющую (элемент) разработки стратегии его развития.

Необходимо отметить, что названные выше факторы подвержены значительным изменениям, природа которых лишь с определенной долей вероятности может быть оценена на этапе стратегического планирования. Именно эта неопределенность изменения факторов и формирует отраслевой риск. В табл. 1 приведены основные виды этого риска, которые соответствуют пяти силам конкуренции по М. Портеру. По каждому из приведенных в таблице видов рисков должна производиться оценка его уровня для конкретного предприятия в условиях реализации стратегий.

Таблица 1 Основные виды риска «пяти сил конкуренции по М.Портеру»

Силы конкуренции по М.Портеру	Наименование видов риска
1. Проникновение новых конкурентов	1. Потеря доли рынка сбыта. 2. Угроза снижения цены продукта.
2. Угроза появления на рынке товаров-субститутов	1. Потеря доли или целиком рынка сбыта. 2. Риск снижения цен. 3. Риск роста затрат с целью повышения качества продукта.
3. Возможности покупателей	1. Риск снижения платежеспособности покупателей. 2. Риск роста затрат на предоставление дополнительных услуг и гарантий. 3. Разрушение барьера привыкания.
4. Возможности поставщиков	1. Риск ужесточения условий снабжения сырьем, что приведет к повышению вероятности риска роста затрат. 2. Снижение качества поставки. 3. Банкротство поставщиков.
5. Конкуренция между предприятиями, уже укрепившимися на рынке.	1. Риск потери доли рынка сбыта. 2. Риск снижения цен. 3. Риск потери определенной номенклатуры, снижения степени специализации предприятия. 4. Риск роста затрат на повышение качества продукта и расширение сервисных дополнительных услуг покупателю.

Анализы рисков, возникающих в процессе внутриотраслевой конкуренции среди предприятий, могут проводиться по критериям, приведенным в таблице 2.

Таблица 2 Анализ риска конкуренции

Формы рисков ближней окружающей среды	Вероятность проявления
1. Потеря доли рынка сбыта вследствие: - появления новых конкурентов; - появления товаров-субститутов; - сокращение возможностей покупателей; -усиление конкуренции между предприятиями, уже укрепившимися на рынке.
2. Риск снижения цены реализуемой продукции
3. Риск роста затрат с целью: - повышения качества выпускаемой продукции; - освоения новых технологий на стадии внедрения; - повышения цен на сырье; - снижение специализации предприятия; - увеличение объема дополнительных сервисных услуг покупателю.

Вероятность проявления того или иного вида риска конкуренции целесообразно оценивать на основе либо метода экспертных оценок, либо метода статистических наблюдений. В отдельных случаях может использоваться метод оценки вероятности рисков на основе личного опыта высшего руководства предприятия.

Анализ и оценка риска отдельного предприятия или бизнеса может осуществляться по следующей схеме.

I этап . Анализ и оценка уровня идентифицированных рисков и выявление внешних и внутренних факторов, влияющих на результат, который может быть получен вследствие реализации стратегии развития предприятия.

II этап. Выявление и анализ показателей, характеризующих уровень влияний внешних и внутренних факторов, выбранных на предыдущем этапе.

этап. Выбор оптимального количества показателей, с помощью которых может быть отслежена динамика влияния факторов риска на планируемый результат.

этап. Выбор контрольных показателей и установление нормативных границ изменения этих показателей для достижения оптимально допустимого размера риска.

V этап. Определение метода анализа риска (построение моделей, экспертная оценка, математические методы исследования статистических данных, выбор аналога).

VI этап. Разработка системы управления рисками на предприятии и выявление способов их оптимизации.

Стратегический анализ рисков предприятия предполагает рассмотрение всех видов деятельности и всей номенклатуры выпускаемой продукции и услуг со следующих позиций:

сегментации рынка;

изучения взаимосвязи и взаимозависимости одного вида деятельности или вида выпускаемой продукции (услуг) от другого;

привлекательности рынка;

конкурентной силы предприятия.

Исследование отдельных сегментов рынка позволяет оценивать и прогнозировать возможность возникновения рисков, исходящих от потребителей продукции (услуг) предприятия.

Изучение рисков, возникающих вследствие влияния изменения объемов производства и реализации одного товара на объем выпуска и себестоимость производства другого товара, необходимо для обоснования и выбора способов производства стратегически перспективных и рентабельных видов продукции.

Анализ привлекательности рынка необходим для снижения в перспективе потерь от развития производства товаров, реализуемых на малопривлекательных и неперспективных рынках.

Анализ конкурентной силы предприятия по ассортиментному портфелю позволяет определить для каждого предприятия допустимые границы риска.