Определяем KPI для HR. Оценка работы отдела кадров Как измерить документооборот в отделе кадров kpi

В статье расскажем, что такое ключевые показатели эффективности (KPI), как рассчитывают KPI. Даем подробный пошаговый алгоритм для внедрения KPI. Расскажем, как использовать этот показатель для мотивации персонала. Бонус - таблица с примерами KPI для кадровика.

Из этой статьи вы узнаете:

★ Мотивация персонала

Что такое KPI

Расшифровка KPI означает в переводе с английского (Key Performance Indicators) - «ключевые показатели эффективности». Иногда KPI переводят как «ключевые показатели результативности», но этот вариант распространен меньше. Систему KPI используют крупные корпорации с развитой сетью филиалов и большим штатом.

KPI - это важный и действенный инструмент HR-менеджера, который позволят:

1. Оценить эффективность работы персонала.
2. Контролировать сохранение эффективности в ходе рабочего процесса.
3. Управлять рабочим процессом.
4. Ставить конкретные цели перед персоналом.

Простыми словами объяснить руководству и сотрудникам, что такое kpi, вам поможет Алла Пискунова, HR директор компании «ЛГК-логистика» :

Пример ключевых показателей эффективности (kpi)

В штате крупного магазина бытовой техники 12 продавцов-консультантов. HR-менеджер магазина оценивает эффективность работы продавцов по следующим критериям:

Критерий №1 - соотношение числа покупателей, с которым общался продавец, с числом тех, которые впоследствии сделали покупку (в процентах);

Критерий №2 - средний чек покупателя;

Критерий №3 - процент перевыполнения плана.

Этот минимальный набор критериев уже позволяет рассчитать KPI (ключевые показатели) продавца и оценить его эффективность. Менеджер по кадрам может контролировать выполнение KPI-показателей и сохранение эффективности в течение дня или месяца. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,

По определению KPI позволяет управлять рабочим процессом и ставить конкретные задачи перед персоналом. Как это происходит на практике:

В нашем примере минимальный набор критериев для расчета KPI. На практике, среднее количество критериев KPI составляет 5-8.

Примеры KPI для специалиста по кадровому документообороту

Виды ключевых показателей эффективности

Ключевые показатели эффективности бывают простые и производные .

Примеры простых KPI:

• KPI результата (показатели результата, выраженные количественно или качественно);
• KPI затрат (показатели количества затрат).

Примеры производных показателей KPI:

• KPI производительности - соотношение результата и затраченного времени;
• KPI эффективности - соотношение результата и затраченных ресурсов.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» подскажут,

и понять, не ошиблись ли вы, когда ставили им KPI.

3 главных принципа разработки KPI

Принцип №1. Показатели KPI должны быть просты и легко измеримы.

Это даст возможность сравнения и предотвратит дезинформацию.

Принцип №2. Затраты на измерение должны быть ниже, чем польза от внедрения KPI .

Слишком сложная и дорогая процедура измерения показателей сведет на нет все плюсы от перехода на KPI.

Принцип №3. Результаты измерений должны использоваться в работе.

Если измерять показатели только для отчета и не предпринимать в дальнейшем никаких шагов, то измерения бессмысленны.

Эксперты «Системы Кадры» научат грамотно

Плюсы и минусы KPI

сотрудники работают на 20-30% эффективнее; сотрудники понимают, какие задачи выполнять в первую очередь; сотрудник корректирует работы по отстающему показателю; проблемы можно обнаружить на этапе их возникновения; справедливый расчет заработной платы; эффективная система материальной мотивации.	не все показатели работы можно измерить количественно (например, в образовании, медицине); внедрение системы KPI - дорогая, длительная и трудоемкая процедура. каждый показатель нужно измерять и детально описывать; на первых порах сотрудники воспримут новую систему в штыки. Придется долго объяснять, убеждать и переучивать.

Как рассчитать KPI : алгоритм и пример

Алгоритм расчета KPI

Шаг 1. Выбираем от 3 до 5 показателей эффективности.

Например, показатели для продавца интернет-магазина:

1. Новые заказчики.
2. Покупатели, сделавшие повторный заказ.
3. Положительные рекомендации.

Шаг 2. Определяем вес каждого показателя. Суммарный вес показателей - 1, а наибольший вес - у самого важного.

1. Новые заказчики - 0,5.
2. Покупатели, сделавшие повторный заказ - 0,25.
3. Положительные рекомендации - 0,25.

Шаг 3. Собираем и анализируем данные по выбранным показателям в течение месяца.

Шаг 4. Рассчитываем KPI по формуле:

индекс KPI = Вес показателя*Факт/План

Факт - фактический результат

План - плановый результат.

Шаг 5. Рассчитываем зарплату с учетом индекса KPI.

Пример расчета KPI

Такая система расчета мотивирует продавцов привлекать новых клиентов и работать со старыми.

Воспользуйтесь материалами «Системы Кадры»:

Матрица KPI специалиста по продажам

Матрица KPI водителя-экспедитора

Внедрение KPI в компании : 7 этапов

Этап 1. Выясняем, какие показатели влияют на прибыль. Определяем, кто в компании влияет на эти показатели.

Этап 2. Выбираем ключевые показатели, т.е. показатели, которые в наибольшей степени влияют на прибыль. Назначаем ответственного за них сотрудника. Для каждого отдела назначаем по 2-3 четких KPI.

Этап 3. Объясняем сотрудникам, как достижение ключевых показателей влияет на оплату труда (материально мотивируем).

Этап 4. Следим за тем, удается ли сотруднику достичь целевых показателей. Если да, переходим сразу к Этапу 6. Если нет - к Этапу 5.

Этап 5. Выясняем причину. Если вины сотрудника нет, меняем условия. Если не справляется сотрудник, меняем на другого.

Этап 6. Постоянно корректируем систему KPI - удаляем устаревшие показатели и добавляем новые.

Этап 7. Корректируем систему мотивации: объясняем какие параметры и как будут влиять на оплату труда.

KPI - это ключевые показатели эффективности сотрудника. Систему KPI используют крупные корпорации с развитой сетью филиалов.

KPI - это инструмент HR-менеджера, который позволят оценить эффективность работы персонала, управлять рабочим процессом, а также ставить конкретные цели перед персоналом.

Профессиональные, трудолюбивые и лояльные к организации сотрудники - то, без чего невозможно развитие бизнеса. А подобрать специалистов, которые соответствовали бы требованиям компании и могли эффективно выполнять свою работу, - задача HR-менеджера. Менеджер по персоналу должен разбираться в людях и быть подкованным в вопросах трудового права и психологии. От уровня компетентности и развитости профессиональных навыков этого специалиста во многом зависит, насколько успешной будет деятельность фирмы.

Что подразумевает должность менеджера по персоналу

Работа HR-менеджера важна для функционирования организации, поскольку в его ведении находится ключевой бизнес-ресурс - сотрудники. Среди задач, которые он выполняет, выделяют подбор персонала, работу с документами, разработку кадровой политики, участие в формировании корпоративной культуры и стратегии управления фирмой. Цель деятельности менеджера по персоналу - создание оптимального по количеству и качеству кадрового состава и поддержание здоровой атмосферы и взаимодействия в коллективе.

Если в компании работает немного людей, управление персоналом доверяют одному менеджеру. В крупных фирмах для оптимизации работы с персоналом создают целый отдел. Каждый из сотрудников отдела выполняет конкретную задачу, связанную с кадровым управлением: один из них может отвечать лишь за поиск новых работников, другой - за профессиональное обучение и т. д. Во главе такого подразделения стоит HR-директор, или директор по персоналу.

Должностные обязанности менеджера по персоналу

В компетенцию менеджера по персоналу входит круг вопросов, способствующих правильному подбору сотрудников и координации их работы. Он включает в себя:

• поиск работников, имеющих необходимые профессиональные навыки;
• разработка критериев оценки сотрудников;
• организация и проведение собеседований, тестов и других мероприятий по отбору наиболее подходящих для каждой должности кандидатов;
• обеспечение полной укомплектованности кадрами;
• работа по адаптации новых специалистов;
• координация взаимодействия новичков с наставниками;
• контроль текучести кадров и инициирование изменений, направленных на её снижение;
• оформление документов по трудоустройству;
• ведение кадрового документооборота, если этим не занимается отдельный специалист.

Как видно из этого перечня, менеджер по работе с персоналом выполняет целый спектр задач, что требует наличия самых разных навыков. В HR-направлении выделяют также ряд более узких специальностей, связанных с управлением сотрудниками или обеспечением их профессионального роста. Ниже приведён список обязанностей, характерных для должности менеджера по подбору персонала.

Работа с внутренними заказчиками - начальниками отделов:

• содействие руководству в подготовке заявок на поиск сотрудников, в составлении списка требований и установлении сроков выполнения задач;
• переговоры и ведение переписки по кадровым вопросам, информирование о ходе работы по поиску специалистов;
• представление кандидатов начальству, организация собеседований.

Важно, чтобы HR-менеджер не просто получал «заказ» на то, какие должности нужно закрыть и сколько работников нанять. Кадровый специалист должен четко понимать, для каких целей необходим сотрудник и какими соответствующими навыками он должен обладать. В любом случае начальники отделов или другие представители руководства должны формулировать задачи, связанные с подбором персонала, максимально конкретно.

Работа с рынком труда:

• нахождение кандидатов через сайты по поиску работы, группы в социальных сетях, СМИ и иные каналы;
• выбор сообразных ситуации методов поиска кандидатов;
• анализ уровня оплаты труда;
• изучение рынка труда на предмет количества работников нужного профиля;
• доработка заявок на поиск для оптимизации выдвигаемых требований.

Работа с соискателями:

• вычитка резюме, первичный отбор по формальным критериям;
• общение с кандидатами: переписка, телефонные разговоры, собеседования, а также оценка получаемых сведений;
• определение профессиональных и личностных качеств кандидатов (в т. ч. через тестирование);
• поддержание имиджа компании в глазах соискателей даже при отказе в трудоустройстве;
• информирование об отказе в приёме на работу в устной или письменной форме.

Работа с новыми сотрудниками:

• оформление документов;
• знакомство с коллективом, адаптация сотрудника.

При составлении должностной инструкции менеджера по персоналу стоит четко обозначить сферу деятельности сотрудника, расписать в подробностях, чего вы ждёте от этого специалиста. Это необходимо для того, чтобы человек ясно понимал своё место в организации и перечень функций, которые за ним закреплены. Проработанные инструкции не позволят пренебречь обязанностями и сослаться на то, что та или иная деятельность находится вне компетенции менеджера.

Подбор менеджера по персоналу за 10 минут по методу DISC

Модель DISC базируется на клинических и социологических исследованиях, проведенных в 1920-х годах. Уильям Марстон (он же изобретатель детектора лжи) наблюдал за поведением людей в различных ситуациях, после чего выделил четыре базовых типа. По сути, Марстон применил теорию эмоционального интеллекта.

Чаще всего одна эмоция проявляется у конкретного человека ярче и стабильнее, чем другие. От этой «первичной» эмоции и зависят внешние проявления человека, которые мы можем наблюдать, оценивать и относить к той или иной категории модели DISC. Поскольку основатели юридически не защитили метод, материалы и инструменты стали доступны широкому кругу пользователей. Как их применить на практике, узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный директор».

Профессиональные навыки менеджера по персоналу

Единственно верного перечня навыков, необходимых для работы на этой должности, нет. Полномочия, права и обязанности специалиста варьируются в зависимости от того, какие функции он должен исполнять.

1. В фирме, которая часто взаимодействует с зарубежными партнёрами, ему потребуются:

• грамотная речь, коммуникабельность, опыт общения;
• знание законов в области трудоустройства, касающихся, в частности, иностранных граждан, и прочих официальных документов.

2. Если ставится задача проведения аттестации с целью формирования внутреннего кадрового рынка, он должен:

• иметь опыт организации аттестационных мероприятий;
• грамотно вести документооборот;
• свободно использовать нужное программное обеспечение.

Подводя итог, можно выделить примерный перечень навыков, необходимых менеджеру по персоналу:

• знание нормативно-правовых актов, составляющих трудовое законодательство страны;
• базовые социологические знания;
• опыт в составлении различных документов, необходимых для трудоустройства, умение вести кадровый документооборот, знание установленных законов и правил, связанных с безопасностью труда;
• практические навыки в сфере социальной психологии, умение грамотно выстраивать деловую коммуникацию;
• грамотная устная и письменная речь;
• понимание законов функционирования рынка;
• владение арсеналом способов и методов оценки профессиональной компетенции;
• умение анализировать резюме соискателей, владение техникой проверки разнообразных навыков в тестовой форме и способность сделать правильные выводы о профпригодности кандидата;
• знание основ менеджмента;
• умение определить главные направления работы фирмы и сформировать соответствующие принципы взаимодействия с сотрудниками;
• наличие управленческих навыков;
• способность управлять своим временем.

Работник HR-сферы - многозадачный специалист. В больших организациях работу с обширным штатом обеспечивают целые подразделения, деятельность которых включает в себя поиск кадров, документационное обеспечение, проведение аттестаций, организацию профессионального обучения. Разнообразные функции менеджера по персоналу требуют наличия у работника ряда способностей.

Специалист по управлению персоналом обязан:

• уметь устанавливать взаимоотношения с руководством, коллегами и соискателями;
• быть коммуникабельным;
• знать законодательные нормы;
• иметь базовые знания в сфере психологии и социологии;
• уметь организовывать работу персонала.

При поиске менеджера по персоналу руководитель организации обращает внимание на образование кандидатов, а также на навыки в области делопроизводства и организации аттестационных мероприятий. В каждой фирме в зависимости от её специфики требования к данному сотруднику будут разными.

Профессиональный стандарт менеджера по персоналу: требования к стажу и опыту специалиста

В профессиональном стандарте закреплён ряд названий должностей, с которыми соотносится определённый круг обязанностей. Каждый руководитель сам решает, каким будет название той или иной должности и её функционал. Но как ориентир стоит использовать профстандарт 559 «Специалист по управлению персоналом».

Наименование функции	Наименования должностей в соответствии с профстандартом специалиста по персоналу	Образование	Опыт работы
Ведение документов по трудоустройству	Специалист по кадровому делопроизводству или по персоналу	Среднее профессиональное образование, а также дополнительное образование	Не обязателен
Поиск специалистов	Специалист или менеджер по подбору персонала
Проведение аттестации и оценка деятельности работников	Специалист или менеджер по оценке и аттестации персонала и другие
Развитие персонала	Специалист, менеджер по развитию персонала или по развитию карьеры
Организация труда и формирование зарплаты	Специалист по нормированию и оплате труда, по организации труда и оплате, по компенсациям и льготам и иные	Высшее образование, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки	Не обязателен
Формирование социальной политики компании	Специалист по социальным программам, по работе с представительными органами сотрудников фирм, по корпоративной социальной политике и прочие
Координация работы внутри отдела	Руководитель или начальник структурного подразделения	Высшее дополнительное образование, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки	Не менее пяти лет в управлении
Стратегическое управление кадрами	Вице-президент по управлению персоналом, директор по персоналу или заместитель генерального директора по управлению персоналом		Пять лет руководства в управленческой сфере

Личные и профессиональные качества менеджера по персоналу

Под профессиональными качествами работника подразумеваются те обобщённые черты, которые необходимы для успешной деятельности в области управления персоналом и выполнения разнообразных должностных обязанностей. Они могут касаться особенностей деятельности, поведения и характера человека.

1. Организаторские качества предполагают умение найти сотрудников, правильно распределить обязанности и контролировать их выполнение.
2. Целеустремленность - способность устанавливать цели и выстраивать деятельность по их достижению.
3. Гибкость - качество, позволяющее корректировать свои действия согласно обстоятельствам.
4. Компетентность предполагает наличие профессиональных знаний и опыта, которые помогают находить верное решение.
5. Коммуникабельность необходима для эффективного взаимодействия с окружающими.
6. Чувство юмора помогает разрядить напряжённую атмосферу, незаменимое качество для работы в коллективе.
7. Самообладание необходимо менеджеру по персоналу, поскольку ему приходится общаться с большим количеством разных людей.
8. Беспристрастность даёт возможность поддерживать инициативность в решении задач.
9. Уверенность в себе необходима для создания имиджа и способствует карьерному росту.
10. Ассертивность предполагает, что человек может уверенно и открыто высказывать свои суждения и обосновывать их.
11. Адаптивность позволяет сотруднику реагировать на изменения внешних условий и выстраивать работу в соответствии с ними.
12. Креативность - качество, которое помогает находить необычные подходы к решению текущих проблем.
13. Добросовестность и внимательность гарантируют, что сотрудник будет действовать адекватно, основываясь на достоверных сведениях.
14. Неконфликтность, или социальная терпимость поможет избежать конфликтных ситуаций в ходе общения с коллективом.

Как проходит обучение менеджера по персоналу

Высшее образование в сфере управления персоналом можно получить:

• на факультетах соответствующего направления в университетах и институтах с социально-экономической спецификой (экономические, педагогические, языковые и т. д.).
• на факультетах экономики и управления в вузах, занимающихся подготовкой кадров для конкретной промышленной отрасли (строительной, химической, лесозаготовительной и т. д.).

Менеджеров по персоналу готовят и в средних специальных учебных заведениях. Такую профессию можно получить в училище или колледже, при этом упор будет сделан на работу в той или иной сфере. К примеру, специальность может называться «Организация обслуживания в общественном питании».

Можно сказать, что образовательный процесс в этом направлении стандартизирован и регулируется государством, устанавливающим образовательные и профессиональные критерии для данной специальности.

Предполагается, что менеджер по персоналу регулярно участвует в мероприятиях по повышению квалификации. Это необходимо, чтобы эйчар имел чёткое представление о текущей ситуации в профессиональной среде, наращивал объём профессиональных знаний, изучал новые методы и технологии работы. Иногда развитие в рамках профессии позволяет подняться по карьерной лестнице или получить другую специальность, например, менеджера по развитию персонала.

Менеджер по работе с персоналом может повышать квалификацию на семинарах по управленческой деятельности для представителей топ-менеджмента, посещать курсы, работающие по программам MBA (Master of Business Administration – международная программа подготовки высококлассных менеджеров-профессионалов) и мини-MBA. На таких курсах HR-директор занимается развитием разнообразных навыков, среди которых:

• стратегия кадрового управления;
• составление бюджета в сфере HR;
• нормирование труда и установление оптимального размера штата;
• разработка эффективной организационной структуры предприятия;
• оценка качества работы сотрудников и проведение аттестационных мероприятий;
• поиск кандидатов, проведение собеседований, наём новых работников;
• адаптация новичков в коллективе;
• разработка принципов формирования заработной платы;
• деятельность по повышению квалификации персонала;
• формирование и поддержание принципов корпоративной культуры.

Выделяют отдельную категорию кадровых менеджеров, которые занимаются в основном обучением и профессиональным ростом сотрудников. Должность в таком случае может называться «тренинг-менеджер». Необходимые для работы в этой сфере навыки эйчары получают на специальных курсах по повышению квалификации. Там используются программы, ориентированные на должностные обязанности узкого специалиста, которые связаны с планированием и реализацией мероприятий по развитию персонала. В то время как HR-директора обычно обучаются в бизнес-школах, знания и навыки менеджера по развитию персонала приобретаются методом прохождения курсов и участия в семинарах.

Поговорим о том, какие обязанности включает должностная инструкция данного специалиста.

Основная обязанность тренинг-менеджера - продумывать и реализовывать образовательные программы, которые помогут сотрудникам работать более эффективно. При выборе курсов стоит обратить внимание на то, какие основные компетенции они развивают. Необходимо, чтобы будущий менеджер по образованию персонала научился:

• выяснять, какие сотрудники компании нуждаются в дополнительном образовании;
• планировать и проводить образовательные мероприятия;
• рассчитывать затраты на организацию тренингов;
• формировать группы сотрудников для последующего обучения;
• оценивать результативность образовательных программ.

При организации тренингов менеджер занимается также подготовкой методических пособий и материалов, необходимых для мероприятия. Он же изучает рынок образовательных услуг и выбирает подходящие для фирмы программы. Более полный перечень обязанностей менеджера по развитию персонала можно увидеть в должностной инструкции, пример которой можно скачать в конце статьи.

Как оценить эффективность работы менеджера по подбору персонала

Не всегда в компаниях делают правильные выводы относительно эффективности подбора сотрудников. Чаще всего проблемы возникают из-за того, что оцениваются навыки HR-менеджера, которые напрямую не влияют на результат его работы. Чтобы этого не произошло, в организации должны быть чёткие стандарты и критерии оценки работы кадрового менеджера. В качестве такого показателя часто используют уровень текучести кадров. Однако его применение тоже не всегда оправдано, поскольку на уход сотрудников из организации влияет множество внешних и внутренних факторов. Далеко не всегда высокий процент увольнений можно вменить в вину рекрутеру. Более корректным критерием можно считать своевременный подбор высокопрофессиональных кадров на освобождающиеся должности. При таком качестве работы бизнес не будет страдать от текучести кадров, что представляется наиболее важным.

Критерий времени помогает руководителям определить, справляется ли менеджер со своей задачей в установленный срок. В корпоративных документах должно быть указано, какой промежуток времени отводится рекрутеру на поиск специалиста того или иного уровня.

Пример

Допустим, установленное время подбора работника на свободную должность составляет от 10 до 14 дней. Если через две недели сотрудник найден, значит, менеджер уложился в срок. В листке оценки HR-специалиста должны быть проставлены баллы за выполнение задачи. Количество баллов зависит от того, какую шкалу оценки выбрал руководитель. Самый простой вариант - единица, если критерий времени соблюдён, и ноль - если нет. Но шкала может быть дифференцированной. К примеру, 0,9 балла ставится в случае нахождения сотрудника за минимальный установленный срок (10 дней). Далее каждый день менеджер будет получать на 0,2 балла меньше: 0,7 за 11 дней; 0, 5 за 12 дней и т. д. Если должность закрыта за две недели, ставится 0,1 балла. Когда верхний предел времени превышен, в лист вносятся отрицательные баллы.

Критерием качества измеряется:

1.Профессионализм в области подбора персонала, которым обладают новые работники. С помощью теста определяется компетенция сотрудника в этой сфере: отличная, хорошая, средняя или плохая.

2.Сложность поиска специалиста: по должности - самые высокие позиции в организации; по уникальности - редкие специалисты; по методу поиска сотрудников - применялся ли простой поиск, Еxecutive или хедхантинг; по источнику - найден ли сотрудник на свободном рынке, внутри самой фирмы или «украден» у конкурентов.

Пример

Поиск административных работников - несложная задача. Баллы в листке оценки менеджера по персоналу могут зависеть от того, каким образом найден сотрудник. Способ поиска должен быть простым, требующим минимальных затрат. Допустим, нахождение администратора через платное размещение вакансий - 0,1 балла, а эффективное использование бесплатных ресурсов - 0,9 балла. Найти менеджера чуть сложнее, при этом баллы также зависят от выбранного метода поиска. Если рекрутер воспользовался профессиональными изданиями - 0,5 балла, а если мониторил форумы - 0,9 балла. Также балл будет выше в зависимости от того, насколько квалификация найденного специалиста соответствует требованиям организации. Самая сложная задача - найти человека на должность директора. Если эйчару помогли в этом сайты hh.ru или superjob.ru, можно поставить 0,5 балла, за Еxecutive - 0,8 и 1 балл - за хедхантинг без участия сторонних кадровиков. Наивысший балл здесь можно поставить сотруднику, который действовал самостоятельно и применил оригинальный способ поиска.

Итак, мы выяснили, что об эффективности работы менеджера по персоналу в определённой мере свидетельствует своевременное закрытие вакансий и низкая текучка кадров. Но оценивать сотрудника лишь по этим критериям нельзя, поскольку можно упустить важнейший фактор, а именно соответствие профессионализма новых сотрудников их должностным обязанностям. Есть ещё несколько моментов, которые стоит учитывать при оценке работы рекрутера: уложился ли он в выделенный на персонал бюджет, придерживался ли установленной политики по подбору кадров, не нарушил ли запреты (например, на наём родственников). Всё это стоит проверять и отмечать результаты в оценочном листе.

Критерий количества необходим, чтобы отследить, выполняет ли менеджер заявленный план по поиску новых работников. Допустим, месячный план предписывает специалисту найти пять рядовых работников и двух управленцев. Если через месяц эти семь сотрудников трудоустроены в организации, можно считать, что задача рекрутера выполнена. За каждого работника, которого он не успел найти, снимается 0,1 балла.

Критерием затрат проверяют, правильно ли HR-менеджер использовал выделенные ему средства:

• сколько денег было потрачено на услуги кадровых агентств, и было ли это обосновано реальной необходимостью;
• какова зарплата новых сотрудников по сравнению со средней на рынке труда;
• проводились ли переговоры с кандидатами, направленные на установление оптимального уровня вознаграждения (если предусмотрена вилка оплаты).

Правильными считаются действия менеджера, позволяющие оставаться в рамках заданного бюджета. О других обязанностях, связанных с бюджетом, можно узнать в должностной инструкции.

Пример

Если все новые сотрудники согласились на заранее предусмотренный уровень заработной платы, значит, расходы соответствуют бюджету. В таком случае работу кадрового менеджера оценивают на 0 баллов. Если же специалист смог сэкономить, он достоин более высокой оценки (например, на 0,2 балла выше за каждые 10 процентов экономии). Когда сотрудники найдены, но бюджет по заработной плате превышен, снимите 0,1 балла.

Случается, что менеджер по персоналу проводит гораздо больше собеседований, чем нанимает сотрудников. Допустим, из десяти кандидатов на рядовые должности, с которыми проходила беседа, работу получили только двое. Остальные восемь встреч не принесли результата, а время было потрачено. Это может быть связано с низким качеством первичного отбора. Такая ситуация свидетельствует о том, что рекрутер не умеет правильно оценивать резюме и проводить интервью по телефону. Необходимо заняться отработкой этих навыков, чтобы отсев неподходящих кандидатов происходил на более ранних этапах и работа эйчара была более эффективной.

Лист для оценки работы менеджера по подбору персонала необходимо правильно оформить.

Основу этого документа составляет перечень требований, которые руководитель предъявляет к сотруднику. Нужно обозначить, каких работников должен находить HR-менеджер, сколько вакансий ему придётся закрывать в течение месяца, какой срок отводится на поиск специалиста того или иного уровня, какие техники и методы рекрутинга нужно будет использовать. То есть необходимо детально описать все основные аспекты, связанные с поиском кадров для компании. По каждому из этих критериев будет оцениваться работа менеджера по персоналу.

Обычно в оценочном листе предусматривается графа «комментарии». Она нужна для того, чтобы уточнить важные детали, не прописанные в критериях. Здесь могут быть отмечены факторы, которые так или иначе сказались на процессе подбора сотрудников независимо от качества работы самого рекрутера. Допустим, если на рынке труда очень мало представителей определённой профессии, это могло помешать эйчару быстро закрыть соответствующую должность. Или менеджер использовал тесты, которые не позволяют объективно оценить кандидатов. Некорректность тестов имеет место быть, если их результаты не соответствуют реальному уровню соискателей (например, результат тестирования нескольких сильных специалистов оценивается как средний).

Также в документе можно указать, к каким выводам вы пришли или какие действия относительно специалиста рекомендуете. Например, отметить, что менеджер по персоналу успешно справился со всеми задачами, и по возможности стоит дать ему премию. В случае выявления проблем с компетенцией в отдельных вопросах разумно отправить сотрудника на курсы повышения квалификации.

KPI (ключевые показатели эффективности) для оценки работы менеджера по персоналу

KPI 1 - показатель, позволяющий понять, насколько быстро менеджер по персоналу находит сотрудника на свободную должность. Бизнес в современных реалиях должен поддерживать определённую динамику развития, и закрывать вакансии необходимо как можно быстрее.

KPI 2 - это оценка количества сотрудников, квалификация и опыт которых соответствует занимаемой должности. Для определения компетенции используются тесты. Необходимо понять, какими знаниями и умениями персонал обладает на самом деле, поэтому не стоит ограничиваться проверкой дипломов. Данный показатель находится в зависимости от внутренних перемещений в организации. Не всегда результат в таком случае получается качественным. В связи с этим на подобные процессы зачастую устанавливаются те или иные ограничения.

KPI 3 - данный критерий призван учитывать недостатки в работе специалистов. Проблемы обнаруживаются в ходе проверок на предприятии. Здесь же оценивается количество штрафов. Лучше всего, когда нет ни того, ни другого.

KPI 4 - показатель эффективности труда, связанный с его оплатой. Речь идёт о том, что средства, потраченные на зарплату сотрудников, должны возвращаться в виде прибыли организации.

KPI 5 - критерий стабильности штата. Здесь оценивается, насколько быстро в компании меняются сотрудники. Это важно, поскольку частые увольнения приводят к необходимости искать и готовить новых специалистов, что может быть связано с серьёзными затратами. Важно вовремя вычислить причины текучести кадров и свести их к минимуму. Для этого могут быть использованы материальные и нематериальные способы мотивации сотрудников, улучшение условий труда, мероприятия по формированию положительной обстановки в коллективе. О том, как внедрить KPI в компании,

17 золотых принципов деятельности менеджера по персоналу

1. В компетенцию менеджера по персоналу входит круг вопросов, способствующих правильному подбору сотрудников и координации их работы. Он включает в себя Принцип «золотого стандарта». Речь идёт о знаменитой поговорке «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Менеджер по персоналу компании должен влиться в коллектив и выстроить положительные взаимоотношения с коллегами. Для этого он должен быть общительным, вежливым, относиться к окружающим с уважением, не допускать превышения полномочий.

2. Принцип справедливости. В ходе своей работы HR-менеджеру приходится принимать управленческие решения, связанные с координацией деятельности сотрудников, установлением сроков выполнения задач и т. д. Эти решения должны приниматься объективно, с учётом реальной ситуации, и вся ответственность за них ложится на плечи менеджера. Однако действовать он должен лишь в рамках своих прав и обязанностей, которые заканчиваются там, где начинается сфера ответственности иных специалистов.

3. Принцип справедливости при передаче средств, ресурсов, прав. Кадровый менеджер должен распределять имеющиеся ресурсы, права и обязанности, руководствуясь рациональной необходимостью. Перераспределение как полномочий, так и преимуществ должно происходить на добровольной основе. Давить на персонал, провоцировать, запугивать сотрудников недопустимо. Особенно важно, чтобы действия самого менеджера, а также его приказы соотносились с корпоративной культурой и принципами, установленными в организации. В своей деятельности HR-специалист должен руководствоваться как законодательными, так и этическими нормами. Непозволительно выходить за рамки установленных полномочий, а также перекладывать на других свои прямые обязанности.

4. Принцип исправления. На деятельность организации оказывает огромное влияние человеческий фактор, а людям свойственно ошибаться. Задача менеджера по персоналу - вовремя замечать допущенные огрехи в работе и исправлять их.

5. Принцип максимума. Работа всей организации, каждого её сотрудника, в том числе и менеджера по персоналу имеет смысл только тогда, когда она способствует развитию фирмы. Обязанности этого специалиста, помимо прочего, включают формирование этических норм внутри коллектива, а также консультирование руководителей подразделений относительно организации работы персонала.

6. Принцип минимума прогресса. Правильные действия кадрового менеджера всегда будут соответствовать установившимся в организации нормам этики. Специалист должен качественно выполнять задачи, находящиеся в его компетенции, не выходя при этом за рамки своих прав и обязанностей.

7. Принцип терпимости. Для специалиста, работающего с персоналом, важной чертой является умение толерантно относиться к принципам и нормам поведения, которые существуют в отечественных или зарубежных фирмах.

8. Сочетание индивидуального и коллективного в организации. Личное и корпоративное начало - два одинаково важных фактора, которые менеджер сочетает в процессе принятия управленческих решений. Менеджер по персоналу - тот человек, который должен найти точки соприкосновения интересов организации и её работников. Одна из его задач - информирование персонала о корпоративных ценностях и культивирование их в коллективе. Только тогда возможно процветание компании и одновременное удовлетворение потребностей и желаний сотрудников. Чтобы понять, в какую сторону необходимо двигаться и на какие нужды работников обратить внимание, менеджер должен наладить двустороннюю коммуникацию в формате собраний, встреч и т. д.

9. Следование менеджера своим устоям и ценностям. HR-менеджер может проводить собственную политику в сфере регулирования работы персонала, руководствуясь логикой и стараясь избегать противоречий. Ему придётся разъяснять сотрудникам причины своих поступков, и делать это нужно с учётом правил коллективного общения.

10. Недопустимость давления. Менеджер не имеет права оказывать психологическое давление на своих подчинённых. Метод жёстких приказов и ультиматумов недопустим и при общении с кандидатами.

11. Принцип постоянства воздействия. Только постоянная деятельность менеджера по персоналу, направленная на формирование этических норм, может иметь успех. Как противовес этому можно рассматривать насильственное введение тех или иных правил, которое не способствует их принятию коллективом. Вся деятельность персонала должна быть организована в соответствии с разработанной концепцией развития фирмы и работы с сотрудниками. Целью при этом будет максимальная эффективность эксплуатации трудовых ресурсов, профессиональный рост специалистов и закрепление нравственных принципов. В качестве методов кадровый менеджер может использовать собрания или личное взаимодействие с подчинёнными и руководителями.

12. При воздействии учитывать силу возможного противодействия. Пытаясь как-либо повлиять на сотрудника или изменить мнение клиента, нужно понимать, что собеседник не всегда может быть согласен с предлагаемым решением. В этом смысле менеджеру, работающему с коллекти?

В Москве прошел Форум HR Management in Contact Center , посвященный вопросам работы с персоналом, начиная от контроля эффективности подбора сотрудников и заканчивая новейшими стратегиями управления персоналом.

В качестве спикера на мероприятии выступил представитель компании Teleperformance Russia&Ukraine , руководитель службы подбора и развития персонала компании Анна Овчинникова, она рассказала участникам форума об основных принципах оценки эффективности работы и мотивации рекрутеров, занимающихся подбором персонала для контактных центров. В компании Teleperformance, международном лидере в сфере оказания услуг аутсорсингового мультиканального управления клиентским опытом, с общим штатом в 182 000 сотрудников, основной задачей HR департамента является качественный подбор сотрудников в ограниченные сроки.

В своем докладе Анна Овчинникова рассказала о принятых в компании Teleperfomance методах оценки эффективности рекрутеров и принципах их мотивации.

Так, основное понятие, которое используется при оценке эффективности работы целой службы или отдельного работника – Key Performance Indicators, (KPI), что переводится как «ключевые показатели эффективности».

Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько:

Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.

Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбирать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их

Хорошим примером такого сочетания может служить метод, применяемый в компании Teleperfomance – отслеживание так называемой «количественной воронки кандидатов» – отношения приглашенных к пришедшим на собеседование, отобранных к приступившим к обучению, вышедших на линию, к уволившимся в течение первых 30/90 дней. Если говорить об оценке навыков рекрутеров, то тут важен ежеквартальный контроль результатов их деятельности и выявление критических ошибок, допускаемых специалистами еще на стадии прескрининга и интервью. Тут поможет хорошо налаженная обратная связь с работниками, недавно трудоустроенными через отдел рекрутинга.

Не стоит забывать, что важным моментом в повышении эффективности рекрутера является его мотивация. Если говорить о системе материальной мотивации, то, прежде всего, необходимо учитывать объемы подбора.

В компании Teleperfomance структура дохода рекрутера может предполагать до 45% премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или иных KPI, и только 55% будут фиксированными

Схема мотивации должна быть ориентирована, прежде всего, на результат. Как показывает опыт, эффективней всего ставить цели в пределах месяца, но приоритезацию задач необходимо проводить еженедельно. Эффективная модель материальной мотивации предполагает наличие у каждого сотрудника отдела подбора персонала до пяти личных KPI, за выполнение которых будет повышаться переменная часть выплат. При этом каждый KPI имеет определенный вес в общем объеме. При низких показателях необходим детальный анализ профессиональной деятельности рекрутера по каждому из KPI.

«При таком подходя нельзя игнорировать методы нематериального стимулирования рекрутеров, – заметила Анна Овчинникова, руководитель службы подбора и обучения персонала компании Teleperfomance. – Часто внутрикорпоративные ежемесячные и годовые рейтинги лучших работников, предполагающие звание «рекрутер года», программы обучения и развития персонала дают хороший результат – заметно повышают эффективность работников. В нашей компании сотрудников также привлекают к проектной работе, осуществляются командировки, внешние номинации и премии. Не забываем мы и о корпоративных мероприятиях, таких как ежеквартальный HR Summit и ежегодный HR DAY, а также о множестве других саммитах и форумах».

Также в своем докладе Анна рассказала о перспективах развития HR-направления в России. Основной тренд – автоматизация процессов: CRM-системы, распространение методов видео-интервью, интерактивных платформ с элементами геймификации и гибким доступом к ним в режиме 24/7/365.

При этом главную роль в повышении общей эффективности отдела по работе с персоналом по-прежнему будет играть рекрутер – специалист, высокоэффективный и хорошо мотивированный, обладающий всеми необходимыми для профессиональной деятельности знаниями и навыками.

Чтобы деятельность того или иного подразделения компании была эффективной, нужно иметь возможность ее оценить. Это можно сделать с помощью системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Принципы KPI

Суть метода управления при помощи KPI (от англ. Key Performance Indicator ) заключается в построении «дерева целей» (иначе - «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор KPI может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий. Например, если основная цель - «стать наиболее прибыльной компанией в нашем сегменте рынка», то KPI будут прежде всего нацелены на измерение прибыльности и связанных с ней величин. А, допустим, у средней общеобразовательной школы, которая не является коммерческой организацией, будет совсем другой набор KPI (одним из показателей может быть количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы).

Очень важно учитывать измеримость показателей. Например, формулировать KPI в виде «привлекать больше заказов от постоянных клиентов» не стоит в том случае, если нам сложно отделить новые заказы от повторных.

Внедрение KPI - задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть по сути всей организации.

Использование метода для службы управления персоналом

При построении системы KPI для HR-департамента необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале - полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью HR службы является эффективное использование сотрудников организации. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При построении KPI можно ориентироваться на следующие показатели:

текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;

трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);

аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);

число прошедших обучение в отчетный период;

состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;

производительность труда;

укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Отдельно хочу сказать о кадровом учете. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно ориентировать показатели на успешность проверок трудовой инспекции, а также частоту претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s:

Управление производительностью труда.

Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.

Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.

Снижение текучести.

Выполнение бюджета затрат на персонал.

Пример дерева нормативов:

Текучесть персонала (удельный вес –3)

Стоимость найма одного сотрудника (3 балла из 10; удельный вес –1)

Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес –3)

Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес –1)

Время заполнения одной вакансии (4 балла из 10; удельный вес –3)

Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес –2).

Рекрутмент (удельный вес –3)

Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес –2)

Разработка kpi для службы персонала.

Ответ

Ответ на вопрос:

При разработке ключевых показателей эффективности для сотрудников службы персонала разработайте собственные показатели, которые учтут все особенности работы специалиста, либо же примените типовые показатели, разработанные для сотрудников аналогичных специальностей других организаций.

В последнем случае необходимо изучить типовые показатели и сделать глубокий анализ возможности полной и качественной оценки труда специалистов своей организации с их помощью. Дело в том, что из-за специфики работы организации и конкретного сотрудника применить к нему показатели эффективности, используемые в других компаниях, не всегда возможно (они не позволяют оценить в полной мере его вклад в процесс).

Примеры KPI для специалиста по кадровому документообороту

Наименование ключевого показателя эффективности (КPI)	Описание	Способ определения
Соответствие кадровых документов установленным требованиям	Определяет качество оформляемой документации	Выявите совокупность документов, оформленных без ошибок. Например: из 50 выборочных документов – 100%, 50%, 25% оформлены без ошибок
Итоговый балл по результатам регулярного независимого аудита кадровых документов	Определяет качество оформления кадровых документов в рамках требования трудового законодательства и требований нормативных актов организации	Аналог первого показателя, но используется в случае регулярного аудита кадрового делопроизводства
Количество обрабатываемых документов	Определяет нагрузку и скорость оформления кадровых процедур и документов	Определите общее количество оформляемых документов в месяц на одного специалиста по кадровому делопроизводству
Сроки обработки документов	Определяет своевременность оформления документов и кадровых процедур	Определите как период от подачи заявки на обработку или оформления документа до передачи заказчику. Например: в установленную дату, раньше, позже
Затраты на ведение документооборота	Определяет совокупность расходов на организацию того или иного процесса	Например, определяется критическая стоимость высвобождения персонала: выплаты по судебному решению, размер выплат по увольнению, размер компенсаций по соглашению сторон
Количество штрафов и предписаний	Определяет качество оформления кадровых документов в рамках требования трудового законодательства	Анализ предписаний и штрафов, начисленных по результатам проверки трудовой инспекции и иных проверяющих органов в отношении кадровых процедур

Как известно, система KPI строится на основе целей компании. Целью службы персонала является эффективное использование сотрудников организации. Она реализуется с помощью мероприятий по планированию, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям и безопасности труда. После определения цели они преобразуются в задачи для каждого сотрудника. Затем подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей.

При разработке KPI помните, что, во-первых, каждый показатель должен иметь название, определение, вес и установленный метод для измерения. Во-вторых, сотрудникам необходимо дать возможность влиять на ситуацию установления целевых значений. В-третьих, не следует устанавливать больше пяти KPI, это затруднит обработку результатов и есть риск, что сотрудник сфокусируется на второстепенных целях. Перечень возможных KPI для службы персонала в таблице ниже.

Должность	Показатели эффективности
Директор по персоналу	– текучесть персонала
	– время закрытия вакансии; – затраты на подбор;
Менеджер по обучению	– Качество обучения; – затраты на обучение;
Менеджер по оценке	– выполнение плана оценки; – качество проведения оценки; – затраты на оценку
Менеджер по мотивации

KPI для менеджера по оценке.

Переменная часть зарплаты такого сотрудника будет зависеть от набранного за месяц процентного соотношения KPI. Так, например, если ему установлен оклад 20000 рублей, максимальная переменная часть также 20000 рублей. Если он выполнит работу на 50 %, то получит 30000 рублей (вместо максимальных 40000 рублей).

Такое планирование может вестись на каждого кадрового сотрудника. Расчет зарплаты будет аналогичным.

Подробности в материалах Системы Кадры:

1. Журналы и книги:

Персонал / Мотивация и оплата труда

Разбираемся, по каким KPI оценивать сотрудников HR-службы

Проблема 1. Как разработать KPI для каждого сотрудника отдела персонала?

Проблема 2. Кто должен устанавливать KPI для директора по персоналу?

Проблема 3. Что делать, если KPI не выполняется?

KPI (ключевые показатели эффективности) сейчас активно применяют для мотивации персонала, привязывая результаты к оплате труда. Но главная ошибка многих компаний в том, что для оценки выбирают не те показатели либо оценивают максимальное их количество. Поэтому первоочередная задача при создании системы KPI – это правильно разработать показатели для каждого сотрудника, чтобы у персонала было четкое понимание, каких целей нужно достичь и какая награда за это будет. Давайте разберем, какие KPI можно установить для сотрудников HR-службы, как определить их значимость и каким способом измерить.

Устанавливаем KPI для каждого сотрудника HR-службы

Как известно, система KPI строится на основе целей компании. Целью службы персонала является эффективное использование сотрудников организации. Она реализуется с помощью мероприятий по планированию, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям и безопасности труда. После определения цели они преобразуются в задачи для каждого сотрудника. Затем подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей.

При разработке KPI помните, что, во-первых, каждый показатель должен иметь название, определение, вес и установленный метод для измерения. Вовторых, сотрудникам необходимо дать возможность влиять на ситуацию установления целевых значений. В-третьих, не следует устанавливать больше пяти KPI, это затруднит обработку результатов и есть риск, что сотрудник сфокусируется на второстепенных целях. Давайте рассмотрим, какие показатели можно установить для менеджера по подбору, обучению, оценке и директора по персоналу (перечень возможных KPI для службы персонала в таблице ниже).

Перечень возможных KPI для сотрудников HR-службы

Должность	Показатели эффективности
Директор по персоналу	– Соблюдение бюджета на персонал; – качество построения системы мотивации и стимулирования; – финансовая отдача расходов на персонал; – текучесть персонала
Менеджер по подбору персонала	– Количество закрытых вакансий; – время закрытия вакансии; – затраты на подбор; – текучесть персонала на испытательном сроке
Менеджер по обучению	– Качество обучения; – количество обученных сотрудников; – затраты на обучение; – количество проведенных мероприятий
Менеджер по оценке	– Количество разработанных профилей должностей; – выполнение плана оценки; – качество проведения оценки; – затраты на оценку
Менеджер по мотивации	– Текучесть среди HiPo-сотрудников (работники с высоким потенциалом); – разница между доходом эффективных и неэффективных сотрудников; – затраты на мотивацию персонала; – выполнение плана по мотивации персонала
Менеджер по корпоративной культуре	– Количество корпоративных мероприятий; – количество сотрудников, посетивших мероприятия; – удовлетворенность или вовлеченность сотрудников в мероприятия; – развитие каналов коммуникаций в компании

KPI для менеджера по подбору персонала. Задача этого специалиста – вовремя и в нужном объеме закрывать вакансии компании. Исходя из этого, менеджеру по подбору можно установить такие показатели.
– Время закрытия вакансии (кол-во дней работы над всеми вакансиями за отчетный период: общее кол-во закрытых вакансий).
– Количество закрытых вакансий ((кол-во закрытых вакансий / общее кол-во вакансий) × 100%).
– Затраты на подбор (общая сумма затрат на всех принятых сотрудников / кол-во принятых сотрудников).
– Текучесть персонала на испытательном сроке ((кол-во сотрудников, успешно прошедших испытательный срок / общее кол-во принятых сотрудников) × 100%).

Не устанавливайте большое количество KPI, достаточно пяти показателей

KPI для менеджера по обучению. Для этого специалиста рекомендуем устанавливать не только количественные показатели (количество организованных мероприятий, затраты на обучение и т. п.), но и качественные. Ведь в обучении важно не столько число проведенных тренингов, сколько его успешность, возможность применять полученные навыки на практике. Поэтому особое внимание уделите такому показателю, как качество обучения. Он складывается из формы обучения (что выбрал менеджер: тренинг или семинар, деловую игру или игры-симуляции), условий, в которых проходило обучение (выбранное помещение, оснащение и т. п.), и качества полученных знаний. Насколько качественно обучились сотрудники, проверяется тестированием полученных знаний. Показателем будет количество правильных ответов к общему числу вопросов теста. Также качество проверяется оценкой удовлетворенности обучением.

Ирина КОМАРОВА, менеджер по персоналу ООО «Бытсервис» (г. Барнаул):

«Для менеджера по обучению можно установить следующие показатели эффективности:
– объем обучения / количество сотрудников, прошедших обучение в течение года, количество часов на одного работника (сравните план по обучению с тем, что сделано в реальности);
– общая сумма затрат на обучение (сверьте, что было заложено в бюджете и потраченные суммы);
– количество подтвердивших свою квалификацию работников к общей численности персонала либо количество подтвердивших свою квалификацию к общему числу обученных работников;
– количество сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям, а именно: процент обучающих программ, которые планируется провести по результатам оценки».

KPI для менеджера по оценке.

Работа этого специалиста, как правило, измеряется количественными показателями. Вот самые распространенные.

– Количество составленных профилей должности ((факт / план) × 100%). Профили должностей – рабочий инструмент менеджера по оценке, они необходимы, чтобы качественно проводить оценочные мероприятия.

– Выполнение плана оценки ((факт / план) × 100%). Этот показатель применяется, если в компании сотрудников оценивают регулярно.

– Соблюдение графика оценки ((кол-во мероприятий, проведенных в срок / общее число проведенных мероприятий) × 100%). Оценивая по этому показателю, учитывайте, насколько был нарушен график.

– Затраты на оценку ((фактический бюджет / плановый бюджет) × 100%). Показатель позволяет получить представление, правильно ли менеджер прогнозирует затраты и как использует выделенный на оценку бюджет.

– Качество оценки (сколько сотрудников, прошедших оценку, улучшили свои результаты ((кол-во сотрудников, улучшивших результаты / кол-во сотрудников, прошедших оценку) × 100%). Показатель помогает понять, правильно ли менеджер выявляет компетенции, которые сотрудникам необходимо развить после оценки.

Расстановку веса для KPI начинайте с более значимых показателей

KPI для директора по персоналу. Показатели, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения, а в идеале полностью совпадать с ним. Исходя из традиционного круга обязанностей директора по персоналу, можно установить ему следующие показатели.

– Соблюдение бюджета на персонал ((фактические затраты / плановые затраты) × 100). Показатель дает понять, удается ли HR-директору прогнозировать расходы на персонал (включая ФОТ) и придерживаться их.

– Текучесть кадров ((число уволенных сотрудников / среднесписочное число работников) × 100%).

– Финансовая отдача расходов на персонал (объем производства (в денежном выражении) / фактические затраты на персонал). Используя эту формулу, вы узнаете, сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на персонал.

– Удовлетворенность сотрудников работой. Показатель рассчитывается по данным опроса ((кол-во лояльных сотрудников / кол-во опрошен- ных) × 100%).

Исходя из бизнес-задач, для директора могут быть установлены и такие показатели: стандартизация работы HR-подразделения, автоматизация HR-процессов, централизация HR-функций, построение системы мотивации и стимулирования, формирование HR-бренда.

Анна ФОМИЧЕВА, эксперт по управлению персоналом, кандидат педагогических наук, доцент (Москва):

«Принимая решение о разработке KPI для директора по персоналу, необходимо проанализировать, на какой стадии развития бизнеса находится компания и какие стратегические цели она перед собой ставит. Параметры KPI для так называемых затратных подразделений, к которым относят HR-службу, имеют место тогда, когда прозрачны и понятны целевые установки и ожидаемые результаты по всем направлениям деятельности компании в целом. Исходя из этого, можно прописать KPI для директора по персоналу, который в свою очередь является не только ответственным исполнителем, но и внутренним бизнес-партнером. Именно в этом случае будет ясно, в каких бизнес-проектах будет задействован HR (помимо исходно традиционных), какие мероприятия и каким образом он будет осуществлять и как результат повлияет на конечное достижение стратегической цели. Оценка сложится из значений, отражающих, насколько успешно HR справится с поставленными задачами».

Как установить вес KPI

Для того чтобы установить вес, необходимо выяснить значимость каждого показателя исходя из стратегических целей компании. Например, для вашей компании важно, чтобы сотрудники улучшали свои показатели после оценки, тогда качеству оценки присваивайте внушительный вес (50 процентов). Допустим, оценка проводится нерегулярно, график соблюдать не так важно, значит, присваиваете низкий вес (10 процентов) этому показателю. Обратите внимание, вес можно устанавливать как в процентах, так и в долях.

Кроме этого, помните, что расстановку веса необходимо начинать с более значимых показателей, вес показателя не должен быть «тяжелее» 50 процентов и «легче» 5 процентов (в долях – от 0,05 до 0,5), KPI с субъективной оценкой не должны иметь большой вес, сумма всех KPI должна составлять 100 процентов (в долях – 1). Пример расстановки веса – смотрите ниже

Вес KPI менеджера по обучению

Как измерить показатели эффективности

Совет

Помните, что количественные показатели обязательно должны быть счетными, чтобы обеспечить их измеримость, а качественные – сравнимыми.

Для того чтобы измерить показатели, каждому из них устанавливается план (желаемый уровень результатов по этому показателю), вес (показывает значимость показателя), факт (фактическое значение показателя за указанный период). Затем результаты сравниваются по факту выполнения каждого показателя (пример ниже). Но можно сравнивать KPI и по норме, то есть по нижнему предельному значению выполнения показателя (пример ниже). Итоговые результаты, полученные путем сравнения, используются для начисления премии.

Сравнение результатов KPI по факту выполнения

Показатель (в долях)	План	Факт	Вес	Выполнение (вес × (факт / план))
Соблюдение графика оценки	1	0,7	0,1	0,07
Выполнение плана оценки	1	0,8	0,1	0,08
	0,7	0,5	0,3	0,21
Затраты на оценку	1	1	0,5	0,5
ИТОГО:	1	0,86

Сравнение результатов KPI по норме

Показатель (в долях)	План	Факт	Норма	Результат
Соблюдение графика оценки	0,9	0,7	0,8	Выполнено
Выполнение плана оценки	1	0,7	0,9	Не выполнено
Количество разработанных профилей должностей	0,7	0,5	0,6	Не выполнено
Затраты на оценку	1	1	1	Выполнено
ИТОГО:	0,5

Мы рекомендуем использовать сравнение показателей по факту выполнения, так как норма не обладает гибкостью и привлекательностью для сотрудников и требует постоянного пересмотра. К тому же, видя, что норма не выполняется, сотрудник может дальше не работать над показателем.

Что делать, если KPI не выполняется

Если KPI не выполняется, необходимо найти причины этому и устранить их. Среди причин неэффективной работы системы показателей выделяют:
– невозможность измерить показатели;
– несоответствие показателей целям компании;
– неэффективное руководство (ошибки в планировании руководителем работы подразделения, постановке задач подчиненным и контроле исполнения).

И, конечно же, одним из главных факторов является невыполнение показателей работником по уважительным и неуважительным причинам. Например, при установлении KPI не приняли во внимание влияние других показателей. Допустим, оценка показывает, что менеджер по подбору не выполняет показатель «Количество закрытых вакансий», а на самом деле не было учтено влияние другого показателя – «сложность закрытых вакансий». Сотрудник закрыл всего две вакансии из пяти положенных, но зато это руководящий состав компании.

Ирина ШЕНДРИК, начальник отдела компенсаций и льгот ЗАО «УК Холдинга “Теплоком”» (Санкт-Петербург):

«Невыполнение KPI может происходить по нескольким причинам, среди них: – некорректное определение показателей; – неправильное определение оценочных критериев. Некорректное определение показателей может быть результатом неправильного построения бизнес-процессов, установления показателей, которые не важны в текущей деятельности, поэтому они выполняются в последнюю очередь, или установления показателей, на которые сотрудник не может повлиять. Например, часто отделу персонала устанавливается показатель – процент прохождения сотрудниками компании испытательного срока. Этот показатель невыполним, если аналогичного нет у руководителей подразделений, так как на результат испытательного срока влияет, как правило, непосредственный руководитель. Неправильное определение оценочных критериев предполагает установление неправильных сроков или процента выполнения. Не зря ведь одним из принципов KPI является реалистичность».

Материал подготовила Оксана ВИЛИНСКАЯ, ведущий эксперт журнала «Кадровое дело»

С уважением и пожеланием комфортной работы, Светлана Горшнева,

эксперт Системы Кадры