Управление образовательными учреждениями

Главная > Закон

Проблемы управления образовательным учреждением (организацией)

и перспективы их разрешения средствами закона

А.В.Артюхов, доктор социологических наук В современном мире образование является одним из основных механизмов прогресса, как научно-технического, так и социального. Приведу выдержку из Послания Президента 2004 года: «Сегодня - чтобы в непростых условиях глобальной конкуренции занимать ведущие позиции - мы должны расти быстрее, чем остальной мир. Должны опережать другие страны и в темпах роста, и в качестве товаров и услуг, и в уровне образования, науки, культуры. Это - вопрос нашего экономического выживания, вопрос достойного места России в изменившихся международных условиях». Поэтому интерес к деятельности образовательных учреждений, требования к их работе в последние годы резко возросли. Причем, не только со стороны государства, но, в первую очередь, со стороны граждан. И это понятно, так как уровень образования, профессиональная компетентность во многом определяют благополучие личности, его социальный статус. К сожалению, следует констатировать нарастающее в обществе недовольство результатами работы отечественной системы образования. Эта проблема комплексная, имеет многоаспектный характер, об этом можно много говорить, можно приводить много достаточно весомых аргументов о причинах, но все ощутимее и рельефнее на фоне некоторых позитивных изменений в системе образования встает проблема совершенствования управления непосредственно на уровне образовательного учреждения. Эффективность системы образования определяется как суммарная результативность работы каждого образовательного учреждения (организации), входящего в систему. К большому сожалению вот эта результативность, которая измеряется целой гаммой показателей, у образовательных учреждений нередко чрезвычайно различна. Наиболее ярко такую «неравномерность» работы можно отследить на качестве образования, полученного выпускниками. Например, почему дипломы одного вуза котируются на рынке труда, а на дипломы другого вуза работодатель смотрит с подозрением? В чем же дело? Ведь многие из образовательных учреждений находятся в равных законодательных, экономических, климатических и других условиях, а работают весьма по разному. Нередко мы можем найти только одно объяснение – образовательные учреждения различаются качеством управления. И неслучайно, успех или неуспех деятельности образовательного учреждения мы зачастую связываем с личностью руководителя вуза, ссуза, школы и т.д. И здесь уместно сказать об управлении человеческими ресурсами, которое, по существу, является основным вектором управления в образовательном учреждении. Нельзя не согласиться с мнением Рэндел С. Шулер: «В настоящее время, более чем когда-либо раньше, признается, что управление человеческими ресурсами является решающим фактором для выживания и успеха организации». Поэтому именно от того, как решает руководитель образовательного учреждения основные четыре задачи управления человеческими ресурсами (привлечение необходимых работников, сохранение нужных работников, мотивация работников, их переобучение) во многом зависят результативность работы образовательного учреждения. Неслучайно, проведенные Институтом управления образованием социологические исследования на муниципальном уровне по проблемам образования показали, что наибольшие возможности для развития муниципальных систем образования имеет совершенствование управления образовательными учреждениями. Только около 3 % респондентов полагали, что управление образовательным учреждением не имеет возможностей повлиять на развитие системы образования, в то время как свыше 22% признали наличие больших возможностей повлиять на ситуацию посредством совершенствования управления образовательным учреждением.. Одновременно каждый третий респондент называл одним из основных сдерживающих факторов развития образовательного учреждения недостаточную квалификацию руководителей и педагогических кадров, консерватизм руководителя учреждения или нехватку времени у руководства учреждения заниматься вопросами развития образовательного учреждения. Сегодня положением дел в образовании, в том числе его управлением недовольно большинство категорий лиц, причастных к этой отрасли. Если посмотреть на управление с точки зрения участников образовательного процесса, то мы увидим здесь разнополярные мнения и взгляды. С точки зрения обучающихся и их родителей, управление большинства образовательных учреждений не обеспечивает необходимой защиты интересов обучающихся и их семей. Назову только некоторые, наиболее часто встречающиеся претензии к управлению образовательным учреждением. а) Не обеспечивается необходимое качество обучения. Приведу выдержку из газеты: «Недавно Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки проверила работу 125 вузов и филиалов в Ставрополье, Самарской и Тюменской областях. Вывод неутешительный: только 27 учебных заведений обеспечивают должное качество образования». Одновременно выпускники общеобразовательной школы для поступления в вуз должны нанимать репетиторов или посещать подготовительные курсы, что создает перегрузки для обучающихся и требует серьезных материальных затрат от семей, в том числе и затрат на взятки, которые являются признаком отсутствия профессионального управления в образовательном учреждении. А выпускники профессиональных учебных заведений во многих случаях не могут найти работу из-за профессиональной некомпетентности и вынуждены начинать трудовую деятельность с переподготовки. «Из полутора миллионов выпускников, ежегодно выходящих из своих альма-матер с дипломом о высшем образовании, только 700 тысяч способны конкурировать на рынке труда» (данные из газеты). Не обеспечивается защита права граждан на образование. В первую очередь, речь идет о бесплатности образования. Сегодня обучающиеся или их родители в большинстве образовательных учреждений вынуждены в той или иной мере финансировать процесс обучения. Например, по данным Высшей школы экономики, в 2003-2004 учебном году на дошкольное образование осуществляли расходы большинство семей, имеющих детей дошкольного возраста. Только 13 % семей на эти цели не имели затрат. При этом 17 % семей (а в Москве около 24%) были вынуждены нести затраты для обеспечения поступления детей в дошкольные образовательные учреждения. То есть, «вступительный» взнос или его нередко называют «спонсорским» становится привычным делом. Более того, нередко спонсорство сопровождается и подарком. Одновременно получило распространение взимание с родителей взносов на коллективные подарки персоналу к праздникам. Оплачиваются дополнительные занятия или «особое» отношение к ребенку и т.д. Как следствие, непосещение ребенком детского дошкольного учреждения нередко объясняется отсутствием средств для оплаты обучения. Если взять общеобразовательную школу, то здесь наблюдается аналогичная картина. В частности, около 80 % семей делают взносы в фонд класса, школы, на ремонт, охрану и т.д. Не говоря о процедуре поступления в вуз, 7,3 % студентов вузов и 17,4 % студентов ссузов делают взносы в фонды своих образовательных учреждений, и, соответственно 38 и 52 % студентов делали траты на подарки преподавателям к праздникам. Таким образом, «серые» взносы не только увеличивают расходы семей на образование, но, в первую очередь, разрушают педагогические отношения между преподавателями и обучающимися, снижают качество обучения, создают атмосферу подозрительности и недоверия, позволяют говорить о мздоимстве и коррупции в системе образования. Обучающиеся и родители не удовлетворены своим участием в управлении образовательным учреждением. Несмотря на провозглашенный принцип государственно-общественного характера управления в области образования фактически самоуправление до сих пор в отечественной системе управления не развито. В своем большинстве роль общественных органов образовательных учреждений, в которых участвуют обучающиеся или их родители, ограничивается мероприятиями, проводимыми вне учебного процесса, а в последние годы занимаются вопросами финансового обеспечения функционирования школ и детских садов, в первую очередь, за счет средств родителей. Педагогические работники к «прорехам» управления относят «неумение» руководителей обеспечить им необходимый социальный статус, условия для работы, возможность повысить квалификацию, создать творческую обстановку в коллективе, обстановку поиска, умело внедрить инновации. Конечно, на первом месте стоит проблема заработной платы. Претензии обоснованные. Так, в марте этого года средняя месячная заработная плата в области образования была самой низкой из всех групп видов экономической деятельности и составила 5189 рублей. Этот 64 % от общероссийского уровня средней заработной платы, 53 % от уровня заработной платы в группе государственного управления, обеспечения военной безопасности и обязательного социального обеспечения и 22 % от заработной платы в сфере финансовой деятельности. Цифры красноречивые. Но возникает вопрос, а что может сделать руководитель государственного или муниципального образовательного учреждения? Самая простая, но не лучшая позиция – это констатирующая позиция – сколько дали, столько и поделили. А ведь поиск выхода из трудного положения - это обязанность управленцев, ибо управление – это процесс планирования, организации, контроля и, особенно подчеркиваю, мотивации для достижения целей, поставленных перед образовательным учреждением. Практика показывает, что и при нынешних ограниченных ресурсах, можно повысить заработную плату. Например, в Тюменской области коллективы многих профессиональных учебных заведений используя предоставленную самостоятельность научились зарабатывать деньги, в том числе и для повышения заработной платы. Или другой пример, в этом году в Тюменской области целый ряд дошкольных образовательных учреждений изменили свою организационно-правовую форму и сразу же получили новые хозяйственно-финансовые возможности. Руководители образовательных учреждений оценивают возможности управления весьма сдержано. Как жесткие ограничители управленческой деятельности называются: невозможность привлечь на работу лучших представителей общества и молодежь из-за низкой заработной платы; невозможность экономически стимулировать работников, если нет достаточных внебюджетных источников; финансовые возможности не позволяют создать необходимую учебную базу, в то же время финансовая самостоятельность подменена казначейством и агентством по имуществу, а также целым рядом условностей (о некоторых говорилось выше); академическая свобода ограничена стандартами, аттестацией и аккредитацией; отсутствие для профессиональных образовательных учреждений узаконенного партнерства между профессиональным образовательным учреждением и работодателем. Работодатели оценивают управленческую деятельность по эффективности, выраженной в двух показателях: сколько человек пришло на производство и насколько они профессионально компетентны. Я не буду приводить проценты выпускников педагогических или медицинских вузов пришедших работать по направлению, он весьма мал, не буду говорить о том что многие выпускники придя на производство вынуждены переучиваться. Так, по экспертной оценке 40 % выпускников ПУ не получают минимально необходимой на рынке профессиональной квалификации. Есть другая цифра, которая дает оценку практикоориентированности нашей профессиональной школы. По оценке экспертов организации сегодня тратят на переподготовку и повышение квалификации более 400 млрд. рублей в год. Это немного ниже всех бюджетных затрат в Российской Федерации на образование. С одной стороны надо приветствовать вложение фирмами средств на обучение персонала, если бы речь не шла во многих случаях о ликвидации «образовательного» брака. В то же время потребители образовательных услуг – работодатели не участвуют в выработке программ и создании условий для образовательного процесса. Налоговое законодательство не стимулирует участие работодателей, в том числе и в управлении образовательными учреждениями. Если проанализировать документы Правительства Российской Федерации, Минобрнауки России, Федерального агентства и высказывания их руководителей, то ясно, что они и сами недовольны сложившейся ситуацией. Управление образовательными учреждениями неэффективно, несамостоятельно и требует постоянного патерналистского к себе отношения. Существующая система образования неэффективно использует до 25 % бюджетных средств и до 49 % средств семей, что является прямым следствием неудовлетворительного управления. Пример. Численность студентов на преподавателя в высшем и послевузовском профессиональном образовании составляет в России 12 человек, а в Бельгии, 18,7, США – 17,1, а Италии – 23,1. В чем дело? Представляется, что в основе такого резкого различия лежит уровень управления образовательным учреждением. Здесь надо признать, что качество управления образовательным учреждением сегодня в основном отдано на откуп руководителю образовательного учреждения. Закон фактически не устанавливает даже минимальных рамок качества управления образованием. По существу, мы в этом вопросе живем в идеологии прошедшего социализма. Все вышеприведенное позволяет сделать вывод о недостаточном нормативном правовом регулировании отношений в области управления образовательным учреждением. Давно назрела необходимость внесения изменений в действующее законодательство по проблемам управления образовательным учреждением. Признать сложившуюся ситуацию невозможно. Надо более эффективно заниматься совершенствованием законодательства на федеральном уровне, в первую очередь, в плане детализации некоторых норм. Что мы имеем сегодня в федеральном законодательстве, с точки зрения регулирования отношений при управлении образовательным учреждением? Фактически – это Закон Российской Федерации «Об образовании» и Федеральный закон «О высшем и послевузовском профессиональном образовании». Именно эти законодательные акты закладывают основу правового регулирования управления образовательным учреждением. В первом из названных законов имеются две самостоятельные статьи, посвященные непосредственно управлению образовательным учреждением. Это статья 35 «Управление государственным и муниципальным образовательным учреждениями» и статья 36 «Управление негосударственным образовательным учреждением». Надо сказать, что положений этих статей весьма скудны и регулируют только меньшую часть положений, которые возникают при управлении. Особенности законодательного регулирования управления высшими учебными заведениями установлены статьей 12 Федерального закона «О высшем и послевузовском профессиональном образовании». Очень тонкие вопросы в управлении, в том числе сочетания самоуправления и единоначалия не раскрываются в этих законах. И видимо неслучайно в газете «Поиск» появилась большая статья депутата Государственной Думы Ю.Г. Назмеева на эту тему. Статья затрагивает серьезный вопрос – как ограничить власть ректоров? Сейчас, по мнению автора, наступил другой период и надо развивать демократические принципы управления университетами, принципы автономизации университетов и, как вариант, предлагается помимо ученого совета, попечительского совета создать управляющий совет, в который может входить от 7 до 24 человек, в который будут избираться наиболее авторитетные профессора данного вуза во главе с президентом, а ректору отводится роль менеджера для оперативного управления вузом с соответствующими полномочиями. В статье приводится цифра внебюджетных средств, которые заработали вузы на планом образовании – это около 60 млрд. рублей. Но только малая часть идет на доплату ППС, а 25 % относится к плохо контролируемым направлениям расходов. На капитальной строительство и приобретения оборудования используется только 3-4%. То-есть, цифры очень убедительные. Вывод: необходимо развивать демократические принципы в управлении университетами, в том числе создание авторитетных управляющих советов, которые возьмут на себя разработку стратегически-нормативных функций и контрольных функций. Эта идея заслуживает всестороннего обсуждения. Еще раз хочу подчеркнуть неэффективную систему самоуправления в образовательных учреждениях. Все эти органы, в большинстве случаев, весь совет является непосредственными подчиненными руководителя и говорить о реальном контроле за администрацией вуза не приходится. Общение с преподавателями показывает, что очень многие настроены против своих ректоров, они подозревают их в том, что они расходуют на себя и ближайшее окружение большие суммы, чем надо бы, а преподавателям остаются очень скромные доплаты от договорной деятельности. Это не может нас не волновать. Надо принимать меры для демократизации управления образовательными учреждениями. Речь идет о создании системы организации управления образовательным учреждением. Организационно-правовые формы образовательных организаций, которые предложены Министерством, вызвали бурное обсуждение и все знают о критической оценке Российским союзом ректоров многих положений соответствующих законопроектов и для этого есть основания. В тоже время мы должны понимать, нынешняя ситуация в системе образования не соответствует той ситуации, которая была 10 – 15 лет назад. Очевидно, что появились новые структуры, которые занимаются образовательной деятельностью, появились новые обстоятельства (Болонский процесс и т.д.) на которые система образования и управление образованием должны реагировать. Система образования не статична и должна адаптироваться к существующим реалиям. Поэтому здесь также надо вносить изменения в законодательство. Например, в Тюменской области, не дожидаясь федерального законодательства, десятки и сотни дошкольных учреждений перешли в статус автономных некоммерческих организаций. Цель – повышение качества образования и повышение заработной платы педагога, что является актуальнейшей проблемой и является одним из основных моментов в развитии образования.

1. Еспечением эффективной системы управления персоналом образовательных учреждений и организаций независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности

   Справочник

   1. Раздел "Квалификационные характеристики должностей работников образования" Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих (далее - ЕКС) предназначен для решения вопросов, связанных

2. Управление качеством образования в условиях сельского образовательного учреждения

   Документ

   Под качеством образования в Концепции общероссийской системы оценки качества образования понимается характеристика системы образования, отражающая степень соответствия реальных достигаемых образовательных результатов и условий обеспечения

3. Приказ Минобрнауки России от 24. 03. 2010 № 209 порядок аттестации педагогических работников государственных и муниципальных образовательных учреждений (2)

   Реферат

   Письмо Департамента общего образования Министерства образования и науки РФ и Профсоюза работников народного образования и науки РФ от 18.08.2010 г. N 03-52/46 .

4. Методические рекомендации модель и алгоритм деятельности общеобразовательного учреждения в условиях введения новых фгос общего образования с кейсом проектов локальных актов оу (на примере одного образовательного учреждения;

   Методические рекомендации

5. Модель и алгоритм деятельности общеобразовательного учреждения в условиях введения новых фгос общего образования с кейсом проектов локальных актов оу на примере одного образовательного учреждения (1)

   Документ

   МОДЕЛЬ И АЛГОРИТМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ВВЕДЕНИЯ НОВЫХ ФГОС ОБЩЕГО ОБРАЗОВАНИЯ С КЕЙСОМ ПРОЕКТОВ ЛОКАЛЬНЫХ АКТОВ ОУ (НА ПРИМЕРЕ ОДНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ; НАЧАЛЬНАЯ СТУПЕНЬ)

1

Современные требования к организации учебно-воспитательного процесса в школе приводят к необходимости изменения подходов к управлению образовательным учреждением, которое сегодня должно стоиться на основных законах управления организацией.

Управление организацией - целенаправленное информационное воздействие на объект управления (социальные системы, такие как человек, группа, коллектив, организация в целом), осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Оперативное управление - управление текущими событиями, составляющая часть управленческой деятельности, определяемая временным интервалом (месяц, неделя, сутки), совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий. Оперативное управление может рассматриваться как система и как процесс.

Оперативное управление как система включает в себя совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов системы, связи и характер взаимодействия между ними. Тщательная разработка данной системы, четкое распределение обязанностей среди управленческого аппарата, проработка форм взаимодействия между элементами системы и их фиксация в локальных нормативных актах образовательного учреждения позволяют оптимизировать процесс оперативного управления.

Оперативное управление как процесс представляет собой совокупность управленческий действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов в продукцию. К ресурсам образовательного учреждения относятся: персонал (трудовые ресурсы), информация, финансы, программы и технологии, учащиеся. Человеческие ресурсы организации можно распределить по трем уровням: ресурсы личности и потенциал ее развития, ресурсы малых групп и их потенциал, ресурсы коллектива в целом. Сегодня недооцениваются ресурсы малых групп, и их потенциал используется спонтанно.

Система оперативного управления организацией обладает всеми свойствами, характерными для систем внутриорганизационного управления (по А.М. Моисееву): неаддитивность, искусственность - естественность, функциональность, полимодальность, детерминирующий и детерминируемый характер, активность, способность к самообучению, саморазвитию, открытость и т.д. Однако, в силу специфических свойств внутришкольного управления, оказывается проблематичным использование и тем более перенос методов, предлагаемых для других видов социальных организаций. К таким особенностям, требующим обязательного учета при разработке системы оперативного управления, относятся (по А.М.Моисееву): небольшая численность аппарата управления, относительно слабая профессионализация управленческих функций, связь между управленческой и педагогической деятельностью, относительная ограниченность финансовых и материальных рычагов управления.

При построении системы оперативного управления необходимо также учитывать тот факт, что каждый объект управления в образовательном учреждении является одновременно и субъектом управленческой деятельности. Управляют не только руководитель и административный аппарат. Педагог управляет на уроке процессом усвоения знаний, ученик управляет своим развитием и деятельностью и т.д. Отсюда вытекают важнейшие принципы организации оперативного управления:

1) гуманизации - гуманность целей, методов управления, установление гуманных отношений между участниками педагогического и управленческого процесса, превалирование сотрудничества и сотворчества над управленческими воздействиями;

2) диалогизации - диалог действий, мотивов, целевых установок участников процесса управления, что способствует увеличению получаемой информации об управляемом объекте, позволяет принимать правильное управленческое решение и установить диалог между субъектами управленческого процесса;

3) координации - согласование целей, взаимосвязь функций и методов управления, установление и выявление роли и места каждой функции в иерархической структуре, необходимые в процессе управления подсистемами;

4) рационального сочетания прав, обязанностей и ответственности в управлении.

Функциональное членение управленческого цикла при оперативном управлении включает те же элементы, что и любой другой вид управления:

1. сбор информации (информация от вышестоящих инстанций, внутренняя информация организации, информация из окружающей социальной среды);

2. анализ полученной информации и оценка ситуации;

3. формирование и принятие управленческого решения;

4. выдача задания;

5. реализация решения;

6. контроль и корректирование;

7. достижение цели;

8. подведение итогов и выводы.

Однако эффективность оперативного управления во многом зависит от своевременного получения информации о состоянии организации, необходимого для принятия управленческих решений. Одним из путей сбора данной информации может служить система мониторинга состояния и развития образовательного учреждения.

Таким образом, при создании системы оперативного управления образовательным учреждением, необходимо учитывать не только принципы организации оперативного управления, но и специфические свойства внутришкольного управления, уделяя особое внимание своевременному получению информации о состоянии организации, как необходимому средству принятия управленческих решений.

Библиографическая ссылка

Мокрецова Л.А., Скороход О.С. К ВОПРОСУ ОБ ОПЕРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ УЧРЕЖДЕНИЕМ // Современные проблемы науки и образования. – 2006. – № 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=455 (дата обращения: 31.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Подробности

Жданова Елена Владимировна, магистрант 2 курса заочной формы обучения по программе «Управление в образовании» ФГБОУ МПГУ, г. Москва, Россия

Аннотация: в статье рассматривается один из подходов к управлению образовательной организацией в современных условиях процессный подход к организации и управлению деятельностью.

Ключевые слова : процессный подход, процессное управление, вход и выход процесса.

Сегодня большинство руководителей образовательных организаций ищут инструменты повышения эффективности управленческой деятельности. С развитием теории управления можно говорить о наступлении эпохи управления «интеллектуального». Одним из инструментов интеллектуального управления является так называемый «процессный подход».

Процессный подход – это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами.

В производственной практике процессный подход начал широко применяться с 2000 года, когда при пересмотре стандартов ISO серии 9000 была предложена совершенно новая идеология обеспечения качества, и основой построения и функционирования системы менеджмента качества стал процессный подход .

Государственная программа «Развитие образования» на 2013-2020 гг. одной из стратегических целей заявляет «обеспечение высокого качества российского образования в соответствии с меняющимися запросами населения и перспективными задачами развития российского общества и экономики» .

Таким образом, процессный подход к организации и управлению деятельностью является одним из подходов к управлению образовательной организацией в современных условиях.

По мнению В.С. Лазарева, суть процессного управления, состоит в непрерывной последовательности действий, которые реализует субъект управления, в результате чего формируется и изменяется образ объекта управления, формулируются цели совместной деятельности, определяются способы их достижения, распределяется работа между участниками деятельности, и интегрируются их усилия .

С точки зрения М.М. Поташника, управление является процессом, реализующим планы во времени, последовательную смену состояний объекта управления, совокупность действий управленцев, направленных на результат . Т.М. Давыденко отмечает, что процессный подход «…позволил практикам целостно представить свою деятельность в виде управленческого цикла, осознать сущность и технологию составляющих ее видов (функций)» .

Под процессом подразумевают совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, направленных на преобразование входов в выходы. Целью при планировании и осуществлении процессов в управляемых условиях является добавление ценности продукции.

Под входами процесса рассматривают ресурсы, которые преобразуются в ходе процесса в выходы процесса.

Выход процесса - это результат (продукт, услуга) процесса.

Создание услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей, является конечной целью процессов управления. Основной принцип каждого процесса – ориентация на потребителя услуги, цель – удовлетворение запросов потребителя.

Л.Е. Скрипко выделяет следующие этапы реализации процессного подхода в организации:

Идентификация процессов;

Развертывание процессов;

Определение взаимосвязи и взаимодействия процессов;

Документирование процессов;

Реализация процессов;

Улучшение процессов.

Этап идентификации включает в себя:

Описание основных процессов;

Определение процесса (формулировка, содержание процесса);

Функции процесса;

Место процесса в ряду других процессов.

Основными называют процессы, направленные на создание продукции или услуг, приводящие к выпуску продукции и добавляющие ценность продукции.

К вспомогательным (обеспечивающим) процессам, относятся создающие необходимые условия для реализации основных процессов. Эти процессы не принимаю непосредственного участия в преобразовании продукта. Выходами таких процессов являются ресурсы для основных процессов.

Этап развертывания процессов:

Порядок выполнения процесса в виде блок-схемы или алгоритма;

Определяется владелец процесса;

Нормативы процесса;

Входы, выходы процесса;

Ресурсы;

Показатели процесса.

Владелец процесса – должностное лицо, имеющее в своем распоряжении необходимые ресурсы в виде кадров, инфраструктуры, программного и автоматизированного обеспечения, а также информацию о процессе. Владелец процесса управляет ходом и отвечает за результаты, эффективность процесса.

Входы и выходы процессов, их последовательность и взаимодействие могут быть описаны процессной моделью, в которой отражена вся деятельность организации.

В образовательной организации основными являются процессы, определяющие основную деятельность учебного заведения, направленную на качественное удовлетворение заказа потребителя. К ним можно отнести следующие:

Приём обучающихся;

Разработка основных образовательных программ;

Реализация основных образовательных программ;

Разработка программ дополнительного образования;

Реализация программ дополнительного образования;

Воспитательный процесс;

Научная и инновационная деятельность.

Обеспечивающие процессы:

Процессы, регламентирующие деятельность руководства;

Процессы определяют возможности организации для качественного выполнения заказа.

Этап определения взаимосвязи и взаимодействия процессов:

Построение рабочей процессной модели;

Построение матрицы распределения полномочий и ответственности.

Вся деятельность внутри основных процессов начинается с маркетинговых исследований, которые изучают запросы потребителей (потребителями для ОУ являются государство, обучающиеся, родители, другие учебные заведения). Эти запросы становятся выходом из процесса «Маркетинг и реклама» и входом для управляющих процессов и процессов разработки основных и дополнительных образовательных программ. В свою очередь выходом из процессов разработки программ становятся учебные планы, рабочие программы, учебно-методическое обеспечение, которые становятся входом для процессов реализации программ и воспитательного процесса. Вся информация о результатах названных процессов вновь становится входом в процесс «Маркетинг и реклама», который, в свою очередь, выдаёт информацию о результатах деятельности образовательной организации и об уровне удовлетворённости запросов потребителей. Эти маркетинговые исследования становятся основой формирования планов улучшений.

Этап документирования:

Определение состава документации процессов;

Разработка документированных процедур;

Определение форм записи процессов.

Документирование процессов придает им официальный статус, способствует достижению их соответствия установленным требованиям, обеспечению необходимого уровня подготовки кадров, цикличности и возможности прослеживания процессов, а также оценке их результативности и эффективности .

Этап реализации включает:

Регулирование.

Этап улучшения процессов:

Выбор стратегии и методов улучшений;

Планирование и проведение улучшений.

Выявленные при реализации процесса несоответствия, подлежат регулированию, в результате которого устраняются возникшие несоответствия с помощью корректировки или корректирующих действий. Данные процедуры направлены на улучшение процесса. Основными векторами улучшения процесса следует считать сведение к минимуму его изменчивости и превышение достигнутых показателей эффективности по сравнению с запланированными. При этом чем сложнее процесс, тем больше потенциал его улучшения.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

Координация действий различных подразделений в рамках процесса;

Ориентация на результат процесса;

Повышение результативности и эффективности работы организации;

Прозрачность действий по достижению результата;

Повышение предсказуемости результатов;

Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;

Устранение барьеров между функциональными подразделениями;

Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;

Исключение невостребованных процессов;

Сокращение временных и материальных затрат .

Процессный подход характеризуется большими возможностями в отношении развития системы управления организацией.

Сложность внедрения процессного подхода заключается в необходимости:

Документального оформления каждого подпроцесса,

Выработки стандартов и системы показателей.

Наличия системы электронного документооборота и информационной системы;

Создания соответствующих реально действующих механизмов управления.

Кроме того, применительно к социальным системам, процессный подход привержен принципу стандартизации и не учитывает социальные аспекты.

Процессная модель позволяет четко представлять последовательность и взаимодействие процессов, рассматривать деятельность организации, как в горизонтальном, так и в вертикальном направлениях, по принципу замкнутой цепи, делать анализ взаимосвязи процессов и на этой основе выбирать наиболее эффективные направления улучшения функционирования организации.

Список литературы:

1. Государственная программа Российской Федерации "Развитие образования" на 2013 - 2020 годы (утв. Постановлением Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. № 295)
2. Давыденко Т.М. Рефлексивное управление школой: теория и практика. М.; Белгород: БГПУ им. Ольминского, 1995.
3. Поташник М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой (в вопросах и ответах): пособие для руководителей образовательных учреждений и органов образования. М., 1997.
4. Скрипко Л.Е. Процессный подход в управлении качеством: учебное пособие /Л.Е. Скрипко. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 105 с.
5. Управление школой: теоретические основы и методы: учеб. пособие / под ред. В.С. Лазарева. М., 1997.
6. Электронныйресурс:[

Сегодня в рамках модернизации системы образования активно проводится реорганизация сети образовательных учреждений с целью оптимизации современного образовательного пространства. Этот процесс в значительной степени затрагивает вопросы управления образовательной организацией. Учитывая актуальность этой проблемы для сферы образования рассмотрим два самых распространенных варианта управления современной образовательной организацией.

Первый вариант может быть построен на формальном объединение, в котором все реорганизованные образовательные учреждения работают по принципу структурных подразделениях или отделений. Таким образом, предполагается следующее штатное расписание административно-управленческого персонала:

Структурное подразделение		Профессия (должность)	Кол-во штатных единиц
наименование
	1	Директор	1
Школьное отделение	2	Руководитель структурного подразделения (отделения)	2
	3	Заместитель руководителя структурного подразделения школьного отделения	2
Дошкольное отделение	4	Руководитель структурного подразделения дошкольного отделения	1
	5	Заместитель руководителя структурного подразделения дошкольного отделения	6
		Итого	12

В данном случае, образовательная организация работает по единой нормативно-правовой базе, а отчетность формируется путем слияния данных из структурных подразделений. Структурные подразделения работают обособленно. При таком управление, программа развития может составляться по отделениям. Оптимизация штатного расписания происходит за счет сокращения ставок заместителей директора, перевода психологов и логопедов в районные центры помощи населению, за счет заключения договора о сотрудничестве.

Предполагается следующая структура управления:

Первый уровень: директор - главное административное лицо, несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Управляющий совет, педагогический совет и т.п.. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательной организации и всех ее подразделений.

Второй уровень – руководители структурных подразделений, главная функция которых - согласование деятельности всех участников образовательного процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.

Третий уровень – заместители руководителей структурных подразделений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано.

Четвертый уровень – воспитанники, учащиеся, родители, учителя, воспитатели. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества.

Второй вариант предполагает реальное объединение, в котором все реорганизованные учреждения работают совместно.

В данном случае возможна реализация принципа обучение по ступеням, т.е. например, в здании №2 – обучение начальной школы, в здании №1 средняя и старшая. Остановимся на этом варианте более подробно. Положительными сторонами являются: отдельное здание, два спортивных зала, актовый зал, столовая и т.д, что полностью удовлетворяет рекомендациям СанПиН 2.4.2.2821-10 “Санитарно-эпидемиологические требования к условиям и организации обучения в образовательных учреждениях”. Из отрицательных сторон отметим, что обучение учащихся 1-х классов невозможно выше 2 этажа, а 2-4 –х не выше 3 этажа, возможное решение введение кабинетной системы обучения. Такое построение учебного процесса позволит пересмотреть состав и функционал административно-управленческого персонала:

Структурное подразделение		Профессия (должность)	Кол-во штатных единиц
наименование	код
	1	Директор	1
Дошкольное отделение	2	Заместитель директора дошкольного отделения	1
Начальная школа	3	Заместитель директора	1
Средняя и старшая школа	4	Заместитель директора	1
		Итого	4

В данном случае, предлагается следующая структура управления:

Первый уровень: директор - главное административное лицо. На этом же уровне Управляющий совет, педагогический совет и т.п.

Второй уровень – заместители директора и руководители структурного подразделения.

Третий уровень – председатели методических объединений.

Четвертый уровень – воспитанники, учащиеся, родители, учителя, воспитатели.

При своей кажущейся традиционности второй вариант управления видится более подходящим. За счет модернизации системы управления образовательной организации предполагается совершенствование программно-целевых методов управления, реализацию которых планируется осуществлять с помощью руководителей проектных групп или менеджеров. Данные должности формальны, что не требует их введения в штатное расписание.

Таким образом, ожидаемые результаты следующие:

Во-первых, повышение эффективности бюджетных расходов;

Во-вторых, формирование оптимальных условий для поддержки и развития инновационной деятельности учащихся и учителей;

В-третьих, создание условий для реализации поточного обучения с 5 класса, которое позволит реализовывать несколько профилей одновременно;

В-четвертых, повышение эффективности деятельности образовательной организации по удовлетворению потребностей граждан и общества в государственных услугах в сфере образования;

В-пятых, формирование кадрового резерва заместителей директора из числа руководителей проектных групп и менеджеров.

Данные выводы отвечают требованиям реализации Государственной программы “Развитие образования города Москвы (“Столичное образование”) на 2012-2016 годы.