1.2.1. Определение потребности в материальных ресурсах

При решении этой задачи выявляются потребители МР внутри предприятия, производится расчет потребностей в МР, устанавливаются требования к весу, размеру, сервису и другим параметрам поставок. Существуют следующие основные подходы к определению потребности в МР и объема закупок МР:

1) заказ на основе предыдущего опыта в расходовании аналогичных материалов в прошлом;

2) эвристический, интуитивный метод позволяет оценить потребность на основе опыта работников, полученного в предыдущей работе;

3) заказ на основе спрогнозированного спроса . Используется при независимом типе спроса. Могут использоваться различные методы и модели прогнозирования: регрессионные модели, методы сглаживания, разнообразные модели временных рядов и др;

4) MRP – планирование потребности в материалах , используемое при зависимом типе спроса (см. п.7.5.2 ).

Все рассмотренные методы определения количества, сроков и периодичности закупок имеют свои достоинства и недостатки с точки зрения точности, затрат времени, стоимости услуг или определения потребностей МР. Их выбор зависит от: профиля фирмы; возможностей заказчика; типа изделий; наличия и вида складов; системы управления и контроля состояния запасов.

1.2.2. Исследование рынков закупок

Исходным пунктом исследования рынка должна быть точно сформулированная постановка предмета и цели исследования . Толчком к проведению исследования могут стать: проблемы с высокими собственными издержками предприятия; изменения в собственной программе сбыта; решение об использовании результатов НТП; решение о повышения доли фирмы на рынке; обострение конкуренции; ненадежность нынешних поставщиков; неопределенности объемов предложения поставщиков в будущем и др.

Исследование рынков закупок включает:

1) анализ поведения рынка поставщиков, а именно:

· современный анализ рынка («моментальный снимок»);

· динамику изменения конъюнктуры рынка;

· прогнозы изменения рынка;

2) оценку рисков, связанных с выходом на конкретный рынок;

3) определение всех возможных поставщиков и их предложений по товарам, ценам, условиям, гарантиям, перспективам деятельности и т.д.

Виды рынков закупок

1. Непосредственные рынки, обеспечивающие в настоящее время потребности в ресурсах.

2. Опосредованные рынки, т.е. используемые поставщиками.

3. Рынки заменителей, т.е. полностью или частично заменяемых продуктов.

4. Новые рынки.

Очень важным является изучение рынка параллельно с разработкой новой продукции. Например, в машиностроении оно начинается и осуществляется на стадии конструирования изделий. Органы снабжения обеспечивают конструкторов необходимыми каталогами, описаниями. Но каталоги и описания обычно не содержат информации о ценах, а без этого трудно добиться экономически выгодных решений по материалам и конструкции будущих изделий. Поэтому прямой задачей органов снабжения является сбор информации не только об ассортименте товаров на рынке закупок, но и о ценах, возможных сроках поставок, транспортных расходах и поиск их оптимального сочетания.

1.2.3. Задача "сделать или купить"

Не существует предприятий, которые могли бы самостоятельно производить все используемые в своей деятельности ресурсы. Поэтому актуальной является задача принятия решения "сделать или купить" (MOB – Make-or-Buy Problem) о том, закупать ли те или иные материалы, комплектующие изделия, детали или производить самим. Для этого необходим учет внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам принятия решений относится степень развития логистических отношений в данной экономической системе, чем более они развиты, тем выше надежность поставок и тем ниже риск потерь.

К внутренним факторам принятия решений относятся условия на самом предприятии.

К плюсам самостоятельного производства относятся: снижение зависимости предприятия от поставщиков, от колебаний рыночной конъюнктуры, т.е. повышение устойчивости функционирования предприятия; возможность непосредственного управления качеством комплектующих на стадии их производства и др.

К плюсам внешних закупок относятся, как правило: более высокое качество и низкая себестоимость комплектующих вследствие специализации производителя; концентрация усилий на основном виде деятельности; гибкость в изменении видов выпускаемой продукции за счет быстрого получения требуемых МР от поставщиков и отказа от ставших ненужными поставок и др.

В табл.1.1 представлены условия, при которых может быть (но не обязательно) принято решение о внешних закупках или собственном производстве.

Таблица 1.1

Условия выгодности закупок или собственного производства

Факторы	Выгодность
	внешних закупок	собственного производства
Потребность	невелика	стабильна и достаточно велика
Необходимые мощности	отсутствуют	присутствуют
Необходимые кадры	отсутствуют	присутствуют
Поставщики исходных МР для производства комплектующих	доступны (ассортимент, качество, цены и др.)	недоступны
Транспортные тарифы	невысокие

Помимо анализа перечисленных факторов, для принятия такого решения необходимо определить и сопоставить затраты на закупку и на собственное производство. В целом затраты на закупку определяются ценой поставщика, но при этом включают: затраты на оформление заказа; транспортировку; страхование; упаковку; складирование; обработку (переработку, сортировку и т.п.); оплату персонала, связанного с закупками и т.п.

Затраты на собственное производство состоят из затрат на производство (стоимость сырья, энергии, рабочей силы, хранения, амортизации, накладных расходов) и возможных капитальных затрат на организацию требуемого производства (покупка, доставка, монтаж оборудования, обучение рабочих).

1.2.4. Задача выбора поставщика

Поиск, обработка и анализ информации по рынкам закупок, поставщикам – весьма трудоемкий и долгий процесс. В большинстве организаций имеется список проверенных поставщиков, оказывавших им в прошлом приемлемые услуги, или тех, которые известны своей надежностью. Если в списке подходящего поставщика нет, организация должна его найти. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение, и не может быть полностью формализован. Тем не менее, существуют стандартные этапы решения этой задачи.

Основные этапы решения задачи выбора поставщика

1. Поиск потенциальных поставщиков:

Объявление конкурса;

Посещение выставок и ярмарок;

Переписка, деловые и личные контакты с возможными поставщиками.

2. Анализ потенциальных поставщиков по критериям:

- цена и условия финансирования ;

- качество продукции ;

- надежность поставок (соблюдение договоров по срокам поставки, по ассортименту, комплектности, качеству и количеству продукции);

Удаленность поставщика от потребителя;

Сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

Наличие резервных мощностей;

Организация управления качеством у поставщика;

Хорошая репутация;

Удобная и легкая система закупок;

Психологический климат у поставщика;

Способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

Финансовая стабильность;

Долгосрочная перспектива деятельности поставщика и возможность формирования долгосрочных отношений.

3. Оценка потенциальных или существующих поставщиков на основе:

Критериев выбора поставщика;

Анализа значимости товара (для которого закупаются МР) для производственного или торгового процесса;

Значимости (важности) каждого критерия;

Оценок поставщиков по каждому критерию.

Процедура выбора лучшего поставщика

Ø Отыскивают потенциальных поставщиков.

Ø Составляют общий список квалифицированных поставщи ков , т.е. способных реально поставлять необходимую продукцию.

Ø Сравнивают организации, вошедшие в этот список, и удаляют из него те, что по каким-то причинам не устраивают.

Ø Продолжают вычеркивать из списка организации, пока не получится так называемый короткий список (обычно четыре – пять) наиболее перспективных поставщиков.

Ø Готовят запрос по расценкам и отправляют по короткому списку.

Ø Получают предложения с расценками.

Ø Проводят предварительную оценку предложений и вычеркивают из списка тех, с кем могут возникнуть проблемы.

Ø Проводят техническую оценку, чтобы определить, все ли предлагаемые продукты удовлетворяют спецификациям.

Ø Проводят коммерческую оценку, сравнение расходов и других условий.

Ø Готовят предварительные встречи с оставшимися поставщиками для обсуждения возможной сделки.

Ø Обсуждают условия, согласовывают отдельные конкретные характеристики.

Ø Выбирают поставщика, который в наибольшей степени соответствует предполагаемому заказу.

Ø Договариваются о встрече с этим поставщиком для уточнения деталей, возникших в последний момент.

Ø Размещают заказ у выбранного поставщика.

Эта процедура в полном объеме применяется только для крупных закупок. Если организация ищет поставщика для важной в стратегическом плане продукции, то необходимо помнить, что плохой поставщик может вызвать гораздо больше проблем, чем плохие материалы.

Обычно организация затрачивает относительно мало времени на поиск разных поставщиков, если:

· она покупает дешевые материалы;

· имеет только одного реально доступного поставщика;

· уже действует соглашение с поставщиком, работа которого устраивает;

· нет достаточного времени для проведения расширенных переговоров;

· организация проводит политику выбора конкретных типов поставщиков.

Основные критерии выбора поставщиков

Количество критериев выбора поставщика может доходить до нескольких десятков. К трем основным критериям относят: стоимость приобретения продукции или услуг; качество продукции или услуг; надежность обслуживания.

Один из ключевых вопросов материально-технического снабжения – качество поставляемого сырья и комплектующих изделий . В развитых странах предприятия, выпускающие технически сложную продукцию, отбирают в качестве поставщиков лишь тех, кто проявил или может проявить способность удовлетворить уровень предъявляемых им технических требований. При рассмотрении возможностей поставщика на первое место выдвигаются следующие требования: наличие оборудования для производства продукции необходимого качества; возможность проводить испытания качества по заданной программе и с помощью необходимых приборов; контроль и аттестация входящих материалов и сырья; наличие необходимых документов, определяющих количество рабочих операций и их контроль; наличие документов, подтверждающих проведение всех необходимых операций по производству и контролю.

Программы поддержания качества закупаемых МР тщательно продумываются, в расчет берется даже организация учебы персонала поставщиков-смежников. Задачей обучения, как правило, является повышение уровня знаний персонала, который информируют о новейших технологиях и процессах, чтобы сделать обслуживание станков и приборов квалифицированным и эффективным.

Под надежностью обслуживания понимается гарантированность обслуживания потребителя нужными ему ресурсами в течение заданного промежутка времени в строгом соответствии со всеми условиями договора о поставках (объемы, сроки, качество, комплектация и т.д.).

Следует заметить, что в зависимости от значимости производимого товара для предприятия, одни и те же критерии могут менять свою значимость. Например, в одном случае для предприятия наиболее важным будет качество МР или быстрота доставки даже за счет высокой цены, а в другом предприятие будет искать дешевые ресурсы среднего качества и т.п. Эту значимость необходимо каким-то образом измерить. Для этого эксперты каждому i-му критерию выставляют балльные оценки важности , затем преобразуемые в коэффициенты важности ().

Каждый поставщик оценивается по выбранным критериям и в зависимости от того, насколько он хорошо соответствует i-му критерию, поставщику выставляется балльная оценка .

Тогда комплексная оценка R конкретного поставщика по всем критериям (рейтинг поставщика) будет рассчитываться по формуле .

Организации используют рейтинги поставщиков (supplier rating) или рейтинги продавцов (vendor rating) не только для выбора, но и для проведения мониторинга деятельности поставщиков. Здесь ставится цель не заменить существующих поставщиков, а контролировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться, как лучшим образом провести предложенные усовершенствования. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков.

Методы организации процесса выбора поставщика

1. Анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент фирмы , отвечающий за закупки. В его функции входят: выбор поставщика; подача заказа; отслеживание выполнения заказа; разрешение возникающих проблем. Все вопросы обычно решаются с помощью современных средств связи, обмен официальной документацией сведен к минимуму.

2. Коллегиальное обсуждение возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как на уровне отдела закупок компании, так и на уровне его взаимодействия с другими подразделениями.

3. Использование посреднических фирм . Этот метод применяется в основном для обеспечения снабжения компании с нового, плохо изученного рынка. Подобная ситуация может сложиться в результате возникновения потребности в принципиально новом для компании сырье и комплектующих. Такая потребность появляется при диверсификации производства и разработке принципиально новой продукции, а также осуществлении закупок по импорту или в не изученном фирмой регионе и т.п. В этих случаях отдел закупок или торговый агент чаще всего обращается в фирму или бюро, выполняющее посреднические функции . При этом фирмы-посредники могут:

Найти возможных поставщиков, консультировать по юридическому и финансовому аспектам предполагаемых сделок;

Получить полномочия от компании-клиента и взять на себя организационную и финансовую сторону соглашения за оговоренный процент прибыли или некоторую долю от суммы контракта. В этом случае они следят за объемом и качеством поставок, заботятся о своевременной доставке, могут предоставлять услуги по складированию, комплектованию, упаковке, сортировке и другим вспомогательным операциям.

Поиск потенциальных поставщиков

Процедура получения и оценки предложений от потенциальных поставщиков может быть организована различными способами, при этом наиболее распространенными и эффективными являются:

· конкурсные торги (тендеры);

· письменные переговоры между поставщиком и потребителем.

Конкурсные торги (тендеры) – широко используемая в индустриально развитых странах форма поиска и налаживания высокоэффективных взаимоотношений поставщиков и потребителей. Конкурсные торги проводят в случае, если предполагается закупить сырье, материалы, комплектующие на большую денежную сумму или планируется наладить долгосроч ные связи между поставщиком и потребителем.

Конкурсные торги выгодны как поставщику, так и потребителю. Поставщик получает точное представление об условиях работы с потребителем. Потребитель совмещает решение проблем получения требуемого товара и выбор наилучшего во всех отношениях поставщика.

Этапы проведения тендера:

2) разработка и публикация тендерной документации (процедура торгов, описание закупаемых товаров или услуг, критерии для оценки предложений, условия будущего контракта;

3) приемка и вскрытие тендерных предложений;

4) оценка тендерных предложений в строгом соответствии с тендерной документацией и запрещении каких-либо переговоров с участниками торгов;

5) подтверждение квалификации участников торгов;

6) предложение и присуждение контракта.

Письменные переговоры между поставщиком и потребителем, в процессе которых потребитель получает официальное предложение на поставку товаров от потенциального поставщика, могут быть организованы двумя способами.

1. Инициатива вступления в переговоры исходит от продавца товара . Он рассылает потенциальным покупателям своей продукции предложения (оферты ), в которых указываются: наименование товара; количество и качество товара; цена; условия и сроки поставки; условия платежа; характеристика тары и упаковки; порядок приемки-сдачи. В зависимости от количества потенциальных покупателей, срока действия предлагаемых им условий оферты могут быть твердыми и свободными.

2. Инициатива вступления в переговоры исходит от покупателя. Он рассылает потенциальным поставщикам коммерческое письмо или запрос, главной целью которого является получение предложения (оферты). В запросе указываются все необходимые реквизиты (наименование товара, требуемое качество, условия и сроки поставки, платежа и пр.), кроме цены, которая указывается в ответном предложении.

Источники информации о характеристиках поставщиков

Для сбора информации, необходимой для применения перечисленных критериев, требуется использование разнообразных источ ников , таких как:

· собственное расследование;

· местные источники, такие как действующие на данной территории юридические лица или «осведомители» официальных органов;

· банки и финансовые институты;

· конкуренты потенциального поставщика;

· торговые ассоциации, например торгово-промышленная палата РФ;

· информационные агентства;

· государственные источники (регистрационные палаты, налоговая служба, лицензионные службы и пр.), обладающие открытой информацией.

При поиске информации о поставщиках нельзя ограничиваться одним источником информации, вне зависимости от объема и глубины предоставляемой им информации, и, как минимум, один из используемых источников не должен быть заинтересованным в возможных последствиях использования предоставленной им информации.

Количество поставщиков

В последнее время сформировалась тенденция к образованию долгосрочных объединений партнеров в цепи поставок, что приводит к сокращению числа поставщиков предприятия.

Преимущества единственного источника ресурсов:

· более прочные взаимоотношения между поставщиками и заказчиками;

· экономия на масштабах и ценовые скидки при крупных заказах;

· более легкие коммуникации, более простые административные функции и процедуры для регулярно размещаемых заказов;

· меньший диапазон отклонений в характеристиках материалов и их поставках;

· легкость обеспечения конфиденциальности требований, условий и других подобных характеристик.

Преимущества нескольких источников ресурсов:

· конкуренция между поставщиками, приводящая к снижению цен;

· снижение вероятности сбоев в работе с поставщиками, оперативное устранение возникающих проблем заменой поставщиков;

· более легкое удовлетворение меняющегося спроса;

· обеспечение доступа к большему объему информации;

· возможность полагаться не на одну внешнюю организацию.

Прежде чем выбрать источник снабжения, необходимо собрать максимально полную информацию обо всех потенциальных пос­тавщиках. Источниками информации о поставщиках могут быть: каталоги и прайс-листы; торговые журналы; поисковые системы Интернет; изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объ­явлений в СМИ; местные источники, например, действующие на данной тер­ритории юридические лица или «осведомители»; объявление о конкурсах (тендерах); банки и финансовые институты; выставки и ярмарки; торги и аукционы; торговые директории («Желтые страницы», «Оптовик», «То­вары и цены» и т.д.); торговые представительства; собственное расследование; переписка и личные контакты с возможными поставщиками; конкуренты потенциального поставщика; торговые ассоциации; информационные агентства; государственные источники (регистрационные па­латы, налоговые инспекции, лицензионные службы и прочие, обла­дающие открытой для ознакомления информацией).

Такой источник, как «Собственное расследование », является достаточно емким и может включать: неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами; неформальные личные контакты и переписку с возможными поставщиками; общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д.

Собственное расследование включает в себя все методы и ис­точники, не являющиеся формальными и не требующие официаль­ных документальных запросов.

За рубежом основными источниками информации по поставщикам служат общедоступные и информативные справочники, такие, как каталоги, торговые журналы, прайс-листы и т.д. Особое внимание уделяется Интернету. Интернет - это огромный «информационный банк» с еще не до конца изученными возможностями. В последние годы Интернет и в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе в сфере снабжения. Сегодня редко можно найти фирму, эффективно функционирующую в бизнесе, которая бы не пользовалась услугами Интернета.

Критерии отбора поставщика включают следующие группы:

1.Релейные: наличие соответствующей лицензии или сертификата;

2.Количественные: Цена продукции, тариф; Общее время доставки; Сроки выполнения текущих и экстренных заказов; Удаленность поставщика от потребителя и т.п.;

3.Качественные: Качество поставляемой продукции; Надежность поставок, сохранность груза; Готовность перевозчика к переговорам; Финансовая стабильность; Наличие дополнительного оборудования (например, для переработки грузов); Наличие дополнительных услуг по комплектации и доставке грузов; Квалификация персонала,

психологический климат у поставщика (возможность забастовок); Мониторинг отправок и т.п.

Выбор поставщика (группы поставщиков) определяется обширной системой критериев , но основными являются:

1.Цена – некоторые предприятия считают главным критерием цену, в силу ограниченности оборотных средств. Но предприятия, предлагающие более высокие цена могут предложить более высокую надежность поставки, уровень обслуживания и т.п. А низкая цена часто говорит о плохом качестве МР или сервиса. В то же время цена имеет часто договорной характер. Важную роль играют и ценовые скидки.

2.Качество должно удов­летворять потребностям фирмы. Процесс определения качества МР осуществляется на этапах входного контроля. Многие ком­пании в этом плане предпочитают работать с поставщиками, систе­мы менеджмента качества которых сертифицированы по процедуре ISO 9000/2000 (наличие сертификата ISO 9001).

3.Надежность поставщика (доставки) - способ­ность удовлетворять требования фирмы-производителя к качеству МР, срокам и объемам поставок. Надежность является комплексным показателем, отражающим все стороны процесса закупок МР.

Кроме количественных критериев оценки поставщика, сущест­вует большая группа качественных показателей , к которым относятся:

имидж поставщика, отсутст­вие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям, деловой опыт и история взаимоотношений и т.п.;

наличие определенных видов предпродажного и пос­лепродажного сервиса;

наличие информационной системы связи и обработки заказов;

предлагаемые финансовые условия и т.п

Система критериев первоначального отбора поставщиков в общем случае зависит от стратегий фирмы и является динамичной.

Методы выбора поставщика.

Среди наиболее распространенных методов выбора поставщика можно выделить: 1.метод рейтинговых оценок; 2.метод оценки затрат (затратно-коэффициентный метод, метод миссий); 3.метод доминирующих характеристик; 4.метод категорий предпочтения.

Наибольшая сумма – наивысший ранг: 2 – приоритет выше; 0 – приоритет ниже; 1 – критерии равнозначны.

Расчет весовых коэффициентов:

Где W i – весовой коэффициент критерия; N – количество критериев; i – ранг критерия.

Для минимального эталона:

Для максимального эталона:

где R ij – рейтинговая оценка j-го поставщику по i-му критерию; W i – весовой коэффициент i-го критерия; Э i min , Э i max – эталонные (лучшие) значения по критериям; П ij – значение по i-му критерию для j-го поставщика

Интегральная оценка для j-го поставщика

Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков, и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает по основным критериям одинаковые результаты для двух и более поставщиков, то процедуру повторяют уже с использованием дополнительных критериев оценки.

2. Метод оценки затрат. Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным, или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делят на несколько воз­можных вариантов (миссий) и тщательно рассчитывают все расхо­ды и доходы для каждого из них. В результате получают исходный материал для сравнения и выбора или изменений вариантов реше­ний. При выборе поставщиков отдельно рассчитываются для каж­дого из них все возможные издержки на снабжение, а также дохо­ды/выигрыши (при этом должны учитываться и логистические риски) в рамках логистической цепи «поставщик – потребитель». Затем из набора вариантов выбирают наиболее выгодный (по крите­рию общей прибыли).

3. Метод доминирующих характеристик. Он требует сосредоточе­ния

на одной выбранной характеристике (критерии) как основе для

последующей оценки. Характеристика может быть любой: наиболее низкая цена, наилучшее качество, график поставок, внушающий наибольшее доверие и т.п. Преимущество этого метода – простота, а недостаток – отсутствие внимания к остальным факторам – кри­териям отбора.

4. Метод категорий предпочтения. Применение такого метода подразумевает наличие информации из множества источников - обширной и разнообраз­ной информационной базы, рассматривающей каждый фактор на­равне с остальными, в то время как для фирмы какой-то фактор, возможно, является ключевым.

Выбор поставщика методом категорий предпочтений (пример)

Критерии	Подразделения предприятия	Итого
Финансы	Закупки	Производство	Логистика	Продажи
Цена	(+0,5)	(+0,5)
Качество		(+0,3)	(+0,3)	(+0,1)
Надежность		(+0,1)	(+0,3)	(+0,4)
Скидки	(+0,5)	(+0,1)
Производств. Мощности			(+0,2)
Техническая поддержка			(+0,2)
Сервис				(+0,3)
Дислокация				(+0,2)

Выгоды, полученные при правильном отборе и оценивании поставщиков, могут быть существен­ными: экономия логисти­ческих издержек может выступить в качестве мощ­ного финансового рычага и обеспечить существенное повышение прибыли; увеличения маржи прибыли по каждой единице продукции, выпускаемой и реализуемой предприятием, можно добиться за счет более низких расходов на закупаемые материалы, что приводит к меньшим инвестициям в запасы; логистические услуги более высокого качества, предо­ставляемые поставщиками, также позволяют иметь меньший уровень запасов; повышение уровня обслуживания потребителей, за счет отсутствия сбоев в производстве; повышение объема продаж за счет повышения качества обслу­живания потребителей.

13. Цели управлении закупками .

Управление закупками (УЗ) в значительной степени влияет на конкурентоспособность предприятия и должно вносить свой вклад в достижение корпоративных целей фирмы и в выполнение логистической стратегии. Если УЗ не выполняется в должном виде, то предприятие не получит сырья и готовой продукции к нужному сроку, нужного качества и по цене, которая сохранит стоимость конечной продукции конкурентоспособной и контролируемой. УЗ составляет основу операционной деятельности службы (отдела) закупок и должно обеспечивать : приобретение предметов снабжения по наиболее выгодным ценам; поддержание оптимального размера запасов закупаемой продукции; контроль качества закупаемых предметов снабжения в соответствии со стандартами; стабильное выполнение графиков доставки, сохранность груза в пути, точность оформления товарно-транспортных документов, выдерживаемая номенклатура и объем заказа; оптимизация трансакционных затрат на закупки и логистических издержек на доставку закупаемой продукции; эффективный автоматизированный учет предметов снабжения; развитие базы знаний персонала службы снабжения.

УЗ должно учитывать и координировать приоритеты и обеспечивать взаимодействие критериев эффективности финансового менеджмента и маркетинговой стратегии.

14. Функционал управления закупками: задачи и функции.

К основным задачам управления закупками относятся:

1.сбор и обработка заявок подразделений компании на предметы снабжения и услуги;

2.планирование потребности в предметах снабжения;

3.определение и корректировка условий договоров на закупку;

4.логистическая поддержка доставки закупаемой продукции;

5.получение закупаемой продукции и входной контроль ее качества;

6.хранение и грузопереработка предметов снабжения в складской системе («на входе») предприятия;

7.управление запасами предметов снабжения в логистических каналах закупок;

8.подготовка документов для оплаты предметов снабжения и услуг, расчеты с поставщиками.

В соответствии с рассмотренными задачами сформулируем основные функции УЗ:

1.формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них;

2.получение и оценка предложений от потенциальных постав­щиков;

3.определение потребностей в материальных ресурсах и рас­чет количества заказываемых материалов и изделий;

4.согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку;

5.контроль сроков поставки материалов;

6.входной контроль качества материальных ресурсов и их раз­мещение на складе;

7.доведение материальных ресурсов до производственных подразделений;

8.поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складах.

Охарактеризованные функции реализуются службой материаль­но-технического снабжения (отдел закупок) в тесной взаимосвя­зи с другими подразделениями предприятия: отделом маркетин­га, производством, службой подготовки производства, бухгалтери­ей, финансовым и юридическим отделами.

Похожая информация.

Выбор поставщика

Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.

Выбор поставщика осуществляется двумя способами. Первый способ - анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент предприятия, отвечающий за закупки. Он выбирает поставщика исходя, прежде всего из наиболее низких закупочных цен, делает заказ, следит за его выполнением и старается разрешить возникающие вопросы. Второй способ заключается в коллегиальном обсуждении возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как на уровне отдела закупок предприятия, так и на уровне взаимодействия этого отдела с производственным, отделом контроля качества либо отделом сбыта.

Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.

Обычные источники информации - это каталоги (в печатном или электронном виде), торговые журналы, различного рода рекламные объявления, прайс-листы, торговые директории (регистры) поставщиков и товаров, торговые представительства и др. Каталоги наиболее известных источников снабжения содержат, например, информацию о производственных источниках, предложениях, перечень товаров, находящихся в наличии у дистрибьюторов, цены, размеры скидок и т. п. Торговые журналы, являясь ценным источником информации о потенциальных поставщиках, несут покупателю общую информацию о новой продукции и сырье, а также определенную рекламу. Торговые директории или регистры - это источники, в которых приводятся списки основных производителей, их адреса, количество отделений, филиалы, продукция, в некоторых случаях финансовое положение или место в продажах. Они также содержат списки названий товаров на рынке с указанием их производителей и списки сырья и комплектующих с указанием названия и адреса поставщика. Информация в регистрах организована так, чтобы можно было вести поиск по типу товара, по его производителю или по названию товара. Торговые представительства, возможно, являются одним из наиболее ценных, имеющихся в наличии средств информации об источниках снабжения, видах продукции и общей ситуации на рынке закупок. Особое внимание в качестве средства информации об источниках снабжения отводится Интернету. В последние годы Интернет в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе и для снабжения.

Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.

Возможны два направления выбора поставщика:

1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании располагает точными данными о деятельности этих компаний.

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка: рынка, с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка (в случае принятия решения о диверсификации деятельности). Для проверки потенциального поставщика часто необходимо много времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более высокая эффективность.

Критерии выбора поставщика. Критерии оценки и отбора поставщиков материальных ресурсов зависят от требований потребителей логистической системы и могут быть различными. Обычно их три-четыре, в отдельных случаях их может быть более 60. В то же время независимо от специфики отрасли, размера предприятия, особенностей производства важнейшими критериями в процессе оценки и отбора согласно требованиям закупочной логистики являются следующие:

1. Надежность снабжения.

2. Качество поставляемой продукции.

3. Приемлемая цена.

4. Удаленность генератора материальных потоков от потребляющей логистической системы.

5. Сроки выполнения текущих и экстренных заказов.

6. Способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования.

7. Психологический климат в трудовом коллективе поставщика.

8. Организация управления качеством продукции у поставщика.

9. Кредитоспособность и финансовое положение поставщика.

10. Репутация и роль в своей отрасли.

12. Оформление товара (упаковка).

13. Наличие резервных мощностей у источника поставки.

Заслуживает внимания шкала критериев выбора поставщика, предлагаемая Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном (критерии расположены в порядке приоритета):

1. Качество продукции;

3. Цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной у других поставщиков);

4. Обслуживание (качество технической помощи, отношение поставщика и время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т.д.);

5. Повторные предложения по разработке продукции или услуги, по снижению цены; техническая, инженерная и производственная мощность;

6. Оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора);

7. Детальная оценка финансов и управления.

Указанная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм-производителей продукции при выборе (или предварительном отборе) поставщиков материальных ресурсов.

Некоторые специалисты ставят во главу угла цену продукции. С точки зрения большинства зарубежных специалистов по снабжению и логистике это нецелесообразно. Цена -- это то, о чем всегда можно договориться, и она не должна быть главным критерием при отборе поставщиков. Хотя, конечно, многих отпугивают высокие цены некоторых поставщиков, но часто именно у них можно приобрести самую качественную продукцию и на выгодных условиях (не считая собственно цены), включая сервис (до и послепродажный), доставку, гарантии, условия дальнейшего сотрудничества и т.д. Если цена поставщика значительно ниже средней, это часто может являться предупреждением того, чтобы не выбирать этого поставщика. К сожалению, как показывает опыт, в отношении отечественных компаний это не всегда однозначно верно. Из-за нехватки оборотных средств многие компании вынуждены при выборе поставщика руководствоваться прежде всего ценой продукции поставщика. Цена является главным критерием, остальные отходят на второй план.

При выборе новых поставщиков зарубежные фирмы делают акцент на оценке их финансового положения и организации управления, а также на технической, инженерной и производственной мощности поставщиков. Это тем более важно в российских условиях, где политическая и экономическая нестабильность позволяет вести нечестный бизнес, существовать «фирмам-однодневкам» и т.п.

Обобщение рассмотренных подходов позволяет выделить главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика:

1. Качество продукции. Относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями, а также с требованиями потребителя независимо от того, соответствует ли она спецификации.

2. Надежность поставщика (честность, отзывчивость, обязательность, заинтересованность в ведении бизнеса с данной компанией, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки и сроков поставки и т. д.).

3. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного материального ресурса, т. е. транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т. д.

4. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо соблюдать мнения о качестве технической помощи, отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, квалификации обслуживающего персонала и т. д.

5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Поставщики, предлагающие выгодные условия платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избежать многих проблем снабжения.

Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.

Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.

Основные этапы выбора поставщика. Выбор поставщика является одной из основных проблем, возникающих при закупке товара. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых товаров, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером фирмы в реализации ее логистической стратегии. Рассмотрим основные этапы выбора поставщика:

Определение и оценка требований покупателей к количеству, качеству, срокам поставки и сервису, прилагаемому к товару.

Определение типа закупок: установившиеся (постоянные) закупки, модифицированные закупки (в которых меняется поставщик или параметры закупаемых товаров), новые закупки (закупки, связанные с изменением конъюнктуры рынка).

Анализ поведения рынка. Поставщик может функционировать в различной рыночной среде и типе рынка: монополистическом, олигополистическом, высококонкурентном. Знание и анализ рынка поставщиков помогают логистическому персоналу фирмы определить количество возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки.

Идентификация всех возможных поставщиков и их предварительная оценка.

После отбора наиболее подходящих поставщиков продукции происходит окончательный выбор поставщика. При этом используется метод многокритериальной оценки, включающий такие показатели как уровень цены, надежность поставок, качество сопутствующего сервиса и др.

Реализация процесса поставок конкретной номенклатуры товаров от поставщика посреднической фирме: оформление договорных отношений, передача прав собственности на продукцию, транспортировка, грузопереработка, хранение, складирование и т.п.

Контроль и оценка выполнения закупок. После завершения процесса доставки должен быть организован входной контроль качества продукции (данная процедура для надежных поставщиков, особенно при применении технологии JIT, может отсутствовать). Эффективность управления закупками оценивается в результате непрерывного контроля и аудита выполнения условий договоров по срокам, ценам, параметрам поставок, качеству продукции и сервиса.

Досье поставщика ресурсов. Информация, касающаяся деятельности поставщиков ресурсов, полученная из различных источников, собирается и систематизируется в фирменном досье. Обычно досье включает два основных раздела:

1. Общая характеристика поставщика ресурсов (профиль деятельности; номенклатура продукции и услуг; объемы производства и реализации продукции и услуг);

2. Специальные аспекты, имеющие непосредственное отношение к заключению договора на поставку ресурсов (кредитоспособность поставщика ресурсов; его финансовое положение; загрузка поставщика ресурсов заказами на их поставку; заинтересованность поставщика в получении дополнительных заказов на поставку ресурсов; участие поставщика ресурсов в различного рода объединениях, ассоциациях).

Досье поставщика ресурсов включает ряд документов:

1. Карта поставщика;

2. Сведения о переговорах с поставщиком ресурсов;

3. Сведения о деловых отношениях с поставщиком ресурсов.

Карта поставщика ресурсов представляет собой анкету, содержание которой сгруппировано по основным аспектам, характеризующим различные стороны деятельности данного поставщика:

а) указываются почтовый, телеграфный адрес поставщика, номера его телефонов и e-mail;

б) год основания предприятия-поставщика;

в) номенклатура продукции (ресурсов) и услуг;

г) сведения о производственной мощности, торговом обороте, числе работающих;

д) данные о финансовом положении;

е) сведения о филиалах, дочерних предприятиях, об участии поставщика в объединениях, ассоциациях;

ж) конкуренты поставщика ресурсов;

з) сведения о владельцах и администрации предприятия-поставщика;

и) отрицательные стороны деятельности предприятия-поставщика (невыполнение взятых обязательств, наличие рекламаций, арбитражные и судебные иски);

Сведения о переговорах составляются после завершения переговоров с предприятием-поставщиком. Они отражают предмет переговоров; результаты переговоров; характеристику лиц, участвующих в переговорах (особенности характера, знание технических и коммерческих сторон обсуждаемых проблем).

Сведения о деловых отношениях с предприятием-поставщиком, в отличие от сведений о переговорах, составляемых после каждого их раунда, составляются один раз в год и отражают историю, и опыт работы с предприятием-поставщиком в течение этого времени. Они содержат данные о выполнении поставщиком условий контракта, его заинтересованности в сотрудничестве, деловых качествах администрации предприятия.

Оценка результатов работы с поставщиками. На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие некоторых комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле -- к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков, например, западные фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информацию о финансовом состоянии поставщика:

· отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обязательств;

· отношение объема продаж к дебиторской задолженности;

· отношение чистой прибыли к объему продаж;

· движение денежной наличности;

· оборачиваемость запасов и др.

Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намеченной к поставке продукции осуществляются по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.

Сысолятин Алексей Витальевич

кандидат экономических наук, доцент кафедра Маркетинга и стратегического планирования экономический факультет ФГБОУ ВО Вятская государственная сельскохозяйственная академия г. Киров, Россия

Аннотация: в статье рассмотрена проблема выбора поставщика с позиций повышения эффективности закупочной деятельности торговой фирмы, определены методы и критерии выбора поставщика, проведена оценка и выбор поставщика на примере торгового предприятия регионального рынка продовольственных товаров.

Ключевые слова: выбор поставщика, критерии выбора поставщика, рейтинг поставщикавыбор поставщика, критерии выбора поставщика, рейтинг поставщика

The choice of the supplier in the procurement activities of trading companies

Sysolyatin Alexey Vitalievich

candidate of economic Sciences, associate Professor the Department of Marketing and strategic planning economic faculty FGBOU VPO Vyatka state agricultural Academy Kirov, Russia

Abstract: the article considers the problem of choosing the provider with positions of increasing the efficiency of procurement trading firms determined methods and selection criteria supplier evaluation and supplier selection on the example of the commercial enterprise of the regional market of food and food products.

Keywords: supplier selection criteria, supplier selection, supplier

Выбор поставщика одна из главных проблем в управлении закупкой материальных ресурсов. Выбор поставщиков ответственная и сложная задача, так как от них зависит ритмичность поставок, репутация фирмы перед клиентами и ее рентабельность. Важность можно объяснить не только тем, что на современном рынке действует большое количество поставщиков схожих материальных ресурсов, но и главным образом тем, что поставщик должен являться надежным партнером предприятия. Большое количество потенциальных поставщиков и их разнообразие повышает актуальность проблемы выбора таких, которые могли бы с максимальным эффектом обеспечивать надежность логистических процессов. Решение данной задачи состоит из нескольких этапов, которые находятся в неразрывной связи друг с другом: поиск потенциальных поставщиков, их анализ и оценка работы с ними .

Для поиска потенциальных поставщиков используются ниже перечисленные способы. Во-первых, если планируется закупка сырья, материалов на крупную сумму, то объявляется проведение тендера. Он позволяет налаживать долгосрочные связи между поставщиками и потребителями. Во-вторых, поиск поставщиков ведется, изучая рекламные материалы (фирменные каталоги, объявления в средствах массовой информации). В-третьих, представители коммерческой службы предприятия посещают выставки и ярмарки, знакомятся с товарами и потенциальными поставщиками. В-четвертых, ведется личная переписка с возможными поставщиками. В результате комплексного поиска появляется возможность сформировать перечень потенциальных поставщиков, по которому в дальнейшем ведется работа.

На следующем этапе составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется по специальным критериям, они позволяют сделать выбор наиболее выгодных поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков и не ограничивается ценой и качеством поставляемой продукции. Наиболее распространен метод выбора поставщика путем рейтинговых оценок. Для его проведения необходимо определить основные критерии выбора поставщика, после чего работники службы закупок и эксперты устанавливают их значимость.

Таблица 1 - Критерии оценки поставщиков

Репутация поставщика как делового партнера по данным опроса потребителей его продукции	Выполнение контрактных обязанностей Экономическое положение Политика в отношении долгосрочных связей Ценовая политика и т. д.
Наличие у поставщика системы менеджмента качества (СМК)	Соответствие СМК: Типу производства заказчика Отечественным / международным стандартам и т.д.
Производственные / технологические возможности обеспечения качества	Техническая оснащённость Эффективность технического и превентивного контроля продукции Эффективность контроля параметров технологических процессов и т.д.
Условия поставки	Возможные объёмы поставок в установленные сроки Вид и норма отгрузки Вид транспорта, дальность транспортировки, транспортные расходы и т.д.
Послепродажное взаимодействие / сервис	Межфирменная коммуникабельность Запросы, консультации Готовность к кооперации Готовность к удовлетворению необходимых пожеланий и т.д.

После этого полученные результаты рейтинга суммируются по всем критериям и получаются итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Далее сравнивают полученные результаты рейтинга для разных поставщиков и определяют наиболее выгодного партнера. В случае если после рейтинговой оценки получаются равные результаты для двух и более поставщиков, то производят повторение процедуры, но уже используя дополнительные критерии. Следует учитывать и тот аспект, что сложно получить объективные данные при обращении к потенциальным поставщикам

На практике находит отражение и использование другого метода: метода оценки затрат. Его также называют «методом миссий» или затратно–коэффициентным методом. Сущность его заключается в том, что процесс снабжения, который исследуется, дробится на возможное количество вариантов (миссий), после чего для каждого из вариантов тщательным образом ведется расчет всех расходов и доходов. Итогом служит получение данных для сравнения и выбора варианта решения. Издержки, доходы, логистические риски рассчитывают для каждого поставщика, а затем из набора вариантов (миссий) выбирают наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). Выделяются следующие логистические издержки, связанные с закупкой определенного товара:

а) маркетинговые затраты (изучение конъюнктуры цен и рынка);

б) затраты, формируемые в процессе поиска потенциальных поставщиков, получении информации о себестоимости товара у аналогичных поставщиков, а также установление с ними деловых контактов;

в) издержки, которые связаны с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков;

г) транспортные расходы, затраты на переработку грузов, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг, складирование и хранение товаров.

По сути, этот метод является разновидностью метода стоимостного ранжирования критериев. Он позволяет определить «стоимость» выбора поставщика. Недостатком метода является то, что для его осуществления требуется анализ большого объема информации по каждому поставщику.

Особое внимание уделяется Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном неформальной оценке поставщиков работниками компании. Оценка заключается в оценке личных контактов между работниками компании и поставщиком. Информация формируется из бесед на конференциях, профессиональных встречах и в средствах массовой информации. Основной типичный вопрос, задаваемый представителями одной компании представителям другой: «Как продвигаются дела с конкретным поставщиком?» Осведомленные работники владеют такой информацией о поставщиках и замечают, как новая информация влияет на общую оценку поставщика .

В настоящее время в небольших компаниях практически вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным способом. В этом случает данный «неформальный» метод вполне целесообразен и обоснован.

По результатам анализа потенциальных поставщиков формируют перечень конкретных поставщиков, с которыми в дальнейшем ведется работа по установлению договорных отношений. По каждому виду товара составляется свой список поставщиков. Результаты работы по уже заключенным договорам также влияют на выбор поставщиков особым образом. Оценивать поставщиков следует не только на стадии поиска, но и в самом процессе работы. Некоторыми предприятиями проводится анализ деятельности своих поставщиков, с целью убеждения в том, что они по-прежнему предоставляют качественные и удовлетворительные услуги. Как правило, выполняется такая оценка неформально, однако предприятие может и количественно измерять аспект деятельности своих поставщиков.

Рассмотрим организацию закупочной деятельности на примере торговой организации ООО ТД «Красногорский».

Коммерческая деятельность данной организации по закупке товаров в включает в себя следующие этапы:

а) изучение и прогнозирование спроса;

б) исследование рынка поставщиков;

в) выбор оптимального поставщика;

г) установление с ним хозяйственных связей.

Первый этап ведения коммерческой деятельности проводится заместителем директора магазина ООО ТД «Красногорский». Изучение и прогнозирование спроса на продовольственные и непродовольственные товары ведется согласно установленному ассортиментному перечню. К основным источникам информации о спросе покупателей в ООО ТД «Красногорский» относят:

а) статистические данные структуру товарооборота в различные периоды времени по отдельным видам товара и структуру товарных запасов;

б) данные бухгалтерского учета: ведомости инвентаризаций, учета запасов товаров;

в) изучение спроса продавцами магазинов, которые вступают в непосредственный контакт с покупателями.

Основываясь на полученной информации, заместитель директора формирует список товаров, которые необходимо закупать. Однако, закупочная деятельность на этом этапе в анализируемом предприятии имеет ряд недостатков. В первую очередь, это ее не системность. Данные для анализа исследуются, время от времени, не регулярно, поэтому объективная картина спроса у заместителя директора, занимающегося закупкой товаров, не может сформироваться. Во-вторых, для прогнозирования спроса в магазине не применяются никакие математические модели, оно происходит скорее интуитивно.

На следующем этапе проводится изучение поставщиков продовольственных и непродовольственных товаров, а также их предложения. Для получения информации о поставщиках используется реклама в СМИ и сети Интернет, контакты с представителями фирм производителей и посредников, предложения, направляемые в ООО ТД «Красногорский» по факсу и электронной почте. Главные критерии, которые используются при выборе поставщиков компанией:

Надежность поставки (доставка товаров точно в срок по согласованному графику);

Возможность внеплановой поставки;

Имидж и деловая репутация поставщика;

Соблюдение поставщиком согласованных цен;

Соответствие продукции стандартам качества;

Соблюдение требуемых объемов поставки;

Предоставление необходимой сопроводительной документации;

Местоположение организации поставщика.

Закупочная работа в магазинах проводится товароведом. Он использует данные отчета «Остатки» перед тем, как заказывать товар у поставщика. В этом отчете представлены сведения об остатках товара на конец выбранного дня. Учитываются также данные о продажах товаров за последнюю неделю. После чего значения остатков и продаж сопоставляются и определяется объема заказа, далее товаровед оформляет заявки на необходимый товар. В транспортных условиях договора поставки оговаривается порядок отгрузки товара, вид транспорта, место и порядок сдачи товара продавцом покупателю. Поставка товаров на транспорте поставщика позволяет сэкономить на транспортных расходах по транспортировке товара. На складе товар разгружают и проверяют на соответствие количеству и качеству. При расхождении составляют акт приемки товар, где указывают все претензии. В этом случае товар может быть возвращен, поставщик может заменить или допоставить товар.

Для того, чтобы изучить поставщиков, а также их коммерческие предложения, заместителем директора ООО ТД «Красногорский» составляется собственная база данных потенциальных поставщиков. В ней содержится информация обо всех поставщиках:

а) наименование организации;

б) юридический и фактический адрес;

в) форма собственности;

г) предлагаемый ассортимент и условия сотрудничества.

Эти данные важны для того, чтобы развивать дальнейшие партнерские отношения на основе доверия и взаимовыгодного сотрудничества. Также заместителем директора изучается ассортимент поставщиков, условия поставки, оплаты, ведутся переговоры. Важным фактором при выборе поставщика является условие доставки товара в магазин.

Рассмотрим структуру договоров поставки ООО ТД «Красногорский « в 2012-2013 гг. в зависимости от того предоставляет поставщик услугу доставки товаров в магазин или нет. Количество договоров, включающих доставку, преобладает как в 2012 году, так и в 2013. В 2013 году доля таких договоров увеличивается на 14 % и составляет уже 79%. Структура договоров поставки ООО ТД «Красногорский « в 2012 - 2013 годах в зависимости от наличия условия о доставке товара представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Структура договоров поставки ООО ТД «Красногорский» в зависимости от наличия условия о доставке товара

Немаловажный фактор при выборе поставщика - условие оплаты. При работе с поставщиками предприятие заинтересовано в получении скидок, а также в возможности отсрочки платежа за приобретенные товары. Рассмотрим структуру поставщиков ООО ТД «Красногорский» в зависимости от условий оплаты, оговоренных в договоре поставки (табл.3).

Таким образом, в 2013 году структура договоров поставки в зависимости от условия оплаты изменилась не существенно по сравнению с 2012 годом. Доля договоров с условием оплаты «отсрочка платежа 14 дней» сократилась на 3 % относительно 2012 года. Увеличилась доля договоров с отсрочкой платежа 1 месяц до 33,8 % (рост на 4,2 %). В целом можно сделать вывод, что условия оплаты по договорам поставки в 2013 году стали более выгодными.

Таблица 3 - Структура договоров ООО ТД «Красногорский» в зависимости от условий оплаты

Рассмотрим, какую долю занимают поставщики, расположенные в г. Кирове в общем объеме поставок магазина ООО ТД «Красногорский (табл. 4).

Таблица 4 - Структура поставщиков ООО ТД «Красногорский» в зависимости от их местоположения

Таким образом, из данных таблицы 4 можно сделать вывод, что наибольшая доля в структуре поставщиков ООО ТД «Красногорский» принадлежит поставщикам, расположенным в г. Кирове. Их доля 2012 году составила 60 %, а в 2013 году снизилась на 3 % до 57%. Поставщики, находящиеся в Ленинском районе г. Кирова находятся на втором месте, на их долю в 2012 приходился 31 %, в 2013 доля увеличилась на 5 % и составила 36% . Наименьшую долю в структуре поставщиков в зависимости от их местоположения принадлежит поставщикам, расположенным за пределами города, в области. В 2012 году их доля была равна 9 % от всего объема поставок, а в 2013 году 7%. Предприятие на сегодняшний день не сотрудничает с поставщиками, которые расположены за пределами области.

Таблица 5 - Структура поставщиков ООО ТД «Красногорский» в зависимости от положения в цепи товародвижения

Наибольшую долю в структуре поставщиков в 2012 и в 2013 занимают поставщики - производители. В 2013 наблюдается их рост на 8% по сравнению с 2012 годом. Наименьшую долю в структуре поставщиков занимают мелкооптовые фирмы - посредники - 23 % от всего объема поставок в 2012 году и 19 % в 2013 - снижение на 4 %. Снижается так же на 4 % доля крупнооптовых фирм-поставщиков. Увеличение доли фирм-производителей в общем объеме поставок ООО ТД «Красногорский» является положительной тенденцией, так как работать с поставщиками-изготовителями наиболее выгодно, так как использование посредников приводит к возрастанию издержек и снижению доходов, а, следовательно, перед отделом закупок стоит задача снижения числа посредников. Заключая долгосрочные контракты с крупнооптовыми фирмами-посредниками и предприятиями-изготовителями, как правило, осуществляется централизованный завоз товаров на склад.

За время функционирования на рынке предприятие установило связи с большим количеством поставщиков. Одной из мер по совершенствованию закупочной деятельности является правильное и своевременное составление заказа поставщикам товара. Выбор поставщика сложная и ответственная задача, так как от них во многом зависит благополучие предприятия. ТД «Красногорский» работает с большим количеством поставщиков, основная часть которых, это предприятия - производители и крупные оптовые фирмы. Отдельно следует отметить, что у данных поставщиков широкий специализированный ассортимент. Далее для оценки эффективности закупочной деятельности магазина «Красногорский» проведем анализ поставщиков товаров и определим оптимального партнёра. Деятельность торгового предприятия во многом зависит от хозяйственных отношений с поставщиками. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут иметь место срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. И наоборот: надежный поставщик – гарантия успеха. Для оценки воспользуемся бальной шкалой: 0-3 неудовлетворительная работа по направлению, 4-7 относительно удовлетворительная работа, 8-10 полностью или частично удовлетворительная работа. Рассмотрим оптовые предприятия ООО «Меркурий», ООО «Кировснабсервис» и ООО «Областная продовольственная компания», предлагающие товары следующего ассортимента: колбасные изделия, мясо, полуфабрикаты, жир, маслопродукты, муку, крупы, кондитерские изделия, товары для курения, снэковую продукцию (табл. 6).

Данные таблицы показывают, поставщик ООО «Областная продовольственная компания» является лидером среди анализируемых поставщиков, его рейтинг составил 8,4. ООО «Кировснабсервис» находится на втором месте, он также является выгодным поставщиком. Таким образом, предприятию наиболее выгодно заключать контракты на поставку продукции в большом объеме и получать скидки у этих поставщиков, и отказаться от услуг ООО «Меркурий», который отстает по показателям надежности, цены, системы скидок, его рейтинг является минимальным.

Критерий для оценки	Удельный вес критерия	ООО «Областная продовольственная компания»		ООО «Кировснабсервис»		ООО «Меркурий»
Надежность поставок
Качество
Условия оплаты
Возможность внеплановых поставок
Предоставление

Таким образом, в ходе исследования поставщиков и составления их рейтинга было выявлено, что некоторые поставщики значительно уступают по ряду показателей своим конкурентам: низкая надежность поставки, завышенные цены, не предусмотрены внеплановые поставки, низкое качество товаров, невыгодные условия оплаты.

Для того чтобы повысить эффективность закупочной работы, следует отказаться от тех поставщиков, которые не могут качественно и в полном объеме удовлетворить потребности предприятия, и перезаключить договора поставки с другими поставщиками, которые зарекомендовали себя с лучшей стороны. В результате этого сумма договора каждого из поставщиков возрастет, тем самым появиться возможность получения скидок на общий заказ.

Список литературы:

1. Выбор и оценка поставщиков [Электронный ресурс] – Режим доступа http://hrd.ru/zak Дата обращения: 27.11.14 Дата обращения: 24.11.14
2. Катаева Н.Н.. – 2014. – No. 12 (12-2014) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/12/2234/
3. Практические методы оценки возможностей поставщиков [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.elitarium.ru Дата обращения: 30.11.14
4. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов - М.: ИНФРА-М. - 976 с., 2005
5. Управление закупками в торговой организации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.terchy.com Дата обращения: 24.11.14

Исследователи считают, что во многих компаниях по крайней мере половина проблем, связанных с качеством производимых товаров и услуг, возникает из-за ресурсов, которыми обеспечили компанию поставщики. В связи с этим эффективное решение задачи выбора поставщика является основой успешного функционирования любого предприятия.

На современном рынке функционирует большое количество поставщиков, поэтому главной задачей является выбор поставщика, который будет надежным партнером производственной или торговой компании. Чтобы выполнить эту задачу, в компании должны быть разработаны конкретные требования к поставщикам и правила оценки. В этих условиях у закупщиков будет меньше шансов совершить ошибку, выбирая поставщика.

Необходимость оценки и подбора поставщиков возникает в следующих случаях:

• закупка новых видов продукции;
• переформирование состава существующих поставщиков из-за изменения экономической ситуации в компании или на рынке;
• приход на рынок новых поставщиков.

Исходя из этого перечня, решение проблемы выбора поставщика возможно в двух направлениях:

1. Выбор из числа компаний, которые уже были поставщиками или являются ими в настоящее время. В этой ситуации выбрать проще, так как отдел закупок располагает опытом работы с ними и имеет объективные данные о качестве их работы.
2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа работы неизвестных ранее компаний. В этом случае для сбора информации и проверки потенциального поставщика необходимы большие затраты времени и ресурсов. В связи с этим полномасштабная технология выбора, с использованием большого числа показателей оценки должна осуществляться только в отношении поставщиков наиболее важных ресурсов.

Кроме того, предприятие должно систематически оценивать существующих поставщиков: насколько полно они соответствуют требованиям, эффективно ли выстроена с ними работа. К сожалению, часто возникают ситуации, когда работа с поставщиком идет обычным путем и никто не задумывается, почему компания работает именно с ним, эффективно ли это сотрудничество, выгодны ли условия, не появились ли на рынке альтернативные поставщики, предлагающие новые технологии и методы взаимодействия.

Похожие статьи:

• Формирование ассортиментной матрицы и ее…
• Отслеживание движения товарных остатков на складах и…

Производственные и торговые компании должны постоянно заниматься обновлением базы поставщиков для выбора лучших. Любой поставщик должен понимать, что его работа сравнивается с деятельностью конкурентов, поэтому требования к ней будут постоянно ужесточаться, а это означает, что качество поставок должно постоянно улучшаться.

Оценка и выбор поставщиков являются необходимыми составляющими оптимизации базы существующих поставщиков. Оптимизация необходима для исключения поставщиков, которые не способны выполнять предъявляемые к ним требования или доля поставок которых составляет небольшую часть (что повышает затраты на работу с ними).

Необходимо стремиться к тому, чтобы все поставщики были надежными, поставляли товары и услуги высокого качества, на основе конкурентоспособной цены, чтобы их число было оптимальным.

Оптимизацию базы поставщиков нужно начинать с оценки массива поставщиков по установленным показателям. Результатами оценки могут быть:

• составление списка предпочтительных поставщиков;
• выбор единственного поставщика для развития с ним партнерства;
• принятие решения о развитии долгосрочного партнерства с ведущими поставщиками;
• совершенствование стандартизации операций, составляющих процесс поставки и приема продукции;
• исключение или уменьшение числа закупок у случайных поставщиков;
• уменьшение издержек на взаимодействие с поставщиками.

При этом специалисты предостерегают от необоснованных решений по сокращению количества поставщиков. К. Лайсонс и М. Джиллингем (Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 370.) указывают на следующие риски в работе с поставщиком:

• гиперзависимость от единственного поставщика;
• риск срыва поставок из-за непредвиденных или стихийных обстоятельств, произошедших у поставщика;
• потеря доверия к поставщику;
• снижение конкурентоспособности;
• неудача в случае необходимости быстрого поиска новых или более конкурентоспособных поставщиков.

Показатели оценки поставщика

Выбор поставщика начинается с процедуры его оценки. Система показателей оценки поставщиков зависит от стратегии конкретного предприятия. Необходимо также иметь в виду, что система критериев выбора должна быть, с одной стороны, достаточно стабильной, а с другой - динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации). Требования могут изменяться в зависимости от изменения ситуации на рынке. Так, на этапе экономического подъема требования к поставщикам могут ужесточаться и, наоборот, смягчаться в период спада производства или ограниченности ресурсов.

Как отмечалось выше, каждая торговая компания устанавливает показатели оценки поставщиков исходя из своей стратегии развития, однако специалисты в области закупочной логистики формулируют некоторые общие требования к современным поставщикам (Кондрашов В.М. Управление продажами: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. С. 126.):

• точно в срок по согласованному графику поставлять продукцию в соответствии с заказом (договором, контрактом);
• поставлять товар, отвечающий стандартам качества, производимый по передовой технологии;
• соблюдать требуемые объемы поставки;
• оперативно реагировать на требования заказчика;
• предоставлять необходимую сопроводительную документацию;
• выдерживать согласованные цены;
• предоставлять при необходимости дополнительные услуги и т. д.

Агентство «Качалов и Коллеги» регулярно проводит опросы и полевые наблюдения как поставщиков, так и закупщиков (Качалов И. Успех в рознице. Как правильно работать с поставщиком. - http://www.kachalov.com/znanija). Это позволило сформировать подробный перечень показателей оценки поставщика, которые сгруппированы в пять блоков: товар и цена; условия поставок; бюджет продвижения товаров (расходы на рекламу, акции и пр.); профессионализм персонала; эмоциональные критерии. Приведем показатели, наиболее подходящие для оценки поставщиков:

1. Товар и его цена

   1. Качество (отсутствие брака).
   2. Известность товарной марки.
   3. Стандарты качества товара (сертификаты).
   4. Ассортимент дополнительных товаров.
   5. Обновление товаров, быстрый выпуск новых позиций (оперативно поставляет новинки).
   6. Удобная упаковка.
   7. Уровень цен (возможность переговоров о цене, наличие системы скидок).
   8. Доходность товара (при расчете этого показателя имеют значение не только закупочная цена, но и условия поставки, стоимость транспортировки и необходимость грузопереработки).
   9. Отсрочка платежа, кредит.

2. Поставки

   1. Доставка вовремя.
   2. Выполнение заказов в полном объеме.
   3. Доставка собственным транспортом поставщика.
   4. Быстрота отклика на заказ.
   5. Гибкость (беспроблемное внесение изменений в заказ, приспосабливаемость к потребностям заказчика).
   6. Возврат непроданного или поврежденного товара.
   7. Качество и скорость коммуникаций (информация о статусе заказа, ответы на запросы, рассмотрение жалоб).
   8. Возможность заказа через интернет.
   9. Удаленность поставщика.
   10. Возможность поставки небольших партий.

3. Бюджет продвижения товаров

   1. Программа скидок.
   2. Финансирование совместной рекламы.
   3. Бесплатное рекламное торговое оборудование.
   4. Промо-мероприятия в магазине.
   5. Упоминание в рекламе поставщика.
   6. Качество рекламных материалов.

4. Профессионализм персонала

   1. Квалифицированный персонал, низкая текучесть кадров.
   2. Профессиональные советы по увеличению продаж.
   3. Обучение торгового персонала силами поставщика.
   4. Помощь в мерчандайзинге.
   5. Осведомленность о новых тенденциях на рынке.
   6. Легальная информация о конкурентах.
   7. Новые методы продаж товаров.

5. Эмоциональные критерии

   1. Внимательность к проблемам покупателя.
   2. Психологическая поддержка в трудный период.
   3. Доброжелательность, открытость в стиле поведения персонала,ненавязчивость.

Далеко не все компании используют обширный список показателей оценки. Были выявлены три основных фактора, которым отдают предпочтение торговые предприятия при выборе поставщика: ассортимент товаров - цена - скорость. На современном рынке наиболее важен ассортимент, который предлагает поставщик.

Однако расширение ассортимента продаваемых товаров ведет к увеличению складских запасов поставщика, а следовательно, к увеличению издержек на их содержание, и в конечном счете - к повышению цен. То же самое относится и к скорости выполнения заказов. Очевидно, что, как и при решении других задач логистики, менеджер по закупкам должен добиваться оптимального для его предприятия соотношения указанных трех факторов.

Для того чтобы процедура оценки поставщика не была слишком затратной, предприятию рекомендуется на основе приведенного выше перечня отобрать не более десяти показателей. Как показывает практика, более широкий перечень влечет за собой неоправданные расходы на сбор и обработку информации.

Процедура дальнейшей оценки поставщиков изложена в учебном пособии (Крылова М.Д. Логистика в книжном деле. С. 96–99.).

Стандартизация требований и классификация поставщиков

Для того чтобы все закупщики компании при оценке и отборе поставщиков применяли единые принципы, вытекающие из стратегии данного предприятия, руководству рекомендуется устанавливать по каждому показателю количественные шкалы. Это упрощает процедуру оценки и устраняет субъективизм.
В табл. 1 приводится пример количественных шкал для показателей «Полнота выполнения заказов» и «Своевременность выполнения заказов».

Шкала оценки может быть установлена и для показателей, которые невозможно или нецелесообразно описать количественно. В этом случае используется градация, формулируемая словесно (например, ниже рыночного уровня, на отраслевом уровне, высокая заинтересованность и пр.). При этом каждой градации соответствует балл, что позволяет дать количественную оценку поставщика.

Таблица 1

Приведем примеры словесной формулировки шкал оценки поставщиков.

Показатель «Заинтересованность в развитии партнерских отношений »:

Ценит долгосрочные отношения, делится планами и другой информацией - 10 баллов.

Есть примеры улучшения отношений, делится информацией - 5 баллов.

Высокая заинтересованность - 3 балла.

Невысокий интерес к налаживанию партнерства - 0 баллов.

Показатель «Цена »:

Ниже рыночной - 5 баллов.

На уровне рыночной - 3 балла.

Выше рыночной - 0 баллов.

Показатель «Наличие бракованных товаров в поставках »:

Отсутствие брака - 5 баллов.

Редкие случаи брака, приводящие к незначительным убыткам, - 3 балла.

Брак появляется вновь и вновь - 0 баллов.

Показатели оценки поставщиков и требования (шкалы) к соблюдению этих показателей необходимо доводить до поставщиков.

Оценка поставщика в баллах позволяет строить рейтинги поставщиков (от набравших наибольшее количество баллов - к набравшим наименьшее количество). С помощью рейтингов можно:

• присвоить каждому поставщику категорию;
• развивать поставщика и помогать ему улучшать результаты работы;
• исключать поставщика из списка источников закупок.

Пример присвоения поставщикам категорий содержится в книге Е.С. Бурдаевой (Бурдаева Е.С. Коммерческие закупки. Взгляд изнутри. СПб.: Питер, 2008. С. 113.) (см. табл. 2).

Таблица 2

Возможна более подробная классификация поставщиков.

Стратегический партнер

К категории стратегических относится поставщик, результаты деятельности которого чрезвычайно сильно влияют на работу предприятия, создают ему важные конкурентные
преимущества. Предприятие стремится поддерживать наиболее тесные связи со стратегическими поставщиками, включая координацию долгосрочных и среднесрочных планов, обмен информацией и предоставление им таких ресурсов, как информация, обучение, технологии и т. д. Работа с таким поставщиком ведется с ориентацией на расширение поставляемого ассортимента и увеличение товарооборота, развитие и укрепление сотрудничества.

Основной поставщик

Поставщик

Временный поставщик

Необходимы переговоры по улучшению сервиса и условий поставки. При их отрицательном исходе - отказ от сотрудничества и поиск новых поставщиков текущего ассортимента.
Если в обозримом будущем нет возможности найти нового поставщика, то придется отказаться от поставляемого им ассортимента и заменить его аналогами. Поставщик не может долго находиться в этой категории: либо после проведения переговоров он переходит в другую категорию, либо работа с ним прекращается.

Изложенные критерии и методика оценки поставщиков были выработаны в ходе изучения опыта многих компаний. Опираясь на них, предприятие может разработать собственную методику со своими критериями оценки, учитывающими стратегические цели и индивидуальные особенности деятельности.

Несмотря на наличие изложенных выше методик, оценка и выбор поставщика - это искусство выработки правильного решения на основе ограниченного количества информации. В связи с этим оценку поставщиков должны проводить наиболее квалифицированные закупщики с привлечением других ведущих специалистов предприятия.

Оценка поставщика

В 2010 г. журнал «Книжная индустрия» предпринял опрос производителей, оптовых и розничных торговцев с целью определения требований, предъявляемых к поставщикам (Портрет эффективного поставщика // Книжная индустрия. 2010. № 3. С. 47–49.). В ходе дискуссии выяснилось, что закупщики, т. е. магазины, пока еще руководствуются невысокими требованиями. Они сводятся к наличию у поставщика отлаженной логистики (товарной и информационной), а именно (в скобках приводится значимость показателя для торговца по пятибалльной шкале):

оперативность обработки поставщиком заказа (4,7 балла);

срок доставки товара (4,6 балла);

широта ассортимента (4,3 балла);

возможность возврата непроданных товаров (4,2 балла);

информационная поддержка (4,0 балла);

оплата по факту реализации товара (3,7 балла);

мотивационная программа для продавцов (2 балла).

Как выяснилось, под оперативностью обработки заказа и оптимальными сроками отгрузки может пониматься и один-два дня, и неделя. Недельный интервал с точки зрения большинства розничных операторов, участвовавших в опросе, - максимальный срок, который готов ждать покупатель, за его пределами актуальность заказа падает.

В среднем недельный срок закладывают (за исключением москвичей) и на доставку новинок. Большинство согласно со следующим высказыванием: «Категория новинок, требующих оперативной поставки, крайне ограничена - это только суперпродаваемые авторы». Если автор к данной категории не относится, то поставка должна основываться на экономических критериях: можно ли от данного поставщика получить достаточно большую партию, которые требуются рознице, чтобы их доставка была экономически
обоснованной, а затраты на обработку заказа не были завышенными.

Основа работы розницы - поддержание постоянно сменяемого разнообразия ассортимента, соответствующего пожеланиям сложившегося круга регулярных покупателей, и с этой точки зрения гораздо важнее постоянный ритм поставок, нежели получение одной-двух новинок через несколько дней после их выхода из печати.

Если все же новинка относится к суперпродаваемым, то желательно попасть в недельный интервал с начала продажи в городе.

Острой остается проблема соответствия прайс-листа поставщика реальному наличию товара на его складе, т. е. гарантированному получению заказанных позиций магазином.

По вопросу форм оплаты товаров торговцы единодушны - только по факту реализации брендов, причем желательно в течение трех месяцев с момента реализации или по установленному в договоре графику (например, раз в месяц). Оптовые предприятия и производства склоняются к тому, что при выборе форм оплаты чрезвычайно важна репутация розничного торговца, которая создается годами. Если нет соответствующей репутации, то оплата по факту продажи использоваться не может.

Магазины считают, что для эффективного взаимодействия с поставщиком обязательно должен практиковаться возврат товаров. Мнения расходятся в объемах и сроках возвратов: от неограниченных сроков и объемов до одного раза в 6–12 месяцев в размере 10% от оплаченного оборота. Предлагается, если товар уже был оплачен, вести переговоры по обмену нераспроданных товаров на более популярную литературу. Предлагается определять объем возвратов (от 5 до 25%) в зависимости от категории товара (популярности, специализации, уровня цен).

Региональные дистрибуторы считают важным плотное общение с поставщиками и предпочитают живое общение электронным спискам предлагаемых товаров. Плотное общение с поставщиком, как правило, приводит к хорошим бизнес-результатам. Частота контактов предлагается разная, но большинство отмечает, что контакты нужны по мере необходимости. Торговцы хотят получать от поставщика оперативную информацию о новинках и перспективные планы выпуска товаров, в особенности по предполагаемым хитам продаж. Принципиально разошлись мнения торговцев в оценке значимости мотивационных программ для продавцов: от категорического неприятия до полной поддержки. Розница считает вполне достаточными программы мотивации закупающей организации - дополнительные скидки, проценты списания задолженности, офисные подарки. Положительное влияние оказывают мероприятия, проводимые поставщиками: выставки, корпоративные встречи, совместное обучение и отдых.

Таким образом, в результате опроса было установлено, что эффективная работа магазина с поставщиками возможна в следующих условиях:

• обработка заказа и отгрузка товаров максимум в течение недели;
• оплата только по факту реализации товара (по установленному в договоре графику);
• возврат непроданных товаров в размере 10% как минимум без ограничения срока (в случае состоявшейся оплаты - переговоры по обмену товаров на более популярные);
• «живой» (хотя бы по телефону) контакт партнеров в индивидуальном графике или по мере необходимости, но без длительных перерывов;
• оперативная информация о новинках и высылка перспективных планов выпуска товаров;
• программы мотивации для клиента в целом (дополнительные скидки, проценты списания задолженности, корпоративные встречи и т. д.).

Автоматизировать рутинные процессы в закупках,

сделать работу закупщика легче

Первая система. Центр автоматизации торговли