Конкурентное преимущество по издержкам. Абсолютное преимущество в издержках фирм-старожилов

Конкурентное превосходство лидера по издержкам обеспечивается более низкими, чем у конкурентов, затратами. Компания, обладающая опытом в снижении издержек, успешно реализует стратегию лидерства по издержкам.

Стратегии низких издержек

Если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегиче­ской задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а не просто войдя в число компаний с относительно невысокими издержками.

Источник. На основе книги Michael E. Porter, Competitive Strategy: Technigues for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 35-40.

Рис. 5.1. Пять базовых стратегий конкуренции

Но в погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства; если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потребительской ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести. Значимость конку­рентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конку­ренты без труда найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера по издержкам, лидерство последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить ему выигрышную конкурентную позицию в отрасли.

У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли. Первый способ - снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное здесь - удержать раз­ницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам (тогда суммар­ная прибыль будет возрастать в результате как повышения прибыли от продаж каждой единицы продукта, так и общего роста объема продаж) или, по крайней мере, обеспечить рост суммарной прибыли за счет роста объема продаж, несмотря на то, что прибыль от продажи отдельных единиц продукта может несколько снизиться. Второй способ - снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.

Таблица 5.1. Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий.

Отличительная черта	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия широкой дифференциации	Стратегия оптимальных издержек	Сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации
Стратегическая цель	Большая доля рынка	Большая доля рынка	Чувствительные к потребительской ценности покупатели	Узкий сегмент рынка, на котором покупательские предпочтения значительно отличаются от господствующих на рынке в целом
Конкурентное преимущество	Лидерство по издержкам	Предложение продук­ции, отличной от продукции конкурентов	Больше потребительской ценности за ту же цену	Лидерство по издержкам в обслуживаемой нише рынка (нишевое лидерство по издержкам) или прида­ние товару специфичес­ких свойств, ценных в глазах покупателей дан­ного сегмента (нишевая дифференциация)
Ассортимент товаров	Качественная базовая модель товара в нескольких модификациях (приемлемое качество и ограниченный выбор)	Большое количество модификаций продукта, широкий выбор, упор на дифференцирующие свойства	Диапазон качества от среднего до высокого, количество модификаций от нескольких до многочисленных	Потребительские свойства и характеристики, удовлетворяющие специфические нужды или вкусы данного сегмента покупателей
Приоритеты в производстве	Постоянный поиск путей снижения издержек при сохранении уровня качес­тва и основных потребительских свойств товара	Придание товару дополнительной ценности в глазах потребителей, стремление к превосходству товара	Придание товару дополнительных свойств и характеристик при умеренной цене	Товар разработан с учетом вкусов и нужд потребителей обслуживаемого сегмента
Приоритеты в маркетинге	Попытка представить как преимущество те свойства товара, которые обеспечивают низкие издержки	Придание товару тех свойств, за которые потребитель согласен платить. Повышение цены товара для покрытия издержек дифференциации	Снижение цены ниже уровня цен конкурентов на аналогичные товары или сохранение цены на уровне конкурентов с приданием товару до­полнительных свойств - для создания репутации компании, предлагающей оптимальное сочетание цены и качества	Анализ уровня удовлетворения потребителей набором свойств и характеристик товара, соответствующих вкусам и/или специфическим потребностям сегмента
Поддержка стратегии	Сочетание низких цен и приемлемого качества. Удержание преимущества по издержкам - основа неуклонного снижения затрат во всех звеньях цепочки ценности	Информирование о дифференцирующих свойствах товара по заслуживающим доверия каналам. Акцент на постоянное совершенствование товара и инновацион­ная деятельность для удержания лидерства. Концентрация на ключе­вых дифференцирующих свойствах товара, их пропаганда для создания репутации и имиджа брэнда	Создание уникальной компетенции в снижении издержек при одновременном совершенствовании свойств товара	Превосходство над конкурентами в удовлетворении запросов покупателей избранного сегмента; отказ от освоения других сегментов рынка или товарных категорий по причине возможного искажения имиджа марки

Для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями.

Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности
и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях.

Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

Источники преимущества по издержкам

Ключом к анализу издержек является исследование факторов, определяющих положение с издержками в фирме. Кривая опыта объединяет четыре источника снижения стоимости. Это экономия на масштабе производства, экономия за счет обучения, улучшение технологии и проектирования бизнес-процессов, улучшение дизайна товаров.

К указанным четырем источникам следует добавить еще три фактора, влияющих на относительные издержки фирмы: использование мощностей, стоимость ресурсов и остаточную эффективность.

Семь факторов - детерминантов удельных затрат, затрат на единицу выпускаемой продукции Р. Грант предложил называть движущими силами, или драйверами, затрат. Семь драйверов затрат представлены на схеме, приведенной на рис. 3.3.

Относительная важность движущих сил затрат различна в разных отраслях. Важность их различается и в фирмах одной отрасли, и в различных сферах деятельности одной и той же фирмы. Для анализа каждой из движущих сил затрат в какой-то конкретной фирме необходимо:

• сравнить структуру затрат фирмы с конкурентами и выявить источники неэффективности;
• предложить рекомендации по совершенствованию эффективности затрат.

Проанализируем природу и роль каждой из этих движущих сил затрат.

Экономия за счет масштаба производства

Доминирование крупных компаний во многих отраслях производства и сферы обслуживания обусловлено эффектом масштаба. Экономия за счет объема производства возникает в тех случаях, когда увеличение объемов ресурсов, используемых в процессе производства, приводит к снижению себестоимости.

Экономия на масштабе производства определяется следующими эффектами.

Рис. 3.3.

• 1. Технические отношения между затратами на входе и объемом выпуска продукции. Во многих видах деятельности увеличение выпуска продукции не требует пропорционального увеличения затрат на входе. Нефтеналивной танкер водоизмещением 100 000 т не стоит в 10 раз дороже танкера водоизмещением 10000 т. Он значительно дешевле.
• 2. Неделимость. Многие ресурсы и виды деятельности доступны только в больших объемах. Поэтому здесь возможна экономия за счет объема производства, поскольку фирмы в состоянии разнести связанные с ними издержки на больший объем выпускаемой продукции. Общенациональная телевизионная рекламная кампания стоит одинаково и для маленькой, и для большой фирмы.
• 3. Специализация. Увеличение масштаба позволяет решить важную задачу специализации, что проявляется в усилении разделения труда. Массовое производство ведет к разбиению производственного процесса на отдельные задачи, которые выполняются специальными рабочими, использующими специализированное оборудование. Специализация ускоряет обучение, позволяет избежать потерь из-за переключения с одного вида деятельности на другой. Эффект масштаба имеет очень большое значение и в «интеллектуалоемких» отраслях, например, в инженерно-техническом проектировании, где большие фирмы могут предложить специализированный опыт в применении широкого спектра ноу-хау.

Эффект масштаба и концентрация отрасли. Экономия на масштабе производства - самая важная определяющая компонента уровня концентрации в отрасли. Она определяется долей продукции отрасли, приходящейся на самые крупные фирмы.

Консолидация мировой автомобильной промышленности стимулировалась огромными затратами, связанными с разработкой новых моделей. Множество мелких и средних автомобилестроительных компаний были поглощены крупными конкурентами просто потому, что не могли выдержать затраты на разработку новых моделей.

Затраты на разработку новых видов изделий объясняют консолидацию производства больших пассажирских самолетов, вследствие которой осталось только две фирмы: Boeing и Airbus.

Желание эксплуатировать эффект масштаба всегда было главным стимулом глобальной экспансии в производстве автомобилей и мотоциклов, бытовой электроники. В последние годы глобализация распространилась и на сектор услуг, главным образом благодаря эффекту масштаба в области знаний и организационных способностей.

Однако эффект масштаба играет решающую роль не во всех отраслях.

Пределы экономии на масштабе производства. Несмотря на господство эффекта масштаба, фирмы малого и среднего бизнеса продолжают выживать и процветать, конкурируя с более крупными соперниками. Например, в банковском деле нередко небольшие банки в среднем более прибыльны и устойчивы, чем их более крупные собратья. Преимущества в эффективности, проистекающие из масштаба деятельности, компенсируются тремя факторами.

• 1. Дифференциация товара. Если предпочтения покупателей дифференцированы, фирмы могут столкнуться с тем, что ценовая премия за удовлетворение единственного рыночного сегмента дифференцированным товаром больше прибыли, обусловленной эффектом масштаба.
• 2. Гибкость. Производство, основанное на эффекте масштаба, подразумевает наличие высокоспециализированных работников и оборудования, которые отличаются негибкостью. В быстро меняющемся мире крупные фирмы не могут так же быстро, как мелкие, реагировать на колебания спроса, цен и потребительских предпочтений.
• 3. Проблемы мотивации и координации. Крупные фирмы становятся все сложнее, и управлять ими намного труднее, чем мелкими. Некоторые из крупнейших фирм несут большие потери из-за трудовых конфликтов, увеличения затрат на контроль, непродуктивного использования материалов и низкого уровня мотивации служащих.

Экономия за счет обучения

Основной источник сокращения издержек на основе приобретения опыта - это обучение членов организации. Повторение развивает индивидуальные навыки и организационную рутину. Чем сложнее процесс или товар, тем больше потенциальные возможности обучения. Например, в полупроводниковой индустрии кривые обучения характеризуются исключительной крутизной. Обучение происходит одновременно на индивидуальном уровне - благодаря совершенствованию навыков и решению проблем и на групповом уровне - посредством развития и уточнения организационной рутины.

Технологии

Для большинства товаров и услуг существуют альтернативные технологии. Один процесс технически превосходит другой, если на единицу выпускаемой продукции какого-либо определенного ресурса используется меньше, а количество остальных ресурсов остается неизменным. Там, где производственный метод использует на входе одних ресурсов больше, а других - меньше, эффективность затрат зависит от относительных цен используемых ресурсов. Например, в США эффективность затрат при изготовлении мобильных телефонов достигается за счет высокой автоматизации, а в Китае - за счет трудоемкой сборки.

Многие крупные фирмы тратили огромные средства на разработку новых технологических процессов, которые должны были бы превратить эти фирмы в мировых лидеров. Однако без фундаментальных изменений в организации и управлении успехи в повышении производительности оказывались ничтожными.

На практике максимальная производительность вследствие инновационных процессов проистекает из организационных усовершенствований, а не технологических инноваций или использования нового оборудования.

Реинжиниринг бизнес-процессов. В 1990-х гг. признание того факта, что модернизация операционных процессов может существенно повысить эффективность, вызвало волну интереса к новому инструменту управления, названному реинжинирингом бизнес-процессов.

М. Хаммер и Дж. Чампи дали реинжинирингу такое определение: «Фундаментальное переосмысление и радикальная модернизация процессов бизнеса, направленные на кардинальные улучшения таких жизненно важных современных критериев деятельности, как стоимость, качество, обслуживание и скорость».

Логическое планирование процессов бизнеса может существенно повысить их эффективность. М. Хаммер и Дж. Чампи указали на существование ряда «общих особенностей, повторяющихся тем или характеристик», которыми может руководствоваться реинжиниринг бизнес-процессов. Эти характеристики включают:

• выполнение нескольких видов работы одним человеком;
• разрешение работникам принимать решения;
• естественный порядок выполнения последовательных этапов процесса;
• признание существования множества версий процесса и того, что при проектировании процессов следует принимать во внимание различные ситуации;
• использование в деятельности здравого смысла. Например, если вам нужна пачка карандашей, дешевле будет купить их в канцелярском магазине, чем заказывать через отдел снабжения фирмы;
• сокращение количества проверок и средств контроля там, где это имеет экономический смысл;
• минимизацию числа процедур согласования;
• назначение в каждой конкретной ситуации менеджера, который должен обеспечить взаимодействие между различными процессами;
• сочетание централизации и децентрализации в ходе планирования процесса на основе общей базы данных, децентрализованного принятия решений и координации за счет обмена информацией. Реинжиниринг призван обеспечить повышение эффективности,

качества и скорости бизнес-процессов. Но многие инициативы в сфере реинжиниринга привели к плачевным результатам.

Одним из главных результатов упражнений в реинжиниринге стало чрезмерное усложнение большинства производственных и административных процессов. Чтобы перепроектировать процесс, нужно сначала понять его. Построение карт технологических процессов выявило, что даже простые бизнес-процессы, как, например, приобретение канцелярских товаров, представляют собой сложную и запутанную систему взаимодействий между многими членами организации. Реинжиниринг без полного понимания процесса просто опасен.

Дизайн товаров и услуг

Промышленный дизайн - это проектирование товаров, основанное не столько на функциональности и эстетике, сколько на простоте производства. Он может существенно сократить издержки, особенно если они связаны с внедрением нового технологического процесса.

Примером удачного дизайна может служить опыт фирмы Volkswagen. Фирма значительно сократила расходы на разработку новых автомобилей путем создания 30 различных моделей на основе всего четырех платформ.

Услуги также можно спроектировать таким способом, чтобы предоставлять их было легко и эффективно. Один из лидеров американской индустрии мотелей проектирует свои мотели таким образом, чтобы поддерживать низкий уровень операционных расходов. Эти мотели располагаются в дешевых пригородных районах, используют стандартные проекты, отказываются от сооружения бассейнов и ресторанов, проектируют комнаты так, чтобы облегчить ежедневную уборку.

Использование мощностей

В краткосрочном или среднесрочном периоде производственная мощность фирмы более или менее постоянна. Изменения в выпуске продукции связаны с изменениями использования мощностей. В периоды низкого спроса производственные мощности используется не полностью. Это приводит к повышению удельных затрат, потому что постоянные издержки приходится распределять на меньшее количество единиц продукции.

В сферах бизнеса, где фактически все издержки являются постоянными, например, у операторов мобильной связи, доходность очень чувствительна к периодическому падению спроса.

В отраслях, переживающих спад, способность быстро адаптировать мощности к существующему уровню спроса может стать основным источником преимущества по издержкам. Ключом к приспособляемости является способность отличать циклический излишек производственных мощностей, характерный для всех циклических отраслей, - от производства полупроводников до строительства гостиниц и железных дорог. Его следует отличать от структурного излишка стареющих и угасающих отраслей.

Структурный излишек производственных мощностей связан не только с угасающими отраслями. Во многих развивающихся отраслях, например, в электронной коммерции, конкуренция, основанная на эффекте масштаба и стремлении к лидирующему положению на рынке, ведет к тому, что мощности намного опережают спрос.

Затраты на входе

В большинстве отраслей различия в затратах фирм на приобретение одинаковых ресурсов могут оказаться важным источником общего преимущества по затратам. Существует несколько общих источников низких затрат на входе:

• различия в ценах на ресурсы в зависимости от географического места. В разных местах цены на ресурсы могут варьироваться. Значительная разница в оплате труда в развитых и развивающихся странах привела к тому, что трудоемкое производство одежды, обуви, игрушек перекочевало в страны третьего мира;
• владение дешевыми источниками поставок. В сырьевых и материалоемких отраслях владение или доступ к дешевым источникам может создать уникальное преимущество по издержкам. Стоимость разведки и добычи сырой нефти для американских, европейских, российских компаний в несколько раз выше, чем для компании из Саудовской Аравии;
• рыночная власть. Там, где приобретение товаров является основной статьей расхода, различия в покупательной способности фирм внутри отрасли могут стать важным источником преимущества по издержкам. Проникновение Wal-Mart на европейский рынок европейские фирмы встретили с тревогой. Ведь Wal-Mart способна использовать свою мощь для получения дополнительных скидок от поставщиков и начать агрессивную ценовую атаку;
• работники, не состоящие в профсоюзе. Там, где затраты на трудовые ресурсы составляют большую часть полных издержек, лидерами по издержкам часто становятся фирмы, которые сумели избежать объединения сотрудников в независимые профсоюзы.

Организационная эффективность

Фирмы могут функционировать неэффективно. Организационная эффективность зависит от способности фирмы устранить «организационную неэффективность», или «Х-неэффективность». Это избавление от затрат, которые мешают фирме достичь максимальной эффективности. Такие затраты часто накапливаются бессознательно и являются результатом того, что менеджеры и рядовые сотрудники склонны к расхлябанности, вместо того чтобы стремиться к четкой, максимально эффективной деятельности.

Устранить лишние затраты трудно. Иногда только сильный шок, вызванный угрозой существованию фирмы, может дать стимул к выкорчевыванию этой укоренившейся неэффективности. Когда фирмы сталкиваются с угрозой банкротства, они могут продемонстрировать буквально чудеса, избавляясь от лишних затрат.

При отсутствии угрозы выживанию высокий уровень организационной эффективности обычно является следствием организационной культуры и стиля управления, которые нетерпимы ко всем ненужным затратам.

Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Стратегия лидерства по издержкам - это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы Функциональная основа

Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает:

1. Использование современного оборудования, чтобы достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше.

2.Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него.

3. Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки.

4. Нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

5. Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией.

Минусы стратегии

Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам.

Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов. Для достижения лидерства по издержкам суммарные затраты фирмы по всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя способами: 1) превзойти конкурентов в эффективности управления внутрифирменной цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях; 2) реорганизовать цепочку ценности организации, исключив самые затратные звенья. Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от следующих факторов. Масштаб производства. Экономия на масштабе производства может влиять на любое звено цепочки ценности и происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты на больший объем реализуемой продукции. Обучаемость и накопление опыта. Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д. Издержки на приобретение основных ресурсов. Экономия достигается за счет их покупки большими партиями по более выгодным ценам, переноса предприятий в регионы с более низкими уровнями заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и т.д. Связь с другими звеньями цепочки ценности фирмы. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими помещениями и каналами распространения, что позволяет снизить общие издержки. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно лучше и дешевле выполнять силами организации, то вертикальная интеграция «вперед» или «назад» сокращает ее издержки. Реорганизация цепочки ценности возможна за счет следующих факторов. Переход на электронные технологии. Использование интернет-технологий для закупок, приема и обработки заказов, обмена данными с партнерами ведут к сокращению цепочки ценности и расходов на ведение бизнеса. Прямые продажи конечному потребителю, прямой маркетинг. При значительных издержках на торговые сети производители могут использовать Интернет для продвижения своей продукции потребителям, что позволяет сокращать цепочку ценности, получать дополнительную прибыль и назначать цену ниже, чем у розничных торговцев. Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращения количества и стандартизация узлов способствуют созданию более экономичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании. Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая при отсутствии спроса на дополнительные свойства и модификации товара только базовые его варианты, компания сокращает затраты на их разработку. Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством обеспечивают снижение издержек и высокое качество продукта. Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих. Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издержки на сырье и готовую продукцию. Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара. Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов. Менеджеры компаний, стремящихся к лидерству по издержкам, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Как правило, организационная культура компаний-лидеров по издержкам ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдение бюджетных требований и широкое участие персонала в контроле над уровнем издержек. Использование стратегии лидерства по издержкам целесообразно в следующих случаях. Сильная ценовая конкуренция. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен для захвата долей рынка конкурентов, поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции. Производство стандартных товаров или товаров широкого потребления. Если продукты конкурентов имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек. Покупатель не делает различия между торговыми марками. В таком случае цена становится главным фактором при принятии решения о покупке. Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен. Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями. Высокая вероятность появления конкурентов. Новички часто снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы и организации с низким уровнем издержек могут также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок. Чем выше чувствительность покупателей по цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам. К недостаткам данной стратегии относят: вероятность превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами; легкость копирования конкурентами методов снижения издержек или разработки еще более экономичных технологий; вероятность изменения предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара, придания ему новых свойств, улучшения обслуживания и т.д.; привязку в виду масштабности инвестиций в снижение издержек к используемой технологии и текущей стратегии, что снижает возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценности. Существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам: Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Производитель с низкими издержками который занимается производством стандартного, нефирменного продукта может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени. Если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что здесь может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе или третье место по издержкам подразумевает лишь незначительные преимущества.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.

Можно сказать, что лидерство в издержках ‐ это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства.

Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:

1. спрос эластичен по цене;

2. отсутствует возможность для дифференциации продукта;

3. отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

4. предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Например, концентрация внимания на уменьшении издержек может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменения в способах использования продукта.

К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:

· появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;

· неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

· инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;

· появление новых, более совершенных товаров;

· изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.

Преимущество в издержках относительно пяти сил конкуренции. Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:

· предприятие‐лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

· крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;

· низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;

· лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.

Таким образом, способность предприятия‐лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.

АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ

Первый вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.

Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.

Стратегия лидерства в издержках, по всей видимости, оказалась решающим фактором успеха компании Briggs and Stratton, выпускающей маломощные бензиновые двигатели и занимающей в этой области 50% мирового производства, компании Lincoln Electric -- в производстве оборудования для электродуговой сварки. Среди других фирм, успешно применивших эту стратегию, -- Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker и Du Pont

Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек. В 1979 г. фирма Harnischfeger предприняла смелые шаги подобного рода в отрасли по производству подъемных кранов. Начав с 15% рынка, фирма реконструировала краны, использовала модульные компоненты, снизила расход материалов, облегчив их производство и обслуживание. Она ввела промежуточные этапы сборки и сборочный конвейер, существенно изменив привычные для отрасли технологии. Компания закупала комплектующие изделия крупными партиями с целью экономии. Все это позволило ей выпускать качественный продукт и снизить цены на 15%. В результате доля рынка компании быстро возросла до 25% и продолжает расти. Как отметил генеральный управляющий Отделения гидравлического оборудования компании Уил-лис Фишер: «Мы не намеревались создать изделие лучшего качества, но мы поставили цель разработать технику, более простую в производстве и более дешевую». Конкуренты обвинили Harnischfeger в том, что фирма «купила» долю рынка за счет низких прибылей, но она отвергает это обвинение.

Стратегический анализ и выбор являются одним из этапов процесса стратегического менеджмента, в течение которого менеджеры осуществляют изучение и выбор такой деловой стратегии, которая позволила бы их бизнесу удержать или создать устойчивое конкурентное преимущество. Исходным пунктом их анализа являются конкурентные качества компании, отличающие ее от других разумных альтернатив с точки зрения потребителя. Если для бизнеса характерно определенное товарное направление или область сервиса, они также должны сделать выбор между альтернативными долгосрочными стратегиями, особенно в тех случаях, когда рассматривается перспектива расширения деятельности компании за пределы традиционной для нее области. В этой главе мы исследуем стратегический анализ и выбор монопрофильных компаний, для чего рассмотрим две основные темы.

1. Какие стратегии являются наиболее эффективными с точки зрения устойчивого конкурентного преимущества монопрофильных компаний? Какая из конкурентных стратегий наилучшим образом позиционирует бизнес в рамках его отрасли? Например, компания Scania является крупнейшим мировым производителем грузовых автомобилей и вместе со своим главным конкурентом - компанией Volvo составляет основу шведской экономики. Рентабельность продаж Scania составляет 9,9%, значительно превышая показатели Mercedes (2,6%) и Volvo (2,5%), и остается на высоком уровне на протяжении последних 60 лет. Scania добилась устойчивого конкурентного преимущества за счет стратегии фокусирования исключительно на грузовом автомобильном транспорте и трех географических рынках (Европа, Латинская Америка и Азия), где компания продает машины специфического назначения, собранные из модульных компонентов (20 тыс. компонентов на один автомобиль - против 25 тыс. у Volvo и 40 тыс. у Mercedes). Scania - это эффективный производитель грузовых транспортных средств, которые могут быть быстро адаптированы к различным потребностям покупателей, принадлежащих к конкретным географическим рынкам.

2. Должны ли монопрофильные компании диверсифицировать бизнес в интересах создания большей ценности и для достижения конкурентного преимущества? Например, менеджеры Dell и Coca-Cola, изучив возможность диверсификации, пришли к выводу, что дальнейшая концентрация на прежних основных продуктах и видах услуг была бы для их компаний наилучшим выбором. IBM и Pepsi, изучив этот же вопрос, приняли решение в пользу концентрической диверсификации и вертикальной интеграции. Почему?

Оценка и выбор стратегий для бизнеса: в поисках устойчивого конкурентного преимущества

Менеджеры оценивают стратегии и выбирают те из них, которые, по их мнению, приведут к успеху бизнеса, который становится успешным благодаря тем или иным преимуществам над конкурентами. Существуют два основных источника конкурентных преимуществ: структура издержек и способность к дифференциации. Парк развлечений «Disney World» в Орландо обладает уникальными характеристиками, отличающими его от других подобных заведений. Компания Costco способна предложить своим покупателям популярные товары по самым низким ценам, поскольку обладает низкими издержками, дающими преимущество над конкурентами.

Прибыльность бизнеса, чьи конкурентные преимущества берут начало в одном или обоих этих источниках, обычно превышает средний показатель для данной отрасли. Компании, не обладающие преимуществами по издержкам или в плане дифференциации, получают прибыль на уровне среднего отраслевого значения или ниже. Два хорошо известных исследования доказывают, что компании, не обладающие ни одним из указанных преимуществ, демонстрируют наихудшие результаты среди равных им по силам конкурентов, а те, которые располагают обоими преимуществами, добиваются наилучших показателей прибыли в отрасли.

Средние значения рентабельности активов (ROI), подсчитанные для 2500 компаний, принадлежащих к 7 отраслям, выглядят следующим образом:

Первоначально менеджерам советовали выбирать такие стратегии, которые способствовали бы достижению конкурентного преимущества определенного типа. Опираясь на представление о базовых стратегиях бизнеса, эксперты обычно рекомендовали компаниям выбор между дифференциацией или лидерством по издержкам. И в том случае, если участники бизнеса смогут четко определить свои стратегические приоритеты, их компании, по мысли авторов соответствующих исследований, должны получать более высокую прибыль по сравнению с конкурентами, не обладающими преимуществом указанного типа.

Как показывают приведенные нами выше данные, а также опыт многих компаний, наивысший уровень прибыльности характерен для тех компаний, которые одновременно обладают обоими преимуществами перед конкурентами. Другими словами, компании, обладающие одним и более качествами, дифференцирующими их от главных конкурентов, а также ресурсами, позволяющими снизить издержки, смогут постоянно превосходить соперников по прибыли. Таким образом, задачей современных менеджеров являются оценка и выбор таких стратегий, основанных на ключевых компетенциях и цепочке ценности, которые позволяли бы создавать конкурентные преимущества обоих типов одновременно. Материал, приведенный во врезке 1 «Главный стратег», повествует о том, как основатель Facebook Марк Цукерберг и главный операционный директор компании Шерил Сэндберг руководят осуществлением стратегии, включающей элементы лидерства по издержкам и дифференциации, что, по их убеждению, обеспечит жизнеспособность и долговременный успех компании вплоть до 2030 г., когда веб-технологии станут основным условием ведения бизнеса.

Оценка возможностей лидерства по издержкам

Успех, основанный на лидерстве по издержкам, предполагает, что компания способна продавать продукт или услугу по низким ценам, недостижимым для конкурентов, и обладает этим преимуществом постоянно. Благодаря способностям и ресурсам, указанным во врезке 2, компания способна осуществлять один или более процессов в рамках стандартной цепочки создания ценности (покупать исходные материалы, превращать их в продукты, осуществлять маркетинг и распространение продуктов или выполнять вспомогательные операции) с меньшими, чем у конкурентов, издержками, или же она должна достичь аналогичного преимущества за счет изменения структуры цепочки ценности. Врезка 8.2 демонстрирует примеры стратегий лидерства по издержкам.

Стратегии низких издержек - стратегии компаний, которые стремятся получить долгосрочные конкурентные преимущества, совершенствуя процессы цепочки создания ценности таким образом, чтобы на постоянной основе достигать результатов при существенно меньших издержках, чем у конкурентов. Это позволяет компаниям конкурировать, главным образом, за счет низких цен и при этом продолжать ведение бизнеса.

Изучая цепочку ценности в поисках лидерства по издержкам, стратегические менеджеры оценивают степень устойчивости возможного конкурентного преимущества при помощи сравнительного анализа их бизнеса с деятельностью главных конкурентов и с точки зрения пяти конкурентных факторов во внешнем окружении компании. Те низкозатратные процессы, которые оцениваются как устойчивые и способны принести компании одно или более преимуществ в области конкурентных факторов, могут стать основой конкурентной стратегии. Преимущества по издержкам, которые уменьшают вероятность ценового давления покупателей. Когда основные конкуренты не могут соперничать с ценами лидера по издержкам, давление покупателей заставляет их искать пути выхода из бизнеса.

Действительно устойчивое преимущество по издержкам способно вытеснить соперников в другие сферы бизнеса, что приводит к ослаблению ценовой конкуренции. Интенсивная и длительная ценовая конкуренция может стать разрушительной для всех соперников, как это временами заметно в сфере воздушных перевозок.

Новые игроки сталкиваются с подготовленной обороной лидера по издержкам, не имея достаточного опыта для копирования всех его преимуществ. Британский старт-ап, компания EasyJet, вышла на европейский рынок воздушных сообщений при мощной рекламной поддержке и с предложением экономичных и непретенциозных внутренних рейсов, копировавших стиль американской авиакомпании Southwest Airlines.

В течение некоторого времени аналитики опасались, что это начинание не выдержит ценового соперничества с British Airlines, Buzz (экономичным подразделением KLM) и Virgin Express и что высокие аэропортовые тарифы и задержки рейсов быстро похоронят новую компанию. Однако компания устояла благодаря преимуществу первого шага и даже упрочила лидерство среди европейских авиаперевозчиков эконом-класса.

Ценовое преимущество должно уменьшить привлекательность товаровзаменителей. Серьезную озабоченность любого бизнеса вызывает перспектива потери покупателей вследствие появления на рынке товаров-заменителей, способных удовлетворить те же потребности, что и продукт компании. Ценовое преимущество позволяет противостоять такому развитию событий и конкурировать даже с привлекательными и более дешевыми товарами, если их качество уступает продукту компании.

Широкая маржа прибыли позволяет производителям дешевой продукции сопротивляться повышению цен со стороны поставщиков, что часто способствует длительному сохранению их лояльности. Если компания располагает широкой маржей прибыли, ей проще справляться с неожиданным повышением цен со стороны поставщиков, особенно если это вызвано причинами, находящимися вне их контроля. Сильная засуха в Калифорнии вызвала четырехкратное повышение цен на салат - один из важных элементов спроса со стороны ресторанов. Некоторые ресторанные сети смогли с этим справиться, в то время как другие были вынуждены ввести «салатный налог» для своих клиентов. Естественно, те рестораны, которые более успешно взаимодействовали со своими поставщиками в этой ситуации, смогли завоевать их лояльность, чтобы воспользоваться ею в будущих конкурентных битвах.

Оценка возможностей лидерства по издержкам

А. Ресурсы и способности, необходимые для лидерства по издержкам

Устойчивый доступ к ресурсам капитала и постоянные капиталовложения
Инженерные способности
Тщательный контроль трудовых и технических операций
Упрощение процессов производства или доставки потребителям товаров/услуг
Низкие затраты на дистрибуцию

Б. Организационные условия, способствующие устойчивому лидерству по издержкам

Тщательный контроль издержек
Частые детализированные отчеты о результатах контроля
Постоянное совершенствование внутренних процессов с опорой на сравнительный анализ деятельности конкурентов
Четкое распределение ответственности в рамках организации
Система стимулирования, привязанная к жестким и обычно количественным заданиям

В. Некоторые способы достижения конкурентного преимущества через лидерство по издержкам

Источник: основано на публикации: Michael Porter, On Competition, 1998, Harvard Business School Press.

Определив возможные компоненты стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны решить, могут ли риски, характерные для этой стратегии, помешать устойчивому успеху компании. Основные риски, подлежащие анализу, приведены ниже.

Многие процессы, направленные на снижение издержек, могут быть с легкостью скопированы конкурентами. Компьютеризация определенных функций обработки заказов в некоторых компаниях по утилизации опасных отходов на короткое время снизила их издержки и помогла улучшить качество сервиса. Но их соперники быстро адаптировались к ситуации, добавив аналогичные способности и добившись такого же эффекта по издержкам.

Эксклюзивное преимущество по издержкам может стать ловушкой. Компании, делающие акцент на низких ценах и издержках в ущерб дифференциации, должны быть абсолютно уверены в устойчивости своего преимущества. Особенно в торговле сырьевыми или необработанными товарами лидеры по издержкам, чтобы сохранить преимущество по марже прибыли перед менее крупными конкурентами, должны преодолевать ценовое давление покупателей в пользу постоянного снижения цены. Как лидер, так и его конкуренты в этой борьбе могут понести значительные потери.

Чрезмерное сокращение производственных затрат может негативно отразиться на других конкурентных преимуществах, включая основные свойства продукта. Интенсивное урезание расходов расширяет маржу прибыли, но уменьшает возможность инвестирования в инновации, процессы и продукты. Жесткое сокращение расходов также может выразиться в экономии на материалах, процессах или процедурах, придававших оригинальному продукту качества, которые ценят покупатели. Некоторые компьютеризированные компании, осуществляющие торговлю по почте, обнаружили, что сокращение количества операторов и автоматизация этой функции приводят к сокращению заказов даже при неизменно низких ценах.

Ценовое преимущество часто уменьшается с течением времени. Конкуренты постепенно могут научиться, как сравняться с лидером по издержкам. Объем продажи в абсолютном выражении часто снижается; каналы распространения и источники поставок становятся менее эффективными; осведомленность покупателей растет. Все эти факторы уменьшают ценность ранее достигнутого преимущества по издержкам. Таким образом, преимущество по издержкам, которое не является устойчивым к действию времени, создает риски для компании. Изучив структуру издержек цепочки ценности, выявив процессы, способные создать преимущество по издержкам, и рассмотрев связанные с этими процессами риски, менеджеры приступают к выбору стратегии компании. Те из них, кто предусматривает также возможность дифференциации либо оптимизации деятельности с использованием обоих источников конкурентного преимущества, должны также оценить доступные компании источники дифференциации.

Оценка возможностей дифференциации

Дифференциация подразумевает способность компании предложить потребителям нечто, имеющее уникальную ценность. Успешная стратегия дифференциации позволяет компании предлагать товары или услуги, имеющие, с точки зрения покупателя, более высокую воспринимаемую ценность, с дополнительной наценкой за дифференциацию, не превышающей «премию за ценность». Иными словами, покупатель уверен, что его дополнительные затраты на приобретение товара или услуги все же ниже ценности приобретаемого продукта по сравнению с альтернативными вариантами. Дифференциация - стратегия компании, которая намерена построить конкурентное преимущество на «отличиях» своих товаров или услуг от предложений конкурентов. Эти отличия должны быть связаны с такими свойствами продукта, которые определяют его использование по назначению, но не затрагивают напрямую производственные издержки и цену. Успех дифференциации определяется тем, что конкурентам будет сложно повторить, копировать или имитировать данные отличительные особенности продукта.

Источником дифференциации обычно являются один или более элементов цепочки ценности, создающих уникальную ценность для потребителей. Принадлежащие французской компании Perrier источники минеральных вод, технологии приготовления соусов и замораживания продуктов питания компании Stouffer, программа «iTunes», работающая только с устройствами «iPod» компании Apple, автоматическая система инвентаризации компании American Greeting Card и система обслуживания клиентов в Federal Express - все это примеры устойчивых преимуществ в рамках цепочки создания ценности, на основе которых выстроены успешные стратегии дифференциации. Компания может дифференцировать ценность своих продуктов, оставаясь в рамках имеющейся цепочки ценности либо меняя ее структуру неким особым способом. Устойчивость достигнутого преимущества в дифференциации будет зависеть от двух условий: длительного восприятия особенной ценности со стороны покупателей и отсутствия попыток имитировать эту ценность со стороны конкурентов.

Материал во врезке 3 демонстрирует, какие ресурсы и способности необходимы для создания стратегий дифференциации и связанных с ними конкурентных преимуществ, а также показывает, как процессы цепочки ценности участвуют в создании преимуществ в дифференциации.

Изучая ресурсы и способности компании в поисках преимущества в дифференциации, стратегические менеджеры оценивают степень его устойчивости при помощи сравнительного анализа их бизнеса с деятельностью главных конкурентов и с точки зрения пяти конкурентных факторов во внешнем окружении компании. Те дифференцирующие преимущества, которые оцениваются как устойчивые с точки зрения конкурентных факторов, действующих в данной отрасли, могут стать основой конкурентной стратегии.

Дифференциация ослабляет соперничество. Автомобиль «BMW-Z4», изготовленный в Южной Каролине, не конкурирует с «Saturn», сделанным в Теннесси. Гарвард не конкурирует с местным техническим училищем. В обоих случаях речь идет об основных потребностях - в транспорте или в образовании. Однако в рассматриваемых примерах один из соперников обладает четкой дифференциацией в сознании определенных покупателей, поэтому у него нет необходимости реагировать на действия конкурента.

Покупатели не столь чувствительны к ценам на продукты, обладающие преимуществом в дифференциации. Highlands Inn в долине Кармель и Ventana Inn в местечке Биг-Сур в Калифорнии назначают как минимум $750 и $1000 за ночь за комнату с кухней, камином, ванной и видом на океан. Есть и другие гостиницы в этом живописном месте калифорнийского побережья, но загрузка самых дорогих отелей составляет около 90%. Почему? Ведь за те же деньги вы можете провести несколько дней в спокойной обстановке в другом красивом месте у Тихого океана. Но и в других случаях постоянные покупатели дифференцированных продуктов толерантно относятся к таким повышениям цен, которые никогда не приняли бы потребители продуктов экономичного ценового сегмента. Однако покупатели брендов сохраняют к ним лояльность, невзирая на цены. Мотоциклы «Harley-Davidson» продолжают расти в цене, а число их поклонников продолжает увеличиваться, несмотря на множество других вариантов, доступных по разумным ценам.

Новым игрокам будет сложно преодолеть лояльность бренду. Хотя на рынке США появилось много новых сортов пива, «Budweiser» сохранил свои позиции. Почему? Объяснение: лояльность бренду трудно преодолеть! Вот почему компания Anheuser-Buch смогла распространить лояльность ключевому бренду на новые ниши, такие как безалкогольное пиво, где могут проявить активность новые игроки.

Оценив преимущества дифференциации, менеджеры должны также изучить связанные с ней риски. Некоторые из обычных видов рисков мы обсудим ниже. Имитация может снизить воспринимаемые преимущества бренда, сделав дифференциацию бессмысленной. Компания AMC была пионером в создании пассажирской версии джипа как комфортной модификации грузового транспортного средства более 40 лет назад. Ford создал модель «Explorer», сочетавшую роскошь и функциональность, в 1990 г. Ford просто взял некоторые атрибуты роскошного автомобиля и поместил их в джип. Выгоды компании Ford были значительными. «Explorer» стал ее самым популярным продуктом в США. Однако с тех пор практически все автопроизводители смогли предложить модели внедорожников с элементами роскоши, и потому потребителям стало сложно находить отличия между конкурентами. Менеджеры Ford сталкиваются с необходимостью создания новой стратегии для «Explorer», которая сочетала бы новые способы дифференциации бренда с бульшим вниманием к сокращению издержек цепочки создания ценности.

Новые технологии могут обнулить прежние инвестиции или знания. В 1970-е гг. 90% мирового производства часов было сосредоточено в Швейцарии, включая технологии, инфраструктуру и кадры. Затем американская компания Texas Instruments начала эксперименты с цифровыми технологиями для часовой промышленности. У швейцарцев это не вызвало интереса (в отличие от SEIKO и других японских компаний). В 2010 г. в Швейцарии производилось менее 2% от мирового объема выпуска часовой промышленности.

Оценка возможностей дифференциации

А. Ресурсы и способности, необходимые для достижения преимущества в дифференциации

Хорошие маркетинговые способности компании
Инженерные способности, необходимые для создания продукта
Креативный талант и творческое чутье
Хорошие исследовательские способности
Корпоративная репутация в отношении качества продукта или технологическое лидерство
Длительный опыт работы в данной отрасли или уникальная комбинация способностей, приобретенных в результате занятия разными видами бизнеса
Хорошо налаженные кооперативные связи с маркетинговыми каналами
Хорошо налаженная кооперация с поставщиками основных компонентов, необходимых для производства продукта

Б. Организационные условия, способствующие устойчивому преимуществу в дифференциации

Хорошая координация служб, занятых исследованиями, разработкой продукта и маркетингом
Способы оценки и поощрения, основанные на качественных, а не количественных критериях
Способность компании привлекать высококвалифицированных рабочих, ученых и других талантливых людей
Традиция поддержания тесных взаимоотношений с основными клиентами
Некоторое количество квалифицированных сотрудников, ответственных за продажи и операционную деятельность (в частности, маркетинг и решение технических вопросов)

Ценовой отрыв дифференцированных продуктов от конкурирующих предложений с меньшими издержками может достичь такого уровня, когда станет затруднительно поддерживать лояльность бренду. Покупатели могут жертвовать некоторыми атрибутами, сервисом или имиджем дифференцированных продуктов ради получения большой экономии в цене приобретаемого продукта. Рост стоимости обучения в престижных колледжах заставляет многих студентов делать выбор в пользу аналогичных, но менее дорогих курсов, где нет соответствующего имиджа, технических средств или известных профессоров, общение с которыми в любом случае является эпизодическим.

G. G. Dess and G. T. Lumpkin, "Emerging Issues in Strategy Process Research", in Handbook of Strategic Management, M. A. Hitt, R. E. Freeman, and J. S. Harrison (eds) (Oxford: Blackwell, 2001), pp. 3–34; R. B. Robinson and J. A. Pearce, "Planned Patterns of Strategic Behavior and Their Relationship to Business Unit Performance", Strategic Management Journal 9, no. 1 (1988), pp. 43–60.

Один из южноафриканских языков, относящийся к группе банту. - Примеч. пер.

Facebook Lures Advertisers at MySpace"s Expense", BusinessWeek, July 9, 2009; "Zuckerberg on Facebook"s Future", BusinessWeek.com, March 6, 2008; and "Facebook"s Sheryl Sandberg", BusinessWeek.com, April 9, 2009.

"EasyJet Expands as Profits Soar", BBC News, November 14, 2006; and "Demand Boost Cuts EasyJet Losses", BBC News, May 9, 2007.

Стратегия лидерства по издержкам - это совокупность четко спланированных мер, направленных на минимизацию расходов, являющихся издержками. Уменьшение последних предполагает увеличение прибыли. Этот простой арифметический принцип является базой для принятия решения по выбору стратегии. Он подкупает своей простотой и манит открывающимися перспективами. Однако не все так просто, радужно и выгодно.

Информационная основа выбора стратегий

Выбор стратегии в бизнесе - это залог правильного развития производства к определенной перспективе.

Однако выбор может быть правильным, а выбранная стратегия -продуктивной только в том случае, если в основе такого выбора лежат не только интуиция и жизненный опыт, но и специально собранная информация.

Выбор стратегии - это отбор из имеющегося разнообразия сценариев развития организации. Оно формируется из прогнозных исследований развития производства, его внутренней и внешней среды. Поскольку условия функционирования любой организации меняются каждый день, то прогнозные работы должны проводиться всегда. Только в этом случае выбор стратегии может быть обоснованным и точным. В противном случае даже самые благие намерения и наиболее выигрышная стратегия могут привести организацию в тупик.

С выбора стратегии начинается планирование деятельности. Оно, в свою очередь, выполняет функции упорядочивания и организации действий для достижения стабильности деятельности. Именно стабильность является тем фундаментом, который позволяет строить устойчивую структуру любой организации. Стабильность производства - это его долгая жизнь и постоянная прибыль. Все остальное - это спасение утопающего силами самого утопающего.

Выделяют 4 крупных блока стратегий:

• рост;
• ограниченный рост;
• сокращение;
• ликвидация.

Самой прибыльной обычно является стратегия роста. Но она же и наиболее рискованная. Менее прибыльна, но зато и не столь рискованна стратегия ограниченного роста. Сокращение и ликвидацию принято считать стратегией терпящего бедствие корабля, которому в открытом океане рынка некому бросить спасательный круг.

В какой-то степени это так. Однако жизнь в постоянно меняющихся условиях требует гибких действий, которые не только спасут бизнес-корабль от катастрофы, но и позволят, заделав течь, поймать попутный ветер и прийти, наконец, в тихую бухту стабильности. Главное спасение заложено в постоянном сочетании трех составляющих: прогнозировании, планировании и выборе стратегии.

Лидерство в издержках и пути его достижения

Стратегия, основанная на минимизации издержек, может быть отнесена к стратегии сокращений. Из всех вариантов она ближе всего к стратегии сокращения расходов. Минимизация расходов и издержек может сопутствовать и стратегии сбора урожая, когда производство направлено на максимальную прибыль. Чаще всего за этим стоит перспектива банкротства и ликвидации.

В редких случаях стратегия сведения издержек к нулю является частью стратегии ограниченного роста. В этом случае экономия на издержках позволяет сконцентрировать средства для рывка и захвата новых рыночных ниш, выпуска новой продукции, открытия дочерних предприятий и т. п.

Издержками на любом предприятии являются расходы, не влекущие за собой получение прибыли. Чаще всего к категории непозволительной роскоши могут быть отнесены социальные расходы, спонсорство, благотворительность, охрана среды и рабочего места, любые затраты на персонал, не являющиеся заработной платой и т. п.

Практически повсеместно, а в России особенно, львиную долю затрат на производства составляет энергия. По этой причине энергосбережение всегда стоит в лидерах принятия мер по сокращению издержек. Хотя чаще всего лидируют сокращения расходов на персонал и социальные выплаты.

Зачем нужны сокращения издержек? Каждое предприятие стремится максимизировать прибыль. Для того чтобы достичь этой цели, необходимо не только захватить рыночные ниши, но и стабильно их удерживать. Это не составит труда при монопольном положении, слабости конкурентов и устойчивом спросе на данную продукцию.

Однако если на рынке данной продукции держится много конкурирующих производителей, а сам рынок стремится к насыщенности, может возникнуть риск перепроизводства продукции данного предприятия. Из этой ситуации есть три выхода:

1. Увеличить ассортимент продукции, что позволит повысить спрос и вытеснить на какое-то время конкурентов с этого рынка.
2. Снизить цену и постоянно удерживать ее на уровне ниже, чем у конкурентов. Наиболее выгодным вариантом является достижение демпинговых цен, но это крайне рискованно, не каждый может себе это позволить.
3. Снизить себестоимость продукции. Первый и часто единственный путь такого снижения - сокращение издержек.

Транснациональные корпорации и мировые лидеры производства однотипной продукции достигают стабильного состояния на мировом рынке за счет вариантов № 1 и 3. Именно так удерживают свое мировое лидерство производители электроники, автомобилей, товаров легкой промышленности, глубокой переработки продуктов и т. п. Однако решающим фактором закрепления на рынке является постоянное снижение цены за счет снижения себестоимости.

Снижение издержек как способ закрепления на рынке с помощью конкурентных преимуществ повышения ассортимента и снижения цен должно включать в себя отказ не только от непозволительных расходов, но и от устаревших технологий. В современных условиях перейти к стратегии устойчивого роста можно, только выиграв гонку технологий.

Следовательно, минимизация издержек выгодна организации только в том случае, если освободившиеся средства будут уходить на модернизацию производства и обновление ассортиментных линий, а не на увеличение дивидендов по акциям или премий руководящему составу.

Плюсы и минусы стратегии лидерства по издержкам

Преимущества у такой стратегии, конечно, есть. В противном случае она не была бы настолько популярной. Однако рассматривать ее всегда нужно только как временную меру. На основе реализации этой стратегии должны появиться новые структуры, технологии, более совершенные системы управления и стимулирования производительности труда и т. п.

Данная стратегия таит в себе определенные опасности, так как неумеренное следование этому выбору может привести к гонке экономии между внутренними структурами предприятия и конкурентами. Когда все разумные ресурсы экономии будут исчерпаны, неминуемо наступит очередь неразумной экономии, то есть за счет более качественного маркетинга, сети дистрибуции, технологического прогресса, разрушения управленческих систем, потери мотивации сотрудниками к более производительному труду и т. п.

Организация, которая развивается по пути минимизации издержек, рискует оказаться в кадровой ловушке. Часто такая процедура сопровождается сокращением кадров, уменьшением зарплат и ликвидацией системы дополнительного стимулирования труда в виде премий, дополнительных отпусков и т. п. Это самый опасный путь.