Управление цепями поставок: методы, программные продукты и проблемы. Методы управления цепочкой поставок

Термин SCM (Supply Chain Management) используется на Западе уже больше 15 лет, но до сегодняшнего дня среди экспертов по логистике и общему менеджменту нет одного мнения по поводу определения этого понятия. Большинство рассматривают SCM с операционной точки зрения, понимая под SCM материальные потоки. Другие считают, что SCM это концепция управления, и наконец, третьи подразумевают под SCM внедрение этой концепции на предприятии.

Наиболее часто встречающиеся определения SCM:

SCM- это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными затратами.

SCM представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса с помощью получения оперативной информации о перемещениях товара. С помощью SCM решаются задачи координации, планирования и управления процессами снабжения, производства, складирования и доставки товаров и услуг.

В цепочке поставок участвуют как сама организация, так и все поставщики, и потребители товаров. (Рис.1)

Рис. 1. Участники «Supply Chain Management»

Цепочка поставок представляет собой множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут полностью принадлежать одной организации, другие компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Следовательно, в цепочку поставок всегда входят несколько организаций. (Рис.2)

Рис.2. Цикл «Supply Chain Management»

1.2. Управление цепочками поставок

Каждая компания ставит перед собой всё больше новых задач в связи с быстрым развитием рынка, ужесточением конкуренции, с требованием в улучшении качества сервиса клиентов. Чтобы усилить свои преимущества, сохранить конкурентоспособность, современному предприятию нужно оптимизировать все процессы создания стоимости - от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решения этих задач руководство компаний и обращается к SCM решениям.

Управление цепочкой поставок (Supply Chain Management) включает в себя следующие этапы:

Планирование (PLAN)

В этом процессе выясняются источники поставок, производится расстановка приоритетов в потребительском спросе и обобщение, планируются запасы, выделяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья, материалов и готовой продукции.

Задача производить самостоятельно или покупать должна решаться на этом этапе. Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара, принимаются также на этом этапе. Эти процессы позволяют найти равенство между спросом и поставками для выработки направления действий, наилучшим образом соответствующих требованиям источнику, марке и доставке (Source, Make, Deliver).

Закупки (SOURCE)

В данной категории выявляются главные элементы управления снабжением, производится проверка качества поставок, оценка и выбор поставщиков, заключение контрактов с поставщиками. Сюда же входят процессы, связанные с получением материалов: приобретение, получение, транспортировка, сходный контроль, постановка на hold (хранение). Важно отметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

Производство (MAKE)

К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами, управлением производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.д.), качеством производства, производственными циклами, графиком производственных смен и т.д. Также определяются специфические процедуры производства: контроль качества, собственно производственные процедуры и циклы, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

Доставка (DELIVER)

Данный процесс включает в себя управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, выбор конфигурации товара, формирование стоимости, а также создание и ведение клиентской базы и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом предполагает действия по подбору и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки, ярлыка для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоками для доставки и управлением качеством доставки.

Все эти процессы, управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией должны быть приведены в соответствие с планируемым или текущим спросом.

Возврат (RETURN)

В этом процессе определяются структурные элементы возвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от сделанного к источнику (make к source), так и от доставки (deliver): определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку.

SCM процессы можно также распределить на две большие группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE). В SCP входит стратегическое планирование цепочки поставок или бизнес процессов в отдельных ее звеньях. SCE включает в себя реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки поставок, такими как транспорт или складское хозяйство.

Оптимизация управления цепочки поставок может решить следующие задачи:

Сокращение цикла планирования и увеличение горизонта планирования благодаря получению надежной и своевременной информации;

Оптимизация расходов за счет возможности определения стратегических контрагентов, оптимального выбора закупаемых изделий, а также их поставщиков, поддержки взаимодействия с ними в режиме реального времени;

Снижение производственных издержек через оптимизацию потоков продукции и оперативную организацию обмена информацией между контрагентами. Коммуникация в режиме реального времени между различными участниками цепочки поставок позволяет предотвратить образование «узких мест» в производственном процессе;

Снижение складских издержек за счет приведения объемов производства в соответствие со спросом. Эта задача отвечает концепции управления снабжением Just-In-Time («точно вовремя»);

Повышение качества обслуживания потребителей достигается благодаря оперативности и гибкости процесса поставки.

Интеграция цепи поставок в настоящее время рассматривается как базовая конкурентная стратегия. Чтобы предоставлять клиентам качественную продукцию быстрее и дешевле, чем конкуренты, менеджеры компаний должны опираться на сотрудничество и эффективное взаимодействие с лучшими организациями, входящими в их цепь поставок.

Применение модели цепи поставок способствует реализации таких ключевых принципов бизнеса, как снижение времени функционального цикла поставок новой продукции и услуг:

Повышение качества (ценности) обслуживания клиентов;

Улучшение процесса продаж;

Более низкие операционные и производственные издержки;

Более низкие издержки по управлению запасами.

Управление цепью поставок (SCM) создает дополнительную ценность для потребителя. В модель SCM заложено снижение издержек, технологии, качество применяемой продукции, поставка и послепродажное обслуживание.

Применение новых логистических методов и инструментов позволяет снизить издержки, повысить производительность, улучшить качество продукции и услуг, в итоге – получить конкурентные преимущества на рынке. Поэтому складывается объективная потребность в системах логистического аудита и диагностики цепей поставок и провайдеров с ориентацией на интегрированные технологии и международные стандарты.

Цель логистического аудита – собрать значимую информацию о существующих приемах и показателях логистической деятельности. Логистический аудит позволяет систематически проводить диагностику операций, процедур, затрат, ресурсов и продуктов. Одной из систем логистического аудита, успешно применяемой на российском рынке, является технология Logistics Field Audit (LFA, США). LFA включает:

Управление жизненным циклом;

Оценку результативности через рост доходности активов и капитализации поставщиков;

Комплексную оценку безопасности и рисков;

Оценку информационной технологии;

Сертификацию поставщиков (провайдеров).

Логистический аудит раскрывает источники избыточных логистических затрат и разрабатывает программу повышения результативности путем улучшения функциональной эффективности, управления интегрированной цепи поставок.

Принципы построения логистической системы . Основными принципами построения логистической системы являются:

Работа в едином или в нескольких согласованных информационных пространствах;

Поддержка единой технологии обработки информации;

Централизованное/децентрализованное управление данными;

Контролируемый доступ к информационным ресурсам;

Настраиваемость системы.

На уровне функциональных возможностей система обеспечивает :

Гибкую и оперативную настройку на технологический процесс компании;

Настройку на организационную структуру компании;

механизм настройки и управления доступом к данным и их репликацию;

Экспорт/импорт данных;

Интеграцию с приложениями других разработчиков;

Модульную организацию.

Интегрированное планирование в цепи поставок . Сущность интегрированного планирования в условиях стратегического взаимодействия заключается в согласовании всеми участниками процесса создания, производства, сбыта обслуживания, и потребления конечного продукта всеми участниками жизненного цикла изделия, процессов продаж, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, ресурсов и показателей.

Рис 5.1 Элементы интегрированного планирования в условиях стратегического взаимодействия

К основным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок относятся :

JIT (Just-In-Time) – точно вовремя;

VMI (Vendor-Managed Inventory) – запасы, управляемые клиентом;

ECR (Efficient Consumer Response) – эффективное клиентоориентированное реагирование.

CPRF (Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting) – совместное планирование, приобретение и прогнозирование;

Кратко охарактеризуем каждую из перечисленных выше стратегий. Концепция Just in Time основана на синхронизации объемов и качества поставок в соответствии с оперативными потребностями производства. Ключевыми элементами Just in Time являются интегрированная обработка информации, сегментация производства и поставки, синхронизированные с производством. Эффективность концепции Just in Time заключается в возможности снижения времени производственного цикла до 60%, повышения производительности до 30%, снижения уровня запасов до 40%, снижения затрат на контроль качества до 25%, сокращения складских площадей до 15%.

В концепции Vendor Managed Inventory ответственность за пополнение запасов последующего звена ЦП переносится на предшествующее звено ЦП. В классической системе (Pull-принцип) поставщики получают заказы от клиентов (предприятий-изготовителей). В системе VMI клиенты и поставщики синхронизируют информационные потоки о потребностях и запасах. На основе текущей информации о потребностях и запасах клиента поставщик самостоятельно определяет сроки и количество поставок, т.е. использует так называемый принцип «выталкивания» (Push-принцип). Для достижения эффекта от использования концепции VMI необходимо как внедрение соответствующих ИТ, так и реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Отдельно должны рассматриваться вопросы надежности партнеров.

Концепция Efficient Consumer Response ориентирована прежде всего на оптимизацию каналов дистрибьюции и сокращения затрат, не связанных с процессом создания стоимости. Концепция ECR также подразумевает внедрение соответствующих ИТ, реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Внедрение концепции ECR позволяет добиться снижения запасов в дистрибуционных центрах до 40%, улучшения использования транспортных мощностей до 20%, снижение сроков выполнения заказов клиентов и процессных затрат до 50%. Концепция ECR представляет собой сплав концепций, которые должны способствовать «кооперативной оптимизации ЦП – от предприятия – производителя и предприятия – продавца до предприятия, покупающего конкретный товар».

ECR является кооперативной стратегией , объединяющей традиционно заботящихся исключительно о своих интересах продавца и покупателя, с целью минимизации конфликтов и неэффективности каналов сбыта. При этом основное внимание фокусируется на отношениях продавца и покупателя с конечным потребителем. Эффективное реагирование на спрос потребителя, другими словами – управление ЦП посредством спроса конечного потребителя – это, с одной стороны, цель, а с другой – реализация смысла концепции ECR. Для получения точного знания о потребностях потребителя неизбежна интеграция информационной цепи – предпосылкой для нее является тесная кооперация производства и торговли. В концепции ECR особую роль играют кооперация и переработка информации, особенно между областями маркетинга и логистики.

Понятие Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – совместное планирование, прогнозирование и размещение – тесно связано с концепцией ECR и рассматривается как результат ее дальнейшего развития и совершенствования. CPFR представляет собой расширенный вариант концепции ECR. В отличие от ECR–проектов, ориентированных исключительно на сферу торговли, в концепции CPFR рассматриваются не только маркетинговые и логистические кооперационные процессы, но также и такие процессы, как совместное планирование, прогнозирование и кооперативное управление. В отличие от ECR, в CPFR основной упор делается на повышение качества и степень актуальности данных, а не на простой информационный обмен.

Основное отличие CPFR от ECR состоит в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые постоянно актуализируются. Тем самым у участников цепи поставок появляется возможность оперативного и планового сравнения значения параметров выполнения работ и адекватной адаптации собственных планов.

В процессной модели CPFR представлены практические шаги для реализации кооперации. Суть процессной модели CPFR – объединение всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых обеими сторонами ресурсах и информации. После того, как определяются цели и предельные условия кооперации, начинается этап совместного прогнозирования. Прежде всего, составляется прогноз продаж, исходя из требований общих бизнес – планов. Составляется календарный план важных событий, таких как, например, избыточное или недостаточное число филиалов, маркетинговые акции, внедрение новой продукции – т. е. событий, которые могут повлиять на продажу продукции. На этом этапе спланированные процессы и прогнозы переходят в практический бизнес – процесс и начинается процесс поставок.

Ключевые достоинства CPFR состоят в едином для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей; координации сотрудничества производителя и продавца от прогноза продаж до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах; динамичного подхода к решению проблемных ситуаций; гарантированных поставках продукции от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

Введение интегрального планирования для всей цепочки поставок есть основа координации цепи. Координация воплощается в планах, определяющих стратегические цели, ограничения, обусловленные наличными мощностями, потребностями логистики, размещение запасов, производственные потребности, потребности снабжения, прогнозы на будущее. Процесс планирования включает в себя планирование материальных потоков как внутри компании, так и между различными участниками цепи поставок.

Стратегические цели компании в области маркетинга определяют целевые рынки, состав производимых продуктов, уровень логистического сервиса. Объектами планирование являются клиентская база, номенклатура продуктов и услуг, мероприятия по стимулированию продаж и желательный уровень эффективности всех участников цепи поставок. Финансовые стратегические цели охватывают такие показатели деятельности, как валовой доход, объем производства, соответствующие расходы, а также уровень доступных трудовых и капитальных ресурсов. Конкретные планы логистики выражаются в таких показателях как объем грузовых отправок в стоимостных или натуральных единицах измерения. Несогласованность ведет к низкому качеству обслуживания, избыточному уровню запасов или неспособностью достичь финансовых показателей.

Стратегические цели выявляют ограничения по мощностям, а также потребности логистики, производства и снабжения. Знание этих ограничений позволяет заранее предвидеть «узкие места» и эффективно управлять наличными ресурсами, а также дают возможность понять где, сколько производить, хранить, транспортировать применительно к каждому продукту.

Рис.5.2 Интегрированное планирование логистики

Логистические потребности – это та работа, которая требуется от распределительных предприятий, складского оборудования, транспортных подразделений по переработке планируемого материального потока

Размещение запасов отражает взаимосвязь между планированием и оперативной деятельностью. Главная задача планирования размещения запасов – соблюдение баланса между сроками и комплектацией заказов для обеспечения эффективности их движения по цепочке поставок

Производственные потребности определяют графики использования производственных ресурсов и находят воплощение в основном календарном плане производства и в плане производственных потребностей. На основе календарного плана производства устанавливается график закупки сырья и завоза сырья и материалов, необходимых для выполнения производственных планов. Стратегия следования за рыночным спросом означает, что все производство ведется как «на заказ», а следовательно требуется полная интеграция потребности логистики и производства.

Потребности снабжения представляют собой долгосрочные планы пополнения запасов, поставок. На основе этих планов заключаются контракты о графиках поставок сырья и материалов.

Прогнозирование намечает параметры будущей деятельности на основании прошлых и текущих показателей, а также плановых нормативов.

Управление цепями поставок – это интеграция ключевых бизнес-процессов:

Управление взаимоотношениями с потребителями;

Обслуживание потребителей;

Управление спросом;

Управление выполнением заказов;

Управление производством/операциями;

Управление снабжением;

Управление дизайном продукта и его доведением до коммерческого использования;

Очевидно, что интеграция этих бизнес-процессов невозможна, без ведения общего планирования.

Взаимодействие с клиентами предполагает желательно автоматизированный процесс согласования прогноза с ключевыми клиентами, управление процессом на основе исключительных ситуаций, обеспечение прозрачности планов.

Рис 5.3 Схема бизнес-процесса планирования.

Планирование спроса подразумевает автоматическое прогнозирование и учет дополнительных данных, планирование жизненного цикла товаров, обработка исключительных ситуаций и анализ выполнения.

Корректировка плана осуществляется на основании конфигурируемых бизнес правил. Преимущества от процесса управления спроса – это улучшение точности прогноза, координация и интеграция всех процессов, непрерывное улучшение процессов, прозрачность, уменьшение запасов, уменьшение складских расходов.

Планирование закупок – это, прежде всего создание плана закупок на основании обратного плана распространения спроса, возможность учета всех производственных и дистрибутивных ограничений, а также необходимых бизнес процессов.

Взаимодействие с поставщиками – сконфигурированный процесс согласования, обеспечение глобальной прозрачности закупок как внутри компании, так и при взаимодействии с поставщиками.

Планирование производства – это оптимизация использования производственных мощностей, минимизация производственных издержек, учет производственных ограничений. Преимущества от планирования производства увеличение производительности, сокращение производственных издержек, повышение уровня обслуживания.

Квотирование по каналам продаж – распределение продукции по каналам сбыта в условиях ограниченных ресурсов.

Планирование дистрибьюции – создание плана дистрибьюции и транспортировки с учетом фиксированного плана производства.

Планирование поставок дает следующие преимущества – сквозное планирование всей цепи поставок, оптимизация и распределение запасов по всей цепи поставок, минимизация операционных расходов, учет всех ограничений.

Список используемой литературы

1. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: Иэд-во ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2001. – 640 с.

2. Бочкарев А.А. Планирование и моделирование цепи поставок: Учеб. пособие. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2008. – 192 с.

3. Долгов А. П. Логистика запасов: Учебное пособие. – СПб.:

4. Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 120 с. Душулин Р. KPI как средство контроля и мотивации // www.klerk .ru.

5. Зайцев Е.И. Модель функционально-структурной надежности цепи поставок / Е.И. Зайцев, А.А. Бочкарев // Logistics and Supply Chain Management: Modern Trends in Germany and Russia: IV

6. Германо-российская конференция по логистике и управлению цепями поставок 6-9 мая 2009 г.: Тез. докл. – Геттинген: CUVILLER VERLAG, 2009. – С. 187-195.

7. Иванов Д. Логистика. Стратегическая кооперация. – СПб.: Питер, 2005.

8. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – с. 416.

9. Кирюков С.И., Кротов К.В. Развитие концепции управления цепями поставок: маркетинговый подход // Вестник СпбГУ. – 2007. – № 4. – С. 97-111.

10. Колесников С.Н. Из истории автоматизации методологий управления предприятием // www.consulting .ru.

11. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общей и научной редакцией профессора В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 976 с.

12. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 316 с.

13. Некрасов А. Цепи поставок: общие требования и термины // Логистика. – 2005. – № 4. – С. 15-18.

14. Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред.В.В. Щербакова. – СПб.: Питер, 2009. – 432 с.

15. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. – 352 с.

16. Саркисов С.В. Управление логистикой: Учебное пособие. – М.: Дело, 2004. – 368 с.

Логистика в современной фирме

В.И. Сергеев, д.э.н., профессор, Президент Международного центра логистики

Современное состояние логистики в современной фирме в России характеризуется рядом противоречивых моментов. С одной стороны, на фоне значительного роста интереса к логистике как со стороны фирм, так и отдельных правительственных институтов объективно существует и недостаточное восприятие ее в целом в обществе. Для большинства образованного населения логистика все еще представляется чем-то загадочным, как в свое время, генетика или кибернетика. К сожалению, многие высшие руководители компаний и чиновники различного ранга весьма смутно представляют себе потенциальные возможности логистики в плане улучшения бизнеса, повышения конкурентоспособности российских фирм, решения макроэкономических и социальных задач. Катастрофически не хватает дипломированных логистических менеджеров, а также популярных изданий, раскрывающих содержание логистики в целом и отдельных ее функциональных областей. Буквально несколько месяцев назад наконец-то открыта соответствующая специальность в высшей школе. Явно недостаточна роль средств массовой информации в популяризации логистики, хотя хорошо известно: чтобы получить качественно новый результат, идея должна овладеть массами.

Между тем, опыт промышленно развитых зарубежных стран показывает, что логистике принадлежит стратегически важная роль в современной фирме, и этим объясняется тот факт, что все больше специалистов, добившихся успеха в этой области, продвигается на высшие должности в руководстве компаний. Как известно, под логистикой понимают эффективное управление материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками с оптимальными затратами всех ресурсов для полного удовлетворения требований потребителей. Для этого логистика охватывает и объединяет в единый процесс такие разнообразные виды деятельности, как производство, информационный обмен, транспортировку, управление закупками и запасами, складирование, грузопереработку, упаковку и другие.. В настоящее время в западных фирмах традиционные сферы приложения логистики слились воедино, образовав стратегическую инновационную систему. Высокопоставленные менеджеры, успешно работающие в логистике, все чаще выступают в роли межфункциональных координаторов различных частных видов деятельности как внутри, так и вне своих фирм. Стратегические интересы побуждают высокопоставленных менеджеров по логистике к преодолению межфирменных границ для налаживания эффективных взаимосвязей внутри логистической цепи. Наиболее яркое проявление современной логистики заключается в том, что она обеспечивает комплексный результат за счет внутренней и внешней интеграции одной из ключевых сфер компетентности любой фирмы.

За рубежом логистика давно стала практическим инструментом бизнеса, а интегрированная логистика является одной из основных комплексных функций, характеризующих финансово-производственную деятельность западных фирм. Различные логистические концепции в стратегическом планировании и текущем управлении основными сферами бизнеса уже, по крайней мере, в течение двадцати и более лет применяют ведущие зарубежные фирмы и транснациональные корпорации, такие как IBM, Procter & Gamble, Coca-Cola, General Motors, Ford Motors, Volvo, Toyota Motors, Electrolux, TNT, Deutsche Telecom, BTL, ASG АВ, Acer Computer, G& F Industries, General Foods, Johnson & Johnson и многие другие.

С логистическими системами связано получение 20-30 % валового национального продукта ведущих промышленно развитых стран. Как показывает зарубежный опыт, сокращение на 1 % логистических издержек эквивалентно почти 10 %-ному увеличению объема продаж фирмы. Внедрение современного логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить все виды запасов продукции в производстве, снабжении и сбыте, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить себестоимость производства и затраты в дистрибьюции, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сервиса.

В большинстве зарубежных стран созданы и эффективно функционируют логистические ассоциации, организации и сообщества. Выходит большое количество периодических изданий по различным аспектам логистики, например, в США существует около двадцати подобных изданий. Логистика шагнула далеко за пределы национальных границ государств. Активно развиваются межгосударственные и транснациональные макрологистические системы, призванные облегчить перемещение через границы информации, товаров, капитала и людей. Периодически проводятся всемирные конгрессы по логистике. Наиболее интенсивное развитие за рубежом логистика получила за два последние десятилетия. Именно тогда возникли современные маркетинговая и интегральная концепции логистики.

Отечественная экономика переживает сейчас непростой период, когда необходим поиск путей выхода из затянувшегося кризиса. Одним из таких путей, как показывает мировой опыт, является построение логистических систем. Для России формирование и развитие логистических производственных, торговых, транспортных и информационных систем имеет первостепенное значение, так как позволит ускорить интеграцию нашей страны в мировое экономическое и информационное пространство. Уже сегодня наша страна участвует в международных проектах TEDIM, UNCTAD, TACIS по созданию региональных транспортно-логистических и телекоммуникационных систем, сети логистических центров в торговле и на транспорте. Разработан и внедряется ряд федеральных и региональных программ и проектов, элементами которых являются логистические системы (федеральные программы: "Возрождение торгового флота", "Дороги России", "Терминал", "Российская сеть региональных информационно-аналитических центров" и другие.).

На российском рынке логистические концепции и системы в бизнесе продвигают в основном зарубежные фирмы и предприятия с долевым участием иностранного капитала. Отечественные компании пока еще в подавляющем большинстве настороженно относятся к внедрению логистических инноваций. Однако, несмотря на сложную экономическую ситуацию, перспективно мыслящие руководители многих фирм, зачастую интуитивно чувствуя потенциал логистики в плане получения конкурентных преимуществ и упрочения своего положения в бизнесе, или основываясь на западном опыте, стремятся внедрить логистические концепции и системы.

Говоря о роли логистики в современной фирме, я прежде всего подчеркнул бы ее интегральный и оптимизационный характер. Использование логистических концепций и систем позволяет оптимизировать ресурсы компании (материальные, финансовые, трудовые), связанные с управлением материальными и сопутствующими потоками. Касаясь непосредственного применения принципов логистики в отечественном бизнесе, можно выделить два концептуальных момента, позиционирующих ее в качестве антикризисного инструмента менеджмента.

Прежде всего, потенциал логистики позволяет повысить организационно-экономическую устойчивость фирмы на рынке.

Это связано с интегральным эффектом логистического менеджмента, позволяющем объединить усилия управляющего персонала фирмы, ее структурных подразделений и логистических партнеров в сквозном управлении материальными и сопутствующими (информационными, сервисными, финансовыми) потоками в полной логистической цепи "закупки-производство-дистрибьюция-продажи". Особенно это важно в условиях экономического кризиса, когда логистика становится одним из инструментов антикризисного управления.

Во-вторых, принципы и методы логистики направлены на получение оптимальных решений, в частности, минимизацию полных логистических издержек фирмы. Сокращение всех видов издержек, связанных с управлением материальным потоком, затрат на транспортировку, управление заказами и запасами, прокьюремент, уменьшение логистических рисков позволяет фирме высвободить финансовые средства на дополнительные инвестиции в новые технологии, техническое перевооружение производства, маркетинговые исследования и т.д. Оптимальные логистические решения могут быть получены менеджментом фирмы не только по критерию минимума полных затрат, но и по таким ключевым факторам бизнеса как время выполнения логистических циклов (концепция JIT - "точно в срок") и качество потребительского сервиса (концепция TQM - "всеобщего управления качеством").

Повышение организационно-экономической устойчивости фирмы реализуется межфункциональным и межорганизационным логистическим менеджментом, позволяющим устранить конфликты между функциональными подразделениями фирмы и обеспечить интегрированное взаимодействие с логистическими партнерами по бизнесу.

Потенциал логистики в современной фирме позволяет реализовать целевые установки фирмы в рамках ее миссии, являясь стратегическим фактором в условиях усиления конкуренции.

При построении современных логистических систем большое значение имеет определение места логистического менеджмента в общей структуре управления фирмой и определение областей взаимодействия с другими сферами менеджмента. Современная система менеджмента фирмы представляет собой композицию организационной структуры управления с функционально-ориентированными сферами деятельности (финансы, инвестиции, производство, маркетинг и сбыт, инновации, персонал и т.п.), объединенными стратегическими, тактическими и другими целями.

В настоящее время логистический менеджмент в фирмах рассматривается обычно как инструмент, позволяющий уменьшить общие затраты фирмы на традиционные функции закупок материальных ресурсов, управления запасами, транспортировки и грузопереработки продукции. Однако не редки случаи, когда уменьшение общих логистических издержек фирмы достигается за счет увеличения конфликтов между персоналом логистики и других функциональных сфер бизнеса. Традиционное разделение функциональных обязанностей и обособление уровней управления и контроля в определенных организационных структурах фирмы неизбежно приводит к возникновению конфликтных ситуаций, сглаживание которых должно являться одной из задач персонала интегрированной логистики.

Резюмируя, можно сказать, что логистика обладает активным интегрирующим потенциалом, способным связать воедино и улучшить взаимодействие между такими базовыми фирменными функциональными сферами, как снабжение, производство, маркетинг, дистрибьюция, организация продаж. Например, преобразуя маркетинговую информацию, логистический менеджмент воздействует на производство, оптимизируя производственно-технологический цикл и продуктовые характеристики. Рационально управляя запасами продукции в снабжении, производстве и сбыте, логистика способствует уменьшению общих затрат, снижению цены товаров и в результате улучшению стратегических позиций фирмы на рынке. Логистический менеджмент может обеспечивать эффективную координацию объемов закупок материальных ресурсов и производства готовой продукции с прогнозируемым маркетингом объемом продаж.

Таким образом, логистический менеджмент поддерживает системную устойчивость фирмы на рынке, сглаживая противоречия между маркетингом, производством, финансами и оптимизируя межфункциональные внутрифирменные решения.

Многие менеджеры полагают, что сосредоточение ответственности за все операции и функции, из которых складывается логистика, в одном подразделении автоматически ведет к эффективной интеграции. Такое представление ошибочно, ибо подразумевает, что формальная структура важнее управления. Организационная структура сама по себе еще не гарантирует логистической интеграции. Логистические организационные структуры очень сильно отличаются в зависимости от конкретного предназначения, типа предприятия и имеющихся человеческих ресурсов. Главная задача заключается в формировании "логистического мышления", чтобы все менеджеры в компании научились рассуждать и действовать, исходя из понятий интегрированных усилий и экономичности. Для этого необходима соответствующая подготовка и переподготовка персонала фирм по логистике, получение систематизированных знаний в различных функциональных областях логистического менеджмента.

Логистика должна обеспечивать выполнение основной целевой установки фирмы - обслуживать потребителей на конкурентно высоком уровне с оптимальными общими издержками. Принимая решение о дифференциации на базе своей компетентности в сфере логистики, фирма должна стремится превзойти конкурентов во всех звеньях своей деятельности. Обычно это означает, что логистика призвана обслуживать большинство потребностей производства и маркетинга таким образом, чтобы в полной мере использовать способность фирмы к своевременной и надлежащей поставке продуктов или услуг потребителям. Компании, наиболее преуспевшие в логистике, характеризуются альтернативными логистическими возможностями, исключительной гибкостью, работой в режиме реального времени, оперативным контролем, и, что наиболее важно, - совершенством поставки логистического сервиса.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что внедрение современных логистических концепций и систем является одним из стратегических путей повышения конкурентоспособности отечественных организаций бизнеса.

Лекции по дисциплине

«Организация управления цепями поставок»

Зарайченко И.А.

Тема 1. Эволюция концепций управления цепями поставок (2 часа)

. Парадигмы логистики: функциональная, ресурсная, инновационная. 2. Содержание концепции «управление цепями поставок». 3. Концепции логистики: информационная, маркетинговая, интегральная. 4. Логистические концепции: логистика в реальном времени, логистика добавленной стоимости, электронная логистика, виртуальная логистика.

1 . В процессе эволюции парадигмы логистики проходили ряд этапов:

функциональная парадигма;

ресурсная;

инновационная.

На рисунке 1 представлена примерная продолжительность и последовательность данных этапов:

Рисунок 1 - Эволюция парадигм в логистике

Функциональная парадигма (период примерно с 1960 по 1985 г.) была связана с тем, что за логистикой закреплялись операционные виды деятельности (транспортировка, складирование, грузопереработка, таможенное оформление и страхование грузов и т.п.). Для осуществления такого рода деятельности на предприятиях создаются специальные функциональные подразделения, формируется необходимая инфраструктура либо указанные операции передаются на аутсорсинг (привлекают сторонних исполнителей).

Для образовавшихся подразделений целевой функцией деятельности становились затраты на своем участке (сокращение затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку и т.п.). При этом на каждом участке исполнители стремились локально снизить издержки логистических операций, не учитывая влияния на систему в целом, т.е. величину совокупных затрат. Так зачастую снижение затрат на транспортировку вызывает роста затрат на складирование, оптимизация складского хозяйства приводит к росту затрат на снабжение и содержание запасов и т.п. Поэтому возникает ресурсная парадигма , которая основывается на принципе «общих затрат» (Total cost of Ownership/Совокупные затраты владения). Согласно концепции ТСО («общих затрат») затраты на логистику и связанные с ней виды деятельности необходимо суммировать в логистической системе (цепи поставок) и именно эта величина является показателем эффективности использования ресурсов.

В сумму общих затрат включаются:

• операционные затраты на логистику;
• административно-управленческие и трансакционные затраты;
• затраты, связанные с иммобилизацией средств в запасах;
• потерянную прибыль (упущенные продажи) - «фиктивные» затраты.

Операционные затраты - это расходы на все виды логистической деятельности (погрузку-разгрузку транспортных средств, перевозку, входной контроль получаемых товаров по количеству/качеству, складскую грузопереработку, хранение товаров, сортировку, маркировку, таможенное оформление, страхование грузов, ответственности перевозчика и т.п.).

Административно-управленческие и трансакционные затраты включают заработную плату управленческого персонала службы логистики, затраты на поиск и обработку информации о рынке логистических услуг, поиск контрагентов, накладные и прочие расходы и т.п.

Затраты, связанные с иммобилизацией средств в запасах (альтернативные издержки), учитывают замораживание оборотного капитала компании в товарных запасах, циркулирующих в подразделениях компании или в цепи поставок в целом.

Потерянная прибыль характеризует эффективность принятия тех или иных логистических решений с позиций клиента. Эти расходы отражают потенциальную потерю прибыли компании (или цепи поставок) от недостаточного уровня качества логистических услуг.

С появлением ресурсной парадигмы появляется понятие логистической координации . Разрозненные стремления отдельных подразделений компаний было необходимо объединить для достижения единой цели функционирования предприятия. Так отдел продаж стремится увеличить уровень запаса для того, чтобы повысить доступность продукции покупателям тем самым повысив объем продаж, при этом отдел финансов, напротив, стремится минимизировать объем средств, иммобилизованных в запасы. Такого рода конфликты призвана решать служба логистики, оптимизирующая взаимодействие структурных подразделений посредством межфункциональной логистической координации, выступая некой «третьей стороной» в рамках межфункциональных конфликтов.

Таким образом, ресурсная парадигма логистики была связана с качественно новым уровнем ее развития: переходом на более высокую ступень влияния в иерархии управления компанией - от операций к координации. Иными словами, если раньше логистика была призвана выполнять определенные логистические функции/операции, то теперь ее основной задачей становится увязка разноориентированных интересов подразделений с целями функционирования предприятия в целом.

С развитием информационных технологий и с повышением роли знаний и информации в бизнесе возникает инновационная парадигма, которая заключается в рассмотрении логистического процесса как единого целого в цепи поставок (логистической системе) для более эффективного достижения целей бизнеса. То есть все больше внимания уделяется проблеме интеграции - объединения как структурных подразделений внутри предприятия, так и с внешними партнерами.

Предпосылками инновационной парадигмы логистики явились:

1. новое понимание интегрированной логистики и SCM как стратегических элементов в конкурентных возможностях отдельной компании и цепи поставок в целом;
2. усиление интеграции между контрагентами цепей поставок, появление новых организационных отношений сотрудничества и кооперации;
3. расширение технологических возможностей, в частности в области гибких производств и интегрированных информационно-компьютерных систем и технологий, радикально изменивших горизонты контроля и управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок.

На базе инновационной парадигмы рождается концепция SCM.

2. В современных условиях ведения бизнеса для достижения долгосрочного успеха уже недостаточно сосредотачивать внимание исключительно на высоких показателях деятельности собственного предприятия (кривая 1), так как в конечном счете достигнув своего предела темпы улучшения показателей начинают снижаться и возникает эффект снижения доходности. Поэтому многие руководители осознали необходимость интеграции с внешними партнерами (кривая 2), что приводит к возникновению дополнительных преимуществ, что в конечном счете выливается в рост различных показателей функционирования самого предприятия на 10-20%. Кривая 3 характеризует тенденцию обращения внимания бизнеса при управлении цепями поставок к современным информационным технологиям (рисунок 2).

В связи с этим применение современных инструментов и методов управления цепями поставок становится необходимым условием успеха бизнес-структур на рынке. Именно с этим связано активное распространение и внедрение концепции «управление цепями поставок» в практику бизнеса.

Рисунок 2 - Взаимозависимость показателей функционирования предприятий и базовых элементов управления цепями поставок

Термин «Supр1у Chain Маnagement» (Управление цепями поставок) был введен в оборот американскими консультантами в начале 1980-х гг. в связи с существенным расширением границ данного понятия относительно содержания категории «логистика». Вместе с тем до сих пор не существует однозначной трактовки содержания этого термина. Многие применяют этот термин как синоним понятия «логистика» или «интегрированная логистика». Однако сейчас акцент в содержательном толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания SCM как новой концепции бизнеса. Всемирная организация «Совет профессионалов в области управления цепями поставок» (США) определяет это понятие следующим образом:

«Управление цепями поставок - это интеграция ключевых бизнес-процессов (в основном логистических), начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц».

В новейшем терминологическом словаре ЕLА 2005 г. дано следующее определение:

Управление цепями поставок - это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам.

В словаре APICS приведено следующее определение цепи поставок:

Цепь поставок - это глобальная сеть, используемая для доставки продукции или услуг от источников сырья и материалов до конечного потребителя посредством потоков информации, физического распределения и денежных средств.

3. Логистическая концепция организаций бизнеса - это парадигма (руководящая идея), платформа поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управлении основными и сопутствующими потоками.

Возникновение и развитие логистических концепций тесно связано с эволюцией бизнеса в промышленно развитых странах.

Фундаментальными концепциями в логистике являются:

- информационная;

маркетинговая;

интегральная.

Информационная концепция логистики появилась в конце 1960-х годов и тесно связана с развитием информационно-компьютерных технологий. Основная идея данной концепции заключается в том, чтобы сформулировать общую проблему управления материальным потоком некоторого бизнес-объекта (фирмы в целом или отдельной функциональной области: снабжения, производства, продаж) и одновременно синтезировать информационно-компьютерное обеспечение решения проблемы.

Теоретической основой информационной концепции является системный подход, который применяется как для моделирования самих объектов, так и для синтеза систем информационно-компьютерной поддержки. Основные стратегические решения состоят в том, чтобы автоматизировать тривиальные задачи и использовать информационно-компьютерную поддержку для решения более сложных оптимизационных логистических задач.

Практическими примерами использования информационной концепции логистики являются широко распространенные системы/подсистемы и информационно-программные модули MRP I, MRP II, DRP, QR, CR и т.п.

В то же время логистические системы, первоначально построенные исключительно на принципах информационно-технологической концепции, не обладали необходимой гибкостью и интегрированностью, которые требуются на современном этапе развития рыночной экономики, например, для регулирования отношений производителей с поставщиками и конечными потребителями продукции. Поэтому с начала 1980-х годов и до настоящего времени при построении корпоративных логистических систем часто применяется маркетинговая концепция, которая акцентирует внимание менеджмента компании на организации логистического процесса в области распределения (дистрибьюции) для усиления позиций фирмы в конкурентной борьбе. Такая система должна поддерживать стратегию конкуренции фирмы на рынке за счет принятия оптимальных решений в распределении, прогнозировании спроса на продукцию, интеграции логистических операций и функций физического распределения, определенной перестройки управления логистикой в компании.

В последние годы на Западе укоренилась и активно распространяется новая логистическая концепция, которую большинство исследователей называют интегральной или концепцией интегрированной логистики . Эта концепция по существу развивает маркетинговую, учитывая новые условия бизнеса на современном этапе:

-новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в конкурентных возможностях фирмы;

-перспективы интеграции между логистическими партнерами, новые организационные (структурные) отношения;

-новые технологические возможности, в частности, в области гибких производств и информационно-компьютерных технологий, контроля и управления во всех сферах производства и распределения продукции.

Интегральная концепция отражает новое понимание бизнеса, где отдельные фирмы, организации, системы рассматриваются как центры логистической активности, прямо или косвенно связанные в единый интегральный процесс управления основными и сопутствующими потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения спроса в соответствии с их специфическими потребностями и целями бизнеса. Концепция интегрированной логистики, позволяет объединить усилия управляющего персонала фирмы, ее структурных подразделений и логистических партнеров («три стороны» в логистике) для сквозного управления основными и сопутствующими потоками в интегрированной структуре бизнеса: «проектирование - закупки - производство - распределение - продажи - сервис».

4. В процессе эволюции логистики в бизнесе возникли и получили интенсивное развитие такие логистические концепции/технологии, как

RP (Requirements/Resourse planning) - планирование потребностей/ре-сурсов;

JIT (Just-in-time) - точно в срок;

LP (Lean Production) - «плоское» производство.

Среди прочих логистических концепций можно указать следующие:

Supply chain management (SCM) - «управление цепью (цепями) поставок»;

Time-based logistics - «логистика в реальном масштабе времени»;

Value added logistics - «логистика добавленной стоимости»;

E-logistics - «Электронная логистика»;

Virtual logistics - «Виртуальная логистика».

Рассмотрим их подробнее.

Чтобы быть конкурентоспособной на рынке, фирме необходимы гибкость и динамичность, т.е. быстрая адаптация к изменяющимся условиям рыночной среды и спроса на продукцию. Таким образом, важнейшее значение приобретает фактор времени. Концепция Time-based logistics направлена на оптимизацию всех фаз жизненного цикла изделия по времени: научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, поставок сырья и материалов, производства, обработки заказа и доставки готовой продукции потребителям, выполнения послепродажного сервиса и т.д. Для сокращения продолжительности полного логистического цикла предусмотрена интеграция с логистическими посредниками в системах дистрибьюции.

Современные информационные технологии открыли эпоху конкуренции в режиме реального времени, создали возможность повышения оперативности и точности выполнения логистических операций и функций. С этих позиций логистичекая сеть должна строиться на основе современных информационных систем и технологий: КИС; новейших технологий управления и моделирования логистических бизнес-процессов: CALS и CASE; интернет-решений, мобильного и электронного бизнеса; электронного документооборота и EDI-технологий; WAP-протоколов беспроводной связи; систем сканирования штрих-кодов и автоматической идентификации грузов; спутниковых систем связи и навигации, позволяющих отслеживать товарно-транспортные потоки в реальном масштабе времени. Применение концепции «Логистика в реальном масштабе времени» позволяет ускорить выполнение логистических операций, уменьшить соответствующую потребность в финансовых ресурсах.

Концепция Value added logistics - «логистика добавленной стоимости» - основана на достаточно простой идее: любая логистическая операция добавляет стоимость продукту или услуге. Однако добавление стоимости еще не означает добавления ценности (полезности) с позиций потребителя. Концепция Value added logistics определяет логистический сервис как процесс создания существенных выгод, содержащих добавленную стоимость, в логистической цепи наиболее эффективным, с точки зрения потребителя, способом. Главное - определить (специфицировать) потребности клиента в логистических услугах и включить в логистический процесс только те операции/функции, которые действительно выполняются с минимальными затратами ресурсов. Ключевой вопрос: «действительно ли затраты, выделенные на оказание логистических услуг, являются обоснованными, и если да, то тем ли потребителям они адресованы?» или «как определить базовый уровень обслуживания для большинства потребителей?». Логистический сервис сверх базового уровня называют логистикой с добавленной стоимостью.

Контрольные вопросы

1.Опишите последовательность парадигм в логистике?

2.С чем связано активное развитие парадигм логистики в конце 20 века?

.Охарактеризуйте особенности функциональной парадигмы логистики.

.Чем обусловлено возникновение ресурсной парадигмы логистики?

.В чем сущность концепции TCO?

.Перечислите и охарактеризуйте элементы общих затрат.

.В чем, на ваш взгляд, проблема определения общих затрат?

.Что такое логистическая координация? Почему она возникает именно в период главенствования ресурсной парадигмы?

.Перечислите предпосылки инновационной парадигмы.

.С чем связано возникновение концепции SCM?

.Что такое управление цепями поставок?

.Что такое цепь поставок?

.В чем сущность информационной концепции логистики? Какие Вам известные практические примеры ее реализации?

.В чем преимущество маркетинговой концепции относительно информационной?

.Какие новые условия бизнеса учитывает интегральная концепция логистики?

.Охарактеризуйте сущность и преимущества реализации концепции логистика в реальном масштабе времени.

.В чем специфика реализации концепции логистики с добавленной стоимостью?

Дополнительная литература

1.Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. - М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2006. - С. 120-134.

2.Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / учебник: Полный курс МВА. Под ред. проф. В. И. Сергеева / В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, А. Н. Стерлигова. - М.: Изд. «Эксмо», 2008. - С. 156-188.

Тема 2. Потоки и процессы в цепях поставок (4 часа)

. Потоки в цепях поставок и их виды. 2. Объектный и процессный взгляд на цепь поставок. 3. Ключевые бизнес-процессы. 4. Интеграция ключевых бизнес-процессов: макро-процессы в цепи поставок. 5. Отраслевая специфика объектов и процессов в управлении цепями поставок. 6. Сетевая структура 7. Классификация цепей поставок: прямая, расширенная. 8. Фазы решений в цепи поставок: функциональный цикл физического распределения, материально-технического обеспечения, снабжения.

1 . В процессе эволюции объекты управления в логистике менялись, так на начальном этапе это были материальные потоки, потом к сфере интересов логистики стали относить информационные и финансовые потоки, в связи с чем на сегодняшний день в логистике и управлении цепями поставок изучается два класса потоков:

основной поток (материальный)

сопутствующие (генерируемые материальным потоком (информаци-онный и финансовый)).

Материальный поток - это находящиеся в состоянии движения материальные ресурсы, к которым применяются виды логистической деятельности, связанные с физическим перемещением в пространстве (погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, сортировка, консолидация, разукрупнение и т.п.).

Параметрами материальных потоков могут быть:

• номенклатура, ассортимент и количество (объем) продукции;
• габаритные характеристики (объем, площадь, линейные размеры);
• весовые характеристики (общая масса, масса брутто, масса нетто);
• физико-химические характеристики груза;
• характеристики тары (упаковки);
• условия договоров купли-продажи (передачи в собственность, поставки);
• условия транспортировки и страхования грузов;
• финансовые (ценовые, стоимостные) характеристики и др.

Основные и сопутствующие потоки, несмотря на явную взаимосвязь, могут иметь различные параметры.

Материальные потоки классифицируются по следующим признакам:

1. По отношению к фокусной компании (звену) цепи поставок

Внутренние (не выходящие за пределы компании/звена);

·входящие;

·выходящие.

1. По числу ассортиментных/номенклатурных позиций

Однопродуктовые (одновидовые);

многопродуктовые (многовидовые).

1. По степени детерминированности параметров потока:

Детерминированные (параметры потока полностью известны);

стохастические (хотя бы один параметр неизвестен, или является случайной величиной).

1. По признаку непрерывности во времени:

Непрерывные (перемещение материальных ресурсов осуществляется непрерывно (потоки сырья и материалов в непрерывных производственных (технологических) процессах замкнутого цикла, потоки сырой нефти и нефтепродуктов, газа, перемещаемые с помощью трубопроводного транспорта, и др.));

дискретные (перемещение продукции осуществляется в определенные периоды времени).

5. По характеристикам груза в процессе транспортировки или по транспортному фактору (по виду транспорта и способу транспортировки, габаритным, весовым и физико-химическим характеристикам груза, способам затаривания, условиям транспортировки и др.).

По интенсивности материального потока - количество объемных или массовых показателей (единиц) продукции, поступающей на вход логистической системы (звена логистической системы) в единицу времени.

Возникновение, движение и преобразование материальных потоков всегда сопряжено с затратами денежных средств и использованием финансовых ресурсов. В связи с чем возникает понятие финансовый поток.

Финансовый поток - это направленное движение финансовых ресурсов (денежных средств), связанных с материальными и/или информационными потоками в рамках логистической системы или цепи поставок в целом.

Классификация финансовых потоков:

По отношению к ЛС:

внутренние (не выходящие за пределы ЛС);

внешние (поступающие из внешней среды),

По направлению движения:

входящие;

выходящие.

3. по назначению:

финансовые потоки закупок;

инвестиционные финансовые потоки;

финансовые потоки по воспроизводству рабочей силы;

финансовые потоки производственной деятельности;

финансовые потоки продаж.

По способу переноса авансированной стоимости:

связанные с движением основного капитала;

связанные с движением оборотного капитала.

По форме расчета:

денежные (наличные расчеты);

·финансовые потоки по рублевым расчетам;

·финансовые потоки по валютным расчетам;

Информационно-финансовые (безналичные расчеты):

·по платежным поручениям;

·инкассо;

·аккредитивы;

·чеки.

6. по видам хозяйственных связей:

горизонтальные (между равноправными субъектами);

вертикальные (обусловленные иерархической структурой).

По уровню достаточности объема:

избыточные;

оптимальные;

дефицитные.

По возможности регулирования в процессе управления ЛС:

регулируемые;

нерегулируемые.

По непрерывности формирования в рассматриваемом периоде:

регулярные;

дискретные.

Существуют следующие основные характеристики финансового потока:

1. объем определяется эквивалентом денежных средств, указанным в его сопровождении (документальным или информационным).

2. направление движения потока характеризует его действие по отношению к объекту приложения финансовых ресурсов.

3. временные характеристики определяют моменты перемещения финансов.

4. стоимостные характеристики определяют затраты на его обслуживание.

Информация как объект управления в логистике трансформируется в понятие информационного потока, подчеркивающего динамику ее получения и преобразования и связь с материальным потоком или сервисом.

Информационный поток (ИП) - это поток сообщений и данных в речевой, документарной (бумажной и электронной) и другой форме, сопутствующий материальному потоку и/или процессу предоставления услуг в рассматриваемой ЛС (цепи поставок) и предназначенный для реализации управленческих функций.

Классификация информационных потоков:

1. по отношению к логистическим операциям и функциям:

информационные потоки складирования

информационные потока управления запасами

информационные потоки производственного процесса

информационные потоки транспортировки и т.д.

2. по отношению к цепи поставок (звеньями цепи поставок):

• внутренние (циркулирующие внутри ЛС) и внешние (циркулирующие между ЛС и внешней средой);
• горизонтальные (относящиеся к одному уровню иерархии ЛС) и вертикальные (циркулирующие от верхнего уровня логистическою менеджмента к низшему);
• входные и выходные - по отношению к входу-выходу ЛС

3. по виду носителей информации:

потоки на бумажных носителях,

информационные потоки с использовании компьютерных технологий обработки информации.

По времени возникновения информации:

регулярные потоки, соответствующие регламентированной во времени передаче данных;

периодические (с жестким ограничением на время передачи);

оперативные потоки, обеспечивающие связь в интерактивном и диалоговом режимах.

По назначению:

директивные (управляющие) ИП;

потоки нормативно-справочной сведений,

потоки информации для учета и анализа при принятии решений;

вспомогательные информационные потоки.

По уровню управления:

информационные потоки уровня отдельного предприятия (микроуровень);

потоки регионального, государственного или межгосударственного уровня (макроуровень), формируемые министерствами, ведомствами и ассоциациями.

7. по характеру взаимосвязи с основным потоком:

опережающий

сопровождающий

потоки обратной связи.

Эффективное управление цепями поставок диктует следующие требования к качеству информационных потоков:

точность - отсутствие ошибок;

полнота - наличие всей необходимой информации;

экономность - издержки на получение и обработку информации должны быть оптимальны;

четкость - информация должна иметь такую форму, чтобы получатель мог ее понять;

релевантность - получаемая информация должна быть ориентирована на решение конкретных задач;

простота - не должна быть слишком сложной;

своевременность - информация должна быть получена в нужное время;

достоверность - информация должна соответствовать действительности и проверяться.

2. Для анализа цепей поставок и управления ими используется метод объектной и процессной декомпозиции логистической системы. То есть разделение логистической системы на составляющие объекты.

Прежде всего, определим что такое логистическая система:

Логистическая система - это относительно устойчивая совокупность структурных подразделений компании, а также поставщиков и потребителей, логистических посредников, взаимосвязанных по основным или сопутствующим потокам и управлением для реализации стратегического плана логистики.

Существует 2 вида объектной декомпозиции логистической системы.

Рассмотрим объектную декомпозицию (1) (рисунок 3):

Рисунок 3 - Объектная декомпозиция в логистике 1

Подсистема ЛС - это выделенная в соответствии с организационной структурой совокупность элементов и звеньев ЛС, реализующая задачи управления комплексом логистических функций в отдельной сфере бизнеса. То есть подсистема представляет собой обособленную совокупность специфических функций, как правило, выделяют подсистемы снабжения, производства, распределения.

Звено логистической системы - это функционально обособленное подразделение центральной (фокусной компании) или любого представителя ее «трех сторон» в логистике, реализующего одну или несколько логистических функций/операций. То есть звено ЛС - это партнеры и контрагенты, которые образуют «три стороны» для фокусной компании:

1.Поставщики;

2.Покупатели;

.Логистические посредники (3-PL, 3 Party Logistic) (рисунок 4).

Рисунок 4 - 3 стороны логистики

Элемент ЛС - неделимая в рамках поставленной задачи анализа и проектирования ЛМ часть звена ЛС.

Рассмотрим объектную декомпозицию 2 (рисунок 5):

Рисунок 5 - Объектная декомпозиция в логистике 2

Логистическая сеть - это полное множество звеньев логистической системы, между которыми установлены взаимосвязи по основным или сопутствующим потокам в рамках управления или проектирования цепи поставок.

Логистический канал - это обособленная совокупность звеньев ЛС, ориентированная по материальному потоку, с целью выполнения маркетинговых требований или экономии на масштабах операционной логистической деятельности за счет гармонизации трансакционных единиц упаковки, хранения, грузопереработки и транспортировки продукции.

Логистическая цепь - это множество звеньев ЛС, упорядоченное по основному или сопутствующему потоку в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя в пределах отдельной функциональной области логистики или логистического канала.

Значительное отличие этих понятий заключается в том, что структуру канала определяет тип и состав посредников, применяемых для перемещения материального потока, а логистическая цепь описывает процесс физического перемещения и процессы.

Для анализа и управления процессом движения материального потока по цепи поставок используется процессная декомпозиция логистической системы. То есть предприятие рассматривается не просто как сложная структура, а как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса. На основе процессной декомпозиции проводится моделирование и проектирование бизнес-процессов, что позволяет компании оперативно реагировать на вызовы внешней и внутренней среды.

Прежде всего, определим понятие логистический процесс , как определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций реализующая заданные на плановом периоде цели ЛС или ее сетевых подразделений.

Процессная декомпозиция в логистике и УЦП также имеет два варианта (рисунок 6):

Рисунок 6 - Процессная декомпозиция в логистике

В рамках логистической системы организации бизнеса принято выделять функциональные области. Как правило, они ориентированы на взаимодействие с «тремя сторонами» логистики (поставщики - снабжение, потребители - распределение, логистические посредники - производство). В рамках этих функциональных областей выполняются однотипные операции и функции (транспортировка, складирование, грузопереработка и т.п.) (рисунок 7).

Таким образом, функциональная область логистики - это сфера деятельности предприятия, дифференцированная по «трем сторонам логистики», которой соответствует однотипные функции и операции.

Рисунок 7 - Функциональные области логистики

Между функциональными областями логистики существует тесная взаимосвязь. Цель логистики может быть достигнута лишь при полной согласованности функционирования всех указанных областей.

Логистическая функция - это обособленная совокупность логистических операций, выделенная с целью повышения эффективности менеджмента по достижению целей бизнеса.

Выделяют два типа логистических функций:

vОперационные логистические функции - это закрепление однотипных операций за составной частью логистической инфраструктуры и соответствующими отделами управления транспортировкой и складирование в службе логистики компании. К ним относятся:

Øтранспортировка

Øскладирование и грузопереработка;

Øупаковывание;

Øуправление процедурами заказов;

Øуправление возвратами;

Øтаможенное оформление экспорта-импорта грузов;

Øинформационно-компьютерная поддержка.

vФункции, связанные с координирующей и интегрирующей ролью логистики и управления цепями поставок. Сюда входят:

Øуправление запасами;

Øуправление циклом выполнения заказа;

Øинтегрированное планирование и прогнозирование в цепи поставок;

Øмежфункциональнвя и межорганизационная логистическая координация;

Øподдержание стандартов качества логистического сервиса;

Øуправление функциональным жизненным циклом товара и т.п.

Логистическая операция - это любое действие (или совокупность действий), связанное с возникновением или преобразованием основных или сопутствующих потоков, не подлежащая дальнейшему делению в рамках задач управления и контроллинга ЛС.

Две главные характеристики логистической операции:

влияние на свойства потоков;

выполнение операции одним человеком или машиной.

В рамках второго варианта процессной декомпозиции выделяют ключевые бизнес-процессы , которые представляют собой совокупности операций, ориентированные на достижение стратегических целей компании в рамках обособленных компетенций.

Логистический бизнес-процесс - это взаимосвязанная совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании при управлении потоками в результат, задаваемой логистической стратегией фирмы.

Таким образом, в рамках процессного подхода цепь поставок - это последовательность потоков и процессов, которые имеют место между различными контрагентами цепи и комбинируются для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.

Важной характеристикой логистического процесса кроме всего прочего является полный логистический цикл - интервал времени между подачей заказа и доставкой заказанного продукта или услуги конечному потребителю. В рамках логистического цикла возникает необходимость согласования объема ресурсов «на входе», который определяет требования к продукту или к сервису, и «на выходе», который определяется результатом выполнения требований.

Основной моделью логистического цикла является S-модель (рисунок 8):

Рисунок 8 - Процессная S-модель цепи поставок

3. В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные - это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов.

Помимо этого, по масштабам процессы управления делят на стратегические, тактические и оперативные.

Характер ключевых бизнес-процессов определяется исходя из стратегического позиционирования компании, особенностей ее структуры и функционирования. В связи с чем SCM представляет собой интеграцию 8-ми ключевых бизнес-процессов:

1. управление взаимоотношениями с потребителями;
2. обслуживание потребителей;
3. управление спросом;
4. управление выполнением заказов;
5. управление производством/операциями;
6. управление снабжением;
7. управление дизайном продукта и его доведением до коммерческого использования;
8. управление возвратными материальными потоками.

Управление взаимоотношениями с потребителями. Первый шаг к созданию интегрированного управления цепочками поставок - установление того, кто является ключевыми потребителями или ключевыми потребительскими группами, т.е. теми, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса любой организации. Взаимодействие с новым потребителем повышает качество коммуникаций и позволяет лучше прогнозировать потребительский спрос, что, в свою очередь, приводит к повышению качества обслуживания потребителей в целом.

Обслуживание потребителей. Обслуживание потребителей помогает сторонам передавать и получать информацию о планируемых датах поставки продукции, о ее наличии и об операциях, проводимых в ходе производства и дистрибьюции. Управление обслуживанием потребителей требует наличия системы, работающей в режиме реального времени и позволяющей предоставлять информацию о продукции и ценах по запросам потребителей и помогать в размещении заказов.

Управление спросом. К категории наиболее важных источников нестабильности относится потребительский спрос, для которого характерны нерегулярные размещения заказов. Учитывая нестабильность заказов потребителей, управление спросом является ключом к эффективному процессу управления цепями поставок. Регулирование потребительских запросов должно проходить в ходе процесса управления спросом. Управление спросом частично включает действия, направленные на то, чтобы определить, что и когда купят потребители. Хорошая система управления спросом использует для этого данные по точкам продаж и «ключевым» потребителям, что помогает снизить неопределенность и обеспечить эффективные потоки по всем цепочкам поставок. Современные системы управления цепями поставок позволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами производства и управлять запасами в глобальном масштабе.

Управление выполнением заказов. Еще одним ключом к достижению эффективного управления цепочками поставок является удовлетворение потребностей потребителей к «требуемой дате». Организации крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке, либо по конкретному заказу. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, дистрибьюции и транспортировке внутри компании. Для этого следует развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовлетворять требования потребителей и сокращать общие затраты на доставку продукции потребителям. Цель здесь формулируется следующим образом: разработать непрерывный процесс, начинающийся от поставщика в направлении организации и заканчивающийся в различных потребительских сегментах.

Управление производством/операциями. Логистический подход к процессу управления производством позволяет перемещать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания», мотором которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Приоритеты производства задаются необходимыми сроками поставки продукции, а изменения в потоке производства позволяют сократить время исполнения заказа, что дает возможность более оперативно реагировать на запросы потребителей.

Управление снабжением. Чтобы обеспечить согласование процесса управления производственным потоком с процессом создания новых продуктов, компании разрабатывают свои стратегические планы совместно с поставщиками. Для этого поставщиков относят к тем или иным стратегическим категориям - в зависимости от важности их вклада в деятельность организации. С небольшой группой ключевых поставщиков устанавливаются долгосрочные партнерские отношения. Привлечение ключевого поставщика на ранних этапах разработки продукции может помочь резко сократить общее время разработки новых продуктов. Получив от поставщика нужную информацию в самом начале процесса разработки, компания может сократить время проектирования за счет лучшей координации инженерных работ, закупок и взаимодействия с поставщиком еще до завершения работы над проектом.

Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования. Если новые виды продукции крайне важны для роста корпорации, то их разработка становится в ней приоритетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разработки потребителей и поставщиков. Сейчас жизненные циклы продукции становятся все более короткими, поэтому разрабатывать необходимые рынку виды продукции и успешно их запускать нужно за все более короткие время, так как только в этом случае организация сможет оставаться конкурентоспособной.

Для этого необходимо:

тесно координировать свою работу с потребителями, и получать от них выраженные в виде общих намерений запросы;

выбирать материалы и поставщиков в координации с отделом материально-технического снабжения;

разрабатывать технологию производства и формировать производственный поток с учетом удобства изготовления продукции и возможности ее интеграции в поток в лучших для данной комбинации продукта и рынка цепочках поставок.

Управление возвратными материальными потоками. Основными направлениями деятельности, относящимися к управлению возвратными потоками, являются: недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов. Возврат оказывает влияние в той или иной степени на всех участников цепи и зависит от того, кто является инициатором процесса: конечный потребитель, оптовик, ритейлер или производитель, а также от назначения возвращаемых материалов (используются они в упаковке или в самом продукте). Традиционный взгляд исходит из того, что возвратная логистика не добавляет ценности цепи поставок и оказывает на рителейров и производителей дополнительное финансовое давление. Однако управление каналом возвратных потоков как одним из бизнес-процессов, если рассматривать его в обшей перспективе, предоставляет организации столь же большие возможности достижения устойчивого конкурентного преимущества, как и управление цепочками поставок в прямом направлении. Эффективное управление каналом возвратных потоков помогает выявить возможности повышения производительности и осуществить принципиально новые проекты прорывного уровня.

К ключевым бизнес-процессам в сфере логистики предприятия относят:

1. Взаимоотношения с поставщиками, клиентами и партнерами.
2. Управление спросом, продажами и маркетингом.
3. Планирование производства/операций и логистики.
4. Управление логистическими и финансовыми трансакциями.
5. Управление диспетчированием заказов и заданий.
6. Управление жизненным циклом продукта.
7. Управление закупками.
8. Управление активами.

4. Для удобства планирования и управления в рамках концепции управления цепями поставок ключевые бизнес-процессы объединены в макропроцессы, выделенные по специфике содержания.

Так принято выделять следующие виды макропроцессов (рисунок 9):

SRM (Supply Relationship Management) - управление взаимоотношениями с поставщиками;

ISCM (Internal Supply Chain Management) - внутрифирменное управление цепями поставок;

CRM (Customer Relationship Management) - управление взаимодействием с потребителями.

Рисунок 9 - Макропроцессы на предприятии

5. С точки зрения производителей:

Производитель обладает мощной рыночной позицией, когда потребители активно спрашивают его продукт. В этом случае розничные и оптовые продавцы активно стараются вывести на рынок как текущую, так и будущую продукцию этого производителя, поскольку она привлекает потребителей. Однако растущая консолидация производителей, оптовых и розничных продавцов, как в национальных, так и глобальных границах приводит к тому, что влияние на рынок все заметнее смещается в сторону розничных продавцов, поскольку они имеют доступ к огромному числу потребителей. Консолидация производителей приводит к сокращению общего числа глобальных поставщиков, имеющих брэнды, которые к тому же потребители все больше рассматривают как субституты. Кроме того, собственные марки розничных продавцов уже стали национальными, а в некоторых случаях и глобальными брэндами, что вносит вклад в ослабление традиционно сильных брэндов производителей.

В этих условиях относительно небольшой производитель с малоизвестным брэндом, стараясь привлечь внимание участников цепочек поставок к его нынешним или будущим предложениям продукции, может столкнуться с трудностями. Когда такой производитель начинает переговоры о вступлении в какую-то цепочку поставок, у него не хватает достаточной рыночной мощи. Помимо этого, поскольку способность производителя реализовывать маркетинговую функцию самостоятельно во многом определяют финансовые ресурсы, небольшие производите обычно не могут позволить себе заниматься дистрибьюцией непосредственно до уровня розничных продавцов или взаимодействовать напрямую с географически широко разбросанными промышленными потребителями, поэтому они должны полагаться на оптовые структуры. Более того, в некоторых местах доступные им посредники могут охватывать далеко не все зоны продаж. В этой ситуации порой оказываются, например, компании, выпускающие электрические приборы или мелкие инструменты. Даже производитель полной товарной серии, к тому же имеющий потребителей, сконцентрированных географически в одном регионе, может выяснить, что прямые каналы в отношении некоторых его продуктов или потребителей оказываются менее рентабельными, чем непрямые. Так, многие фармацевтические компании увеличили объем действий с оптовыми структурами даже на своих концентрированных рыночных зонах, поскольку теперь требуются высокие уровни обслуживания потребителей.

С точки зрения оптовиков:

Структуры оптовой торговли позволяют заинтересованным лицам действительно получить дополнительную стоимость от владения, времени и места. Наличие этих структур экономически оправдано, поскольку они повышают эффективность дистрибьюции, так как «разбивают опт», занимаются подбором ассортимента продукции и финансируют розничные структуры или промышленных потребителей.

Рыночная мощь оптовой торговли наиболее высока в тех случаях, когда структуры розничной торговли заказывают небольшое количество каждого вида продукции производителя или когда производители, с которыми они имеют дело, ограничены в финансовых ресурсах. В отношении некоторых видов продукции цены на каждый товар и размер маржи могут быть настолько большими, что производители могут продавать их непосредственно розничным структурам даже тогда, когда объем продаж по каждой товарной категории оказывается небольшим. Но производители товаров с низкой стоимостью или небольшой маржой могут столкнуться с тем, что им выгоднее продавать ее только через оптовиков, даже если каждая структура розничной торговли будет заказывать относительно большие партии.

Число услуг, которые могут предоставить оптовые структуры и дистрибьюторы, в первую очередь определяется их финансовыми возможностями. Каждая услуга сопровождается своими показателями потенциальной прибыли, а также связанными с ней рисками и расходами. На рыночную мощь отдельных оптовых структур влияет наличие или отсутствие других компаний, предлагающих аналогичные или похожие услуги

С точки зрения розничных структур:

Розничные структуры удобны тогда, когда они предоставляют нужный ассортимент продукции, обеспечивают доступность товаров, имеют разумные цены и хороший имидж внутри анализируемого географического рынка. На способность структуры розничной торговли, действующие на конкретной территории, при переговорах с другими участниками цепочек поставок о характере их взаимоотношений непосредственно влияет степень ее потребительского предпочтения (уровня обслуживания потребителей соотношение цены и потребительской ценности). Финансовые возможности розничных структур и их размер также сказывается на степени их влияния на других участников цепочек поставок.

Можно выделить два класса цепей поставок ХП, или логистических цепей химических предприятий: цепь поставок производимой ХП на предприятии-изготовителе и цепь поставок применяемой ХП на предприятии-потребителе, которое использует эту ХП для производства некоторого готового продукта.

Цепь поставок применяемой ХП, которая выпускается некоторым химическим предприятием, - это линейно упорядоченная взаимосвязанная совокупность юридических лиц, технических и транспортных средств, технологического оборудования, производственных сооружений и специальных информационно-коммуникационных устройств, которые обеспечивают движение и преобразование МП этой ХП при материально-техническом снабжении, транспортировании, хранении товарно-материальных запасов, использовании по назначению в производстве некоторого конечного продукта требуемого качества, переработке и захоронении (удалении) отходов от производственного применения по назначению этой ХП.

Основным начальным этапом организационно-функционального проектирования оптимальной структуры цепей поставок, или предприятий-производителей и предприятий-потребителей некоторой ХП является разработка рациональной схемы химического способа производства данной ХП. Выпуск химических веществ и материалов можно осуществлять по альтернативным схемам химического способа производства из различных видов сырья. Схема химического способа производства целевой ХП, или маршрут химического синтеза молекул целевой ХП, определяет структуру объектов и процессов в цепи поставок.

В экономике каждому источнику минерального и техногенного сырья соответствует определенное предприятие добывающей или перерабатывающей промышленности. При выборе рациональных схем химического способа производства любой ХП необходимо учитывать воздействие химических процессов и объектов на окружающую среду.

Разработка рациональной схемы взаимосвязей химических процессов зависит от возможностей рынков, какие поставщики и покупатели химической продукции находятся вблизи, и от других факторов.

6. Так как по своей сути цепь поставок - это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель, в свою очередь, становится поставщиком следующих по потоку звеньев цепи и так продолжается до тех, пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о «сетевой структуре» цепи поставок, в которой каждая компания (организация или подразделение) поставляет последовательно товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.

Узлы (фирмы, подразделения) в сетевой структуре цепи поставок представляют собой определенные производственные или логистические мощности, осуществляющие виды деятельности, которые добавляют стоимость к товару, перемещаемому по цепи поставок.

Конфигурация логистической сети, т.е. построение сетевой структуры, является одним из направлений оптимизации цепей поставок. При построении сетевой структуры (рисунок 10) необходимо учитывать, что стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок и на нее оказывает влияние общая эффективность операций и бизнес-процессов, протекающих в рамках цепи между ее участниками. При этом наиболее управляемыми являются начальные стадии - производство, а наиболее чувствительными - последние - продажа, так как стоимость «проявляется» только на стадии продажи конечному потребителю. Поэтому необходимо решить, какие элементы целесообразно включать в структуру цепи поставок, чтобы сделать ее оптимальной: с одной стороны, нельзя недооценивать важность управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потребителя, а с другой стороны, управление менее масштабной цепью может оказаться более эффективным.

Как известно, цепь поставок в общем случае включает в себя фокусную компанию (компания, чье руководство определяет структуру цепочек поставок), поставщиков и потребителей , а также различных посредников . Выделяют несколько уровней поставщиков и потребителей в зависимости от их положения по отношению к фокусной компании.

Рисунок 10 - Сетевая структура цепи поставок

Каждая компания может выстраивать свою цепь поставок, поскольку ее руководство видит именно свою компанию в качестве фокусной. При этом остальными участниками цепи поставок подобная сетевая структура воспринимается как произвольная, так как каждый из них может выстроить собственную сетевую структуру. Таким образом, каждая организация является одновременно как фокусной компанией собственной цепи поставок, так и одним из участников другой. Поэтому интеграция и управление бизнес-процессами как внутри отдельной компании, так и на уровне цепи поставок в целом будут успешными только тогда, когда их осуществление будет целесообразно с точки зрения каждого из участников.

Формат сетевой структуры цепи поставок целесообразно определять на основе следующих параметров :

Границы и структурные размерности сети;

Участники цепи поставок;

Типы связей между участниками цепей поставок.

1. Построение сетевой структуры цепи поставок включает идентификацию участников и бизнес-процессов цепи поставок, уровень интеграции применительно к каждому из них, их положение по отношению к фокусной компании, а также структурные размерности сети и ее границы. Цель конфигурации сетевой структуры заключается в том, чтобы добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности фокусной компании и всей цепи поставок за счет повышения общей эффективности и производительности ее участников.

Сетевая структура - это совокупность потоковых процессов, у которых есть свои границы, т. е. начало и конец. Эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается, и выходом, который выдает результат конечному потребителю. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Ограничение сетевой структуры цепи поставок приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок.

Можно выделить три структурные размерности сети: положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры, горизонтальную и вертикальную сетевую структуру.

а). Положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может быть смещен как в сторону поставщиков, т.е. фокусная компания может располагаться ближе к началу первичного источника поставок, так и в сторону дистрибьюторской сети, т.е. ближе к конечному потребителю, а также где-то в середине - между конечными точками всех цепочек.

б). Горизонтальная структура характеризует число уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок. Чем больше уровней в цепи поставок, т. е. чем больше количество ее звеньев, тем она длиннее, и, наоборот, чем меньше уровней, т. е. чем меньше количество в цепи поставок, тем она короче.

в). Вертикальная структура определяется числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т.е. цепь поставок может иметь узкую вертикальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую вертикальную структуру, когда в каждый уровень входит много поставщиков или потребителей.

Границы и структурные размерности сети оказывают влияние на конфигурацию цепей поставок, при этом возможны различные комбинации. Структурные размерности и границы сетевой структуры могут существенно изменяться в процессе развития цепи поставок.

Участников цепи поставок по функциональному признаку можно разделить на производителя, поставщиков, потребителей и посредников. При этом если включать всех возможных участников, то цепь поставок неизбежно вырастит до таких масштабов, при которых управление станет неэффективным. Поэтому необходимо установить критерии, которые позволили бы выявить наиболее важных для обеспечения конкурентоспособности фокусной компании и цепи поставок в целом участников.

Оценить значимость каждого из участников можно по степени их влияния на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепях поставок. В зависимости от того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предоставляемую конечным потребителям или другим заинтересованным лицам, всех участников цепи поставок можно разделить на ключевых (основных) участников и вспомогательных.

Ключевые (основные) участники цепи поставок - это независимые компании или структурные подразделения центральной компании (ее филиалы или дочерние предприятия), оказывающие непосредственное влияние на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепи поставок.

Вспомогательные участники цепи поставок - это компании, которые не оказывают существенного влияния на формирование и управление бизнес-процессами в цепи поставок, а только предоставляют часть своих ресурсов ключевым участникам для выполнения ими своих операций.

К вспомогательным участникам относятся:

банки и иные кредитные учреждения, которые предоставляют кредиты ключевым участникам;

платежные системы (VISA, Master-Card и др.);

страховые компании;

экспедиторские и транспортные организации;

охранные структуры;

фирмы, предоставляющие в аренду складские, производственные или торговые площади;

лизинговые компании;

консалтинговые фирмы;

органы государственной власти и др.

Различия между ключевыми и вспомогательными участниками не всегда очевидны, так как одна и та же компания может выполнять одновременно и ключевые и вспомогательные функции. Тем не менее, дифференцированный подход к определению участников позволяет упростить управление потоковыми процессами в рамках выбранной цепи поставок.

Участники цепей поставок, взаимодействуя между собой, устанавливают связи, которые по степени их подконтрольности фокусной компании условно можно разделить на четыре типа:

управляемые связи;

неуправляемые связи;

отслеживаемые связи;

связи с объектами, не входящими в цепь поставок.

Управляемые связи между участниками цепей поставок - это связи между фокусной компанией и наиболее важными объектами, с точки зрения центральной компании, которые она выделяет для интегрирования и управления. Фокусная компания непосредственно взаимодействует с потребителями и поставщиками первого уровня, поэтому связи с этими объектами будут называться управляемыми (рисунок 11).

Рисунок 11 - Типы и структура связей с

Отслеживаемые связи между участниками цепей поставок - это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять, но осуществляет мониторинг за ними по мере необходимости. Подобные связи для деятельности фокусной компании не являются критичными, хотя также важны, поэтому их должны интегрировать и управлять ими другие компании, входящие в цепь поставок. Фокусная компания может оказывать влияние на таких участников опосредованно через поставщиков и потребителей более близкого к центральной компании уровня.

Логистика в России развивается довольно интенсивно: на предприятиях появляются службы по оптимизации процессов доставки груза, создается рынок 3PL-провайдеров, в сфере предпринимательства завоевывает позиции концепция управления SCM (Supply Chain Management) – управление цепями поставок, предполагающее интеграцию логистики в бизнес. Ведущие предприятия уже создали в своем штате первые SCM-подразделения и наняли квалифицированных сотрудников в этой сфере.

Вы узнаете:

• Как развивалась концепция управления цепями поставок.
• Какие организации регулируют управление цепями поставок в России.
• Что такое SCM.
• Из каких этапов состоит процесс управления цепями поставок.
• В чем функции управления цепями поставок.
• Какими методами происходит управление интегрированными цепям поставок.
• Какое ПО разработано для управления цепями поставок.
• Какие проблемы возникают на пути управления цепями поставок.

Концепция управления цепями поставок и ее развитие во времени

В связи с тем, что на рынке особое значение приобрели интеграционные процессы, наиболее ярко проявившиеся в направлении сотрудничества с партнерами по вопросам снабжения и реализации произведенных товаров, в экономической сфере оформился новый термин – интегрированная логистика, или логистика цепей поставок. Это положило основу для появления новой концепции, ключевое место в которой занимает понятие «управление цепями поставок».

Срочно проверьте своих партнеров!

Вы знаете, что налоговики при проверке могут цепляться к любому подозрительному факту о контрагенте ? Поэтому очень важно проверять тех, с кем Вы работаете. Сегодня, Вы можете бесплатно получить информацию о прошедших проверках Вашего партнера, а главное получить перечень выявленных нарушений!

Впервые термин «управление цепями поставок» был использован в начале 80-х гг. ХХ в. компанией i2 Technologies и консалтинговой фирмой «Артур Андерсен». А в 1982 г. в Великобритании публикуется статья К. Оливера и М. Вебера Supply chain management: Logistics Catches up with Strategy, что стало основой для разработки концепции SCM.

На первых порах, когда в новой сфере не существовало оформленного понятийного аппарата, термин «управление цепями поставок» не обособлялся от интегрированной логистики.

Сейчас выделяют 4 этапа развития концепции управления цепями поставок:

Этап	Период	Характеристика
I. Возникновение теории SCM		Появляется потребность в новой концепции руководства бизнесом для того, чтобы организовывать потоки материалов и товаров как внутри одной компании, так и в совокупности предприятий-партнеров. На этом этапе термин «управление цепями поставок» по своему значению почти полностью совпадает с представлением об интегрированной логистике в широком смысле.
II. Обособление теории SCM от логистики	Первая половина 90-х гг. ХХ в.	Концепция управления цепями поставок оформляется как самостоятельный термин, начинают проводиться исследования в этой сфере (цепи поставок выступают в качестве объекта администрирования, изучаются сферы применения концепций управления на практике). Осуществляются первые попытки разделить и оформить терминологию, поскольку потребность в упорядочении имеющихся понятий в сфере логистики и управления цепями поставок стала очевидной.
III. Оформление классической концепции SCM	Вторая половина 1990-х – начало 2000-х гг.	В этот период происходит разделение интегрированной логистики и управления цепями поставок. К последней области причисляют функции контроля и координации при осуществлении руководства объемом готовой продукции. Преимущественно исследования касаются процессов взаимопроникновения и оформления стратегического партнерского взаимодействия, обеспечения руководства товарными и информационными потоками, координации работы всех задействованных в цепочке сторон. Все полученные в результате исследований материалы как теоретического, так и практического характера легли в основу образовательной программы по новому учебному предмету.
IV. Современный этап развития концепции SCM	Вторая половина 2000-х гг. – наши дни	Управление цепями поставок, возможность их приспособления к разным рынкам изучается на более глубоком уровне. Большое значение приобретает планирование внутри предприятий, выбор самого выгодного способа использования ресурсов при взаимодействии с партнерами.

В наши дни концепция управления цепями поставок, широко использующаяся в странах с развитой промышленностью, представляет собой весьма действенный способ увеличения прибыли и доли рынка. Зачастую подобный системный подход к менеджменту предприятия на всех уровнях воспринимается бизнесменами в качестве новой идеологии ведения дел. Существуют международные компетентные организации, которые специализируются на развитии стратегических преимуществ логистики, – Европейская логистическая ассоциация и Совет профессионалов в области управления цепями поставок.

Цели деятельности этих структур можно сформулировать следующим образом:

• генерировать предложения для внесения коррективов в законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в области логистики, поскольку на данный момент эта сфера в нашей стране законодательно не оформлена;
• ликвидировать препятствия, существующие в законодательной системе РФ, для раскрытия всех возможностей логистики;
• создавать интегрированные логистические системы, касающиеся разных областей бизнеса, в том числе транспортные межрегиональные и международные, торговые и информационные.

В РФ в этой сфере работают такие координаторы, как:

1. Национальная логистическая ассоциация России (НЛА) – общественная организация, учредителями которой выступили: Государственный университет – Высшая школа экономики (ГУ-ВШЭ), Российская ассоциация бизнес-образования и Ассоциация экспедиторов Санкт-Петербурга.

Цель НЛА можно обозначить как способствование занятию логистикой в России прочных позиций в качестве инновационного направления в научно-практической сфере, что благоприятствует социально-экономическому развитию и росту уровня жизни населения.

1. Национальный совет по цепям поставок – общественная организация в форме некоммерческого партнерства, открытого для всех участников рынка (промышленные предприятия, поставщики продукции и услуг, в том числе государственные транспортные и логистические фирмы, финансовые и кредитные организации, страховые и консалтинговые компании, некоммерческие ассоциации и центры, образовательные учреждения).

Наша страна сегодня продолжает осваивать международное логистическое пространство. Этому способствуют инвестиции разного происхождения. Отечественный рынок привлекает все больше иностранных партнеров, готовых вкладывать средства в российский бизнес. Среди таких инвесторов стоит назвать британские фонды Fleming Family & Partners и Raven и пр. Надо иметь в виду, что окупаемость проектов в РФ занимает в среднем до 8 лет.

Что собой представляет логистика и управление цепями поставок сегодня

SCM (Supply chain management) обозначает систему управления цепями поставок, т. е. менеджмент сети связанных друг с другом компаний, поставляющих готовую продукцию и услуги конечному потребителю. Управление цепями поставок включает администрирование процессов передвижения и хранения материалов, полуфабрикатов и готовой продукции от момента начала производства до поступления к покупателю.

Перед SCM стоят следующие цели:

• создание структуры сети распространителей: количество и местонахождение поставщиков, производственные мощности, распределительные центры, склады, пункты погрузки и потребители;
• разработка способов распространения готовой продукции: вопросы производственного контроля (централизованного, децентрализованного или совместного), схемы поставок, варианты транспортировки и пополнения запасов, контроль за перевозками;
• улучшение работы логистических служб, что повлечет за собой сокращение расходов на перемещение грузов по оптимальным схемам;
• использование системного подхода в планировании;
• создание общего информационного пространства: в данном контексте имеется в виду, что интеграционные процессы касаются всей цепочки поставок от начала до конца, что подразумевает единство информации по основным вопросам (спрос, планирование, запас, перевозки и пр.);
• управление запасами: размер и местонахождение складских запасов (включая сырье, полуфабрикаты и произведенные товары);
• менеджмент денежных средств: управление условиями и способами оплаты для всех сторон, задействованных в цепочке.

Вопрос управления цепями поставок не теряет своей актуальности для российских компаний. Желание остаться на плаву при любых обстоятельствах порождает стремление уменьшить количество источников сырья и каналов реализации. Для решения этих задач стараются привлекать независимых специалистов, чья работа более эффективна и/или повлечет за собой меньше расходов. Такой подход направлен на расширение перечня предприятий, чья деятельность нацелена на удовлетворение клиентских потребностей при одновременном снижении управленческого контроля за обычными логистическими действиями.

Сокращение объема контроля и увеличение числа партнеров способствовали возникновению концепции SCM, которая предназначена для установления более доверительных отношений и тесного взаимодействия со всеми участниками цепи поставок, что влечет за собой улучшение видимости рынка и повышение уровня оборотности складских запасов.

Под слиянием деловых процессов в цепи поставок понимают тесное взаимодействие между продавцами и потребителями, коллективное создание продукции, единые системы и информационный поток. Помимо этого, некоторые предприятия решили, что одним из залогов улучшения работы системы управления цепями поставок является процессный подход к осуществлению предпринимательской деятельности.

Процесс управления цепями поставок: основные этапы

Концепция управления цепями поставок способствует повышению конкурентоспособности компаний в современных условиях. Также с помощью SCM предприятия получают возможность улучшить технологию создания стоимости на всех стадиях цепи.

Управление цепями поставок состоит из нескольких этапов:

1. Planing (планирование).

На этом этапе устанавливаются источники снабжения, исследуются нюансы потребительских запросов, предъявляются требования к распределительной системе, осуществляется планирование операционных запасов и объемов, вычисляется размер поставок ресурсов и произведенных товаров. Помимо этого, определяется, что будет производиться своими силами, а что нужно приобрести у партнеров, и планируется управление товаром на протяжении всей цепочки.

Такой подход делает возможным согласованность спроса с поставками с целью определения вектора развития в соответствии с требованиями Source (закупки), Make (производство), Deliver (доставка).

2. Source (закупки).

Разрабатываются все нюансы управления поставками, анализируется их качество, определяются поставщики, с которыми подписываются договоры. Поступают ресурсы, с чем связан ряд последовательных действий:

• приобретение;
• получение;
• транспортировка;
• входной контроль;
• постановка;
• оприходование товара.

Важно иметь в виду, что руководство услугами и снабжением должно осуществляться на основании данных о перспективном и/или настоящем спросе.

3. Make (производство).

На этом этапе выполняются следующие операции:

• производство;
• управление структурными элементами (т. е. контроль технологических изменений);
• менеджмент производственных циклов и мощностей (оборудования, зданий и т. п.), качества производства, графика рабочих смен и пр.

Также имеют место контроль качества, фасовка, непосредственные операционные действия, хранение товаров и полуфабрикатов. Важно, чтобы все эти мероприятия согласовались с планируемым или текущим спросом.

4. Deliver (доставка).

Этот шаг связан с осуществлением таких операций, как:

• управление заказами (непосредственное создание и регистрация заказов, определение формы продукции, вычисление ее стоимости, оформление и ведение клиентской и товарной базы, взаимодействие с дебиторами и кредиторами);
• управление складом (подбор, комплектация, фасовка и отправка товаров);
• перевозка продукции (регламентируется правилами управления каналами доставки и заказами).

Все названные операции должны соответствовать планируемому и/или текущему спросу.

5. Return (возврат).

Этот этап подразумевает определение критериев, по которым нереализованная продукция принимается назад, составление графиков возврата и направления на утилизацию.

Помимо этого, имеют место процессы, которые можно классифицировать следующим образом:

• supply Chain Planning (SCP) – планирование цепи поставок или бизнес-процессов в конкретно взятых ее звеньях;
• supply Chain Execution (SCE) – воплощение в жизнь этих планов и своевременное управление звеньями цепи поставок (например, транспорт, складское хозяйство).

Улучшение управления цепочками поставок позволяет получить ряд преимуществ:

1. сужение самого цикла планирования при одновременном расширении его горизонта посредством оперативного получения достоверных сведений;
2. достижение баланса между затратами, продукцией и поставщиками; выбор партнеров и организация тесного сотрудничества с ними;
3. сокращение производственных расходов при помощи налаживания обмена данными между партнерами и улучшение работы с потоками продукции, что способствует появлению возможности не допустить возникновение слабых мест в операционном процессе;
4. сокращение складских расходов посредством нахождения наилучшего уровня объема производства, соответствующего спросу. Данный пункт вписывается в рамки концепции управления снабжением Just-in-Time (точно вовремя);
5. гибкость и актуальность процессов снабжения делают возможным улучшение качества работы с клиентами.

Согласно информации аналитиков (AMR Research, Forrester Research), применение SCM дает предприятиям ряд серьезных преимуществ в конкурентной борьбе:

• повышение размера прибыли с 5 до 15 %;
• понижение стоимости и времени обработки заказа на 20–40 %;
• сокращение складских запасов на 20–40 %;
• уменьшение времени выхода на рынок на 15–30 %;
• снижение закупочных затрат на 5–15 %;
• уменьшение операционных расходов на 5–15 %.

Ключевые функции управления цепями поставок

Чтобы удержаться на плаву в условиях высокой конкуренции на рынке, нужно быть успешными постоянно. Планируя на перспективу, следует помнить, что значение своевременного получения информации, сокращение производственных затрат и качество изготовленных товаров будет только усиливаться.

Управление цепями поставок решает 2 ключевые задачи:

1. Физическую – ресурсы преобразовываются в изделия, а те – в готовую продукцию, каждый из названных элементов передвигается в пространстве.
2. Посредническую – удовлетворение потребительского спроса.

Решение этих задач сопровождается затратами. Обе функции, естественно, исполняются с некоторыми издержками: расходы на операционный процесс, перевозку и хранение продукции для физической функции и упущенная прибыль и разочарованные клиенты – для посреднической.

Если спрос на функциональные товары можно спланировать, то посреднические расходы не будут значительными, что позволит предприятиям сконцентрироваться на уменьшении физических затрат. Для фирм, работающих по такому принципу, характерно обращение к информационным системам, с помощью которых можно планировать операционные ресурсы (Manufacturing Resource Planning или MRP). Применяемое ПО дает возможность руководить заказами, производством, снабжением. В результате такой работы можно значительно сократить запасы продукции по всей длине цепочки и повысить результативность операционного процесса. Ключевым фактором здесь являются сведения о том, что происходит внутри цепи, позволяющие всем участвующим сторонам согласовывать свои действия и удовлетворять потребительский спрос при минимальных затратах.

Но если речь идет о товарных новинках, вышеописанным способом пользоваться бессмысленно, потому как на первый план выдвигаются посреднические расходы. В этих условиях самой значимой становится информация о событиях за пределами цепи, а именно на рынке. Также изменяется и приоритет задач, возникающих перед руководством компаний: на первый план выдвигаются вопросы о месте размещения запасов для максимального удовлетворения плохо предсказуемого и быстро прекращающегося потребительского спроса.

Существует 2 взаимоисключающие точки зрения на управление цепями поставок:

	Физически эффективный процесс	Процесс, способный гибко реагировать на условия рынка
Основная цель	удовлетворить предсказуемый спрос с минимальными затратами	оперативно реагировать на непредсказуемый спрос во избежание устаревания товарных запасов
Цель управления производством	поддержание высокого уровня загрузки мощностей	создание избыточных буферных мощностей
Стратегия управления товарными запасами	высокая оборачиваемость товарных запасов и их сокращение по всей цепочке поставок	создание значительных буферных запасов материалов, деталей или готовой продукции
Цель управления подготовкой производства	сокращать время подготовки, если это не приводит к увеличению расходов	уменьшать время подготовки, даже при необходимости серьезных финансовых вливаний
Подход к подбору поставщиков	ключевые критерии: цена и качество	ключевые критерии: скорость, гибкость и качество
Стратегия разработки продуктов	максимальное качество при минимальных издержках	использование модульной конструкции, позволяющей максимально отсрочить распределение продукции

Таким образом, делаем вывод, что физически результативная цепь поставок актуальна для функциональной продукции, а посредническая – для работы с инновационными товарами. Однако в реальности предприятия испытывают затруднения с правильным выбором в этом вопросе. Это во многом связано с тем, что большинство товаров можно реализовывать и в качестве функциональных, и в качестве инновационных с незначительными коррективами.

Существует способ определить, насколько правильно подобрана система управления цепочками поставок, исходя из свойств продукции:

	Функциональные продукты	Инновативные продукты
Эффективная цепочка поставок	подходит	не подходит
Гибкая цепочка поставок	не подходит	подходит

Гибкие цепочки не подходят для передвижения функциональной продукции, потому как налаживание эффективной цепочки имеет гораздо больше преимуществ.

Чаще бывают обратные ситуации, когда инновационные продукты поставляются по эффективной цепочке. В этом случае у компании есть 2 варианта выхода:

• из категории инновационных передвинуть свою продукцию в категорию функциональных (сократить количество вариантов и частоту их возникновения). Оптимальным такой выход будет, например, для производителей зубной пасты, выпускающих несколько десятков видов наименований, однако при этом не имеющих достаточной прибыли, чтобы превратить свой товар в инновационный продукт;
• перевести в категорию функциональных некоторые товары, а для других создать гибкую цепочку поставок. Этот подход актуален для автопрома, где можно пустить по гибкой цепочке элитные, или инновационные, машины, что позволило бы хранить такие автомобили на заводах в виде комплектов деталей, значительно сокращая затраты. Для обычных, функциональных, автомашин осталась бы эффективная цепочка управления поставками, что также является экономически выгодным.

Тем предприятиям, которые работают с функциональной продукцией по эффективным цепочкам, не стоит увлекаться различными акциями, подразумевающими реализацию товаров по сниженным ценам. Это провоцирует усиленную волну спроса, из-за чего, в свою очередь, могут возникнуть заторы в цепях поставок.

Для фирм, занимающихся снабжением инновационными товарами по гибким цепям и потому зачастую не обладающих возможностями спрогнозировать спрос, имеются 3 основных пути развития, которые допустимо реализовывать как по отдельности, так и комбинируя друг с другом:

• понизить уровень неопределенности посредством поиска новых источников информации, которые смогут прояснить ситуацию со спросом;
• ликвидировать проблему неопределенности, максимально сократив период операционной подготовки, что позволит своевременно реагировать на изменение спроса на рынке;
• застраховаться от неопределенности путем создания с помощью имеющихся излишков буферных товарных запасов и/или производственных мощностей.

Правильно выбрать цепь поставок, исходя из категории производимой продукции, не всегда просто, однако все усилия себя оправдывают полученным в результате конкурентным преимуществом.

Инструменты и методы управления цепями поставок

Использование в работе современных передовых логистических методов и технологий дает компаниям значительные преимущества в конкурентной борьбе за место на рынке. Этот факт актуализирует необходимость создания систем логистического аудита и диагностики цепей поставок и продавцов, нацеленных на новейшие методы и соответствие международным стандартам.

Логистический аудит необходим для того, чтобы выявить источники чрезмерных издержек на хранение и транспортировку товара и создать программу роста результативности посредством оптимизации функциональной эффективности и управления интегрированной цепью поставок.

Формирование логистической системы базируется на следующих принципах:

• деятельность осуществляется в одном общем или нескольких взаимосвязанных информационных пространствах;
• содействие созданию единых методов обработки данных;
• централизованное/децентрализованное управление информацией;
• контролируемый доступ к информационным ресурсам;
• возможность настроить систему согласно требованиям объективной действительности.

Интегрированное планирование в условиях стратегического партнерства подразумевает скоординированные действия всех участвующих сторон по вопросам формирования, производства, реализации, сервисного обслуживания, потребления конечного продукта и пр.

Выделяют несколько стратегий интегрированного планирования цепей поставок.

1. JIT (Just-In-Time) – точно вовремя.

В основе этого принципа лежит согласованное соответствие объемов и качества поставок производственным потребностям предприятия. Для Just-in-Time характерна интегрированная обработка данных, дифференциация производства и снабжения, скоординированные с операционными процессами. Данная концепция позволяет уменьшить на 40 % время операционного цикла, увеличить производительность до 30 %, сократить объем запасов на 60 %, снизить контроль качества на ¾, а складские площади на 85 %.

1. VMI (Vendor-Managed Inventory) – запасы, управляемые клиентом.

Данный подход возлагает ответственность за пополнение запасов следующего звена цепи поставок на предшествующее. Также в рамках этой концепции данные о спросе и запасах синхронизируются поставщиками и потребителями. Получив такие сведения от клиента, снабженец принимает решение о сроках и объемах поставок, то есть применяется так называемый метод выталкивания (Push-принцип). Чтобы данный подход себя оправдал, важно внедрять современные информационные технологии и перепроектирование деловых операций и привычных методов. Особое внимание нужно уделять надежности контрагентов.

1. ECR (Efficient Consumer Response ) – эффективный и быстрый ответ на потребности клиентов.

ECR нацелена в первую очередь на улучшение каналов распределения и уменьшение расходов, не касающихся стоимостных вопросов. В рамках этой концепции планируется применение новейших информационных технологий, перепроектирование деловых процессов и способов планирования. ECR- подход способствует сокращению запасов в распределительных центрах на 60 %, оптимизации применения транспортных мощностей до 20 %, уменьшению периода выполнения заказов и процессных издержек на 50 %. Таким образом, с помощью ECR можно добиться «кооперативного улучшения цепей поставок – от предприятия-производителя и предприятия-продавца к компании, приобретающей определенную продукцию».

В рамках Efficient Consumer Response объединяются продавец и потребитель, что способствует существенному снижению числа конфликтов и повышению эффективности каналов реализации. Концепция отводит приоритетное место взаимоотношениям производителя, продавца, покупателя и конечного потребителя. Управление цепями поставок с помощью нужд конечного потребителя в рамках данного подхода выступает и как цель, и как воплощение в жизнь главной ее идеи. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что интеграция информационных процессов неминуема и базируется на синхронизации операционного цикла и продаж. Важное место в таком подходе отводится интеграции и обработке данных в первую очередь в сфере рекламы и логистики.

1. CPRF (Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting) – совместное планирование, приобретение и прогнозирование.

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment подразумевает совместное планирование, прогнозирование и размещение, что указывает на тесную связь с ECR и даже выступает как продолжение ее развития. Однако есть и различия. Так, при подходе CPFR во внимание принимаются как маркетинг и логистика, так и коллективное планирование, прогнозирование, совместное администрирование, а приоритет отдается деятельности, направленной на повышение качества и актуализацию информации.

Также есть серьезное отличие в способе прогнозирования спроса и поставок, которые все время обновляются. Это дает возможность быстро сравнить характеристики выполнения операций и приспособить свои планы к объективным реалиям.

Координация цепи поставок базируется на внедрении интегрального планирования для всей ЦП и реализуется через ставящее стратегические задачи планирование, рамки, зависящие от существующих мощностей, логистические нужды и прогнозы на будущее. Планирование состоит из проработки на перспективу денежных потоков внутри предприятия и между отдельными звеньями цепи поставок.

На определение стратегических задач предприятия оказывают влияние рынки сбыта, состав изготавливаемых товаров, качество логистического обслуживания. В роли объектов планирования выступают база данных о клиентах, перечень товаров и/или услуг, действия, направленные на повышение продаж, и показатели желаемого уровня эффективности задействованных в цепи поставок сторон. Под финансовыми стратегическими задачами понимают такие характеристики, как валовый доход, объем производства, уровень доступных ресурсов. Если говорить о точных логистических планах, то имеется в виду размер отгрузок в стоимостном или натуральном эквиваленте. Если по упомянутым направлениям нет скоординированных действий, то результатом такой ситуации может стать снижение уровня обслуживания, чрезмерное скопление запасов, невозможность достижения желаемых финансовых целей.

С помощью обозначенных стратегических задач определяют существующие рамки, логистические, операционные и снабженческие потребности. Владение информацией о таких ограничениях позволяет делать прогнозы относительно слабых мест и повысить действенность управления имеющимися в распоряжении ресурсами. Помимо этого, формируется четкое представление о том, где разместить производство, в каком размере осуществлять выпуск продукции, как хранить и перевозить каждый вид товара.

Мнение эксперта

Принципы внедрения SCM

Григорий Коломейцев,

В производственной сфере применяются принципы Just in Time, JIT (в переводе с англ. – точно вовремя) – в планирование вносят коррективы по мере возникновения новых заявок; Just in Sequence, JIS (в переводе с англ. – точно в последовательности) – сырье поставляют в соответствии с очередностью процессов выпуска продукции; Vendor Managed Inventory, VMI (в переводе с англ. – передача управления запасами продавцу) – поставщик принимает решение о сроках и размерах поставок в зависимости от полученных от клиента данных. Так, в основе работы автомобильного конвейера предприятий Toyota и Volkswagen лежат концепции JIT и JIS. Важным фактором в выборе этих принципов стало то, что поставщики этих производителей находятся в пределах 90 км. Однако в РФ воплотить в жизнь эти принципы весьма непросто, поэтому в нашей стране оптимально строить работу, основываясь на концепции VMI.

Если говорить о торговле, то здесь работают концепции Efficient Consumer Response, ECR (в переводе с англ. – эффективный отклик на запросы потребителей), способствующая уменьшению издержек, не касающихся стоимостных вопросов; Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR (в переводе с англ. – кооперативное планирование, прогнозирование и размещение), предполагающая объединенные действия производителя и продавца на всех участках цепи поставок. В качестве примера применения концепции ECR можно привести деятельность компании L’Oreal, которая повышает процент своей продукции в магазинах. Корпорации Metro и Procter & Gamble в своей работе используют CPFR, что помогает им предсказывать поставки с точностью до 98,5 %.

Основные системы управления цепями поставок

Система управления цепями поставок (SCM-система) рассматривается как прикладное ПО, созданное для автоматизации и руководства всеми участками цепи поставок компании, а также для осуществления контроля за транспортировкой продукции на всех уровнях. На данный момент созданы как самостоятельные широко распространенные SCM-системы, программы, входящие в состав ERP-комплексов, так и эксклюзивные продукты, разработанные для каждого предприятия в отдельности.

В рамках SCM-систем принято выделять 2 большие группы:

1. планирование цепей поставок (англ. supply chain planning, SCP), включающее планирование и разработку календарных графиков, варианты кооперативного создания прогнозов, планирование сети снабжения, моделирование разных обстоятельств, изучение и прогнозирование уровня произведенных операций;
2. исполнение цепей поставок (англ. supply chain execution, SCE), заключающееся в мониторинге и контроле за осуществлением логистических мероприятий.

Для SCM-систем характерны следующие элементы:

• прогноз продаж, ежедневных и недельных;
• управление запасами, подразумевающее улучшенное планирование их различных видов, – гарантийного, текущего, тех, для которых учитывается используемая модель поддержания оптимального уровня по каждому номенклатурному пункту;
• разработка кратковременного (до 4 недель) и долговременного (до 6 месяцев) прогноза;
• создание отчета о потребностях в сфере закупок в ручном и автоматическом режимах, принимающего во внимание внешние ограничивающие критерии (кратность поставки, наименьший остаток) и расписание поставок;
• осуществление ABC-XYZ-анализа по свободно выбранным показателям (количество, прибыль, стоимость закупки);
• осуществление кросс-ABC анализа по произвольным показателям;
• визуализация сведений о показателях продаж, остатках, ценах, прибыли и прогнозах спроса по товарам и товарным группам;
• оценка факторов, автоматически воздействующих на продажи;
• возможность классифицировать продукцию, определять и разрабатывать новые характеристики интерактивно, а также с помощью загрузки из автоматизированной системы;
• вычисление наиболее благоприятного запаса по каждому пункту, принимая во внимание прогноз спроса и страховой запас.

По данным Gartner за 2014 год, размер глобального рынка ПО в сфере управления цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM) и автоматизации закупок (Procurement Software, PS) равен $ 9,9 млрд. Также сделана ссылка на то, что данная отрасль относится к самым быстрорастущим.

Сейчас самыми популярными стратегиями развития являются бизнес-программы. Наиболее востребованными решениями на рынке оказываются приложения, базирующиеся на методах математического программирования. Ниже приведены итоги исследования разработчиков бизнес-приложений для планирования цепей поставок одной международной компании в 2013 г., основанные на методах математического программирования.

Возможности	Претенденты	Лидеры
	Demand Solutions Triple Point Technology Manhattan Associates
	Barloworld Supply Chain Software
	Нишевые игроки	Провидцы

Но не стоит полностью доверять данным таких исследований, поскольку они дают характеристику всем потенциальным возможностям снабженцев относительно всех сторон информационного обеспечения управления цепями поставок без учета предприятий, производящих ПО и имеющих узкий профиль.

Рассказывает практик

Как внедрить на предприятии SCM

Григорий Коломейцев,

руководитель департамента складского обслуживания ООО «Керхер», г. Москва

Собираясь реализовать в компании систему управления на базе SCM, стоит хорошо подготовиться, придерживаясь следующего порядка действий:

1. Организация межфирменных кооперационных отношений. В первую очередь нужно установить тесные партнерские контакты со всеми входящими в цепь сторонами, проанализировав возможные достоинства и риски взаимодействия. Проявлять инициативу на первой ступени будет сегмент, специализирующийся на закупках, транспорте и хранении товара, но его работа должна быть согласована с генеральным директором либо другим представителем высшего руководства.
2. Моделирование и реинжиниринг ключевых бизнес-процессов. Сгенерируйте описательную модель системы SCM для вашей цепи. Это можно сделать с опорой на хорошо известные и популярные модели, например ARIS и UML.
3. Структурирование систем планирования и управления. Создайте системные модели планирования и администрирования посредством пересмотра используемых бизнес-процессов. Скоординировав базовые операции, приняв рабочую стратегию и модель планирования и администрирования, можно переходить ко введению в работу SCM.
4. Подбор необходимых информационных технологий. Оформите общее информационное пространство со всеми сторонами, задействованными в цепи поставок, где ключевыми элементами будут системы планирования и оперативного администрирования (Supply Chain Planning и Supply Chain Execution соответственно). Сейчас существует большое количество программ, призванных дополнить SCM в той или иной области (GPS, RFID, CRM).

Из-за каких проблем сокращается эффективность управления цепями поставок

Управление цепями поставок – это процесс, объединяющий ряд предприятий и испытывающий воздействие со стороны множества факторов. Недавние исследования говорят о том, что среди стратегических задач многих предприятий все чаще встречаются планы по реализации систем управления цепями поставок.

Изучение проблем в компании способствует выбору подходящей системы управления. Чаще всего трудности возникают в связи с:

• материальным потоком, включающим груз, запасы и готовую продукцию;
• информационным потоком, содержащим электронный обмен информацией, передачу данных между людьми;
• взаимоотношениями.

Одним из самых значимых обстоятельств на любом предприятии является человеческий фактор, из чего следует, что взаимоотношения в компании могут способствовать успешному развитию даже в большей мере, чем иные ресурсы, которые нельзя продублировать, из-за чего они являются неподконтрольными.

Если задачи взаимодействующих членов цепи противоречат друг другу либо неточно сформулированы, стоит говорить о конфликтной ситуации. В случаях, когда возникает противоречие между нуждами одного звена и интересами всей цепи поставок, речь идет о наличии внутренних разногласий. Выход из этой проблемы заключается в развитии и упрочении взаимоотношений между партнерами, что благоприятно сказывается на увеличении объемов информационных потоков, дает возможность оперативно реагировать на изменения и положительно влиять на управление цепями поставок.

Если имеют место утрата продукции или ее хищение, то результатом будет перерыв в работе операционных мощностей, поставки некомплектов, возникновение чрезмерных расходов в случае дозаказа единиц продукции. При задержке поставок и неправильного определения транспортного маршрута также возникают серьезные негативные последствия, в том числе в сфере удовлетворения потребностей клиентов (при нарушении сроков доставки). Также существенной проблемой является несвоевременное поступление важной информации.

В случаях, когда показатели спроса внезапно начинают прыгать, на производстве возникают избытки либо дефицит запаса, что может быть вызвано «эффектом хлыста», затрагивающим сферу маркетинга и закупок. Сезонные скачки спроса не имеют таких последствий, поскольку являются плановыми.

Значимость получаемых данных серьезно снижается, если они недостоверны. Этот факт влияет также и правильность принятых на основе этих сведений решений. Подобные информационные огрехи возникают в результате процесса прогнозирования, ручного ввода сведений и пр.

Важно, чтобы данные логистики были точны, достоверны и актуальны, что позволит снизить неопределенность и необходимость принятия дополнительных мер. В некоторых случаях возникшие проблемы можно разрешить посредством синхронизации полученных сведений.

В случаях, когда спрос превышает предложение, возникает нехватка продукции. Когда для улучшения процесса вынесения решений по разным вопросам не хватает информации, речь идет о дефиците данных. Такая картина может сложиться из-за осуществления расчетов на основе недостаточного количества параметров или из-за плохо налаженного процесса обмена сведениями между компанией и ее департаментами. Серьезную роль здесь играют возвратные информационные потоки.

Причиной возникновения проблем с избытком трудовых издержек и низкой производительности является отсутствие квалифицированного персонала и нехватка знаний в нужной сфере.

Большой объем запасов объясняется значительными уровнями неопределенности, размера партии, скачками потребительского спроса, сезонными изменениями, высоким уровнем сервиса. Когда имеет место достаточная неопределенность, большой размер запасов способствует нивелированию разницы в их потреблении. Также это страхует от нескольких видов неопределенности, касающихся случаев, когда спрос выше, чем предусматривается планированием, и когда случаются сбои в поставках.

Но высокий уровень запасов может играть и отрицательную роль для работы компании, так как он подразумевает издержки, связанные с хранением, и понижение ликвидности, способствует возникновению риска деформации и морального износа. В таких обстоятельствах можно не допустить появления неопределенности посредством тесного сотрудничества между всеми звеньями в цепи поставок.

Существенными проблемами также являются недостаточное заполнение грузовых транспортных средств и повторение одних и тех же операций, что оказывается преградой для действенного обмена данными.

Изучение описанных выше проблем может оказать существенную помощь при выявлении слабых мест и при необходимости принятия решений.