Как организовать работу по бюджетному управлению. Управление бюджетным процессом Управление бюджетным процессом

Лекция

Налоговые информационные системы в бюджетных организациях

Управление бюджетным процессом и особенности его автоматизации.

Структура ИС управления бюджетом.

Налоговые информационные системы в бюджетных организациях.

Управление бюджетным процессом и особенности его автоматизации

Перед созданием любой системы управления определяются объект управления, задачи, решаемые им, а также взаимодействие и направленность информационных потоков. Объектом управления в данном случае выступает бюджетный процесс (БП) , а основными его участниками являются бюджетные учреждения (бюджетополучатели, бюджетораспорядители, органы исполнительной власти, финансовые органы).

Сложность автоматизации бюджетной системы РФ заключается в том, что первоначально нужно создать автоматизированные системы отдельных ее органов (налоговых, казначейства, органов государственного управления и т.д.), предусмотрев при этом специфику решаемых ими задач и возможность взаимодействия этих органов между собой.

Для автоматизации БП РФ создается единая автоматизированная информационная система управления, обеспечивающая единство и предусматривающая взаимодействие бюджетов различных уровней: федерального, территориального и местного. Системы управления одного уровня решают одинаковый набор задач по заранее разработанной методологии и технологии обработки данных. Чем выше в бюджетной пирамиде управления стоит учреждение, тем сложнее и шире перечень решаемых в нем задач, при этом на одном бюджетом уровне могут находиться различные виды бюджетных учреждений.

Бюджеты, входящие в бюджетную систему РФ, самостоятельны и не включаются друг в друга. Рассматривая действующую иерархическую структуру бюджета РФ можно представить ее следующей общей схемой (рис.1).

Рис. 1. Структура бюджетной системы РФ

На уровне ФБ РФ можно выделить следующие комплексы функциональных задач, решаемые с помощью информационных технологий:

1) Свободное финансовое планирование обеспечивается системой финансовых планов, в которых содержатся данные о возможностях бюджета по мобилизации доходов и финансировании расходных статей.

2) Бюджетное прогнозирование, которое на основе сложившихся тенденций, конкретных социально-экономических условий и перспективных оценок предусматривает разработку и обоснование оптимальных путей развития бюджета.

3) Проект ФБ РФ, разработчики которого должны быть обеспечены необходимой информационной базой, включающей прогноз социально-экономического развития страны, основные направления бюджетной и налоговой политики, прогноз сводного финансового баланса, нормативы финансовых затрат, планы развития государственного и муниципального секторов экономики, долгосрочные целевые программы и т.п.

4) Исполнение ФБ начинается после его утверждения органом представительной власти. В финансовых органах подготавливается организационный план, в котором определяются задачи подразделений по обеспечению выполнения бюджета, при этом на основании показателей бюджета составляется бюджетная роспись доходов и расходов, которая утверждается исполнительным органом власти.

5) Контроль за целевым использованием бюджетных средств предусматривает различные варианты бюджетной отчетности.

Для уровня КБ характерно выделение следующих комплексов функциональных задач:

1) определение величины нормативных отчислений регулирующих налогов в бюджеты субъектов РФ и размеров дотаций с учетом объемов бюджетов административно-территориальных образований;

2) анализ формирования и использования централизованного финансового фонда страны;

3) сводное финансовое планирование доходов и расходов государства;

4) разработка прогнозов экономического и социального развития государства и его территории расчет показателей обеспеченности жителей страны и территории для проведения сравнительного анализа состояния отдельных и территорий РФ и с аналогичными показателями других государств.

На местном уровне необходимо решать задачи, связанные с планированием, распределением и контролем использования бюджетных средств по подведомственным учреждениям. Нередко ведется учет по различным уровням финансирования: республиканское, федеральное и т.п. Так же неизбежно встают вопросы интеграции используемой системы автоматизации с системой, используемой распорядителем более высокого уровня.

Каждый участник данной схемы выполняет определенные, отведенные ему функции и может рассматриваться как отдельный объект автоматизации и внедрения информационных технологий.

1) Федеральная служба финансово-бюджетного надзора РФ используют автоматизированную информационную территориально распределенную систему «Финансы»

2) Для формирования и исполнения региональных бюджетов используется автоматизированная система составления и исполнения бюджета (АССИБ)

3) Банковская система РФ использует внутренние банковские системы фирм «Асофт», «Диасофт», «Интербанксервис» и другие, а связь с клиентами организуется на базе программно-технического комплекса «Клиент-банк».

4) В налоговых органах - АИС «Налог».

5) Налогоплательщики используют программные продукты фирм «Галактика», «1С», а также средства электронного офиса (табличные процессоры, системы управления базами данных и т.д.).

6) Органы Федерального казначейства используют АИТ, в которую входят два основных программных комплекса (АИС КАЗНА (доходы), «СМЕТА - W», «СМЕТА - F» (расходы)).

7) На уровне бюджета города используется АИС бюджетного процесса - электронное казначейство (АИСБП - ЭК).

8) Для автоматизации финансового и бухгалтерского учета и формирования отчетности на бюджетных предприятиях и организациях используются собственные программные разработки и часто встречающиеся продукты фирм «Галактика», «Парус», «1С», «Интеллект-сервис».

Бюджетный процесс является составной частью бюджетного планирования. Бюджетное планирование заключается в централизованном распределении и перераспределении стоимости общественного продукта и национального дохода между звеньями финансовой системы на основе государственной социально-экономической программы развития страны в процессе становления и исполнения бюджетов и внебюджетных фондов разного уровня.

Бюджетный процесс - регламентируемая нормами права деятельность органов государственной власти, органов местного самоуправления и участников бюджетного процесса по составлению и рассмотрению проектов бюджеты, проектов бюджетов государственных внебюджетных фондов, утверждению и исполнению бюджетов и бюджетов государственных внебюджетных фондов, а также по контролю за их исполнением. Бюджетный процесс включает в себя 4 стадии бюджетной деятельности:

• - составление проектов бюджетов;
• - рассмотрение и утверждение бюджетов;
• - исполнение бюджетов;
• - составление отчетов об исполнении бюджетов и их утверждение

Составной частью бюджетного процесса является бюджетное регулирование - перераспределение финансовых ресурсов меду бюджетами разного уровня.

Первый этап бюджетного процесса - составление проектов бюджетов. Составлению проектов бюджетов предшествует разработка прогнозов социально-экономического развития РФ, субъектов РФ, муниципальных образований и отраслей экономики, а также подготовка сводных финансовых балансов, на основании которых органы исполнительной власти осуществляют разработку проектов бюджетов.

Составление проектов бюджетов - исключительная прерогатива Правительства РФ, соответствующих органов исполнительной власти субъектов РФ и органов местного самоуправления. Непосредственное составление проектов бюджетов осуществляют Министерство финансов РФ, финансовые органы субъектов РФ и муниципальных образований.

Первый этап формирования федерального бюджета - разработка федеральными органами исполнительной власти и выбор Правительством РФ плана-прогноза функционирования экономики на очередной финансовый год. На основе данных плана-прогноза МФ РФ разрабатывает основные характеристики бюджета и распределение расходов бюджета. Правительство РФ рассматривает предложения об увеличении (сохранении) минимальных размеров оплаты труда и пенсий, их индексации.

МФ РФ направляет проектировки основных показателей бюджета федеральным исполнительным органам для распределения по конкретным бюджетополучателям и уведомляет исполнительные органы субъектов РФ о методике формирования межбюджетных отношений РФ и субъектов РФ.

Второй этап формирования федерального бюджета - распределение федеральными исполнительными органами предельных объемов бюджетного финансирования в соответствии с функциональной и экономической классификациями расходов и по получателям средств, разработка указанными органами предложений о проведении экономических преобразований, отмене нефинансируемых нормативных актов, а также подготовка перечня финансируемых федеральных целевых программ. Несогласованные вопросы подлежат рассмотрению межведомственной комиссией, возглавляемой министром финансов РФ.

На основе представленных федеральными исполнительными органами документов Правительство Российской Федерации должно утвердить проект закона о федеральном бюджете для внесения в Государственную Думу.

Проект федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год вместе указанными в ст. 192 БК РФ документами вносится на рассмотрение Государственной Думы Российской Федерации.

Совет ГД направляет проект в Комитет ГД по бюджету для подготовки заключения о формальном соответствии представленных документов требованиям закона, после получения которого проект направляется в Совет Федерации, комитеты Государственной Думы, другим субъектам законодательной инициативы для замечаний и предложений и в Счетную палату РФ на заключение. Государственная Дума рассматривает проект бюджета в четырех чтениях.

В первом чтении : ГД обсуждает концепцию и прогноз социально-экономического развития РФ, основные направления бюджетной и налоговой политики, основные принципы и расчеты по взаимоотношениям федерального бюджета с бюджетами субъектов РФ, проект программы внешних заимствований РФ в части источников внешнего финансирования покрытия дефицита федерального бюджета, а также основные характеристики бюджета. ГД заслушивает доклад Правительства РФ, Комитета по бюджету и профильного комитета, ответственного за рассмотрение проекта бюджета, доклад Председателя Счетной палаты и принимает решение о принятии или отклонении проекта. В случае отклонения проекта ГД может передать проект в согласительную комиссию (состоящую и представителей ГД, СФ и Правительства РФ), вернуть проект Правительству на доработку или поставить вопрос о доверии Правительству РФ (в последнем случае новый проект бюджета готовит и вносит в ГД новый состав Правительства РФ). При передаче проекта в согласительную комиссию она разрабатывает согласованный вариант основных характеристик бюджета, после чего проект вновь вносится на рассмотрение в первом чтении в ГД. По итогам рассмотрения проекта в первом чтении принимается постановление ГД о принятии проекта закона о федеральном бюджете в первом чтении.

Во втором чтении ГД утверждает расходы федерального бюджета по разделам функциональной классификации в пределах общего объема расходов федерального бюджета, утвержденного в первом чтении, и размер Федерального фона финансовой поддержки субъектов РФ. Если ГД отклоняет проект федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год во втором чтении, она передает указанный законопроект в согласительную комиссию.

В третьем чтении ГД рассматривает расходы федерального бюджета по подразделам функциональной классификации, распределение средств Фонда федеральной поддержки субъектов РФ по субъектам РФ, расходов по федеральным целевым программам, Федеральной адресной инвестиционной программе в пределах расходов, утвержденных во втором чтении; перечень защищенных статей федерального бюджета, Программу государственных внешних заимствований РФ, программы предоставления гарантий Правительства РФ, программы предоставления средств федерального бюджета на возвратной основе по каждому виду расходов, программу государственных внешних заимствований РФ.

При рассмотрении проекта федерального закона о федеральном бюджете в четвертом чтении проект голосуется в целом, внесение поправок в проект, возможное во втором и третьем чтениях, в четвертом чтении не допускается.

Принятый Государственной Думой Федеральный закон о федеральном бюджете на очередной финансовый год передается на рассмотрение Совета Федерации. СФ рассматривает закон и голосует в целом. В случае одобрения закон направляется Президенту РФ для подписания и обнародования. В случае отклонения проекта он передается в согласительную комиссию, перерабатывается, передается в Государственную Думу для утверждения в одном чтении, затем повторно передается в Совет Федерации для окончательного утверждения. Вето Совета Федерации может быть отклонено Государственной Думой повторным голосованием не менее чем двумя третями голосов. В случае неподписания закона Президентом закон направляется в согласительную комиссию и вновь рассматривается Федеральным Собранием. Для преодоления вето Президента требуется не менее двух третей голосов Федерального Собрания.

Исполнение бюджетов начинается после их утверждения в установленном порядке (для федерального бюджета - подписания Президентом РФ). В Российской Федерации устанавливается казначейское исполнение бюджетов . На органы исполнительной власти возлагается организация исполнения бюджетов, управление счетами бюджетов и бюджетными средствами.

Особая роль определена Федеральному казначейству Министерства финансов РФ - именно этот орган обеспечивает соблюдение принципа единства кассы - зачисление всех поступающих доходов и поступлений из источников финансирования дефицита бюджета на единый счет бюджета и осуществление всех предусмотренных расходов с единого счета бюджета.

За исполнение доходной части бюджета отвечают налоговые органы и Государственный таможенный комитет (и их органы на местах), которые, помимо сбора налогов и других платежей в бюджет обязаны представлять информацию об исполнении бюджетов в Казначейство, а также органы, распоряжающиеся государственным (муниципальным) имуществом.

Рассмотрение и утверждение отчета об исполнении бюджетов является одной из форм финансового контроля, осуществляемого законодательными (представительными) органами власти (последующий контроль).

Для контроля за исполнением бюджета ФС РФ образует специальный орган - Счетную палату (данный орган участвует также в предварительном контроле - при рассмотрении и утверждении проекта федерального бюджета).

ФЗ «О федеральном бюджете на 1999 год»: ст.138 "Счетная палата РФ по согласованию с ГД РФ осуществляет разработку, утверждение и введение форм обязательной для участников бюджетного процесса финансовой отчетности, необходимой Счетной палате для контроля за исполнением федерального бюджета на 1999г."

Ответственным за составление отчета об исполнении федерального бюджета является Министерство финансов РФ.

Счетная палата проводит проверку отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный год, используя материалы и результаты проведенных проверок и ревизий.

Бюджетный процесс в России, как, впрочем, и в любом го­сударстве, представляет собой регламентированную законом деятельность органов государственной власти и местного само­управления по составлению, рассмотрению, утверждению, ис­полнению бюджетов, а также контролю за составлением и испол­нением бюджетов.

Однако результат этого в достаточной степени формализо­ванного процесса зависит от реальных взаимосвязей различных звеньев бюджетной системы государства, которые, в свою оче­редь, отражают коллективные, а зачастую и личные интересы участников бюджетного процесса. Поэтому проблему управ­ления бюджетным процессом целесообразно рассматривать не только с позиций рационального администрирования этапов формирования бюджетов разных уровней, но и с позиции вли­яния различных интересов на параметры внутренней структуры бюджета.

В современной бюджетной политике делается ставка на оцен­ку эффективности использования бюджетных средств.

Такой переход предполагает решение двух очень непростых задач.

1. Переход к новым формам финансового обеспечения предо ставления государственных (муниципальных) услуг;

2. Внедрение методов формирования бюджета, ориентирован ного на результат.

Первая проблема - переход к нормативам минимально не­обходимого финансирования предоставления государственных и муниципальных услуг вместо нормативов содержания сети уч­реждений социальной сферы.

Этим должно завершиться разграничение доходных и расход­ных полномочий Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, что и обеспечит сбалансированность бюджетов всех уровней.

В настоящее время бюджетные расходы на предоставление на­селению социально значимых услуг рассчитываются в зависимос­ти от количества бюджетных учреждений, а не от потребностей населения в этих услугах. То есть финансируются не бюджетные услуги на одного жителя, а бюджетные расходы на одного ра­ботника социальной сферы. Очевидно, что между численностью населения и численностью работников бюджетной сферы су­ществует определенная взаимосвязь. Однако в стремлении под­держать врачей, учителей и представителей других «бюджетных» профессий органы государственной власти субъектов Российской Федерации расходуют значительные средства на содержание со­циальной сферы в тех населенных пунктах, где доля бюджетных учреждений чрезмерно высока, или, наоборот, не учитывают по­требности населения в бюджетных услугах.

Такой порядок бюджетного финансирования расходов имеет ряд недостатков.

Во-первых, он по сути своей является неэффективным, т.е. не создает стимулов к сокращению издержек и экономии бюджет­ных средств.

Во-вторых, в действующем виде он в недостаточной степени ориентирован надостижение определенных социально-экономи­ческих результатов деятельности, так как в его рамках финансиру­ется сам факт существования учреждения.

Здравый смысл подсказывает, что за счет прямого или косвен­ного государственного финансирования следует поддерживать не бюджетные учреждения, а социально значимые услуги или функ­ции.

Но сложившиеся традиции финансирования бюджетных уч­реждений таковы, что государственная поддержка оказывается не только и не столько населению как потребителю бюджетных услуг, сколько бюджетным учреждениям и людям, в них работающим.

Стало уже привычным, что едва ли главный аргумент в пользу увеличения финансирования образования заключается в том, что у учителей низкая зарплата.

Увеличение финансирования здра­воохранения обосновывается низкой зарплатой медперсонала, финансирования науки - низкой зарплатой ученых. Зарплата у работников бюджетных учреждений действительно низкая, даже с учетом того, что статистика отражает только расходы на зара­ботную плату за счет прямого бюджетного финансирования, но не надбавки, выплачиваемые бюджетникам из внебюджетных ис­точников, и не льготы, которые они получают. Но главное - при такой постановке вопроса происходит подмена цели, ради кото­рой создается бюджетное учреждение.

Статус бюджетных учреждений в настоящее время таков, что полное или частичное финансирование за счет бюджета им гаран­тировано.

Является ли такой способ предоставления социально значи­мых услуг самым экономичным или эффективным с точки зрения бюджета? Возможно, будет лучше и дешевле размещать контракты на конкурсной основе, не проводя различий между бюджетными учреждениями и организациями негосударственного (частного) сектора.

Если применение такого подхода возможно, это означает, что организациям соответствующего профиля не потребуется переходить в частный сектор ни добровольно, ни принудитель­но. Просто финансироваться будут не бюджетные учреждения, а бюджетные услуги, и это изменит «правила игры» на рынке для всех участников, независимо от их статуса. Объем финансирова­ния бюджетных услуг может при этом не только не сократиться, но даже возрасти, однако на смену гарантированному финанси­рованию бюджетных учреждений придет конкурсное размеще­ние заказов, и различия между бюджетными и не бюджетными учреждениями исчезнут, во всяком случае, с точки зрения фи­нансирования.

Суть нового подхода к организации бюджетного сектора четко выражена в формуле: «не расходы ради расходов, а расходы ради достижения конкретных результатов».

Реализовать эту вполне разумную установку можно только пу­тем внедрения в бюджетный процесс новых форм и механизмов предоставления и финансирования бюджетных услуг.

По существу, речь идет о закупке и оплате бюджетных услуг. Эта работа должна проводиться на фоне реорганизации бюджет­ной сети и статуса самих бюджетных учреждений и сопровождать­ся переходом к новому методу бюджетного планирования, кото­рый может быть назван «бюджетированием, ориентированным на результаты» (БОР).

Участие организаций различных организационно-правовых форм в предоставлении государственных (муниципальных) услуг предполагает формирование нового набора бюджетных инстру­ментов, основными из которых являются нормативно-подушевое финансирование и государственный (муниципальный) социаль­ный заказ.

Нормативно-подушевое финансирование подразумевает возме­щение (путем предоставления субсидий) расходов организации на оказание стандартизируемых услуг конкретным категориям потребителей по единым нормативам, рассчитываемым в адми­нистративном порядке.

Эти нормативы могут также использоваться при составлении смет бюджетных учреждений, однако в полной мере метод норма- тивно-подушевого финансирования применим только для орга­низаций иных организационно-правовых форм.

Основной целью внедрения этого метода финансирования яв­ляется частичное замещение финансирования содержания сети образовательных учреждений непосредственной оплатой из бюд­жета конкретных услуг с использованием государственных имен­ных финансовых обязательств (ГИФО).

Во избежание перерасходования бюджетных средств помимо за­дания на предоставление государственных (муниципальных) услуг должны устанавливаться предельные объемы их предоставления.

Другим новым инструментом бюджетного финансирования является государственный (муниципальный) социальный заказ.

Сам механизм государственного заказа довольно широко ис­пользуется у нас сегодня (хотя и не всегда правильно), но новый вид государственного заказа - социальный заказ - имеет свои особенности.

Принципиальным отличием государственного (муниципаль­ного) социального заказа является размещение задания на по­ставку социальных услуг не на принудительной, а на договорной основе. Причем если в обычном договоре государственного (му­ниципального) заказа заказчик и потребитель товаров (работ, ус­луг) совпадают в одном лице, го в договоре социального заказа они разделены.

Заказчик (которым может быть отраслевой орган исполнитель­ной власти - главный распорядитель или распорядитель бюджет­ных средств) не является потребителем социальных услуг. Таким образом, договор, заключаемый в рамках государственного (му­ниципального) социального заказа, является договором в пользу третьего лица. Учитывая, что потребителем услуг по договору го­сударственного (муниципального) социального заказа является гражданин, размещение этого заказа во всех случаях, когда это возможно, должно осуществляться путем предоставления права выбора поставщика услуг непосредственно потребителю.

Однако здесь сразу же возникает новая проблема: предоставле­ние потребителю неограниченного права выбора поставщика ус­луг по системе социального заказа в тех областях, где государство связано обязательствами по предоставлению бесплатных услуг, практически невозможно, так как потребитель может выбрать та­кого поставщика, цена услуг у которого неприемлемо высока для бюджета.

Другим аргументом против предоставления потребителю не­ограниченного права выбора поставщика услуг в рамках системы социального заказа является неспособность потребителя к ква­лифицированному выбору в тех областях, где профессионализм поставщика услуг имеет принципиальное значение.

Это относится, прежде всего, к образованию и здравоохране­нию, т.е. тем видам социальных услуг, для оценки качества кото­рых необходимы специальные знания, которые у потребителя от­сутствуют.

Поэтому в образовании и здравоохранении предварительный отбор поставщиков социальных услуг по системе государствен­ного (муниципального) социального заказа следует предоставить органам государственного управления (органам местного самоуп­равления). При этом заказчик производит отбор круга поставщи­ков с оптимальным соотношением «цена - качество», а потреби­тель может выбирать конкретного поставщика услуг из круга лиц, с которыми главный распорядитель (распорядитель, получатель) бюджетных средств уже заключил предварительный договор со­циального заказа на определенных условиях.

Важнейшая проблема, которую предстоит решить при оценке эффективности использования бюджетных средств, - внедрение методов формирования бюджета, ориентированного на результат.

Внедрение бюджетного планирования, ориентированного на результат, должно рассматриваться не отвлеченно, а в контексте реформы управления государственными расходами и даже еще шире - в контексте реформирования государственного сектора, включающего в себя реформу государственной службы, институ­циональную реформу и управление изменениями.

Бюджетное планирование, ориентированное на результат, предусматривает:

совершенствование среднесрочного планирования бюджета; повышение эффективности деятельности федеральных ми­нистерств;

изменение процедур, относящихся к исполнению бюджета, таких, как учет, контроль и регулирование денежных операций.

На первый взгляд связь между предсказуемым стратегическим планированием мероприятий социально-экономической поли­тики государства и бюджетным планированием, ориентирован­ным на результат, кажется вполне очевидной. Однако на практике обеспечение эффективной взаимосвязи между ними требует дли­тельной подготовки. Как показывает опыт других стран, форсиро­ванное внедрение бюджетного планирования, ориентированного на результат, чревато потерей контроля над исполнением бюджета и управлением государственными расходами.

Поэтому в Концепции реформирования бюджетного процес­са, утвержденной Правительством РФ в мае 2004 г., предлагается постепенно переходить к целому ряду новаций, в частности, к использованию разных типов бюджетных обязательств, которые требуют разных подходов к их планированию и исполнению.

Следует отметить, что само понятие «расходные обязательства» появилось лишь недавно, в принятой поправке к Бюджетному ко­дексу. До ее появления оперировали крайне неясными терминами «расходы», «финансирование расходов». Что такое просто «расхо­ды», юридически и экономически неясно. В отличие от них «обяза­тельства» и «исполнение обязательств» - более четкие категории, которые позволяют переходить к управлению результатами.

Вводится также понятие «администратор бюджетных средств» (АБС) - это органы власти (федеральные, региональные, муни­ципальные), а также бюджетные учреждения, которым налого­плательщики поручают за счет налоговых доходов произвести или закупить определенный объем общественных товаров и услуг.

Суть реформы в том и состоит - создать администраторов бюджетных средств, четко разграничить между ними полномочия и, самое главное, создать стимулы, для чтобы эти полномочия ре- ализовывались эффективно. Сделать это можно на основе разви­тия конкуренции за ограниченные бюджетные ресурсы.

Но оптимизация бюджетных расходов с целью достижения максимальных социально значимых результатов требует предва­рительного решения вопросов политического характера, опреде­ления приоритетных целей и задач экономической политики, как текущих, так и на отдаленную перспективу.

С этой целью с 2004 г. на федеральном уровне внедрен самый важный элемент бюджетирования по результатам - доклады субъектов бюджетного планирования о результатах основных на­правлений их деятельности.

В этих докладах субъекты бюджетного планирования должны подготовить свои доклады, в которых определяются цели и задачи деятельности, состав индикаторов достижения этих целей, рас­пределение бюджета действующих обязательств, обоснованность бюджетной программы и т.д.

Для реального воплощения этого направления реформы нуж­но сделать первый и самый сложный шаг - начать использовать эти доклады в среднесрочном бюджетном планировании. Пусть сначала это использование будет аналитическим, без существен­ного влияния на бюджет, но затем постепенно, по мерелакопле- ния опыта использования докладов в бюджетном процессе они станут основами бюджетных проектировок.

Но до тех пор пока министерства не видят свою трехлетнюю перспективу, а также сколько реально ресурсов у них будет во вто­рой и третий годы, все их усилия будут направляться на освоение выделенных на первый год средств и последующее доказательс­тво, что этих средств не хватает.

Никаких стимулов по выявлению внутренних резервов, по оп­тимизации расходов в такой системе не возникает.

Попытка финансовых органов «выдавить» из министерств эту информацию обречена на неуспех, потому что министерства обладают колоссальным информационным преимуществом пе­ред любыми внешними органами: что бы ни предпринималось, увидеть реальную картину практически невозможно, а на самом деле, скорее всего, ее видеть и не надо. Вместо этого необходи­мо оставлять министерствам свободу использования внутренних резервов так, как они хотят, но для этого не нужно изымать у них «экономию».

Чтобы такая система работала, у министерств должен быть еще один жесткий стимул - измерение результатов их деятель­ности. Жесткость бюджетных ограничений с точки зрения ресур­сов и постоянное давление с точки зрения достижения резуль­татов приведет к тому, что не нужно будет обращаться за каждой цифрой в министерства для выискивания внутренних резервов в попытках их изъять. Если оставлять им все, что они сэкономят, то вся система будет работать совсем по-другому.

Определение объема ресурсов для министерства и составляет суть второго элемента среднесрочного финансового планирова­ния, и это, пожалуй, самая сложная задача, которую предстоит решить.

Для решения задачи распределения средств между субъектами на три года вводится понятие «бюджет действующих и принима­емых обязательств». Суть состоит в том, что не нужно будет каж­дый год доказывать обоснованность значительной части расходов любого бюджета, так как они станут определяться действующими соглашениями и договорами. Речь идет о проверке правильности их расчетов и возможности убедить в ней правительство и законо­дательные органы.

Самая важная техническая часть разработки бюджета, где нуж­но принимать решение о приоритетах государственной полити­ки, - бюджет принимаемых обязательств. Каждый год образуются дополнительные ресурсы, которые генерируются как за счет допол­нительных доходов, так и за счет сокращения действующих обяза­тельств. Пока доля их невелика, но в перспективе она будет расти.

В конечном счете перспективный финансовый план для субъ­екта бюджетного планирования будет включать распределение на первый год всех обязательств, как действующих, так и принимае­мых, а на второй и третий - только общие суммы ресурсов, за ко­торые могут конкурировать субъекты бюджетного планирования. Важно, чтобы субъекты бюджетного планирования осознавали, что ресурсы не безграничны.

В целом технология составления перспективного финансо­вого плана ясна, есть только один методологически не совсем решенный вопрос: каким образом принимаемые обязательства перетекают в действующие обязательства? На первый год бюджет принимаемых обязательств распределяется, на второй и третий годы он существует в виде общей суммы.

Именно здесь возникает самый сложный методологический вопрос, связанный с множественностью вариантов превращения принимаемых обязательств в действующие.

В ходе мобилизации в бюджет этих средств и их использования возникают финансовые отношения между государством налогоплательщиками и получателями бюджетных ассигнований. Финансовобюджетная политика предполагает определение целей и задач в области финансов разработку механизма мобилизации денежных средств в бюджет выбор направлений использования бюджетных средств управление финансами и бюджетной системой организацию с помощью финансовобюджетных инструментов регулирования экономических и социальных процессов. Такими полномочиями наделены:...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Лекция 5

Управление бюджетным процессом

Финансово-бюджетная политика и бюджетный процесс

Выполнение государством возложенных на него функций связано с наличием у него необходимых финансовых ресурсов, а это в свою очередь требует концентрации в бюджете части денежных средств, создаваемых в государстве. В ходе мобилизации в бюджет этих средств и их использования возникают финансовые отношения между государством, налогоплательщиками и получателями бюджетных ассигнований. Эти отношения строятся в соответствии с финансово-бюджетной политикой, разрабатываемой и осуществляемой органами власти. Финансово-бюджетная политика включает действия государственных и территориальных органов власти в налоговой, денежно-кредитной, ценовой и других областях финансов.

Финансово-бюджетная политика - это совокупность проводимых органами власти действий и мероприятий по использованию финансовых отношений для выполнения ими своих функций и управлению бюджетной системой.

Финансово-бюджетная политика предполагает определение целей и задач в области финансов, разработку механизма мобилизации денежных средств в бюджет, выбор направлений использования бюджетных средств, управление финансами и бюджетной системой, организацию с помощью финансово-бюджетных инструментов регулирования экономических и социальных процессов.

Финансово-бюджетная политика осуществляется главным образом в ходе работ, производимых органами власти по мобилизации средств в бюджет и их использованию, т.е. в ходе бюджетного процесса.

Бюджетный процесс - совокупность действий исполнительных и представительных органов власти по разработке и осуществлению финансово-бюджетной политики и управлению бюджетной системой.

Финансово-бюджетная политика государства ежегодно определяется в Бюджетном послании Президента Российской Федерации Правительству Российской Федерации. На территориальном уровне она определяется решениями соответствующих органов власти. Эта политика реализуется в деятельности финансовых и налоговых органов, органа денежно-кредитного регулирования (Банк России), контрольно-счетных органов (контрольно-счетные палаты Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, другие контрольные органы исполнительной власти).

В Российской Федерации бюджетный период, т.е. время совершения процесса исполнения бюджета, установлен с 1 января по 31 декабря , следовательно, он совпадает с календарным годом. Продолжительность бюджетного процесса значительно больше бюджетного периода, так как в бюджетный процесс включается время, необходимое для бюджетного планирования, последующего бюджетного контроля и других действий.

Участники бюджетного процесса . Бюджетный процесс осуществляется органами, наделенными в соответствии с законодательством бюджетными полномочиями, т.е. правами и обязанностями участников бюджетного процесса. Такими полномочиями наделены:

• органы представительной и исполнительной власти;
• финансовые и налоговые органы;
• органы денежно-кредитного регулирования и органы государственного финансового контроля;
• главные распорядители бюджетных средств и распорядители бюджетных средств;
• государственные целевые внебюджетные фонды.

Представительные органы власти рассматривают и утверждают проекты бюджетов и Отчетов об их исполнении.

1. Исполнительные органы власти осуществляют сводное финансовое планирование, составление проектов бюджетов, внесение проектов бюджетов на рассмотрение представительных органов власти, исполнение бюджетов, анализ и контроль за исполнением бюджетов.
   1. Банк Российской Федерации совместно с Правительством России разрабатывает и представляет на рассмотрение Государственной Думы основные направления денежно-кредитной политики государства, обслуживает денежные счета Казначейства Российской Федерации, счета государственных целевых внебюджетных фондов, счета территориальных бюджетов.
   2. Главный распорядитель бюджетных средств - это орган исполнительной власти, первый прямой получатель бюджетных средств, имеющий право распределять средства между распорядителями и получателями бюджетных средств. Он готовит роспись бюджетных расходов по распорядителям бюджетных средств и бюджетополучателям, доводит до них уведомления о бюджетных назначениях, утверждает им сметы доходов и расходов, изменяет в случае необходимости распределение средств между статьями утвержденной для них сметы, осуществляет контроль за рациональным, целевым использованием бюджетополучателем бюджетных средств.
   3. Распорядитель бюджетных средств - это орган исполнительной власти, распределяющий средства между бюджетополучателями, он доводит до них уведомления о бюджетных ассигнованиях, утверждает сметы доходов и расходов бюджетополучателей, контролирует целевое использование ими бюджетных средств.
   4. Бюджетополучатель (бюджетное учреждение) - это организация, созданная органом исполнительной власти для осуществления функций некоммерческого характера (управление, оборона, социально-культурные мероприятия и др.) и финансируемая в сметном порядке из бюджета или внебюджетных фондов.
   5. Контрольно-счетные органы (Счетная Палата РФ, контрольно-счетные палаты субъектов РФ и муниципальных образований) осуществляют контроль за исполнением соответствующих бюджетов и внебюджетных фондов, проводят внешний аудит отчетов об исполнении бюджетов и внебюджетных фондов.

Этапы бюджетного процесса . Бюджетный процесс включает следующие этапы:

• сводное финансовое планирование и прогнозирование;
• составление перспективного финансового плана;
• составление, рассмотрение и утверждение проекта бюджета;
• исполнение бюджета в течение бюджетного года;
• анализ и контроль исполнения бюджета.

PAGE 2

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
21089.		Управление процессом сбыта ИП «Альмагамбетова Л.Б.»	102.82 KB
	Исследование основных форм и методов сбыта направлено на выявление перспективных средств продвижения товаров от производителя до конечного потребителя и организацию их розничной продажи на основе всестороннего анализа и оценки эффективности используемых или намечаемых к использованию каналов и способов распределения и сбыта, включая те из них, которыми пользуются конкуренты. Чтобы служба сбыта правильно функционировала, необходимо построить систему сбора информации, проведения исследований рынка, организации рекламы, сбытовых операций и обслуживания
18950.		Управление процессом обслуживания покупателей в ООО «ЛЕНТА»	1.75 MB
	Задача торговли – не только доводить товары до конечного потребителя но и активно воздействовать на формирование потребительского спроса что невозможно без качественного обслуживания покупателей. Проблема качества торгового обслуживания постоянно волнует и покупателей и продавцов. В этих условиях вполне естественно желание покупателей приобрести необходимый ему товар в удобное для него время в удобном месте в нужном ассортименте. Поэтому в условиях рыночной конкуренции большое значение уделяется процессу обслуживания покупателей так как...
3686.		Управление процессом организации в ООО «РИНГ вояж»	74.05 KB
10999.		Управление инновационным процессом в Нижегородской области	71.21 KB
	Под механизмом управления инновациями в данном исследовании понимается комплекс мер направленный на создание благоприятной инновационной среды в регионе для успешной деятельности предприятий и организаций занятых разработкой и внедрением новых техники технологий продуктов и услуг что в совокупности определяет инновационное развитие региона. В работе сделана попытка систематизировать имеющиеся данные полученные из разных источников и дополнить их результатами практических исследований с тем чтобы получить наиболее достоверное описание...
14355.		УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ВЫРАЩИВАНИЯ КРИСТАЛЛОВ ИЗ РАСТВОРА РАСПЛАВОВ	453.92 KB
	В результате дипломной работы были рассмотрены методы выращивания монокристаллов основные принципы технического роста кристалла. А так же основные автоматизированные системы управления ростом монокристаллов такие как контролер шагового двигателя привода перемещения кристалла MD1–VL и контроллер шагового двигателя привода вращения монокристалла MD2–VL.
3677.		Управление процессом организации в ООО «Детский Центр Пеликан»	434.54 KB
	Целями преддипломной практики является закрепление, обобщение и систематизация знаний путем их применения в реальной деятельности; расширение и углубление знаний; формирование профессиональных умений и навыков; подготовка студента к выполнению выпускной квалификационной работы, формирование у него умения рационально использовать теоретические и практические знания
11241.		Управление процессом реализации предпрофильным и профильным обучением гимназии	7.5 KB
	Профильное обучение - средство дифференциации и индивидуализации обучения, позволяющее за счет изменений в структуре, содержании и организации образовательного процесса более полно учитываются интересы, склонности и способности учащихся
11200.		Мониторинг и управление образовательным процессом по курсу «Безопасность жизнедеятельности»	6.21 KB
	Васильев Мониторинг и управление образовательным процессом по курсу Безопасность жизнедеятельности Проблемы подготовки выпускников вузов по вопросам безопасности труда особенно для отраслей экономики труд в которых характеризуется повышенной опасностью постоянно стоят на повестке дня. Основной целью образования в области безопасности жизнедеятельности БЖД является достижение высокого профессионализма который предусматривает глубокое изучение методов и средств анализа проектирования развития и управления техническими системами. Особо...
17272.		Управление процессом профессиональной и психологической адаптации новых сотрудников организации	707.86 KB
	Изучить факторы, определяющие эффективность программы адаптации; разработать методологию управления адаптационным процессом реструктуризируемой компании и дать рекомендации по ее применению; выявить особенности адаптации различных категорий персонала и определить алгоритм проведения адаптационных мероприятий для топ-менеджмента компаний;
17106.		МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ ЛЕГКОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ	111.81 KB
	Высокая степень интенсивности конкурентной борьбы на рынке легковых автомобилей в условиях активизации международных компаний определенная степень насыщенности некоторых его сегментов нестабильность спроса вследствие цикличности экономики изменения в поведении потребителей обостряют проблему сбыта автомобилей. Наряду с угрозами для успешной предпринимательской деятельности на автомобильном рынке открываются новые возможности: рост покупательской способности российских потребителей; изменения в структуре рынка выражающиеся в...

Управление компанией – процесс, включающий в себя множество составляющих. С разных точек зрения некоторые из них могут быть применимы только к операционному управлению, а другие – только к планированию горизонтов развития. Но среди многообразия инструментов управления любым предприятием можно выделить единственный, равнозначно задействованный и в операционных процессах, и в разработках перспектив бизнеса. Этот инструмент называется «Бюджетное управление».

Что такое бюджетное управление предприятием

Бюджетирование в том или ином виде, как известно, применяется во всех без исключения компаниях. От торговли, до разработки месторождений – любой вид бизнеса в той или иной степени использует бюджетирование как инструмент управления. И дело здесь не в модных трендах, а в жесткой необходимости выживать в условиях высокой конкуренции.

Ограниченные ресурсы, недоступность свободного капитала, скудные собственные резервы – «катаклизмы» окружают фирмы со всех сторон, заставляя их пробовать инструменты, помогающие эффективнее работать и чувствовать себя увереннее. Именно в таких условиях зачастую начинают задумываться о внедрении системы бюджетного управления и микро, и транснациональные организации.

Система бюджетного управления по своей сути это не что-то строго определенное. Наоборот, бюджетный метод управления компанией крайне многогранен и предполагает формирование внутри компании целого набора различных инструментов, которые именно в совокупности становятся комплексной системой финансового планирования, прогнозирования, контроля и анализа, называемой бюджетным управлением.

Функция системы бюджетного управления в любой компании

Основная суть системы бюджетного управления любым предприятием заключается в объединении ключевых процессов, способных влиять на эффективность компании, в единый управленческий инструмент. То есть наличие качественного, перспективного планирования не гарантирует, например, реализацию эффективного, своевременного распределения ресурсов. Но в рамках некой комплексной системы, способной объединить все ключевые аспекты работы, это было бы возможно. Поэтому основная миссия бюджетного управления как раз и заключается в создании на предприятии технологии, которая позволит менеджменту и руководителям фирмы реализовывать взаимосвязанные процессы планирования, контроля и анализа бизнеса при помощи иерархии определенных бюджетов.

Бюджеты в системе бюджетного управления

Когда все, как прошлые, так и будущие действия компании отражены в бюджете – это правильно, поскольку бюджет, с точки зрения бюджетного управления, не является соотношением доходов и расходов, как часто трактуется в общем смысле. Бюджет – это многоуровневый финансовый план, который отражает реальную картину жизни фирмы и ее перспективы через набор финансовых показателей и метрик, применимых к конкретному разделу бюджета.

Главные признаки эффективности работающего бюджета предприятия легко сформулировать:

• Запланированы ресурсы компании;
• Имеется надежная информация для прогноза финансового состояния;
• Благодаря бюджету фирма реализует производственные задачи;
• Менеджмент регулярно сравнивает планы и факты;
• Руководство имеет обоснованные данные для оценки причин возникших отклонений;
• Система бюджетного управления позволяет предпринимать обоснованные действия.

Только в таком ключе бюджеты начинают работать и образуют систему бюджетного управления предприятием. Простое наличие каких-то таблиц с цифрами никоим образом не обеспечит работу системы бюджетного управления, поэтому для выстраивания структуры бюджетного управления организацией необходимо соблюдать определенный порядок, сформированный в результате накопленного опыта использования бюджетирования как инструмента управления во многих организациях.

Фундаментальные принципы бюджетного управления

I.Бюджетное управление наиболее эффективно при охвате всех уровней организационной структуры управления

Качественная система бюджетного управления открыта и доступна для всех сотрудников, ответственных за процессы, связанные с бюджетом. Такой подход позволяет существенно повысить не только вовлеченность кадров в бюджетный процесс, но и персональную ответственность менеджеров, благодаря возложенным на них полномочиям по принятию решений и параллельной ответственности за результаты работы.

Вместе с этим, благодаря возникающим центрам бюджетирования, которые позволяют, как детально прорабатывать, корректировать и контролировать ход исполнения бюджетов, так и упростить сам процесс бюджетного управления, и бюджетирование в целом как систему.

Помимо этого бюджетное управление организацией с большим количеством организационных подуровней, отвечающих за достижение целей, позволяет создать систему рациональной мотивации, которая завязана на общей результативности компании в части финансовой деятельности.

II.Бюджетное управление – это инструмент планирования достижения конкретных целей

Система бюджетного управления не сможет стать инструментом, обеспечивающим выполнение стратегических целей, без их формирования и документирования. В такой связке возникает зависимость стратегических целей, планов их достижения, процессов направленных на результат и ресурсов.

III.Качественное бюджетное управление – сбалансированное бюджетное управление

Руководство предприятия до разработки системы бюджетного управления, и до составления какого-либо бюджета вообще, должно утвердить план финансовых показателей и индикаторов, в которых будет выражаться оценка эффективности работы предприятия и, соответственно, бюджетного управления.

Метрики бюджетной системы управления – это значения стратегических целей и задач, конкретизированные в данной управленческой системе. Показатель всегда должен отражать конкретную цель. Например, «объем продаж» – не достаточно конкретная метрика, а «объем продаж диванов в штуках» – достаточно конкретная. Таким образом, за конкретный временной период, достигается взаимосвязанность и сбалансированность бюджетного управления.

IV.Непрерывность бюджетного управления

Планы, в независимости от степени их конкретизации, очень быстро теряют актуальность без внесения в них операционных изменений. Планы формируются на основе текущей информации, которая есть в наличии у менеджмента, а любое происходящее в бизнесе изменение вносит коррективы в эту информацию. Отсюда появляется возможность того, что план, составленный сегодня, может быть совершенно неактуален послезавтра.

Система бюджетного управления позволяет решать эту проблему без особых усилий благодаря своей непрерывности: планирование и корректировка планирования происходят постоянно. Можно сказать, если существует разрыв из-за того, что план положили в долгий ящик, тогда системы бюджетного управления у вас просто нет.

Если же любое изменение, например, при поступлении новой информации или смене позиции менеджмента по какому-либо вопросу, вносит оперативные коррективы в бюджет, значит, бюджетное управление предприятием осуществляется правильно.

Непрерывность планирования важнее, чем изначальное составление самого плана. Постоянный мониторинг, а правильнее будет сказать – непрерывная работа менеджмента в области актуализации информации бюджетного типа, обеспечивает выработку эффективных и согласованных процессов работы подразделений.

V.Бюджетное управление распространяется на все сферы деятельности компании

С точки зрения менеджмента, невозможно построить качественную систему бюджетного управления и эффективно использовать все преимущества бюджетного управления, если в бюджетном процессе есть пробелы. Имеется в виду, распространение бюджетного управления и бюджетного процесса на все подразделения, отделы, процессы и сферы деятельности. Если некоторые субъекты подчиняются одним правилам, а некоторые – другим, то единства управления не достичь, что, в свою очередь, приведет к разнице стандартов, параметров и метрик. Поэтому бюджетное управление как система должна представлять собой не что иное, как равнозначно распространенный управленческий бюджетный процесс, который содержит этапы планирования, исполнения, анализа, регулирования и корректировок

Рисунок 1. Бюджетное управление.

Составляющие структуры бюджетного управления

Как строить систему бюджетного управления – зависит только от менеджмента организации. Конечно, при этом можно ориентироваться на практические рекомендации, статьи и книги, изданные в большом количестве, но реализация этой задачи зависит в основном от «внутренней кухни», поскольку лежит в такой индивидуальной для каждой компании сфере, как процесс управления.

Но, несмотря на относительную свободу в выборе самого способа построения системы бюджетного управления, необходимо помнить о базовых составляющих структуры, не использовать которые при формировании качественной модели нельзя.

Главными блоками системы бюджетного управления являются:

• Финансовая оргструктура;
• Регламенты бюджетного управления.

Рисунок 2. Бюджетное управление. Структура.

Финансовая оргструктура – это совокупность и система взаимосвязанных центров финансовой ответственности, которая регламентирует их организационное положение и взаимосвязи. Сами ЦФО могут отличаться различной степенью детализации, но зачастую обладают либо функцией аккумулирования дохода, либо расходованием ресурсов предприятия. Соответственно их эффективность измеряется величиной фактических затрат или полученных доходов от деятельности. К примеру классическое «доходное» подразделение – сбыт, а за затраты и их нормативность несет ответственность, например, «производственник».

– это совокупность всех бюджетов, которые приняты и регулярно используются в работе организации. Классическая бюджетная структура содержит БДР, БДСС и ББЛ*. Являясь бюджетами первого уровня, по сути сводными, они включают в себя данные бюджетов операционного уровня – отдела маркетинга, отдельного подразделения, другого филиала, АХО и прочих.

Рисунок 3. Бюджетная структура.

*Расшифровка бюджетов:

• Бюджет по доходам и расходам – инструмент оперативного управления прибыльностью и рентабельностью компании.
• Бюджет движения денежных средств – инструмент постоянного управления ликвидностью фирмы.
• Бюджет по балансовому листу – инструмент непрерывного управления активами предприятия.

Регламенты и методология – совокупность норм и правил, закрепленных в нормативной документации, понятных и доступных персоналу компании, направленных на регулирование бюджетного управления предприятия. В теории они определяют и трактуют различные вопросы и принципы бюджетного управления организации в конкретной фирме, а на практике зачастую отражают также порядки согласований и взаимодействий по сложным участкам бюджетной деятельности.

Обычно состав нормативных документов, регламентирующих бюджетное управление организации, разрабатывается индивидуально под задачи конкретной компании. Но базовый состав документации практически во всех случаях идентичен и соответствует общепринятой практике:

• Регламент работы финансового блока компании: определяет порядки, нормы и правила, утвержденные для работы финансовой структуры компании.
• Регламент бюджетного управления: регулирует вопросы бюджетного взаимодействия.
• Регламент планирования и финансового анализа: определяет порядок планирования для подразделений компании, закрепляет утвержденные методы оценки и значения результативности.

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии – одна из самых трудновыполнимых и длительных управленческих задач, требующая крупных вложений внутренних ресурсов компании, а зачастую и значительных инвестиций.

Для ее выполнения компании обычно привлекают профессиональных консультантов, которые в значительной мере облегчают внедрение бюджетного управления и не позволяют парализовать процессы, связанные с основным бизнесом компании. Помимо этого внешние консультанты гарантируют, что процесс внедрения практики бюджетного управления будет характеризоваться оптимальным соотношением затраченных ресурсов и времени за счет использования наработанных бюджетных методик и проверенных схем.

Сторонние консультанты зачастую более эффективно определяют слабые места в организационной и финансовой структуре или сложившейся системе бюджетирования, а также могут принять адекватное решение о необходимости резкого прекращения ошибочной практики, сложившейся за годы работы фирмы. Говоря точнее, принять решение они, скорее всего, не смогут, но посоветовать менеджменту его принять, учитывая наличие явственной проблематики – да.

С точки зрения технологии последовательного внедрения, постановка системы бюджетного управления на предприятии должна выглядеть следующим образом:

• Необходимо разделить на составляющие и проанализировать существующую систему организацию финансовой деятельности компании.
• Сформировать состав рабочей группы предприятия по вопросам бюджетного управления и в рабочем режиме провести совместную разработку модели бюджетного управления.
• На основании результатов деятельности рабочей группы сформировать новую модель финансовой структуры компании.
• В составе рабочей группы разработать модель бюджетной структуры, которая согласовывается с управленческим учетом компании.
• Согласовать бухгалтерский учет и специфические разделы управленческого учета с новой моделью внедряемого бюджетного управления.
• Разработать нормативную документацию и регламентировать процессы, провести внутреннее обучение и тестирование на допуск персонала к системе бюджетирования.
• При наличии инвестиционной возможности, после всестороннего исследования, выбрать наиболее подходящее программное обеспечение для автоматизации бюджетного управления.
• Настроить систему программного обеспечения.
• Согласовать и внедрить систему внутреннего контроля бюджетного управления.
• Непрерывно контролировать систему бюджетного управления и рационально развивать ее функции.

Управление бюджетным процессом и кадры

Система бюджетного управления положительно влияет на кадровый состав компании. Очевидно, что слабый персонал, не вовлеченный и лично не заинтересованный в результативности бизнеса, вполне естественно покинет структуру, которая начнет предъявлять повышенные требования к самоорганизации и ответственности за работу.

При этом фактически весь оставшийся персонал компании при переходе на модель бюджетного управления пройдет через трансформацию узких специалистов, в ответственных сотрудников, имеющих право на принятие решений и анализа своих действий, наравне с возможностью оценки деятельности компании в целом. Это в свою очередь способствует не только повышению текущей эффективности компании в целом за счет оптимизации кадровой структуры, но в частности также благоприятствует росту профессиональной квалификации персонала и конечно статуса работника.

Если в компании поводится грамотная работа в области HR-политики, то бюджетное управление поможет компании заработать дополнительные очки, увеличив лояльность персонала за счет факторов вовлеченности и роста профессиональной значимости.

Бюджетный метод управления – быть или не быть

В рамках ограниченной по объему экспертной статьи довольно сложно перечислить все преимущества бюджетной системы управления на предприятии.

Бюджетирование как инструмент управления должно и совершенно точно будет внедряться в новых и новых компаниях, которые по своей внутренней природе ориентированы на эффективность. Бюджетный метод управления позволяет в ежедневном режиме не только управлять продуктивностью фирмы, но и способствует росту финансовой грамотности линейного персонала за счет бюджетной работы на своих участках.

Вместе с этим развивается и общая финансовая дисциплина в компании, самоконтроль и внутренний аудит финансовых процессов, которые вместе способствуют повышению обоснованности и качества принимаемых управленческих решений, помогают совершенствовать систему оперативного контроля ресурсов, затрат и резервов, добавляют компании стоимости и помогают ей вести стабильный прогнозируемый бизнес.

Но вместе с этим, система бюджетного управления не является лекарством от всех болезней. Ее внедрение ничего не гарантирует компании, если ее внутренняя политика не согласована и не органична. Система бюджетного управления не может эффективно работать, если остальные процессы в организации представляют собой «броуновское движение». Поэтому, принимая решение о переходе на эффективное бюджетное управление организацией, менеджмент должен четко понимать, что компания к этому внутренне готова.

При этом переход к бюджетному управлению не должен быть сам по себе конечной целью. Конечная цель этого процесса – формирование непрерывной системы квалифицированного и согласованного финансового управления, основой которого является модель бюджетного управления. Сопутствующими задачами бюджетного процесса станут высокое качество менеджмента, понятность процессов, увеличение эффективности, личная вовлеченность персонала и рост результативности бизнеса.