Крупные предприятия Запада, а с недавнего времени, и России всё чаще начинают использовать анкетирование сотрудников для того, чтобы узнать мнение о фирме не только внешней аудитории, но и внутренней. С помощью анкетирования можно определить, что думают работники компании об её деятельности, будущем, имидже. Также благодаря анкетированию есть возможность выяснить, довольны ли люди, работающие в организации зарплатой, социальным пакетом, отношением с руководством и коллективом.

Важным моментом исследования на основе анкетирования по управлению персоналом является такой – операторы должны уметь легко находить общий язык и устанавливать контакт с респондентами в процессе разговора.

В общем, цель анкетирования для сотрудников – это изучение системы управления персоналом, которая существует на предприятии и мнений работников.

Опрос среди сотрудников

Иногда невозможность полностью реализовать потенциал компании – это низкий уровень сопричастности и заинтересованности персонала. Опрос сотрудников – это довольно эффективный инструмент, благодаря которому можно выявить проблемы и устранить их, проведя необходимые изменения. Улучшив ситуацию, организация может повысить результаты деятельности организации и уровень эффективности работников. У подобных исследований есть смысл лишь тогда, когда есть обратная связь, полученная от работников, и когда она переходит в конкретные действия.

Опросы мнения людей, которые работают в учреждении, помогают выявить причины, которые препятствуют эффективной работе персонала и компании в целом, а потом устранить их.

Опросы удовлетворенности работников

Когда работники довольны своей работой, то и их трудовая производительность гораздо выше, количество прогулов меньше. Довольные и радостные сотрудники всегда готовы позаботиться о процветании и благоприятном развитии фирмы. А вот если они недовольны, то случайно, или намеренно могут нанести вред организации.

Отличный метод получения хорошей обратной связи от персонала – анкетирование сотрудников на удовлетворенность. Оно хорошо тем, что предоставляет анонимность, достаточно времени на раздумья относительно обговариваемых тем. Также метод является не таким уж дорогостоящим и трудоемким, особенно если анкетирование происходит в онлайн режиме.

Анкетирование – это самый удобный и самый быстрый способ получения обратной связи.

Вот возможный примерный список тем, которые могут входить в анкеты:

1. Биографическая информация (возраст, пол, образование, семейное положение). Данные в этом блоке позволяют точнее дать анализ ответов в последующих разделах (целевых).
2. Возможность смены рабочего места в ближайшее время и причины, из-за которых это может произойти. С помощью этого раздела выясняется, где именно в работе с персоналом имеются слабые стороны и слабые места.
3. Оценивание текущей работы. В этом блоке выясняется удовлетворенность работников по таким основным параметрам, как отношения с руководством, оплата, заинтересованность в работе и т.д.

Этот раздел вопросов основной, поэтому он должен содержать как много больше тем:

• - оценивание взаимоотношений с коллективом}
• - стремление и желание повысить квалификацию}
• - информация относительно оценки труда в компании и принципов стимулирования}
• - рекомендации работника насчет улучшения мотивации к трудовой деятельности.

Каждая организация вправе дополнить либо уменьшить этот перечень вопросов.

Старт проекта

Чтоб обратная связь в любой её форме была успешной нужно охватить как можно больше аудитории для изрядного количества заполненных опросников. В связи с этим нужно учесть несколько моментов.

Во-первых, работники должны понимать для чего проводится анкетирование (надо проинформировать по электронной почте, через объявления, личные беседы).

Во-вторых, нужно выбрать подходящее время для проведения такого исследования (не стоит делать во время «завала» на работе, аварий, так как персонал будет заниматься решением наиболее важных проблем, а не вопросом насчет удовлетворенности труда). Наилучшее время анкетирования для сотрудников – обычный будний день без форс-мажора.

В-третьих, нужно, чтобы сотрудники доверяли тем, кто будет обрабатывать результаты исследования. Без доверия навряд ли можно будет получить достоверную и полную информацию.

Проведение опроса в учреждении

Каким образом проводить опрос, нужно решать исходя из размеров организации, территориального расположения и прочих условий. Если компания маленькая и находится в одном офисе, то специалист сможет сам провести опрос, а если компания большая или разделена территориально, то специалисту понадобятся «проводники» на тех местах (это могут быть руководители подразделений).

С процессом заполнения анкет всё просто. Сразу просто следует определиться, будет ли оно анонимным, установить лимит времени для заполнения анкеты и предусмотреть заранее специальное место для сдачи опросников.

Анализ полученных результатов и их использование

Чтобы можно было сделать конкретные выводы относительно ситуации в организации, заполненных анкет должно быть больше половины от предусмотренного заранее количества. Что же делать, если их очень мало? Для начала, нужно найти ошибку в своих действиях, а потом постараться извлечь пользу уже из полученных ответов. Проанализировать результаты можно по-разному: простой ручной подсчет либо компьютерная обработка. А представить их в виде диаграмм или таблиц.

Самое главное в этапе использования результатов анкеты – обратная связь. Существуют два варианта:

• первый – полный отчет с выводами, сведениями относительно исправления недостатков}
• второй – отчет с написанием общей картины процесса и благодарностью коллективу за честные ответы.

Передать информацию можно во время общего собрания или электронной почтой.

Следует отметить, что на основании данных анкетирования необходимо ввести изменения в процесс деятельности компании, перед этим их проанонсировав.

Удовлетворение от работы вашего сотрудника – самый очевидный показатель его лояльности. На этот параметр влияют разные факторы: стиль и культура управления, вовлеченность в работу, наличие полномочий в принятии решений. Мы предлагаем вам анкету, с помощью которой вы сможете оценить уровень удовлетворенности своей работой ваших сотрудников.

Анкета составлена для анализа степени удовлетворенности сотрудников вашего салона красоты. Данные, полученные в ходе опроса, можно использовать для улучшения условий работы персонала на предприятии.

Образец анкеты удовлетворенности сотрудников их работой

Должность ____________________________________________________________

Подразделение _________________________________________________________

Стаж работы в компании ________________________________________________

Были ли повышения в должности _________________________________________

Нужный пункт обведите кружком

1. Соответствует ли работа в нашей компании вашим ожиданиям?

• Нет (по какому вопросу в основном ваши ожидания не оправдались)
• Затрудняюсь ответить

2. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые вам больше всего не нравятся (не более 3).

• Размер заработной платы не соответствует объему работ
• Не устраивает режим работы
• Работа далека от места жительства
• Однообразие и монотонность в работе
• Объем работы слишком высокий
• Перенапряжение на рабочем месте (усталость)
• Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей
• Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе
• Отсутствие условий для служебного и профессионального роста
• Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны руководителя
• Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о людях)
• Работа не по специальности
• Отсутствие условий для повышения образования
• Тяжелые условия труда (пожалуйста, укажите какие) _________________________________________________
• Другое __________________________________________________________________________________________

3. Как бы вы оценили психологический климат в вашем коллективе?

• Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание
• Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит напряжение
• Коллектив работает слаженно, но внерабочие отношения холодные
• Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой
• Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает эффективность работы
• Затрудняюсь ответить
• Собственная оценка ______________________________________________________________________________

4. Что, на ваш взгляд, необходимо изменить на вашем рабочем месте?

• Оборудование, технические средства труда (укажите какие) ____________
• Бытовые условия (что именно?)____________________________
• Продолжительность рабочего дня (сократить до__часов, увеличить до___часов)
• График работы
• Заработную плату
• Взаимоотношения в коллективе

5. Что, на ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем рабочем месте?

• Оборудование
• Бытовые условия
• Продолжительность рабочего дня
• График работы
• Заработную плату
• Взаимоотношения в коллективе
• Взаимоотношения с руководством
• Ваши предложения и пожелания _________________________________________________________________________________________________

Благодарим за содействие!

Оценка мотивации сотрудников - важная часть работы каждого HRа. Поскольку заинтересованность в работе и нацеленность на результат персонала напрямую отражается на эффективности работы компании и ее прибыли, необходимо эти параметры как-то измерять и контролировать.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Один из способов это сделать – провести исследование с помощью анкеты для оценки мотивации персонала. Что это за анкета, как ее составить и использовать, мы и рассмотрим в данной статье.

Что это такое?

Анкета для оценки мотивации персонала – это опросник с заданиями/тестами/открытыми вопросами, заполняющийся сотрудниками/персоналом организации, проанализировав который менеджер может сделать вывод об мотивации каждого сотрудника в отдельности или штатного персонала целиком.

С какой целью используется?

Анкета мотивации персонала может использоваться с разными целями, но главные – это лучшее понимание HR-ом мотивов, желаний и потребностей своих сотрудников, диагностика штатного персонала.

Для эффективной работы менеджерам необходимо знать, что на самом деле привлекает подчиненных в их работе - например, уровень , возможность самореализации и карьерного роста, свободный график или что-либо другое.

Хорошо составленный опросник позволяет получить ответы на такие вопросы:

1. Что привлекает сотрудников в их должности/работе?
2. Что важно для них в их деятельности?
3. Удовлетворены ли подчиненные взаимоотношениями в коллективе и вышестоящим руководством?
4. Насколько работники ценят себя, как специалистов?
5. Как персонал оценивает свой вклад в работу компании?
6. Видят ли сотрудники перспективы карьерного роста в организации?
7. Насколько важна для них занимаемая должность?

И это только несколько примеров. По сути, проводя опрос, можно получить ответы на любые интересующие HR’а вопросы - от удовлетворенности уровнем заработной платы и условиями труда до заинтересованности в карьерном росте и соответствия целей сотрудника с целями организации.

Конечно же, интереснее всего с помощью такой анкеты выявлять неочевидные вещи.

Например, с помощью грамотно составленных вопросов можно:

• понять скрытые мотивы работников;
• обнаружить нереализованный потенциал или корыстные цели.

Вся эта информация чрезвычайно важна в работе HR’oв, поскольку, основываясь на ней, можно выстраивать более конструктивные взаимоотношения с подчиненными, давать им поручения, наиболее соответствующие их желаниям, навыкам и возможностям, эффективнее проводить стимулирование труда персонала организации.

Как составить анкету мотивации труда персонала?

Составить анкету для оценки мотивации трудовой деятельности не всегда так просто, как кажется.

Этот процесс можно условно разделить на 2 этапа:

• Первый этап – определение цели. То есть нужно ответить себе на вопрос, что конкретно вы хотите узнать и составить перечень таких вопросов. В данному случае в качестве примера возьмем перечень из 7 вопросов, приведенный выше.
• После того, как первый этап выполнен, можно переходить ко второму – непосредственному составлению анкеты. Тут необходимо ориентироваться на список, который вы составили на предыдущем этапе. После этого выбрать форму вопроса, с помощью которого получите ответ. Это может быть оценочная шкала, таблица, открытый вопрос.

Рассмотрим подробней.

Например, пункт «Что привлекает сотрудников в их должности/работе?».

Вы можете так и оставить его в открытой форме, тогда сотрудник напишет в соответствующем поле, что, по его мнению, важно для него. Но не всегда подчиненные могут быть честны. Поэтому, если вы хотите увидеть скрытые мотивы рекомендуется выбирать более завуалированные формы вопросов.

Вы можете предложить уже готовые варианты ответов: «заработная плата», «карьерный рост», «работа в молодом коллективе», «свободный график» и попросить расставить их по приоритетности. Или же можно пойти другим путем и задать такой вопрос: «Допустим, вас приглашают перевестись в другой отдел на аналогичную должность. На каких условиях вы бы приняли это предложение?». И дать готовые варианты ответов или же оставить вопрос открытым.

Можно также составить таблицу, с возможными вариантами ответов и предложить дать каждому из них оценку от 1 до 5.

Вот как это будет выглядеть:

Наименование	1	2	3	4	5
Уровень з/п
Возможность карьерного роста
Отношения в коллективе
Возможность самореализации
Свободный график работы

Еще один важный момент – анонимность анкеты.

Дело в том, скорее всего работники будут более честными в своих ответах, если будут уверены в их анонимности. Однако это вариант подойдет только в том случае, если вы хотите увидеть общую картину или собрать статистику в целом по отделу/предприятию.

Для того, чтобы оценить мотивацию каждого сотрудника индивидуально необходимы «именные» опросники.

Ниже приведем основной список сфер, оценив которые, вы сможете составить максимальное полную картину:

• Самооценка персонала. Позволит увидеть, какие цели ставит перед собой человек, как относиться к своей работе и своим достижениям.
• Профессиональные навыки работников. Эту информацию лучше всего доставать из анкет лиц, находящихся на руководящих должностях. Для этого следует добавить конкретные вопросы из серии «как вы оцениваете профессиональные навыки ваших подчиненных/конкретного подчиненного.
• Эффективность работы менеджеров. Аналогично предыдущему пункту, только теперь оценку дают подчиненные.
• Амбициозность и нацеленность на карьерный рост. Позволит определить лидеров и работников, готовы работать и развиваться в интересующей вас сфере.
• Готовность сотрудников к карьерному росту/повышению ответственности. Также рекомендуется определять через анкеты руководителей.

Словом, составление анкеты – это творческий процесс, к которому необходимо подходить серьёзно. В некоторых случаях может понадобиться консультация квалифицированных специалистов, например, психологов.

Как интерпретировать?

Чем больше анкета и чем обширнее в ней вопросы, тем больше выводов она позволяет сделать.

Проанализировав ответы, вы сможете лучше понять атмосферу в рабочем коллективе. Кстати, часто подробные опросники позволяют выявить проблемы, которые существуют в организации, но незаметны с первого взгляда.

Это могут быть:

• неудовлетворенность заработной платой;
• проблемы во взаимоотношениях в коллективе;
• ощущение непризнанности своих способностей и вклада в развитие организации;
• переработка и профессиональное выгорание.

Увидев такие проблемы, вы получите руководство к конкретным действиям, которые помогут улучшить условия труда на предприятии и индивидуальные проблемы работников.

Изучая индивидуальные анкеты сотрудников, можно делать выводы об их мотивации и заинтересованности, рабочем потенциале и готовности к повышениям. Полученные данные позволят определить наиболее подходящую должность и задания для конкретной единицы штатного расписания.

Выводы

Собрав и проанализировав данные необходимо дать «фидбэк», сделать какой-то вывод, подвести итог и определить результаты выполненной работы. Это могут быть конкретные указания, беседы, проведенные с работниками или план мероприятий, направленный на решение конкретных задач.

В докризисное время очень популярны были программы по развитию корпоративной культуры. Многие руководители позиционировали свои компании как структуры с развитой корпоративной культурой и высокой лояльностью сотрудников. И лишь те из них, для которых понятие «лояльность персонала» было действительно важно, не только выстояли в период кризиса, но и продолжали развиваться.

Лояльность - благожелательное, корректное, уважительное отношение к чему-либо или кому-либо; соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними.

Лояльность персонала - характеристика, определяющая приверженность персонала организации, то есть одобрение персоналом целей компании и способов их достижения.

Лояльный сотрудник - сотрудник, желающий задержаться в компании на долгое время; если понадобится, он готов пожертвовать личными интересами в пользу компании; свои обязанности выполняет самоотверженно и делает почти всегда больше, чем требует его должностная инструкция; его действия никогда не приносят вреда компании.

Отсутствие лояльности сотрудников (несогласие работника с поступившим приказом, принятым решением, происходящим в организации изменением) может быть выражено несколькими способами:

• прямое неповиновение;
• скрытое противодействие;
• нейтральная позиция.

Прямое неповиновение - разрешается путем увольнения сотрудника. Скрытое противодействие (препятствие) - не всегда возможно даже выявить. Вред от скрытого противодействия почти всегда гораздо больший, нежели от прямого. Нейтральная позиция (равнодушие) - может привести к тому, что при малейшем ослаблении контроля полностью прекращается исполнение непосредственных обязанностей.

Следует заметить, что лояльность работников напрямую зависит от их удовлетворенности условиями труда . Удовлетворенность персонала отражает отношение сотрудника к различным аспектам работы, таким как:

безопасность работы;

оплата труда;

условия труда;

статус и престиж работы;

близость с коллегами;

политика оценки выполнения работы, применяемая компанией;

общие методы руководства;

отношения между начальниками и подчиненными;

автономия и ответственность;

возможности применять знания и умения;

возможности расти и развиваться.

Удовлетворенность сотрудника, в свою очередь, зависит от того, насколько предприятие удовлетворяет потребности этого сотрудника. Для этого руководству следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду (профессиональной деятельности), и удовлетворить их. В результате компания от работника получит высокую удовлетворенность работой и, как следствие, - высокий уровень лояльности.

О том, чего же ждет персонал от своего руководства , проще всего спросить напрямую, т. е. провести исследование уровня удовлетворенности работой . Многие компании приглашают для проведения подобных исследований внешних консультантов, но если численность работников небольшая и они достаточно открыты для общения, - можно справиться собственными силами.

Этапы проведения исследования уровня удовлетворенности персонала работой следующие:

1. Определение цели исследования.
2. Составление опросных листов.
3. Проведение опроса сотрудников, заполнение анкет.
4. Определение результатов исследования. Анализ рентабельности действующей системы мотивации.
5. Информирование руководства и персонала о результатах исследования. Выводы и рекомендации.

Определение цели исследования

Самое главное в исследовании уровня удовлетворенности работой - определить цель , т. е. найти ответ на вопрос «Что я хочу узнать?».

Любой опрос - не просто сбор мнений, а диалог между руководством и работниками. До того как собирать мнения сотрудников, необходимо четко для себя прояснить, что вы потом будете делать со всей этой информацией, насколько руководство готово к ответным действиям. К примеру, не стоит задавать вопрос «Насколько для вас важно корпоративное медицинское страхование?», если у компании нет средств для его обеспечения. Если руководство предприятия получило ответ от 90% сотрудников «Очень важно» и не предприняло никаких действий для обеспечения работников страховкой, - оно рискует навсегда потерять их доверие.

Исследования степени удовлетворенности работников необходимо проводить в случаях, если:

• наблюдаются высокие показатели «текучести» кадров. Цель - определить причины увольнения персонала, уменьшить затраты, связанные с увольнением;
• произошли организационные изменения . Цель - понять персонал, улучшить процессы по управлению изменениями, определить зоны, требующие пристального внимания;
• наблюдается низкая результативность работы . Цель - определить причины низкой результативности, предоставить руководителям подразделений решения по оптимизации организации работы;
• подмечено отсутствие лояльности . Цель - понять, что важно для сотрудников, управлять удовлетворенностью в тех подразделениях, где это действительно нужно, вкладывать силы и средства в те проекты, которые очень важны.

Составление опросного листа (анкеты)

Сейчас в сети Internet можно найти множество различных анкет, но советуем самостоятельно составлять опросные листы (анкеты), принимая во внимание собственные цели исследования и особенности структуры и деятельности компании.

Есть несколько общих правил составления опросных листов. Итак, в ходе исследования мы должны выяснить:

• чем мы управляем - категории условий труда;
• насколько данные категории значимы (важны) для сотрудников;
• насколько данные категории удовлетворены, с точки зрения сотрудников;
• категории, по которым наблюдается критическая разница между уровнем важности и уровнем удовлетворенности.

Все составляющие условий труда можно разбить на категории. Ниже все категории условий труда объединены в блоки, имеющие свои названия. Так, например, первый блок содержит три категории условий труда и называется «Условия работы». По такому же принципу приведены все категории, содержащиеся в десяти блоках.

Блок 1. Условия работы

1. Удобный рабочий график.
2. Удобное расположение места работы.
3. Хорошие, комфортные условия труда.

Блок 2. Система материального поощрения

1. Возможность влиять на получаемое вознаграждение ().

Блок 3. Администрирование и политика компании

Блок 4. Содержание работы

1. Интересная работа, требующая творческого подхода.
2. Сложная, трудная работа с высокой степенью ответственности.
3. Самостоятельность в работе.

Блок 5. Управленческое взаимодействие

1. Открытое обсуждение с руководителем проблем и сложностей.

Блок 6. Признание, уважение

Блок 7. Коллектив, общение с коллегами

1. Хороший, дружный коллектив.
2. Хорошее отношение с непосредственным руководителем.

Блок 8. Возможности развития

1. Возможность профессионального роста.
2. Возможность приобретения новых знаний и навыков.
3. Возможность карьерного роста.

Блок 9. Стабильность, безопасность

1. Уверенность в завтрашнем дне.

Блок 10. Корпоративная культура компании

1. Наличие в компании корпоративных ценностей, традиций и «ритуалов».
2. Регулярное проведение в компании корпоративных мероприятий, праздников.
3. Общение с коллегами за рамками работы.

В соответствии с определенной целью, из всех вышеперечисленных категорий выбираем те, по которым будем проводить исследование.

Пример

В компанию в один из отделов пришел новый руководитель. Он внес предложения по изменению некоторых процессов в компании. Предложения были приняты руководством и начали внедряться в работу. Спустя некоторое время несколько человек из разных структурных подразделений ушло из компании, при этом показатель текучести кадров вырос до 15%. Общие показатели эффективности работы снизились.

Цель исследования - определить причины текучести; понять, что важно для сотрудников в данное время.

Итак, рассмотрим по порядку процесс исследования.

Первый шаг. В связи с заданной целью из общего перечня категорий условий труда выбираете именно те, по которым будете проводить исследование. Для исследования по описанной ситуации подойдут блоки 2, 3, 5, 6, 7, 9. Для удобства помещаем выбранные блоки с категориями, которые в них входят, в таблицу:

Табл. 1. Выбранные категории условий труда для проведения исследования

Блок	№ п/п*
2. Система материального поощрения		Справедливая и понятная система оплаты труда
		Достойная стабильная оплата труда
		Наличие ряда материальных льгот
3. Администрирование и политика компании		Понимание перспектив развития компании и подразделения
		Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании
		Достаточно информации о том, что происходит в компании
5. Управленческое взаимодействие		Четкая постановка задач со стороны руководителя
		Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач
6. Признание, уважение		Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством
		Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя
		Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям
7. Коллектив, общение с коллегами		Хороший, дружный коллектив
		Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем
9. Стабильность, безопасность		Уверенность в завтрашнем дне
		Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой)
		Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками
_________________________ * Категории в таблице для удобства имеют сквозную нумерацию.

Второй шаг. Составляете вопросы для каждой из выбранных категорий. Обратите внимание, что для каждой категории составляется два вопроса:

• первый определяет, насколько данная категория важна для работника;
• второй - насколько работник удовлетворен ею.

Например, вопросы могут быть следующими:

• для категории «Четкая постановка задач со стороны руководителя»:
• вопрос на важность: Определите, пожалуйста, по десятибалльной шкале, насколько для Вас важна четкая постановка задач со стороны руководителя;
• вопрос на удовлетворенность: Определите в процентном соотношении степень справедливости утверждения «Передо мной ставятся конкретные задачи»;
• для категории «Уверенность в завтрашнем дне»:
• вопрос на важность: Как часто Вы откладываете средства «для непредвиденных обстоятельств» (на «черный» день)?
• вопрос на удовлетворенность: Насколько Вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу? (подчеркните соответствующее число).

В итоге по выбранным 18-ти категориям условий работы у вас получится 36 вопросов. Из полученных вопросов составляется опросный лист. Помните - каждый человек индивидуален, отвечать на поставленные вопросы он будет по-своему. Для того чтобы результаты опроса можно было привести к общему знаменателю и потом исчислить среднее значение по ответам всех опрашиваемых, советуем на каждый вопрос предложить варианты ответов, один из которых и выберет работник. Варианты ответов могут быть в виде:

• %-ной шкалы;
• цифровой (балльной) шкалы;
• словесной шкалы, например: очень плохо; плохо; хорошо; отлично.

С цифрами и процентами - никаких сложностей, тут все понятно. Словам же стоит найти процентное или цифровое соответствие. Например, ответ «Всегда» - 10 баллов, «Почти всегда» - 8 баллов, «Время от времени» - 6 баллов, «Почти никогда» - 4 балла, «Никогда» - 2 балла.

Для удобства в подсчете результатов лучше выбрать показатель в 10 баллов как максимальный для ответов на каждый вопрос. При ответе на любой вопрос должен получиться минимальный балл - «1», максимальный - «10».

Вопросы в анкете следует расставить в произвольном порядке , чтобы была возможность получить максимально честные и откровенные ответы. Наряду с вопросами, за ответы на которые будут присваиваться баллы, в анкету можно вставить вопросы для высказывания сотрудниками личного мнения, уже не предлагая для них вариантов ответов (приложение 1 ).

Приложение 1 Образец анкеты для проведения исследования на удовлетворенность условиями труда АНКЕТА Уважаемый коллега! Прошу Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным, и отметьте его каким-либо знаком. Если ни один из ответов вам не подходит, напишите его сами. Просьба ответить на все вопросы анкеты. 1. Определите, пожалуйста, степень справедливости утверждений: а) я знаю цели компании: в) я четко представляю круг моих должностных обязанностей: е) моя инициатива поощряется: з) мой руководитель всегда готов открыто обсудить со мной возникшие проблемы: к) я знаю должностные обязанности каждого сотрудника компании: м) обо всех изменениях в работе компании я узнаю заранее: 3. Насколько Вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу? 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1 Понятная система оплаты труда 2 Наличие материальных льгот 3 Высокая заработная плата 4 Четкая постановка задач со стороны руководителя 5 Проведение регулярных встреч с руководством компании 6 Дружеские отношения с коллегами 7 Дружеские отношения с непосредственным руководителем 8 Своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками 9 Четко очерченная зона ответственности каждого сотрудника 5. Как часто Вы откладываете средства для непредвиденных обстоятельств («на черный день»)? 7. Назовите три наиболее действенных способа, применяемых для наказания за допущенные в работе ошибки, которые эффективно применяются в компании: 8. Как компания стимулирует работников выдвигать предложения по нововведениям? 9. На чем, по Вашему мнению, основываются успехи компании? 10. Что является основной причиной неудач? 11. Назовите две основные, с Вашей точки зрения, проблемы, стоящие перед компанией сегодня: 1 Размер заработной платы 2 Порядок начисления заработной платы и премий 3 Разнообразие работы 4 Возможность творческого подхода в выполнении задач 5 Отношение с коллегами 6 Отношение с непосредственным руководителем 7 Возможность профессионального роста 8 Возможность приобретать новые знания и навыки 9 Сложность выполняемых заданий 13. Для меня было бы важным поощрение за особые достижения в виде (укажите в порядке возрастания от 1 до 10) (1 - наименее предпочтительный вид поощрения, 10 - наиболее предпочтительный): 14. Что Вас не устраивает во взаимодействии с другими подразделениями компании? 15. Что, на Ваш взгляд, является однозначным свидетельством непрофессиональной работы сотрудника? 16. Компания привлекательна для работников тем, что… Укажите в свободной форме те проблемы, которые не были учтены в анкете, но представляют для Вас определенное значение Благодарю Вас за помощь в работе!

Проведение опроса сотрудников

Обязательным элементом хорошей организации опроса является эффективная коммуникация. Ведь нельзя принуждать сотрудников к участию в исследовании - они должны делать это добровольно. Основным побуждением должна стать реальная возможность повлиять на работу компании, о чем обязательно следует сказать во время объявления о начале программы по оптимизации.

Желательно, чтобы в первую очередь об исследовании персоналу рассказал руководитель компании - это придаст данному мероприятию большую значимость. Когда предварительная работа завершена - можно приступать непосредственно к опросу. Каждый сотрудник компании должен заполнить анкету в течение определенного времени и вернуть ее для подсчета результатов.

По мнению большинства специалистов, именно анонимный опрос дает более достоверные результаты , поэтому имя работника в анкете не указывается. Если необходимо отследить изменения по конкретным подразделениям в компании, в анкету можно внести графу «Подразделение».

Форма опроса

Форма проведения опроса может быть различной (в зависимости от вашего желания), например:

• письменная. Работники заполняют распечатанную на бумаге анкету;
• электронная. Всем работникам по электронной почте рассылается анкета, и они заполняют ее в электронном виде;
• посредством заполнения специальных форм на сайте компании. На внутреннем сайте компании создается электронная анкета, состоящая из форм, в которые вносятся (или в которых отмечаются) ответы на вопросы. Каждый сотрудник открывает на сайте соответствующую страницу и заполняет анкету.

Наиболее предпочтительна, по мнению автора статьи, письменная форма заполнения анкет. Кстати, процент возврата электронных анкет, по данным консалтинговых компаний, колеблется от 12% до 30%, а при заполнении письменных форм можно добиться 85% возврата.

Чтобы облегчить в дальнейшем анализ результатов и не забыть, какой из вопросов для какой категории условий труда был составлен, следует создать таблицу:

Табл. 2. Номера вопросов в анкете

Блок	№ п/п		Важность		Удовлетворенность
			№ вопроса	№ подпункта в вопросе	№ вопроса	№ подпункта в вопросе
Система материального поощрения		справедливая и понятная система оплаты труда
		достойная стабильная оплата труда
		наличие ряда материальных льгот
Администрирование и политика компании		понимание перспектив развития компании и подразделения
		налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании
		достаточно информации о том, что происходит в компании
Управленческое взаимодействие		четкая постановка задач со стороны руководителя
		регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач
		открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей
Признание, уважение		признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством
		знаки уважения и одобрения со стороны руководителя
		заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям
Коллектив, общение с коллегами		хороший, дружный коллектив
		хорошие отношения с непосредственным руководителем
		общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем
Стабильность, безопасность		уверенность в завтрашнем дне
		стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой)
		четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками

Определение результатов исследования

После получения всех заполненных анкет остается проанализировать полученные результаты. Для этого очень удобно пользоваться табличным редактором Exсel.

Итак, в одну таблицу вносим результаты ответов, которые относятся к определению важности категорий условий труда (таблица 3 ), в другую - результаты ответов, относящиеся к удовлетворенности (таблица 4 ). В статье для примера условно взято 10 анкет.

Табл. 3. Уровень важности категорий условий труда

№ п/п

Количество анкет

Среднее значение

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Справедливая и понятная система оплаты труда

Достойная стабильная оплата труда

Наличие ряда материальных льгот

Понимание перспектив развития компании и подразделения

Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании

Достаточно информации о том, что происходит в компании

Четкая постановка задач со стороны руководителя

Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач

Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей

Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством

Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя

Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям

Хороший, дружный коллектив

Хорошие отношения с непосредственным руководителем

Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем

Уверенность в завтрашнем дне

Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой)

Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками

Табл. 4. Уровень удовлетворенности категориями условий труда

№ п/п

Количество анкет

Среднее значение

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Справедливая и понятная система оплаты труда

Достойная, стабильная оплата труда

Наличие ряда материальных льгот

Понимание перспектив развития компании и подразделения

Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании

Достаточно информации о том, что происходит в компании

Четкая постановка задач со стороны руководителя

Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач

Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей

Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством

Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя

Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям

Хороший, дружный коллектив

Хорошие отношения с непосредственным руководителем

Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем

Уверенность в завтрашнем дне

Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой)

Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками

Полученные средние значения сводим в одну таблицу:

Табл. 5. Сравнительный анализ показателей важности и удовлетворенности

№ п/п		Важность	Удовлетворенность
	Справедливая и понятная система оплаты труда
	Достойная стабильная оплата труда
	Наличие ряда материальных льгот
	Понимание перспектив развития компании и подразделения
	Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании
	Достаточно информации о том, что происходит в компании
	Четкая постановка задач со стороны руководителя
	Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач
	Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей
	Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством
	Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя
	Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям
	Хороший, дружный коллектив
	Хорошие отношения с непосредственным руководителем
	Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем
	Уверенность в завтрашнем дне
	Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой)
	Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками

Сравнив полученные средние значения, отметим те факторы, которые по степени важности набрали менее 6 баллов (в данной таблице таких категорий две - № 3 и № 15), для персонала в данное время не важны. Мы их вообще не принимаем во внимание при дальнейшей работе.

Все полученные результаты (средние значения) из таблицы 5 можно условно распределить по 4 зонам (приложение 2 ):

• зона переплаты. В данную зону входят категории, где средний балл по важности ниже среднего балла по удовлетворенности;
• зона лояльности. К зоне лояльности относятся те категории, в которых средний балл по важности и удовлетворенности приблизительно равны;
• зона безразличия. Сюда попадают категории, где наблюдаются низкие средние баллы и по важности, и по удовлетворенности;
• зона дискомфорта включает категории, где средний балл по важности на 3 и более балла выше, чем средний балл по удовлетворенности.

Приложение 2 Анализ полученных средних значений ЗОНА ПЕРЕПЛАТЫ Средний балл по важности ниже среднего балла по удовлетворенности 1 ЗОНА ЛОЯЛЬНОСТИ Средние баллы по важности и удовлетворенности приблизительно равны 3 ЗОНА БЕЗРАЗЛИЧИЯ Низкие средние баллы и по важности, и по удовлетворенности 2 ЗОНА ДИСКОМФОРТА Средний балл по важности на 3 и более балла выше, чем средний балл по удовлетворенности 4 1 Исходя из таблицы 5, в данную зону входят категории 9, 10, 13, 14. 2 Исходя из таблицы 5, в данную зону входят категории 3, 12, 15. 3 Исходя из таблицы 5, в данную зону входят категории 1, 2, 8, 9, 10, 11, 14, 17, 18. 4 Исходя из таблицы 5, в данную зону входят категории 4, 6, 7.

Конечный результат исследования по удовлетворенности условиями труда - все категории, попавшие в «Зону дискомфорта». Именно они являются основной причиной возникших в компании проблем.

В рассматриваемом нами примере (таблица 5 ) это:

• понимание перспектив развития компании и подразделения;
• достаточно информации о том, что происходит в компании;
• четкая постановка задач со стороны руководителя.

Информирование о результатах исследования

В результате опроса были выявлены 3 основные категории, мешающие слаженной работе в компании. Проанализировав их, можно сделать вывод, что все они относятся к сфере внутренних коммуникаций.

Работникам важно видеть, что их участие в опросе повлияло на работу компании, что руководство действительно хочет решить их проблемы и делает соответствующие шаги для этого.

Руководству же важно продемонстрировать искреннее желание действовать в соответствии с итогами опроса. Последним шагом исследования должны стать признание проблем, подготовка плана дальнейших действий и ознакомление с ним сотрудников. Ну а далее - воплощение плана в жизнь, постановка конкретных целей и их достижение.

Возможные решения выявленных проблем

Проблема	Решение
Непонимание перспектив развития компании и подразделения; недостаточно информации о том, что происходит в компании (считается, что информированность о стратегических планах развития компании - прерогатива руководства компании.* Именно это заблуждение стало причиной увольнения сотрудников нашей компании)	Проведение ежемесячных общих собраний коллектива, на которых работники будут информироваться о перспективах развития компании, задачах, стоящих перед компанией на следующий месяц. Будет проводится анализ деятельности и озвучиваться достигнутые результаты всей компанией за предыдущий месяц
Четкая постановка задач со стороны руководителя	Прохождение руководителями подразделений курса «Управление временем и постановка задач». Согласование планов работы своих подразделений на будущий период с руководителем компании
* Руководство должно не только само знать стратегические (долгосрочные) планы компании, но и в доступной форме доносить эти планы до рядового сотрудника. Работники должны знать, что, выполняя свою ежедневную работу, они вносят свой маленький вклад во что-то большее. А формирует планы, конечно, руководство.

Результаты проведенного опроса и намеченный план действий необходимо представить сотрудникам. Это позволит им ощутить свой вклад в работу компании, повысит моральное удовлетворение от проделанной работы и обеспечит вам их поддержку при запуске будущих проектов.

Регулярное проведение исследований уровня удовлетворенности персонала позволит руководству предприятия отследить динамику изменений и оценить эффективность проводимых мероприятий.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2. Технология создания анкеты

Заключение

Литература

Приложения

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что сегодня вряд ли можно встретить человека, который хотя бы однажды не сталкивался с таким понятием, как социологическое исследование. На результаты социологических исследований ссылаются как на один из самых весомых аргументов в критике оппонентов, в стремлении убедить массовое сознание в преимуществах одних взглядов, идей, методов деятельности и т.д., и породить в нем сомнение или даже полное неприятие позиций критикуемой стороны. Иными словами, наше общество все больше привыкает к тому, что социологические исследования становятся обязательной составляющей в решении тех или иных ответственных задач не только общегосударственного, но и локального масштаба. Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогают методы обратной связи с персоналом. К наиболее популярным методам обратной связи с персоналом относятся анкетирование.

Целью данной работы является изучение порядка проведения анкетирования работников с использованием раздаточных анкет. Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить ряд задач:

Рассмотреть сущность, особенности и сферу применения раздаточных анкет;

Изучить виды анкет;

Проанализировать структуру анкеты и выявить особенности ее разработки;

Охарактеризовать виды и назначение вопросов анкеты;

Дать характеристику обследуемой группы и определить конкретные цели анкетирования;

Разработать форму анкеты и провести подготовку к анкетированию;

Обработать полученные результаты анкетирования;

Сделать общие выводы по результатам проведенного анкетирования;

Вынести конкретные предложения по совершенствованию исследуемых процессов и определить экономическую эффективность от их реализации.

Объектом исследования в данной работе является банк.

Предмет исследования - процесс проведения анкетирования работников банка с использованием раздаточных анкет.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе обозначена сущность анкетирования, круг целей и задачи анкетирования. Во второй главе выделены требования по составлению вопросов в анкете в зависимости от целей. В третьей главе проведен статистический анализ материалов из анкет и сделаны выводы по результатам анкетирования.

1. Цели, задачи и требования к анкетированию

Анкетирование - один из наиболее распространенных и эффективных методов сбора первичной социологической и статистической информации. Это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Анкетирование по сравнению с беседой и интервьюированием представляет собой как бы следующую ступень еще более жестко запрограммированного опроса. Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме. Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом // Кадровое дело № 2, 2006.

Наиболее эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.

Результаты анкетирования представляют собой отчет, в котором содержатся процентные соотношения ответов по заданным вопросам. Очень важное значение имеет длительность анкетирования. Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (то есть, чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), необходимо попросить ответить на вопросы сразу и собрать анкеты через 15-30 минут. Если раздать анкеты сотрудникам на дом, то назад будет получено только 15-20%.

Алгоритм проведения анкетирования следующий:

1. Определение целей анкетирования;

2. Выбор вида анкетирования, составление анкеты;

3. Оповещение и мотивация сотрудников;

4. Раздача, заполнение, сбор анкет;

5. Анализ ответов и составление отчета руководству;

6. Ознакомление сотрудников с результатами анкетирования.

Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников компании по той или иной проблеме. Анкетный метод позволяет:

Произвести обследования достаточно больших групп сотрудников в короткий срок и с наименьшей затратой сил и средств;

Максимально формализовать опрос, обеспечив достаточную сопоставимость данных, их статистическую обработку и анализ, в том числе и на ЭВМ;

Соблюсти анонимность ответов, способствующих выявлению действительного мнения респондентов.

К недостаткам анкетирования можно отнести:

Жесткая определенность вопросов, не позволяющих в конкретных случаях углубить опрос;

Невозвращение опрашиваемыми значительной части анкет и наличие в них ошибок и неточностей;

Возможность взаимных влияний на мнение опрашиваемых при организованных опросах в трудовых коллективах.

Главный же недостаток анкетирования - это субъективный характер получаемых сведений. Поэтому оценка их достоверности возможна лишь на основе критического подхода и сопоставления со статистическими и иными объективными показателями. Чтобы компенсировать перечисленные недостатки, анкету рекомендуется применять вместе с интервью. Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Кадровое дело № 7, 2004.

Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс - документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.2. Бутенко И.А. Анкетный опрос как общение социолога с респондентами: Учеб. пособие для ун-тов. М.: Высш. шк., 1989. с. 124.

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

На практике менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.

При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее, в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование. Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя.

2. Технология создания анкеты

анкета вопрос отчет сотрудник

Рассмотрим структуру анкеты, которая, как правило, состоит из следующих разделов:

1. Преамбула. В преамбуле в краткой форме излагается цель исследования, характеризуется проблема. Необходимо помнить, что знание о проблеме и цели исследования важно для респондента, для того, чтобы он принял решение о своем участии или неучастии в опросе. Преамбула носит информационный и формирующий характер, с нее начинается работа респондента. Формулируется цель исследования ясно и четко, она должна быть воспринята не только однозначно, но и эмоционально.

2. Обращение к респонденту. Цель исследования перерастает в обращение к респонденту, в котором следует подчеркнуть общность интересов респондента и социолога в решении рассматриваемой проблемы, сообщить сведения об использовании результатов исследования, напомнить об анонимности анкеты и обратиться с просьбой принять участие в опросе.

3. Инструкция о заполнении анкеты. Инструкция - это памятка, руководство по заполнению анкеты. Она должна быть вежливой, информативной, корректной, некатегоричной, поясняющей трудные места работы с анкетой. Эти требования необходимо соблюдать, чтобы не вызывать ощущения асимметричности и неравноправности общения. Инструкция состоит из 2-х частей: общей, где сообщается о степени сложности анкеты и ее особенностях и правилах, в которых, собственно, содержится инструкция по заполнению анкеты и работе с вопросами. Степень пригодности инструкции определяется в пробном опросе. Если респонденты задают много вопросов по заполнению анкеты или много вопросов пропущено, то инструкция не годится.

4. Анкета. В соответствии с методикой разработки анкеты используются простые и контактные вопросы, основные и сложные вопросы и другие виды, которые считаете нужным. Простые и контактные вопросы связаны с адаптацией и направлены на формирование общей положительной установки к опросу. Основные и сложные вопросы направлены на сбор необходимой, связанной с целями исследования информации. В конце анкеты ставятся вопросы, способствующие снятию напряжения. В них может быть предложено высказать мнение по теме опроса.

5. Блок социально-демографических данных. Это паспортичка, в которой содержатся вопросы о социально-демографических характеристиках респондентов. В нее включаются вопросы следующего содержания: пол, возраст, образование, профессия, должность, семейное положение. В зависимости от задач исследования количество вопросов в паспортичке может быть увеличено или уменьшено.

6. Выражение благодарности респонденту за работу с анкетой. Ноэль Э. Массовые опросы: введение в методику демоскопии. -- М.: АВА-ЭСТРА, 1993. с. 42.

К составлению анкеты предъявляются следующие основные требования:

Анкета должна начинаться с приветствия, цели исследования, "получения согласия", инструкции, т.е. шапки;

Важно грамотно составить вопросы. Для этого необходимо понять, что Вы хотите получить и какая форма вопроса лучше этому соответствует;

Язык анкеты должен быть понятным и доступным для респондентов, среди которых проводится исследование;

Необходимо выбрать оптимальное количество вопросов, достаточное для получения нужной информации и не перегружать анкету (респонденты могут ее испугаться);

Сделать анкету максимально удобной с точки зрения заполнения и дизайна.

В анкете могут быть представлены разные виды вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме, например:

Какие другие условия работы для вас являются важными (подчеркните):

Возможность совмещать обучение с работой;

Поощрения за хорошую работу;

Выслугу лет;

Медицинское обслуживание;

Талоны на питание за счет организации.

К закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса, например:

Руководство компании решило проводить корпоративные праздники только для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу (подчеркните):

Совершенно согласен;

Согласен;

Согласен, но не со всем;

Не согласен;

Совершенно не согласен.

Также вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными, например:

Какие условия работы для вас являются важными (подчеркните):

Заработная плата;

Режим работы;

Отношения со стороны руководства;

Продолжительность и удобство дороги на работу;

Перспектива роста и построения карьеры;

Получение профессионального опыта.

Если здесь не названы важные для вас условия, допишите:

Существуют прямые и косвенные вопросы. Прямые вопросы - это: "Знаете ли вы...", "Что вы думаете о...", "Ваше мнение по поводу...", "Удовлетворены ли вы...", "Считаете ли вы...".

Косвенные вопросы обычно начинаются так: "Некоторые люди считают, что... А как вы думаете?".

По функции вопросы могут быть основными или наводящими, контрольными или уточняющими и пр. Тип вопроса может влиять на полноту и правдивость ответа. Что касается формулировки вопросов, то фразы должны быть возможно короткими, ясными по смыслу, простыми, точными и однозначными.

Можно выделить следующие типичные ошибки при составлении вопросов:

1) скрытая заданность ответа;

2) сверхдетализованность;

3) двусмысленность вопросов;

4) недостаточная различительная сила вопросов.

Хорошие вопросы должны удовлетворять обычным критериям надежности и валидности. Паниотто В.И. Качество социологической информации. -- К.: Наукова думка, 1986.

3. Маркетинговый анализ анкетирования сотрудников банка

Разработка анкеты и подготовка к проведению анкетирования.

Обращение

Уважаемые коллеги!

Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью снижения текучести кадров и выявления перспектив сотрудников (анкеты - см. в прил. Для удобства обработки результатов анкетирования по обеим анкеты сведены в единые таблицы.). Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха. В анкете предложены десять вопросов.

Инструкция. В анкете есть вопросы, которые содержат варианты ответов и Вам нужно выбрать один или несколько вариантов, наиболее совпадающих с Вашим мнением, пользуясь при этом инструкцией к самому вопросу. Прежде чем ответить на вопрос, внимательно ознакомьтесь с вариантами ответов. Есть также вопросы, не содержащие вариантов ответов. На них Вы можете отвечать в произвольной (свободной) форме. Ответы в произвольной форме представляют большую ценность для исследования, ведь в них Вы можете более подробно высказать свое мнение, и свое видение решения проблемы. Просим Вас постараться не пропускать ни одного вопроса, от этого в значительной степени зависит ценность результатов исследования.

Таблица 1

Порядок и варианты ответов на анкеты

		Порядок ответа	Варианты ответа	Характеристика вопроса
	Удовлетворены ли вы работой в нашем банке?		- да; - скорее да; - затрудняюсь ответить; - скорее нет;	Закрытый, прямой
	Если бы Вам предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, Вы сменили бы место работы?	Подчеркнуть отве-ты, которые совпа-дают с вашим мне-нием	- да; - нет.	Закрытый, прямой
	Проранжируйте факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее важного):		- стабильный заработок; - оплата по результатам труда (дифференцированная зарплата); - признание и одобрение со стороны руководства; - сложная и трудная работа; Общение с коллегами, партнерами и клиентами	Открытый, прямой
	Проранжируйте факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного):	Оценить каждый фактор по 10-балльной шкале	- удобное расположение офиса; - гибкий график работы; Дополнительные льготы	Открытый, прямой
	Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:	Оценить каждый фактор по 10-балльной шкале	- ко мне несправедливо относится руководитель; - мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам; - меня не принимают в коллективе; - у меня не было доступа к неформальным каналам и дополни-тельным источникам информации, необходимым мне по работе;	Открытый, прямой
	Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными	Свободный ответ		Открытый, прямой
	Согласны ли Вы на переобучение?		- да;	Закрытый, прямой
	Согласны ли Вы на проведение аттестации?	Подчеркнуть ответы, которые совпадают с вашим мнением	- да;	Закрытый, прямой
	Согласитесь ли Вы на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы?	Подчеркнуть ответы, которые совпадают с вашим мнением	- да;	Закрытый, прямой
	Считаете ли Вы необходимым проведение корпоративных праздников?	Подчеркнуть отве-ты, которые совпа-дают с вашим мнением	- да;	Закрытый, прямой

Обработка результатов анкетирования.

Обработку результатов анкетирования сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов необходимо начать с проверки их на полноту заполнения, выбраковать некачественно заполненные анкеты, просчитать анкеты и пронумеровать их (таблица 2).

Таблица 2

Результаты первичной обработки анкет сотрудников

Управления организации учета отчетности и расчетов

	Количество собранных анкет	Выбракованные анкеты	Количество анкет, пригодных для обработки
		Даны ответы не на все вопросы	Ответы написаны неразборчиво	Утеряна часть листов	Отсутству-ет долж-ность и подпись респонента
Отдел Госбюджета и внебюджетных фондов
Отдел организации межбанковских ра-счетов
Отдел учета и кон-троля внутрихозяй-ственных операций

Далее необходимо произвести обработку результатов анкетирования работников. В таблице 3 отражена степень удовлетворенности сотрудников работой в банке.

Таблица 3

Степень удовлетворенности сотрудников работой в банке

Группы работников

Удовлетворены ли вы работой в нашем банке

Скорее да

Затрудняюсь ответить

Скорее нет

Отдел по учету и расчетам по оплате труда

Рис. 1. Степень удовлетворенности сотрудников работой в банке

Как показывают приведенные данные, значительная часть сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов удовлетворена (15 чел., или 37.5 %) и скорее удовлетворена (10 чел. или 25 %) работой в банке. При этом 32.5 % (13 человек) работающих работой не удовлетворены. При этом если бы работнику предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, 17 человек, или 42.5 % сменили бы место работы.

Не удовлетворены своей работой в большой степени работники отдела Госбюджета и внебюджетных фондов (6 человек, или 40 % опрошенных). Среди работников отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций не было выявлено сотрудников, которых не удовлетворяют условия труда в банке. При этом 5 работников отдела полностью удовлетворены своей работой.

Таблица 4

Анализ факторов, влияющих на производительность труда сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов

Всего опрошенных

Факторы, которые могут повысить производительность труда

возмож-ность продвижения по службе

стабильный заработок

оплата по результатам труда

признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполнен-ной работы

работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности

сложная и трудная работа

работа, позволяющая думать самостоятельно

высокая степень ответственности

интересная работа, требую-щая творческого подхода

общение с коллегамипартнерами клиентами

Отдел Госбюд-жета и внебюд-жетных фондов

Отдел органи-зации межбан-ковских расче-тов

Отдел учета и контроля вну-трихозяйственных операций

Отдел по учету и расчетам по оплате труда

Третий вопрос анкеты позволил провести анализ факторов, влияющих на производительность труда сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 4 и рис. 2). Как показало исследование, самыми важными факторами все опрошенные сотрудники назвали получение стабильного заработка и получение оплаты труда по ее результатам.

Рис. 2. Факторы повышения производительности труда

Кроме этих факторов, для работников отдела Госбюджета и внебюджетных фондов очень важна возможность продвижения по службе (10 баллов), а также признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы (10 баллов). Важным были названы такие факторы, как возможность думать самостоятельно (8 баллов) и высокая степень ответственности (7 баллов).

Для работников отдела организации межбанковских расчетов важными были названы такие факторы, как возможность карьерного роста (9 баллов), признание и одобрение со стороны руководства (9 баллов), высокая степень ответственности (8 баллов).

Сотрудники отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций отметили такие факторы повышения производительности труда, как возможность продвижения по службе (10 баллов), высокая степень ответственности (9 баллов) и самостоятельная работа (7 баллов).

Для работников отдела по учету и расчетам по оплате труда также важно признание и одобрение со стороны руководства (9 баллов) и высокая степень ответственности за выполняемую работы (8 баллов).

Такие факторы повышения производительности труда, как интересная работа, требующая творческого подхода; общение с коллегами, партнерами клиентами работа, наличие условий для самовыражения и возможности развивать свои способности всеми категориями работников были охарактеризованы как несущественные. Это объясняется спецификой работы в банке: работа строго регламентируется и к работникам предъявляются жесткие требования. Следовательно, возможность творческого подхода к работе очень ограничена.

Четвертый вопрос анкеты позволяет проанализировать факторы, делающие привлекательным труд сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 5 и рис. 3).

Всеми работниками как особенно важные были оценены такие факторы, как стабильная работа без угрозы увольнения (40 баллов), хорошие отношения с непосредственным начальником (38 баллов), получение достаточной информации о состоянии дел в банке (36 баллов).

Как незначительные, были охарактеризованы такие факторы, как гибкий график работы (12 баллов), работа без большого напряжения (15 баллов), чистота и отсутствие шума на рабочем месте (20 баллов), удобное расположение офиса (21 балл). Для работников всех отделов привлекательность труда в большой степени обусловлена возможностью работы с людьми, которые нравятся (10 баллов), справедливое распределение объемов работы (9 баллов), предоставление дополнительных льгот (8 баллов).

Таблица 5

Анализ факторов, делающих привлекательным труд сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов

Группы работников

факторы, которые, делают работу привлекательной

Работа без большого напряже-ния, стресса

удобное расположение офиса

чистота и отсутствие шума на рабочем месте

работа с людьми, которые нравятся

хорошие отношения с непосре-дственным начальни-ком

достаточная ин-формация о том, что происходит в банке

Стабильная работа без угрозы увольнения

гибкий график работы

справедливое распределение объемов работы

Дополнительные льготы

Отдел Госбюд-жета и внебюд-жетных фондов

Отдел органи-зации межбан-ковских расче-тов

Отдел учета и контроля вну-трихозяйственных операций

Отдел по учету и расчетам по оплате труда

Рис. 3. Факторы привлекательности работы в Управлении организации учета отчетности и расчетов

Ответы работников на пятый вопрос анкеты позволили выявить условия, которые больше всего не нравятся в работе сотрудникам Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 6).

Как видно из приведенных данных, практически всех сотрудников не устраивает размер заработной платы (40 баллов). Большинство сотрудников недовольно тем, что их давно не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала (38 баллов). Сотрудникам Отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций и Отдела по учету и расчетам по оплате труда не нравится тот факт, что им часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы (32 балла)

В ходе анкетирования выяснилось также, что почти всех работников устраивает отношение руководителя, и в коллективе практически отсутствуют производственные конфликты.

Таблица 6

Анализ условий, которые больше всего не нравятся в работе сотрудникам Управления организации учета отчетности и расчетов

Группы работников

Условия, которые не нравятся в работе

Ко мне нес-праведливо относится руководи-тель

Мой зара-боток ниже, чем у дру-гих работни-ков, выпол-няющих та-кую же работу

Мне часто поручается делать ме-нее прести-жную рабо-ту, чем дру-гим работ-никам с ана-логичными обязанностями, или выполнять больший объем работы

Я редко вы-полняю ра-боту, соот-ветствующую моей ква-лификации

Меня не принимают в коллективе или не приг-лашают уча-ствовать в совместном проведении досуга

Меня не поощряли или не ра-зрешали участвовать в прог-рамах обучения и повы-шения квалификации персонала

у меня не было дос-тупа к источни-кам инфо-рмации, необходимым мне по работе

Меня дав-но не по-вышали в должно-сти

Мне давно не повы-шали заработ-ную плату

у нас в отделе плохая психологическая атмосфера

Отдел Госбюд-жета и внебюд-жетных фондов

Отдел органи-зации межбан-ковских расче-тов

Отдел учета и контроля вну-трихозяйственных операций

Отдел по учету и расчетам по оплате труда

При ответе на вопрос, какие другие условия работы для вас являются важными, ответы распределились следующим образом:

1. Проведение корпоративных праздников - 25 сотрудников, или 62.5 %;

2. Установка более совершенного программного обеспечения - 10 работников, или 40.0 %;

3. Получение подарков к праздникам или юбилейным датам - 22 сотрудника, или 55.0 % проанкетированных;

4. Возможность предоставления ежемесячно одного неоплачиваемого рабочего дня - 5 человек, или 12.5 %.

При анализе ответов на вопрос «Согласны ли Вы на переобучение?» выяснилось, что 38 сотрудников из 40 (95 %) готовы к обучению. При этом 35 сотрудников (87.5 %) согласны на проведение аттестации.

Анализ ответов на девятый вопрос анкеты показал, что на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы согласны только 8 работников, или 20 % всех проанкетированных сотрудников.

Десятый вопрос анкеты был задан с целью выбора направлений формирования корпоративной культуры банка. При этом выяснилось, что все 40 опрошенных сотрудников положительно относятся к проведению корпоративных праздников и мероприятий.

Выводы и предложения

По итогам проведенного анкетирования работников отдела Управления организации учета отчетности и расчетов необходимо сделать ряд выводов и обобщений.

Как показало исследование, для Управления организации учета отчетности и расчетов в настоящее время особенно актуальна проблема текучести кадров. Зачастую трудно бывает найти равноценную замену уходящим сотрудникам. Особенно болезненным становится процесс поиска достойных кандидатов на ключевые позиции - порой на это уходят многие месяцы и тратятся огромные средства. И проходит немало времени, прежде чем новые работники включатся в работу и начнут давать максимальную отдачу. Ряд же должностей изначально предполагает, что занять их могут только те, кто вырос в банке и прошел ряд ступеней именно здесь.

Подбор персонала на освободившиеся места производится с помощью кадровых агентств. Зачастую цена услуг по подбору составляет определенный процент от годового или месячного оклада кандидата. В стоимость услуг входит подбор кандидатов на вакансии, оценка профессионализма (профессиональное тестирование), проверка рекомендаций с предыдущих мест работы.

Избыточная текучесть кадров приносит очень большой экономический ущерб банку (таблица 7). Так, в 2006 году убыток от этого явления составил около двух миллионов рублей.

Таблица 7

Оценка экономического ущерба от текучести кадров Управления организации учета отчетности и расчетов

	Показатель
	Среднедневная выработка одного сотрудника, руб.
	Количество уволенных сотрудников
	Ущерб от снижения выработки из-за снижения производительности труда у увольняющихся (на 15% в течение последних 10 дней работы), руб.
	Количество принятых работников
	Ущерб от снижения выработки из-за снижения производительности труда у нанятых работников (на 10% в течение 30 дней работы), руб.
	Потеря времени из-за простоя вакансий, дни
	Ущерб от потери времени из-за простоя вакансий, руб.
	Стоимость услуг кадрового агентства по подбору персонала, руб.
	Экономический ущерб от избыточной текучести кадров

Еще одна проблема состоит в том, что сотрудники не видят для себя перспектив роста, а это особенно опасно для банка, поскольку речь идет о молодых и талантливых сотрудниках. В то же время из всех факторов именно способность привлекать и удерживать таланты оказывает наибольшее влияние на финансовую эффективность и стоимость банка.

При этом в качестве основных причин избыточной текучести кадров является отсутствие возможности обучения и повышения своей квалификации, отсутствие признания со стороны руководства, избыточный объем работы и низкая заработная плата.

Как показали результаты анкетирования, для многих сотрудников важна возможность повышения квалификации, поскольку работа в банке связана с новыми, постоянно меняющимися технологиями. Следовательно, для снижения избыточной текучести кадров банку необходимо организовать корпоративное обучение и предусмотреть повышение заработной платы сотрудникам. Поскольку в настоящее время финансовое состояние банка очень прочное, возможности для реализации предложенных мероприятий имеются.

Предложения по совершенствованию исследуемых процессов

Для повышения заинтересованности сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов в работе в данном отделе, необходимо осуществлять процедуру формирования кадрового резерва. Работу с кадровым резервом необходимо согласовывать с другими кадровыми процессами, происходящими в организации. Например, включение сотрудников в список кандидатов и вычеркивание из этого списка целесообразно проводить по результатам аттестации персонала; при приеме новых работников разумным будет "смотреть вперед", учитывая их возможности в плане пополнения в будущем кадрового резерва. Дополнительных затрат на формирование кадрового резерва не потребуется, однако, по предварительным оценкам на основании анкетирования, это позволит снизить текучесть кадров, в результате чего убытки от данного явления сократятся на 40 % (1994800 руб. х 40 % = 797920 руб.)

Самым главным направлением работы с персоналом Управления организации учета отчетности и расчетов должно быть обучение сотрудников. В связи с этим персонал Управления можно разделить на четыре условные группы:

1. исполнители,

2. специалисты;

3. ведущие специалисты;

4. руководители отделов;

Каждая группа отличается по задачам и видам деятельности. Разница между этими группами очень заметна.

Исполнители относятся к низшему звену персонала с ограниченной зоной ответственности: им самим не нужно принимать решения в нестандартной ситуации, операции являются стандартизированными и повторяющимися процедурами. Поэтому основное обучение, в котором могут нуждаться исполнители, - повышение квалификации, приобретение практических навыков, освоение технологий. Такое обучение требуется для достижения стабилизации банка.

Специалисты - это сотрудники, обладающие определенной профессиональной подготовкой и специфической направленностью трудовой деятельности. Как правило, специалисты отвечают не за конкретные операции, а за технологию, методологию организации рабочих процессов. Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального развития.

Руководители отделов - это линейные руководители, ответственные за организацию процесса и контроль за его результатами. Обучать менеджеров навыкам руководства группой сотрудников нужно, когда компания растет, когда происходит усложнение внутренних связей и укрупнение подразделений. Цели обучения смещаются в сторону профессионального и управленческого развития.

Руководители Управления - руководители высшего звена, отвечающие за общую стратегию развития Управления организации учета отчетности и расчетов, за управление банком и всеми его процессами. Их обучение преследует цель управленческого развития.

В зависимости от категорий персонала, можно предложить следующую систему обучения персонала. Предлагается провести обучение главного бухгалтера и начальника Управления организации учета отчетности и расчетов. По окончании курса обучения данные работники смогут провести обучение своих подчиненных, используя метод тренинга.

Для главного бухгалтера целесообразно пройти курс обучения по автоматизации учета по международным стандартам с использованием Platinum SQL. Данная программа позволяет оптимизировать документооборот и получить пакет GAAP-отчетности (то есть, отчетности, соответствующей международным стандартам). В таблице 8 приведен расчет стоимости обучения одного сотрудника.

Таблица 8

Расчет стоимости обучения одного сотрудника по системе Platinum SQL

Учебный курс	Продолжи-тельность, дней	Стоимость, USD
AC Учет и отчетность
Финансовая бухгалтерия (FI)
Внешний учет и отчетность: введение
Конфигурация бухгалтерий Главной книги
Баланс компании
Специальные регистры
Расширенные функции финансовой бухгалтерии
Управление данными командировок
Учет основных средств
Управление бюджетом: процессы, организация и конфигурация
Специфические для РФ функции Финансовой бухгалтерии
Итого по финансовой бухгалтерии:
Финансовый менеджмент (СО)
Финансовый менеджмент. Обзор
Основные функции Управления финансами
Управление наличностью
Итого по финансовому менеджменту:
Управление инвестициями (СО)
Управление инвестициями/Конфигурация системы
Управление недвижимостью (СО)
Управление недвижимостью
Контроллинг (СО)
Управление затратами и Контроллинг
Учет затрат по МВЗ/Внутренние заказы
Учет затрат по МВ. Расширенная функциональность
Учет затрат по процессам
Планирование затрат на продукт
Учет по носителям затрат по продуктам
Учет по носителям затрат: заказы клиентов
Регистр материалов/Фактическая калькуляция
Учет результатов
Трансферные цены
Итого по контроллингу:
Контроллинг деятельности предприятия (ЕС)
Учет по местам возникновения прибыли
Инфосистема для менеджмента (EIS)
Функции консолидации EC-CS
Интеграция
Итого по контроллингу деятельности предприятия:
ИТОГО БУХГАЛТЕРИЯ/ФИНАНСЫ
Прочие блоки
ЛОГИСТИКА - блоки MM, LIS, SD,QM, PP
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ - HR
Стоимость сертификации одного специалиста по одному модулю системы R/3.
Стоимость сертификации одного специалиста по всем модулям системы R/3 (9 модулей).

Для начальника Управления организации учета отчетности и расчетов целесообразно обучение банковским технологиям на международном уровне. Для этого предназначена автоматизированная система Oracle Applications. В таблице 9 приведена стоимость обучения одного работника по данной системе.

Таблица 9

Расчет стоимости обучения одного сотрудника системе Oracle Applications.

Название	Продолжительность, дней	Стоимость, USD
Oracle Applications, Financials
Navigating Oracle Applications
Introduction to Oracle Financials
Oracle General Ledger
Oracle Receivables
Oracle Fixed Assets
Oracle Purchasing
Oracle Inventory
Oracle Cash Management
Oracle Order Entry/Shipping R11
Итого по Oracle Applications, Financials:
Другие блоки
Oracle Applications, Technical Foundation
Oracle Applications, Other

Работа с кадровым резервом также предполагает дополнительное обучение сотрудников. Это может быть посещение семинаров, тренингов, прикрепление наставника из числа опытных работников организации, а также подготовка в образовательных учреждениях по специальным программам.

Рассчитаем затраты на обучение сотрудников с учетом среднего курса доллара США 25 руб.:

(21450+3410 долл.) х 30 руб. = 621500 руб.

Экономический эффект от предложенного мероприятия будет выражаться в снижении ущерба от текучести кадров. Так, фактически в 2006 г. убыток от массовых увольнений работников составил 1994800 руб. При внедрении предложенной системы обучения ущерб сократился бы на 1373300 руб. (1994800 руб. - 621500 руб.).

Основная проблема, с которой сталкивается банк, - увольнение работников, прошедших дорогостоящее обучение, и потеря при этом средств, потраченных на их профессиональную подготовку. В связи с этим руководству банка необходимо учесть, что трудовое законодательство (гл. 32 Трудового кодекса РФ) предоставляет работодателю право потребовать с работника возмещения затраченных на его обучение средств. Но это возможно только в том случае, если между организацией и работником будет заключен ученический договор на переобучение без отрыва от работы.

Такой контракт должен содержать обязанность сотрудника отработать в банке после прохождения обучения в течение определенного времени (ст.199 Трудового кодекса РФ). Если же до окончания срока отработки, установленного в договоре, работник решит уволиться без уважительных причин, то это может служить основанием для взыскания с него расходов, потраченных на его обучение.

В настоящее время для работников Управления организации учета отчетности и расчетов особенно актуальны вопросы повышения заработной платы. Учитывая устойчивое финансовое положение банка, целесообразно выделить дополнительные средства для увеличения фонда потребления. Рост зарплаты не может оцениваться отрицательно, так как заработная плата является социально значимым фактором. Поэтому рассчитывать ущерб предприятия от повышения заработной платы персоналу нецелесообразно.

Целесообразно также провести аттестацию рабочих мест, оценить объемы работ, выполняемых каждым работником и при необходимости пересмотреть должностные обязанности сотрудников с целью более справедливого распределения работы.

Заключение

В заключение необходимо обобщить материалы, полученные в данной работе.

Как показало исследование, управление банка в настоящее время беспокоит ситуация в Управлении организации учета отчетности и расчетов. За последние годы в данном отделе резко увеличилась текучесть кадров. Отдел кадров принял решение провести анкетирование с использованием раздаточных анкет с целью понять, какова удовлетворенность сотрудников трудом, какие факторы трудовой жизни для них более важны и что в большей мере мотивирует сотрудников.

Отделом кадров была разработана анкета по изучению удовлетворенности трудом работников банка и инструкция для интервьюеров по проведению анкетирования. По итогам анкетирования был подготовлен отчет с описанием хода исследования, текущей ситуации в банке, выводами и рекомендациями по изменению сложившейся ситуации.

В результате проведенного анкетирования прояснилась ситуация с текучестью кадров в банке, причины ее возникновения, роль всех сторон в ее возникновении. Были выявлены ведущие мотивы трудовой деятельности работников и факторы удовлетворенности и неудовлетворенности трудом работников, были также даны рекомендации по изменению сложившейся ситуации.

По итогам анкетирования были выявлены следующие проблемы, которые являются причиной избыточной текучести кадров:

- низкая заработная плата;

- отсутствие возможности дополнительного обучения;

- несправедливое распределение объема работ между сотрудниками;

- отсутствие перспектив профессионального роста.

По итогам анкетирования были предложены следующие мероприятия, направленные на сокращение текучести кадров в Управлении организации учета отчетности и расчетов:

- разработать систему аттестации кадров;

- организовать обучение сотрудников без отрыва от производства;

- пересмотреть должностные обязанности сотрудников;

- сформировать кадровый резерв с целью определения кандидатур на замещение должностей начальников отделов Управления;

- рассмотреть возможность повышения заработной платы сотрудникам отдела Управления.

Реализация предложенных мероприятий позволит банку сократить ущерб от избыточной текучести кадров Управления организации учета отчетности и расчетов в размере около двух миллионов рублей.

Литература

1. Батыгин Г.С. Лекции по методологии социологических исследований: Учеб. для студентов гуманитарных ВУЗов / - М.: Аспект-Пресс, 1995.

2. Бутенко И.А. Анкетный опрос как общение социолога с респондентами: Учебное пособие для университетов. М.: Высш. шк., 1989.

2. Гречихин В.Г. Лекции по методике и технике социологических исследований: Учеб. пособие. М.: Изд-во МГУ,1988. 232 с.

3. Как провести социологическое исследование / Под ред. М.К. Горшкова и Ф.Э. Шереги.-- М., Политиздат, 1990.

4. Капитонов Э.А. Социология ХХ века. Ростов-на-Дону: Изд-во “Феникс”, 1996 г. С. 381- 497.

5. Ноэль Э. Массовые опросы: введение в методику демоскопии. - М.: АВА-ЭСТРА, 1993.

6. Панина Н.В. технология социологического исследования. - К.: Ин-т социологии НАН Украины, 1998.

7. Панченко М. Персонал - источник стратегических преимуществ // Финансовая газета № 5, 2006.

8. Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Кадровое дело № 7, 2004.

9. Рахова М. Мотивация по категориям // Кадровое дело № 7, 2004.

10. Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом // Кадровое дело № 2, 2006.

11. Паниотто В.И. Качество социологической информации. - К.: Наукова думка, 1986.

12. Рабочая книга социолога. -- М.: Наука, 1977.

13. Татарова Г.Г. Методология анализа данных в социологии. - М.: NOTA BENE, 1999.

14. Чурилов Н.Н. Проектирование выборочного социологического исследования. - К.: Наукова думка, 1986.

Приложение

Анкета 1

Уважаемые коллеги!

Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью снижения текучести кадров. Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха.

1. Удовлетворены ли вы работой в нашем банке? Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

- да;

- скорее да;

- затрудняюсь ответить;

- скорее нет;

- нет.

2. Если бы Вам предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, Вы сменили бы место работы?

- да;

- нет.

3. Проранжируйте факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее важного):

- возможность продвижения по службе;

- стабильный заработок;

- оплата по результатам труда (дифференцированная заработная плата);

- признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы;

- работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;

- сложная и трудная работа;

- работа, позволяющая думать самостоятельно;

- высокая степень ответственности;

- интересная работа, требующая творческого подхода;

- общение с коллегами, партнерами и клиентами.

4. Проранжируйте факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного):

- работа без большого напряжения, стресса;

- удобное расположение офиса;

- чистота и отсутствие шума на рабочем месте;

- работа с людьми, которые нравятся;

- хорошие отношения с непосредственным начальником;

- достаточная информация о том, что происходит в компании;

- стабильная работа без угрозы увольнения;

- гибкий график работы;

- справедливое распределение объемов работы;

- дополнительные льготы

5. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:

- ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;

- мой заработок ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;

- мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы;

- я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;

- меня не принимают в коллективе или не приглашают участвовать в совместном проведении досуга;

- меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;

- у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;

- меня давно не повышали в должности;

- мне давно не повышали заработную плату;

- у нас в отделе плохая психологическая атмосфера.

Стаж работы в компании _______________________________________

Должность, подразделение______________________________________

Анкета 2

Уважаемые коллеги!

Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью выявления перспектив сотрудников. Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха.

В анкете предложены пять вопросов и представлены несколько вариантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

1. Напишите, какие условия работы для вас являются важными:

_____________________________________________________________

2. Согласны ли Вы на переобучение?

- да;

- нет.

3. Согласны ли Вы на проведение аттестации?

- да;

- нет.

4. Согласитесь ли Вы на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы?

- да;

- нет.

5. Считаете ли Вы необходимым проведение корпоративных праздников?

- да;

- нет.

Ф.И.О._______________________________________________________

Возраст______________________________________________________

Образование__________________________________________________

Стаж работы в компании ______________________________________

Должность, подразделение_____________________________________

Благодарим вас за участие в анкетировании.

Руководство компании, отдел по персоналу

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Использование анкетирования в психологии с целью получения информации. Основные виды анкетирования, правила построения анкеты. Способы проведения анкетирования. Повышение эффективности опроса, проведение пробных опросов для выбраковки неудачных вопросов.

контрольная работа , добавлен 18.08.2010


Сущность, технологии и факторы электорального поведения. Разработка анкеты, проведение анкетирования, формулировка гипотезы, подбор вопросов, пилотажное исследование, обработка результатов, подготовка отчета. Анализ политических предпочтений сотрудников.

контрольная работа , добавлен 11.09.2010


Характеристика методики и техники составления анкеты. Этапы, принципы и правила построения анкеты. Учет особенностей восприятия респондентом текста анкеты. Логическая последовательность тем, затрагиваемых вопросами. Социально-демографический блок анкет.

реферат , добавлен 20.09.2015


Сущность опроса как метода сбора социологической информации. Структура анкеты и типы вопросов, используемых в ней. Основные разновидности анкетирования, типы опроса. Интервьюирование и его основные типы. Особенности применения опроса в оперативных целях.

курсовая работа , добавлен 28.05.2012


Организация статистического исследования влияния семьи человека на его комфортное будущее. Социальные проблемы семьи, ее функции в обществе. Составление анкеты опроса, анализ ответов. Выявление взаимосвязи между факторами и средой, в которой рос человек.

курсовая работа , добавлен 11.12.2013


Изучение методов, с помощью которых проводятся эмпирические социологические исследования. Анализ способов обработки и обобщения социологической информации. Обзор особенностей составления анкеты и формулировки вопросов. Структура процесса интервьюирования.

контрольная работа , добавлен 09.06.2013


Курение в среде молодежи - медицинская и социальная проблема. Формирование вопросов анкеты, проведение социологического исследования этой проблемы в университете, анализ результатов. Последствия курения для здоровья, социально-экономические последствия.

курсовая работа , добавлен 13.01.2012


Научные предпосылки социологических исследований. Методы сбора, анализ социальной информации. Принципы составления анкеты, виды вопросов. Техника проведения интервью. Обработка собранного материала. Использование результатов социологического исследования.

реферат , добавлен 22.07.2015


Виды, структура и функции социологического исследования, его классификация и этапы. Роли программы в социологическом исследовании. Понятие и виды выборки. Характеристика наиболее распространенных методов сбора информации. Структура анкеты и вопросы.

презентация , добавлен 18.03.2014


Методологические основы анкетирования респондентов старшей возрастной группы. Сущность, виды, особенности и сфера применения анкетирования в социологических исследованиях. Возраст как основная детерминанта, влияющая на мнения и реакции респондентов.