Приступая к изучению организационной культуры необходимо отметить, что начало изучения феномена культуры в социологии организаций было положено в работах М. Вебера и Т. Парсонса.

Руководствуясь своей основной задачей, М. Вебер оставил изучение столь притягательной для него фигуры буржуа - предпринимателя ради анализа капитализма в целом. Он дает генезис и «инвентаризацию» взаимно связанных религиозных, экономических, политических и иных структур, образующих особый феномен - западноевропейский капитализм как культурно-историческую целостность.

Согласно М. Веберу, именно в культуре кроются истоки современного западноевропейского капитализма, его рациональность, которая обернулась «технико - бюрократическим механическим катком и умалением духа». Поэтому Вебер остро и жестко ставит вопрос о «специфике рационализма западной культуры».

Особые заслуги в разработке проблемы организационной культуры принадлежат Ч. Барнарду и Г. Саймону, которые ввели в лексикон организационной теории понятие «организационная мораль», по содержанию и функциям очень близкое к современному понятию «организационной культуры».

В своих последних работах. Ч. Барнард обстоятельно рассматривает вопрос о моральной ответственности, «морали организации» и т.п. Понятие ответственности сводится им к комплексу моральных, юридических, технических, профессиональных и организационных кодексов. Регламентирую деятельность организации, они оказываются эффективными не в силу внешних санкций, а вследствие чувства морального долга у члена организации, некоего ощущения внутренней вины, которое возникает у него, когда он отказывается от какого-либо обязательства. В этой связи Барнард указывает на необходимость тщательного учета моральных факторов, влияющих на функционирование организации, подчеркивая, что в основе своей они относятся к области неформальной организации.

Само введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х гг. Принято считать, что отправной точкой послужило столкновение Запада с так называемым «японским вызовом». Для ряда американских исследователей стало очевидно, что рационально-нормативистские управленческие теории и опирающиеся на них универсалистские методы регуляции трудового поведения перестали себя оправдывать. Оказалось, что однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные (иногда противоположные) поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

Различия в подходах к исследованию организационной культуры определились еще в конце 70-х годов. Ряд специалистов по управлению были склонны видеть главную причину начавшегося отставания США от Японии в несовершенстве методов управления. Это стимулировало интерес к изучению организационной культуры как производной от национальной культуры, особенности которой рассматривались через призму эффективности функционирования организации, методов стимулирования труда, опыта работы с кадрами и т.д. Интерес к этой проблематике связывался прежде всего со стремлением изучить и по возможности позаимствовать те практически полезные, с точки зрения обеспечения деятельности организации и успешной конкуренции, «японские» приемы и способы взаимоотношений, регуляции поведения, механизмы социализации. Характерной чертой этих исследований было рассмотрение организационной культуры как феномена, формируемого извне, под воздействием, главным образом, макросреды (национальной культуры). Другими особенностями - отсутствие достаточной ясности в определении понятия «организационная культура»; недостаточная разработанность методик анализа организационной культуры как скрытого фактора, о котором можно судить лишь по его влиянию на другие организационные переменные; смешение организационной культуры с другими понятиями, например, с понятием «организационный климат». Характерно, что критика указанных концепций в этот период тоже осуществлялась с прагматических позиций. Так, по мнению ряда авторов, основной недостаток концепций этого периода состоит в том, что они не могут достаточно надежно применяться для повышения производительности труда в организации.

Различие в понимании истоков и сущности организационной культуры отражено в значительном количестве определений. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. В качестве примеров можно выделить следующие определения: набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность; система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды; набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляе­мых организацией ценностях, задающих людям ориенти­ры их поведения и действий; позиции, точки зрения и манера поведения, в которых воплощаются основные ценнос­ти; вы­ражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике, оказывая на них свое влия­ние.

Согласно словарю «Социальные теории организации» понятие «организационная культура» применяется в двух смыслах: 1) система символических посредников, направляющих и ограничивающих активность членов организации; 2) совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толко­ваний организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образ­цы базовых предположений , бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивидуума среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее пе­ременных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).

Ценности (или ценностные ориентации) являются вто­рой общей категорией, включаемой в определение организа­ционной культуры. Ценности ориентируют индивидуума в том, какое поведение следует считать допустимым или недо­пустимым.

Третьим общим атрибутом понятия организационной куль­туры считается «символика», посредством которой ценност­ные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех доку­менты, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наибо­лее полно раскрываются работниками через «ходячие» исто­рии, легенды и мифы, которые оказывают иногда больше вли­яния на индивидуумов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Многообразие взглядов на организационную культуру может быть существенно сужено, если попытаться положить в основу понимания организационной культуры не атрибутивные характеристики, разнообразие которых явно просматривается в приведенных выше определениях, а нечто более существенное - систему общих методологических принципов, лежащих в их основе.

В целом, как отмечает С.В. Щербина, концепции организационной культуры, с известной долей условности, можно разделить на две большие группы: 1) рассматривающие организационную культуру как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать «рационально-прагматическим»; 2) трактующие организационную культуру как обозначение самой сути организации (это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является; такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование организационной культуры). Этот подход чаще всего ассоциируется с «феноменологической моделью организации». Такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование организационной культуры.

Представители первого направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен) рассматривают организационную культуру в качестве одной из переменных, выступающих регулятором поведения работников в организации, наряду с другими (например, такими, как формальная и а структура, организационный климат, технология). Формирование культуры связывается по преимуществу с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния среды.

Таким образом, по мнению С.В. Щербины, несмотря на разнообразие версий, представленных в рамках первого подхода, общей его отличительной чертой является то, что организационная культура рассматривается, во-первых, как фактор, который может быть использован руководством для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников, повышения их производительности и мотивации; во-вторых, формирование организационной культуры рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем в той или иной степени, управляемых.

Такой взгляд на природу и функции организационной культуры в разных модификациях, с одной стороны, получил достаточное распространение в среде управленцев - практиков и представителей инновационной и стратегической версий управления. С другой стороны, он стал объектом аргументированной критики со стороны ряда специалистов.

Так, Е. Френик подверг рационалистический подход строгому анализу. Его результаты можно свести к следующим пунктам.

1. Организационная культура выражает не только отношения между индивидами в организации, но и представляет собой комплекс представлений об организации и ее частях. 2. Культура не поддается произвольному манипулированию стороны руководства, а сама определяет стиль и характер лидерства. 3. Не следует описывать культуру в терминах «сильная – слабая», «адекватная - неадекватная», «эффективная - неэффективная»: культура выражает суть самой организации, и ее функциональные последствия зависят от конкретных условий. Не надо стремиться адаптировать или трансформировать организационную культуру. В ряде случаев это может привести к разрушению. 4. Механизм влияния культуры на эффективность сложен и пока не описан достаточно обоснованно. Так, не все компоненты организационной культуры способны оказывать влияние на эффективность, это влияние может идти по опосредованному пути. При проектировании организационных изменений необходимо учитывать комплексный характер такого влияния.

Второе – феноменологическое – направление исследований организационной культуры восходит к теоретическим разработкам Д. Сильвермана и П. Бергера, хотя первый и не употребляет термина «организационная культура». Ими была сделана попытка переосмыслить взаимосвязь правил организационного поведения и организационных целей. Д. Сильверман предлагает отказаться от взгляда на организацию как инстанцию, предопределяющую поведение работника, а сосредоточить внимание на том, как участники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окружающих. Правила поведения вырабатываются самими членами организации. Они и составляют некую конвенциальную реальность, в которой живут и действуют ее члены. Формальные правила действуют в социальных ситуациях посредством постоянной интерпретации их значений в каждом конкретном контексте принятия решения. Деятельность, которая выглядит организованной согласно правилам, на самом деле представляет собой продукт практической деятельности членов организации, в лучшем случае демонстрирует, что то, что они делают соответствует установленным правилам.

Аналогичные теоретические положения феноменологического подхода для описания организационной культуры применяли М. Луи и С. Роббинс. Согласно их подходу, индивиды выступают в роли творцов социальной реальности, определенным образом интерпретируя ее. Смыслы не даны индивидам a priori, но присваиваются реальности в процессе ее осмысления. Очевидно, что эти «смыслы» не существуют «на самом деле» - объективно и универсально – а лишь в интерсубъективном контексте.

Процесс интерпретации ситуации происходит на трех уровнях: 1) универсальный, который представляет собой некий базовый, принимаемый всеми членами группы набор смыслов, к которому постоянно происходит апелляция; 2) культурный – уникальный набор потенциально возможных смыслов, характерных для данной группы, другими словами - репертуар данной группы. Этот уровень является опредмечиванием первого в рамках организации; 3) индивидуальный – создание членом организации собственного «культурного кода», используя смыслы, заложенные на универсальном и культурном уровне. Индивид адаптирует их, соотнося со своим повседневным опытом.

Сохраняя рамки феноменологического подхода, А. Петтигрю, исследуя явление организационной культуры, рассматривает индивида как носителя представлений, символов, языка, видения реальности и т.д. В его концепции культура – это система таких общественно принятых смыслов, существующих в данной группе в данное время, совокупность определенных ограничений, устойчивых настроений и образов, которая интерпретирует ситуацию для индивида. Руководство организации должно сосредоточиться на привнесении такой системы представлений в сознание индивида.

Порядок в организации появляется, преломляясь через представления и действия основателей организации, и содержится в значениях, символах, идеологии, языке, ритуалах, мифах, которые можно объединить понятием «организационная культура» (ключевым является понятие «символ»).

Символ в контексте подхода А.Петтигрю трактуется как объект, действие, отношение или лингвистическая форма, имеющая разное значение в разных ситуациях, пробуждающая определенные эмоции или побуждающая к действию. Существование в организации символов задает характер интерпретации ситуации: акцентирует или, наоборот, оставляет в тени те или иные стороны окружающего мира. Таким образом, символы выполняют функцию придания смыслов элементам организационной структуры, деятельности, организационным целям и организационной среде.

Идеология – набор представлений о социальном мире и о том, что в нем происходит. Идеология включает в себя проект правильного социального порядка; играет важную роль в развитии организации, т.к. способна в значительной мере определить действия индивидов согласно этическим установкам, содержащимся в ее рамках. Функцией мифов и ритуалов в организации является поддержание идеологических представлений. В мифах идеология получает, так сказать, наглядную форму и становится доступной для восприятия всеми членами организации. Петтигрю определяет миф как «ложное упрощенное представление, отвергающее и игнорирующее какие бы то ни было доказательства». Ритуал, так же, как и миф, конкретизирует идеологические представления, превращая существующие социальные отношения в «конвенциальные, стилизованные и предписанные нормы».

Здесь мифология – это система словесных символов, ритуал – система символов в действии, ритуал – это разыгрывание мифа.

Основу мифологии составляет язык. Язык в силу своей вариативности и сложности способен упорядочивать и стабилизировать жизненный опыт индивида и интегрировать его в некую значимую ценность, создавать определенное единство с общностью. Этот процесс «упорядочения и стабилизации» составляет сущность процесса формирования организационной культуры. Язык не только является носителем определенных элементов культуры, являясь продуктом более общей культурной оболочки организации, но и способен трансформироваться внутри организации под воздействием ее внутренней культуры.

Организационная культура имеет определенную структуру , являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Первый, «поверхностный» или «символический» уровень, включает такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, исполь­зование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, ло­зунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через пять чувств человека.

Второй уровень - «подповерхностный» - это ценности и верования, разделяемые членами орга­низации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

Третий, «глубинный», уровень включает базовые предположения, которые труд­но осознать даже самим членам организации без специального со­средоточения на этом вопросе. Это скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъектив­ные и объективные. Субъективнаяорганизационная культура исхо­дит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожи­даний, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда относятся, к примеру, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура слу­жит основой формирования управленческой культуры , то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физи­ческим окружением, создаваемым в организации: само здание, дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т.д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придержива­ется данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Рассматривая феномен организационной культуры, В.А. Спивак выделяет следующие основные принципы культуры корпорации:

· культурная корпорация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

· это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

· это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

· это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

· это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность, а следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может быть назван системным социально-психологическим подходом );

· это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

· осознание себя и своего места в организации;

· коммуникационная система и язык общения;

· внешний вид, одежда и представление себя на работе;

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

· осознание времени, отношение к нему и его использование;

· взаимоотношения между людьми;

· ценности и нормы;

· вера во что-то и отношение или расположение к ему-то;

· процесс развития работника и научения;

· трудовая этика и моделирование.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

По мнению А.И. Наумова, содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как функционируют определенные образцы поведения.

А.Г. Молл предлагает осуществлять рассмотрение и сравнение организационных культур различных корпораций по следующим характеристикам:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.

2. Направленность активности на решение организацион­ных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации – устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.

3. Мера готовности к риску к внедрению нововведений.
Мера ориентированности деятельности на инновационные про­цессы или стабилизацию.

4. Мера поощрения конформизма пли индивидуализма
членов организации. Ориентация стимулирования на группо­вые или индивидуальные достижения.

5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных
форм принятия решений. Мера централизованности – децентрализо-ванности принятия решений.

6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам. Примером детализации планирования, харак­теризующей организационную культуру организации, может служить создание бизнес-плана переезда филиала Башкредит-банка из одного офиса в другой в пределах Санкт-Петербурга, который был составлен очень подробно и более чем за три месяца до реального события.

7. Выраженность сотрудничества или соперничества между
отдельными членами и между группами в организации.

8. Степень простоты или сложности организационных процедур.

9. Мера лояльности членов к организации.

10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

В свою очередь, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организа­ции:

1) личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и неза­висимости, которой обладает человек в организации;

2) степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

3) направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

4) согласованность действий, т.е. положение, при котором подразде­ления и люди внутри организации координированно взаимодейству­ют;

5) управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимо­действия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управлен­ческих служб;

6) контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

7) идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

8) система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

9) конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

10) модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри орга­низации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерар­хии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно, по мнению С.П. Роббинса, составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

При этом, сфера действия организационной культуры в рамках отдельной организации достаточно широка, и, может охватывать:

· организационную автономность - степень общности целей, методов, интересов и задач людей внутри организации, методы организации
труда, трудовая мораль и этика;

· идентификацию - степень отождествления работников с организацией;

· структуру, власть и влияние (лидерство) - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; принятые формы влияния, запреты в этой области;

· поддержку и заботу - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

· мотивацию - степень зависимости материального и нематериального вознаграждения от результатов труда;

· индивидуальную ценность и свободу в рамках организации - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; ценность личности для организации;

· управление конфликтами - подход к разрешению конфликтов;

· творчество и развитие - степень риска, до которой работники поощряются в инновациях и поиске нестандартных решений;

· направление - степень формирования целей и перспектив деятель­ности организации;

· интеграцию - степень, до которой части (субъекты) в рамках орга­низации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоорди­нированной деятельности;

· управленческое обеспечение - степень, относительно которой ме­неджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, создание ра­бочей среды своим подчиненным;

· управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

При этом, отношения между культурой и результатами работы организации зависят от содержания тех ценностей, которые утверждаются конк­ретной культурой ворганизации. Компания, в которой игнорируют че­ловека, вероятнее всего, далека от долговременного успеха.

Повышением эффективности управления, наряду с другими важными факторами функционирования , организационной культурой.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

В основе организационной культуры : и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации . Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.
2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации - устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.
3. Мера готовности к риску по внедрению нововведении . Мера ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.
4. Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.
5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений . Мера централизованности - децентрализованности принятия решений.
6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.
7. Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.
8. Степень простоты или сложности организационных процедур .
9. Мера лояльности членов к организации .
10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

Организационная культура имеет ряд специфических свойств. К основным свойствам культуры организации относятся:

1. Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.
2. Общность . Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.
3. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств , они сами собой разумеются.
4. Иерархичность и приоритетность . Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.
5. Системность . Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
6. «Сила» воздействия организационной культуры определяется:
   • однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;
   • стабильностью и продолжительностью совместного членства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;
   • характером совместного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.

Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеятельность хозяйственной организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах :

• идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
• реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;
• формирование стратегии развития организации;
• единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Диагностика организационной культуры предполагает изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1. Осуществление так называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.
2. Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.
3. Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.
4. Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.
5. Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.
6. Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.

Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие - обучение и планирование карьеры осуществляется «каскадно», т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

«Культура» является комплексным понятием. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы.

Особое значение имеют субъективные элементы организационной культуры, поскольку являются основой управленческой культуры, которая характеризуется , методами решения проблем и поведением руководителей.

Организационные ценности представляют собой систему, которой должна обладать любая организация. Эта система включает: , характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплину, исполнительность, новаторство, инициативность, трудовую и профессиональную этику и др.

Ключевые ценности, объединенные в систему, образуют философию организации отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу ее имиджа , то есть представления о ней у окружающих.

Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношения друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

Лозунги - это призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Культура организации многоаспектная . Во-первых, она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Они могут как бы конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений). Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений.

Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов.

Так, элементами управленческой культуры , обобщенно характеризующей уровень организации социально-экономической системы, являются: компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизводства техника личной работы и пр.

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

Поэтому менеджеры должны знать причины возникновения организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:

• дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;
• невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;
• организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь я поддержка со стороны коллег; изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Являясь атрибутом организационной системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

К отрицательным воздействиям внешней среды на организацию и ее культуру можно отнести:

• отсутствие четкой геополитической доктрины у государства;
• отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;
• процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;
• отсутствие правозаконности в силу несовершенства законодательной базы, а также низкой правовой культуры основных государственных и общественных институтов;
• отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфраструктуры экономики.

К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

• наличие достаточного количества высококвалифицированной сверх дешевой рабочей силы;
• огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;
• неразработанность рынка интеллектуальных услуг, индустрии туризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и алмазы, а также льна, овощей и фруктов;
• неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечивающих его услуг;
• возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;
• возможность реализовать диверсифицированную деятельность фирмы в социально значимых областях - экологически чистые продукты питания, товары и услуги;
• наличие дешевого и достаточно качественного образования в вузах.

Поскольку организации в своем большинстве не могут изменить условия своего макроокружения, они вынуждены выживать и адаптироваться в нем.

ВВЕДЕНИЕ

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Организационная культура – сегодня популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

повысить уровень управляемости компанией;

усилить сплоченность команды;

использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Западные предприниматели уже поняли, что организация – это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» являются люди, носители. И именно от них зависит высота уровня организационной культуры.

Вопросам управления персоналом в любой организации, и, в том числе в гостинице, посвящено немало исследований. Вместе с тем переход к рыночным отношениям потребовал решения новой еще не разработанной проблемы, развитие новых, гибких форм управления мотивацией людей, а именно «потребностями более высокого порядка» (общественное признание, возможность роста, способность реализоваться и т.д.).

Объектом изучения в данной работе является организационная культура предприятия, предмет – организационная среда компании «Вымпелком».

Цель исследования состоит в анализе организационной культуры ОАО «Вымпелком». Для этого необходимо решить следующие задачи:

дать определение организационной культуры, раскрыть ее сущность и структуру;

выявить компоненты организационной культуры ОАО «Вымпелком».

СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

Понятие организационной культуры.

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной

культуре. Организационная культура – это система общественно- прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

1.2 Структура организационной культуры.

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые

трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Некоторые исследователи предлагают более подробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным

бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Управление персоналом современной организации Шекшня Станислав Владимирович

1.3. Организационная структура и организационная культура

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или университет с десятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Традиционно под организационной структурой понимается прежде всего принцип, положенный в основу разделения труда. Многие организации построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал. Такая организация называется ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ (см. рис. 3).

Другой тип организационной структуры называется ПРОДУКТОВЫМ, поскольку в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги - отделение по производству холодильников, отделение по производству стиральных машин и т. д. (см. рис. 4).

В послевоенные годы, особенно в связи с развитием многонациональных корпораций, широкое распространение приобрел так называемый ДИВИЗИОННЫЙ тип организационной структуры (см. рис. 5), Основу такой организации составляют дивизионы, организованные по географическому или продуктовому принципу и представляющие собой в значительной степени автономные центры прибыли внутри компании. Корпоративное руководство принимает решения об общей стратегии развития организации, распределяет капиталовложения и контролирует их использование с помощью аппарата функциональных специалистов. Дивизионы разрабатывают собственную бизнес-стратегию использования выделенных им ресурсов и осуществляют деятельность по ее реализации. Классическим примером дивизионной структуры, созданной еще в предвоенные годы, является американская «Дженерал Моторс», в которую входят «Олдсмобил», «Понтиак».

МАТРИЧНАЯ организационная структура, которая призвана преодолеть характерные для традиционных организационных форм недостатки, представляет собой их «гибрид» (см. рис. 6). Матричная организация объединяет работу функциональных специалистов с существованием продуктовых подразделений - эксперты из функциональных отделов закрепляются за одним или несколькими продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку их сотрудникам.

В приведенной на рис. 6 организации специалист по компенсации одновременно выполняет функции специалиста по управлению персоналом («генералиста») для подразделений и ведомств.

В последние годы в связи с ускорением научно-технического прогресса и усилением конкуренции и необходимостью быстрой реакции компаний на изменения в конкурентной среде многие специалисты заговорили о проектной организации. В такой организации не существует жестко закрепленного разделения труда между подразделениями по функциональному или продуктовому принципу, сотрудники объединяются во временные группы, работающие над реализацией конкретного проекта.

Группы существуют ровно столько, сколько живет проект. Сотрудники могут одновременно являться членами нескольких групп, работающих над разными проектами. Проектная организация не существует в чистом виде, однако этот метод организации широко используется современными консультационными, информационными и другими компаниями, работающими на динамичных рынках.

С точки зрения выполняемых функций сотрудники организации традиционно подразделялись на три основные категории - руководителей, специалистов и исполнителей. РУКОВОДИТЕЛИ распоряжаются ресурсами организации и принимают решения об их использовании. Руководители - это генеральный директор завода, заведующий кафедрой, бригадир. специалисты не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителям в процессе принятия решений. Специалистами являются главный конструктор, врач-консультант, научный сотрудник учебной кафедры. ИСПОЛНИТЕЛИ претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации. К их числу можно отнести официанта ресторана, токаря на заводе, лечащего врача, профессора университета. Разделение на три приведенные выше категории условно, поскольку очень редко можно найти «чистого» руководителя, специалиста или исполнителя, большинство сотрудников соединяет все три роли (правда, в различной степени), однако оно имеет смысл для характеристики различных функций, выполняемых сотрудниками организации.

Еще одной важной характеристикой организационной структуры является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном организации. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовым исполнителем, тем выше степень иерархичности в организации (см. рис. 7).

Иерархические организации эффективны с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов, обеспечивают высокую степень их концентрации на отдельных направлениях деятельности. В то же время в таких структурах малоэффективным является процесс коммуникации (особенно снизу вверх), ограничена самостоятельность сотрудников, высока инертность. Организации с меньшим числом иерархических уровней более динамичны, легче приспосабливаются к переменам, однако требуют более высокого уровня ответственности и подготовленности от своих сотрудников.

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализация (состояния внешней среды) может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации может существенно снизиться. В свое время американская автомобильная корпорация «Дженерал Моторс» была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании на рынке, ориентирующемся на высокое качество, разнообразие, технологичность.

Организационная структура является формальным средством организации сотрудников любого учреждения. Помимо этого в каждой организации существует особая организационная культура, т. е. ценности и поведенческие нормы разделяемые ее сотрудниками. Существует несколько уровней организационной культуры (см. рис. 8).

Рис. 8. Организационная культура

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие костюмы сотрудников Ай-би-эм и джинсы их основных конкурентов - «Эпл Компьютерз»; исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками «Тойоты»; таблички с именем на груди персонала Макдоналдса - это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо (см. вставку: Кредо компании «Джонсон и Джонсон»); ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, общение с руководителями, коллегами и подчиненными, чтение внутренних изданий и т. д. Однако влияние организационной культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.

Кредо компании «Джонсон и Джонсон».

Прежде всего мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль.

Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения - справедливыми и этичными.

Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами - способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.

И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать передовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов.

Складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. После пятидесятилетнего активного сопротивления Оксфордский университет открыл отделение по подготовке специалистов по бизнесу, а американские летные школы стали принимать женщин в число своих курсантов. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоемким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления управляющих им людей. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивалось неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

Из книги Организационное поведение: Практикум автора Громова Ольга

7.3. Практическое упражнение «Организационная культура» Цель.Отработка навыков анализа сущности организационной культуры.Задание.Определите, какие из приведенных ниже утверждений верны, а какие нет.Этапы работы.1. Выполните предложенное задание

Из книги Менеджмент автора Дорофеева Л И

10. Организационная культура, ее элементы и типы Организационная (корпоративная) культура – это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение

Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И

3. Организационная культура, ее элементы и типы Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая является ее интегрированной характеристикой. Организационная (корпоративная) культура – это совокупность главных предположений, ценностей, традиций,

Из книги Теория управления: Шпаргалка автора Автор неизвестен

43. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Структура и организационная культура являются важными факторами активизации человеческих ресурсов.Одна из главных задач любого руководителя – создавать организационные структуры, позволяющие не только адаптироваться к происходящим

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

44. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ Организационная культура – система формальных и неформальных норм и правил деятельности, ценностей, ожиданий, поведенческих ритуалов и особенностей поведения, существующих на предприятии.Процесс активизации человеческих

Из книги Управление персоналом автора Доскова Людмила

Организационная культура Трудно найти современную отечественную или зарубежную работу в области менеджмента, где бы не поднимались вопросы организационной культуры.Организационная культура – это явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма существования

Из книги Менеджмент: учебный курс автора Маховикова Галина Афанасьевна

49. Понятие «организационная культура» Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Ф. Селзника, К. Левина, Т. Парсонса и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона (которые предвосхитили в понятии

Из книги Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» автора Кувшинов Дмитрий

3.7. Организационная культура и управление ею Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их взаимодействия друг с другом

Из книги Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке автора Гарсия Сальвадор

2. Организационная структура Если меняется оргструктура, то это реструктуризация. Обычно этим громким словом называют изменение структуры в масштабе всего предприятия. На уровне линейного руководителя чаще всего приходится только вводить или сокращать некоторые

Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Хаммер Майкл

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора

Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона (последние во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организационная культура»). В прошлые периоды экономического развития культура организаций также являлась неотъемлемым компонентом хозяйственной практики, однако она никогда не была в центре внимания менеджмента. Само введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х гг Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.

Принято считать, что отправной точкой послужило столкновение стран Запада с так называемым «японским вызовом» - успехом японской концепции организации общественно-экономичес- кой жизни, основу которой составляет специфическая организационная культура, опирающаяся на традиции общества. Стало ясно, что традиционные управленческие теории, основанные на использовании «жестких» инструментов (оргструктуры, планы, бюджеты и пр.), и базирующиеся на них методы регулирования трудового поведения и мотивации во многом перестали себя оправдывать. Однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные (иногда противоположные) поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную пози- иию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Ее наличие общепризнанно, так же как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше престиж и конкурентоспособность последней.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Зарубежные и отечественные исследования проблематики организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов, характерных для культуры преуспевающих фирм:

Ориентация на действия, достижение целей;

Постоянный контакте потребителями;

Самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);

Производительность, зависящая от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);

Простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

Одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной, распространяя автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продукции, с одной стороны, ас другой стороны, последовательно проводя жесткую централизованную политику, касающуюся ценностей, которым она привержена).

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее можно остановиться на следующем определении, обобщающим предлагаемые варианты: организационная культура - набор наиболее важных предположений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические* средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с вйдением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.);

Ценности, которых может придерживаться человек; ценности определяют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять, как он должен действовать в конкретной ситуации;

- «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды и ритуалы и пр.). Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует множество подходов к определению различных компонентов, характеризующих ту или иную конкретную организационную культуру:

Особенности ценностей (как набора ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо») и норм (как набора предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);

Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях инициатива и творчество проявляются через сотрудничество, в других - через индивидуализм);

Коммуникационная система и язык общения (преимущественное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» различны в разных организациях; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отрасли, функций, территориальной принадлежности организации);

Внешний вид, одежда (разнообразие униформы, спецодежды, атрибутики, символики, деловых стилей и т.п. подтверждает наличие множества микрокультур);

Осознание фактора времени, отношение к нему, его использование (степень точности и относительности учета фактора времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это);

Характер взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, пути и способы разрешения конфликтов);

Вера, оптимистичное отношение к жизни (вера в руководителя, успех, собственные силы, профессионализм, во взаимопомощь, справедливость, этичное поведение, отношение к коллегам, клиентам, конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали и т.д.);

Процесс развития работников, их обучение и переобучение (формальное или творческое выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта деятельности; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и пр.);

Трудовая этика и мотивация (отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе и т.п.);

Привычки и традиции в области питания (организация питания работников - наличие или отсутствие таковых мест в организации; посещение кафетерия внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания и т.п.).

Разделяя веру и ожидания, персонал организации вырабатывает язык общения, совершает адекватно воспринимаемые другими действия, проявляет понимаемые всеми чувства и эмоции. Поведение людей и групп в организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Модель отношений между содержанием организационной культуры, ее проявлением и интерпретацией работниками организации предстаалена на рис. 8.13.

Важным аспектом организационной культуры является ее разделение на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур культур (уровней, подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других фупп). Одна или несколько культур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации

Рис. 8.13. Содержание отношений организационной культуры

(обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата или системы органов управления организацией). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из групп одновременно с набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя (это можно наблюдать на периферии организации или в территориальных уровнях управления; таким путем может идти приспособление в специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения)).

В организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть - контркультуры, среди которых могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно в том случае, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций организации, значительно ослабляя ее культуру в целом. Главной задачей руководства в этом случае является согласование субкультур с основной культурой организации в том, чтобы избежать дисфункционального влияния их отличия на развитие организации.

8.6.2. Функции организационной культуры

Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении: определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами, потребителями, выстраивание отношений с властями, победа в соревнованиях с конкурентами и т.д. Преодолевая трудности внешней адаптации организации учатся выживать. Результатом становятся согласованные представления о:

Миссии и стратегии организации;

Целях, отражающих миссию организации;

Средствах достижения целей;

Критериях оценки результатов деятельности;

Стратегии корректировки направлений развития, если цели по разным причинам недостижимы.

К задачам, с которыми сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведение, коммуникации и пр.

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единые коллективы, организации приобретают знания о том, как следует работать вместе. Формируются обшие для всех:

Язык общения и концептуальные категории;

Критерии членства в организации и ее группах (критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»);

Критерии и правила распределения власти и статуса;

Правила неформальных отношений внутри организации;

Критерии распределения поощрений и наказаний;

Внутренняя идеология.

В процессе преодоления трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции организационная культура выполняет ряд значимых функций по отношению к организации, ее различным структурным образованиям и индивидам (табл. 8.9).

Организационная культура как объект изучения и управления характеризуется следующим: (а) она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации; (б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается людьми, т.е. она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний; (г) осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками; (д) полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема: (ж) способна изменяться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследования может раскрываться по-разному; (к) есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

8.6.3. Методы изучения организационной культуры

Управление организационной культурой, т.е. формирование культуры, которая была бы эффективна с точки зрения достижения целей организации, предполагает ряд этапов (рис. 8.14).

Таблица 8.9. Функции организационной культуры

Нормативно-регулирующая	Эта функция задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции появляется такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а приверженности организации в целом. Нормативно-регулирующая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации. Посредством сравнения реального поведения человека, группы, организации с организационными нормами культурного поведения определяются позитивные и негативные действия, гуманные и бесчеловечные, прогрессивные и консервативные.
Познавательная	Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны. Познание и усвоение организационной культуры, осуществляемое в процессе адаптации нового работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность.
Ценностнообразующая	Ее назначение заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни, правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей. Организационная культура влияет на мировоззрение человека, способствует превращению организационных ценностей в ценности личности и коллектива.
Коммуникационная	Через познанные ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие, установление и использование эффективных коммуникационных потоков. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, решаемые ею проблемы.
Мотивирующая	Принадлежность к сильной оргкультуре сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые и доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, стиль управления, будучи частями оргкультуры, оказывают огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.
Инновационная	Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрение инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации.
Стабилизационная	Заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры. Оргкультура обеспечивает воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, их накопление, выполняет функцию общественной памяти.

Наиболее важные и часто используемые методы изучения организационной культуры можно разделить на три группы.

Первая группа - обшие методы изучения культуры организации, отличаются непосредственной направленностью на изучаемый предмет, либо дают его специфическую интерпретацию (системный метод), либо ориентируют на особый подход к нему (сравнительный метод) (рис. 8.15).

Рис. 8.14. Этапы формирования организационной культуры

Рис. 8.15. Общие методы исследования организационной культуры

Вторая группа - общелогические методы, которые относятся не к исследованию объекта теории (организации), а непосредственно к процедуре познавательного процесса (рис. 8.16).

Третья группа - познавательные средства - методы эмпирических исследований, получения первичной информации о культуре организаций (рис. 8.17).

Изучение организационной культуры предполагает ее идентификацию, т.е. определение, к какому типу относится культура конкретной организации. Исследователи предлагают различные классификации в зависимости от выделяемого аспекта организационной культуры. Практическая значимость определения типа организационной культуры проявляется в следующем:

Рис. 8.16. Общелогические методы исследования организационной культуры

Рис. 8.17. Эмпирические методы исследования организационной культуры

Дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию персонала на решения и действия руководства, внешние события;

Знание особенностей, «сильных» и «слабых» сторон, характерных для определенного типа организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет вырабатывать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации культуры, в частности обосновывать действия службы управления персоналом.

8.6.4. Типы организационной культуры и их особенности

Рассмотрим одну из распространенных классификаций организационной культуры, предложенную американским специалистом в области управленческого консультирования С. Ханди (табл. 8.10).

Культура власти основана на явлении власти как таковой. Типичным примером является культура, в которой лидер - сильный, «харизматичный» человек, требовательный, но в то же время способный четко и ясно выразить, что он ожидает от своих подчиненных. Работников организации, имеющей такую культуру, в основном награждают или хвалят за послушание и строгое следование приказам и указаниям. В свою очередь, лидер проявляет искреннюю заботу о «своих» людях, о «своих» лояльных и преданных подчиненных. В такой культуре преуспевающими являются те, кто крайне лоялен, для которых требования лидера превыше их собственных нужд.

Таблица 8.10. Типология организационной культуры С. Ханди

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип и размер организации	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями	Сила специалиста. Дух команды. Важнее командный, а не индивидуальный результат	Сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну
Процесс принятия решений	Решения принимаются быстро в результате баланса влияний	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляются эвеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды	Специалисты - одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Адаптация к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы

Преимущество данной культуры в том, что люди могут объединиться вокруг лидера, соответственно, внутренние изменения в такой культуре можно сделать быстро и эффективно. Однако существовать культура власти будет только в рамках вйдения и степени гибкости лидера, а следовательно, отражать все его слабости. Если при этом организации возглавляет лидер, который расположен заниматься мелкими деталями, и если сама организация достаточно большая или быстро растет, культура, основанная на власти, приводит к нерациональному использованию ресурсов. Кроме того, работники отвлекаются от сути дела, потому что такая система очень «политизирована», в ней очень важно бороться за место рядом с лидером. Иногда пожелание лидера имеет для работников решающее значение, даже если это мешает их основной работе.

Еще одна опасность, которая связана с такой корпоративной культурой: люди могут бояться сообщать лидеру плохие новости, и тогда он оказывается изолированным от реальности. Люди не расположены спорить с таким лидером или задавать ему вопросы,

а,следовательно, ставить под сомнение его предположения или намерения, даже если серьезные потенциальные ошибки в его планах налицо. В такой системе «приближенные к власти» иногда без- накаэанно нарушают любые правила, а также могут присваивать себе особые привилегии, недоступные более отдаленным от лидера. Те люди, которые продвигаются наверх, далеко не всегда самые талантливые (они просто самые преданные лидеру или воспринимаются им как таковые).

Работники боятся действовать без разрешения лидера, что значительно тормозит возможности развития и повышения эффективности деятельности организации.

Задачи специалистов по управлению персоналом. Если при такой культуре появляется служба управления персоналом или менеджер по персоналу, это значит, что организация выросла и, возможно, будет расти дальше. Одним из основных препятствий для дальнейшего роста является культура, которая не может «перешагнуть» стадию «власти». Первое, что здесь потребуется от специалистов по управлению персоналом, - это оценить, какие негативные явления уже существуют и насколько они значительны. Затем надо попытаться построить «ролевую» культуру. Проще всего это можно сделать, начав с создания конкретных критериев оценки работы людей. Тогда у работников, которые зависели от субъективного мнения лидера или непосредственного руководителя, появляются объективные критерии для оценки своей деятельности. Постепенно они начинают освобождаться от чувства страха сказать правду. Конечно, те, которые имели привилегированное положение из-за близости к власти, а не благодаря выдающимся талантам, могут пострадать от таких нововведений, а следовательно, будут активно сопротивляться. Но если организация хочет расти (т.е. сам ее лидер к этому стремится), им придется смириться или уйти. Другие действия, которые следует предпринять в этой ситуации, - это повлиять на культуру уже при подборе новых работников, используя соответствующие критерии.

Культура роли (бюрократическая культура) часто является условием «обезвреживания» культуры власти, в которой, как уже было указано, много произвола со стороны сильного лидера. В культуре роли людей награждают не за верность и личную преданность лидеру, а за то, что они четко следуют правилам. Здесь также ценятся надежность и постоянство. Результаты измеряются по четким критериям, и пока люди соответствуют этим стандартам, они могут чувствовать себя в безопасности. Неуверенность и неясность уменьшаются за счет четких инструкций, понятных процедур и систем. Организация пытается снизить вероятность злоупотребления властью путем внедрения правил, ограничивающих вышеупомянутую власть. В такой культуре ответственность за разные аспекты определена, что позволяет избежать конфликтов и исключить борьбу за власть. Эти же методы снижают вероятность и необходимость принятия самостоятельных решений. В лучшем своем варианте «ролевые» культуры обеспечивают спокойную и планомерную работу. Кроме того, четкая структура и ее предсказуемость также создают атмосферу защищенности и безопасности для работников.

Однако в организациях с доминирующей «культурой роли» довольно трудно что-либо изменить. Особенно серьезным недостатком это становится, если среда, в которой функционирует организация, является нестабильной. Организацию иногда просто может «парализовать», так как никто не смеет превысить свой авторитет или отклониться от предусмотренных процедур, если необходимо решить важную проблему, которая не учтена правилами или процедурами. Негласный лозунг звучит примерно так: «Важнее следовать правилам, чем делать то, что требуется для разрешения проблемы». Каждый делает свою работу, но никто не следит за работой компании в целом. Люди редко делают больше того, что требуют установленные процедуры, а это приводит к тому, что возможности персонала никогда не раскрываются - работы так узко определены и так четко расписаны, что нельзя двинуться ни на шаг влево или вправо.

В итоге такая культура эффективна в том случае, когда защищает людей от произвола отдельных лиц, а также формирует условия для стабильности и отсутствия конфликтов. Она снижает саму вероятность конфликтов. Но с другой стороны, она уменьшает автономию и возможность творчества людей, а следовательно, создает препятствия для возможности совместной работы разных отделов и подразделений.

Задачи специалистов по управлению персоналом. Для ослабления недостатков «культуры роли» следует разработать критерии оценки деятельности людей, сосредоточенных на достижениях. Работников оценивают в зависимости от их инициативы в области предложений и разработки планов проектов, на основе достижения цели в запланированный срок по спланированным ими же самими параметрам качества и количества.

Культура задачи существует по принципу «сфокусированности на достижениях» - общих или индивидуальных. При наличии в организации такой культуры у работников возникает чувство азарта в связи с возможностью достичь определенных целей, у них появляется уверенность в том, что они работают ради чего-то большого, важного, за гранью частных забот. Они гордятся своей принадлежностью к этой организации и ее успехам и часто способны управлять собою добровольно и без специальных указаний делать то, что требует ситуация. Правила и процедуры не используются здесь в качестве препятствий. Люди могут работать много часов подряд, не чувствуя себя при этом обиженными. Сотрудники воспринимают себя как элиту. Такая культура сильна сплоченностью, а эффективность ее заключается в том, что требуется мало контроля, и, следовательно, мало контролеров. Это значит, что культура задачи потенциально более прибыльная, чем та, при которой деньги тратятся на контроль за персоналом. Таланты людей раскрываются максимально. Такая культура способна быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

С другой стороны, она тоже имеет недостатки. Например, работники могут быть настолько убежденными в правоте того, что они делают, что любые средства достижения целей кажутся им оправданными. Персонал перестает считаться с индивидуальными нуждами и начинает жертвовать своей личной жизнью и здоровьем ради работы. Иногда ощущение собственной уникальности приводит к тому, что люди общаются только друг с другом и теряют необходимый контакт с внешним миром, иногда они готовы сотрудничать только с собственной группой, а других воспринимают как соперников. Поскольку для такой культуры важен дух сплоченности, критика или разногласия иногда подавляются. Из-за этого организация постепенно лишается способности исправлять собственные ошибки. Когда люди очень гордятся своим качеством и своей «особенностью», они часто теряют чувство меры и тратят лишние средства на высокий стандарт там, где он приносит мало отдачи. Это приводит к ненужным потерям ресурсов и к крайней усталости людей.

Но несмотря на негативные стороны, это очень эффективный тип культуры. Работники действительно вдохноалены самой «миссией» компании, а отдача у них гораздо больше, чем при наличии культур, которые были рассмотрены ранее.

Задачи специалистов по управлению персоналом. Если в организации сложилась сильная «культура задачи» и в ней появляются негативные стороны, например жертвование всем ради большой задачи, можно подумать о специальных мерах. В частности, при подборе персонала обратить внимание на людей, которые также имеют сильные стороны, но совсем другого качества, чем домини- руюшие в организации. Этот подход особенно полезен в отношении «ключевых» позиций, когда новый сотрудник, обладая соответствующими полномочиями, может повлиять на культуру в своем подразделении. Однако это должны быть люди, которые способны излагать свою точку зрения логично и убедительно, т.е. здесь очень важны навыки в общении. Необходимо также, чтобы такие действия имели поддержку топ-менеджмента. Кроме того, можно использовать программы членства или поощрения членства в разных деловых ассоциациях в своей области и в других областях, а также поощрение за участие в мероприятиях, проводимых в своем городе, так чтобы люди были причастны к жизни и вне организации.

Культура личности предполагает, что работники испытывают чувства дружбы и тепла друг к другу, ошушают свою ценность и значимость. Так как о них заботятся, они и сами ведут себя более дружелюбно по отношению к клиентам, поставщикам и коллегам. При такой культуре сотрудников признают «своими» посредством разных ритуалов и наград. Они с удовольствием проводят время друг с другом даже в нерабочие часы. От них ожидают самого лучшего, когда случается что-то плохое, работникам предоставляют второй шанс. Подобная культура - благоприятная среда для работы в команде, так как люди охотно делятся информацией и открыты разным идеям, которые выдвигает любой член команды. Работники не боятся идти на прямую обратную связь, а это помогает учиться и самой компании. В своих командах коллеги также помогают друг другу, даже если это выходит за пределы их личных обязанностей. Чувство безопасности распространяется на другие факторы, и работники ожидают, что организация о них позаботится, даже если это не указано в контракте. В ответ они заботятся и о качестве работы, и о ресурсах, и о репутации организации.

С другой стороны, такая культура может привести к ситуации, когда работники могут настолько заботиться о гармонии, что будут иногда избегать необходимой конструктивной конфронтации, а потому не смогут решать важные вопросы. Это значит, что они сосредоточены на поддержании хороших отношений и недостаточно сосредоточены на работе. Из-за такой «доброты» работники начинают избегать самых острых кадровых вопросов - очень тяжело уволить друга или сделать ему замечание.

В организациях с такой культурой работники иногда избегают твердой, четкой статистики о своих достижениях, организация постепенно превращается в «благотворительную».

Задачи специалистов по управлению персоналом. Ответ на негативные стороны такой культуры может быть похожим на ответ на культуру «власти»: усиление объективных показателей, усиление ролей таким образом, чтобы работники научились не путать дружбу и служебные обязательства. Четкие критерии оценки того, что от них ожидается, помогают создать более справедливую среду Если это можно сделать действительно справедливо, так чтобы эти «показатели» относились ко всем в равной мере, то сравнительная суровость их применения будет восприниматься не негативно, а уважительно.

8.6.5. Методы управления организационной культурой

Методы управления организационной культурой, т.е. приемы и способы воздействия на организационную культуру с целью обеспечения ее соответствия выбранной стратегии развития организации, приведены на рис. 8.18.

Поведение руководителей - руководитель должен стать ролевой моделью, показывая пример такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства - нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов

Рис. 8.18. Методы управления организационной культурой

поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям работников.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров - своими действиями руководители дают понять, что является важным и что ожидается от работников.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы - руководители и подчиненные раскрывают для себя организационную культуру порой в такой степени, в которой они ее ранее и не представляли; глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка персонала - специфика организационной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

Критерии определения вознаграждения и статуса - то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения - один из основных способов поддержания организационной культуры.

Система стимулирования - система наград и привилегий, соответствующая определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные ценности.

Организационные символы и обрядность - организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации; опыт лучших организаций показывает, что внедрение корпоративной символики (упаковка готовой продукции, рекламные материалы, оформление организации, рабочая одежда) положительно сказывается на отношении персонала к организации.

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций - значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое отрицается при сложившейся практике управления, насколько приветствуется руководством проявление самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Примеры организационных обрядов приведены в табл. 8.11.

Таблица 8.11. Типы организационных обрядов

Тип обряда	Пример	Возможные последствия
Обряды продвижения	Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, переподготовки и т.п.	Обеспечивают вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях
Обряды ухода	Объявления по поводу увольнения или понижения в должности	Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения
Обряды усиления	Конкурсы, соревнования	Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного поведения
Обряды обновления	Объявления на заседании о делегировании полномочий	Повышают эффективность социальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства
Обряды разрешения конфликтов	Объявления на пресс-конференции о начале и завершении переговоров	Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе
Обряды посвящения	Знакомство с историей, выработанными в организации ценностями при приеме новых работников	Формируют чувство причастности к организации, приобщают к организационным ценностям
Обряды проводов	Подарки, торжественные речи при уходе ветеранов организации на заслуженный отдых	Подтверждают высокую оценку верности организации, указывают на требуемое поведение
Обряды перехода	Представление вышестоящим руководителем переведенного на новую должность своему коллективу	Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней
«Исторические» обряды	Торжества, связанные с юбилейными датами, другими эпохальными событиями в деятельности организации	Обеспечивают преемственность организационной культуры, формируют чувство причастности к организации
Обряды единения	Ежегодные приемы с участием высших руководителей, основных держателей акций, совместные обеды (раз в месяц, в неделю)	Способствуют «смягчению» статусных различий, символизируют общность всех звеньев иерархии
«Имиджевые» обряды	Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электронных средств массовой информации	Способствуют созданию благоприятного образа организации в окружающей среде

В зависимости от стадии развития организации проявляются особенности управления организационной культурой:

на стадии основания и раннего роста организации основной толчок к образованию культуры исходит от основателей. Их культурная парадигма укореняется в организации, если последней удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из среды и отделению от других организаций. Развивающаяся организация, в которой еще работают главные создатели, привержена сформировавшейся культуре, а поступающие снаружи или изнутри предложения умышленно изменить культуру чаще всего просто игнорируются или встречают активное сопротивление. Единственное, что может заставить организацию изменить культуру, - внешний кризис выживания в виде резкого падения темпов роста, потери объема продаж или прибыли, полный провал на рынке или иное событие, игнорировать которое невозможно;

на стадии развития, если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если ее основатели работают в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. Если перемены вереде вызывают дисбаланс» требующий изменений культуры, то последние могут быть обеспечены посредством систематического повышения в должности работников, личные представления которых наилучшим образом соответствуют новым реалиям внешней среды;

на стадии среднего возраста, когда управление переходит от основателей ко второму, третьему, четвертому поколению руководителей, культурное развитие организации происходит путем оценки сильных и слабых сторон рааличных субкультур, а затем изменения основной культуры в соответствии с одной из них посредством систематического назначения представителей этой субкультуры на основные руководящие должности в организации. Недостаток этого механизма изменения в том. что работает он очень медленно. Если скорость культурных изменений нужно увеличить, прибегают к проектам системного развития организации, в частности, за счет создания параллельных обучающих систем для подготовки руководителей. Управленческая субкультура обычно становится агентом изменений и первой, кого эти изменения касаются;

на стадии зрелости и возможного упадка организации проблема изменения организационной культуры в значительной мере связана с ее силой, наличием прочно укоренившихся у работников представлений об организации и о среде. В такой ситуации изменение культуры может быть обеспечено за счет привлечения сторонних консультантов, четко формулирующих альтернативы ее развития.

за счет полного изменения состава доминирующих в организации групп руководителей, за счет развенчания устойчивых организационных мифов, за счет организационных преобразований и реорганизации.

Ряд факторов вызывают необходимость целенаправленного изменения организационной культуры:

Фундаментальное изменение миссии организации;

Быстрый рост организации;

Внутренний раскол в организации, конфликты на уровне подразделений и групп;

Межнациональные, межэтнические несогласованности;

Внедрение новых технологий;

Работа в условиях динамично изменяющегося рынка;

Формирование самообучающейся организации;

Вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Вырабатывая воздействия с целью изменения организационной

культуры, необходимо исходить из принципов ее формирования (табл. 8.12).

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации:

Организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений;

Организационная культура не соответствует функциональному или морфологическому содержанию организации;

Организационная культура не соответствует структуре управления;

Организационная культура не соответствует стадии развития организации;

Организационная культура не соответствует стратегии организации.

Каждая из критических ситуации предполагает индивидуальный сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Таблицы 8.12. Принципы управления организационной культурой

Принцип
Комплексность представлений о назначении организации	Культура должна не только выражать отношения между членами какой-либо организации, но и давать комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов в частности, ее цели, характере продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы
Первоочередность определения ценностей и философии организации	Процессу формирования культуры в какой-либо экономической системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы
Историчность	Культура организации не поддается простому манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления
Отрицание силового воздействия	Нельзя искусственно насаждать слабую культуру, свойственную какой-либо экономической системе, сильную или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в одном случае и неэффективны в другом - все зависит от конкретных условий
Комплексность оценки	Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры организации. Выделяют следующие подходы к разрешению данной проблемы:

Игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии:

Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл. 8.13);

Делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

Стратегия подстраивается под существующую культуру.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и в организационной культуре. «Здоровая» на словах организационная культура может быть подвержена многим негативным явлениям, начиная от мании преследования до общего депрессивного состояния без каких-либо установок, внушающих надежду на изменение ситуации в будущем.

Таблица 8.13. Подстраивание системы управления под организационную культуру

	Стратегия	Что желательно было бы иметь	Барьеры организационной культуры	Возможные альтернативные решения
Компания А	Диверсификация по продукту и рынку	Дивизиональная структура	Приверженность централизации Единоначалие Функционализм Иерархичность	Создание центров прибыли Четкое стратегическое планирование Измерение эффективности
Компания Б	Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльных сегментах рынка	Отлаженная система стимулирования Приспособление информационной системы	Распределенная власть Индивидуалистическая ориентация Отношения важнее работы	Закрепление за работниками определенных сегментов рынка
Компания В	Развитие новых рынков	Матричная структура	Множество центров власти Функциональная ориентация	Назначение координируй ющих программ Создание комитетов по планированию Большая вовлеченность высшего руководства