Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:

— подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего производства;
— оценку персонала;
— наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
— обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

— прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;
— анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
— мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работы с кадрами.

Функции управления персоналом тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор, наем, развитие, ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.

Формирование (становление) персонала организации — особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и избыток персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников. Избыток персонала приводит к тяжелой управляемости, дублирование функций и т.д.

Таким образом, цель формирования персонала отеля — свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

— обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
— оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

— соответствие численности работников объему выполненных работ;
— согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;
— обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами предоставления услуг;
— максимальная эффективность использования рабочего времени;
— создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения профиля работников по оказанию услуг.

Гостиница принадлежит к сфере услуг. Управление в этой сфере разнородно: оно представляет собой целостность взаимосвязанных функций, индивидуальной и совместной деятельности. Однако при всех обстоятельствах оно самое важное звено в осуществлении социально-экономических идей государства в сфере услуг.

Функции управления - это конкретные виды целе­направленной деятельности, ориентированные на достижение заданных результатов.

В функциях управления выявляются суть и вид управленческой деятельности в сфере услуг, отражается положение управления в концепции их производства и обращения.

Главным аспектом улучшения управления предприятием гостиничного бизнеса является степень удовлетворения разнообразных потребностей людей в необходимых им услугах. Более успешная работа достигается, если были предусмотрены характерные черты управления в данной области.

Руководство над всеми сферами хозяйственной деятельности непременно должно реализовываться с помощью рационального сочетания централизации с децентрализацией.

Успешный результат управления гостиницей зависит от многочисленных условий, которые связаны с психологией клиентов, климатизационными критериями региона, материальным достатком людей, преобразованиями в необходимостях, сети компаний сферы услуг, транспортных коммуникаций. Обслуживание - наиболее видимая сторона деятельности сферы услуг, по которой нередко судят о состоянии сервиса вообще.

Усовершенствование управления процессом обслуживания, проявляющееся в главную очередь в раскрытии запросов клиентов, разумной организации потока заявок, в формировании современных конфигураций предоставления услуг, подготовке обслуживающего персонала сервиса- всё это является самой главной задачей.

Вершиной управления гостиницей считается повышение итогов работы сотрудников контактной зоны и производств в виде предоставленного сервиса, который удовлетворяет все потребности клиентов. Качество управления в области гостиничного бизнеса прежде всего зависит от высокой производительности взаимодействия процессов собственного сервиса и материального производства услуг, которые обеспечивают точную работу всей организации в целом. Таким образом, гостиничный бизнес обладает характерными чертами:

Огромное число компаний различных размеров и видов раскиданы по стране и миру;

Многие компании работают круглосуточно и все дни недели;

Цены фиксированные и высокие, предложение также фиксировано, однако есть их сезонность колебания, которая зависит от непредсказуемого спроса;

Это индустрия и производства и сервиса;

Существуют разные заказчики с разными нуждами и потребностями;

Обслуживание ориентированно напрямую на посетителя, а представляемые услуги имеют осязаемую и неосязаемую природу;

Большинство операции комбинированы, большинство из них производится одновременно;

Все эти особенности опытный управляющий должен учитывать и использовать в своей работе.

Характер процесса обслуживания населения предопределяет особые методы и организационные структуры управления сферой услуг.

Классификация методов управления гостиничным предприятием

Способы управления гостиничным предприятием делятся на несколько типов:

организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Разделение способов на управленческие и финансовые вполне относительно, потому что четко использовать все их них практически невозможно:они взаимопроникают друг в друга и имеют немало общих черт. Однако, различные пункты в методах влияния на субъекты управления дают возможность посмотреть на каждый их них по отдельности. Важной особенностью формируемой рыночной экономики считается уход от управленческих к экономическим способам управления.

Введение

1.2 Современные тенденции развития и совершенствования управления

2.2 Анализ уровня и динамики показателей работы гостиницы и персонала

2.3 Анализ качественных параметров в управлении персоналом гостиницы

Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности управления в гостинице "Званица"

3.1 Определение основных направлений совершенствования управления персоналом гостиницы

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

В настоящее время разрешение вопросов, связанных с управлением персоналом, имеет большое значение для организаций всех сфер деятельности. Не являются исключением и организации гостиничного бизнеса.

Гостиничный бизнес играет важную роль в современном обществе, так как данный вид бизнеса, помимо того, что способствует укреплению экономики за счет производства и предоставления целого ряда коммерческих услуг, имеет и большое социальное значение: удовлетворение широчайшего спектра потребностей путешествующих и увеличение числа рабочих мест.

Ключевая роль персонала в гостиничном бизнесе продиктована спецификой этого вида деятельности: гостиничный бизнес представляет собой продажу услуг, качество исполнения которых зависит от сотрудника организации. Услуга, в свою очередь, нематериальна, и все, что получает гость, - это удовлетворенность или неудовлетворенность процессом обслуживания.

В общем виде, управление персоналом - это целенаправленное организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации, а также удовлетворение интересов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника.

Зачастую неудовлетворенность сотрудников своей работой сказывается и на самом процессе работы: работники ведут себя вяло, неохотно выполняют свои обязанности, недопустимо ведут себя с гостями. Такие действия не только наносят урон прибыли гостиницы (неудовлетворенный гость больше не остановится в данном заведении), но также разрушают философию предприятия сферы гостеприимства: удовлетворение потребностей гостя как средство получения прибыли. Более того, неудовлетворенность сотрудников и частая смена кадрового состава не только отрицательно сказывается на финансовой стороне предприятия (гостинице приходится совершать немалые капиталовложения в поиск сотрудников - стоимость ввода нового сотрудника в организацию составляет в среднем три его месячных оклада), но также не способствует достижению целей организации.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Актуальность дипломной работы вызвана тем, что на современном этапе развития экономики, и гостиничной сферы, в частности, является проблема в области работы с персоналом и грамотным его управлением. Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом.

Цель работы - анализ и оценка персонала в гостинице "Званица", г. Удомля и предложения по усовершенствованию системы управления персоналов в анализируемом гостиничном предприятии. В ходе работы, необходимо выполнение следующих задач :

·проанализировать сущность управления персоналом, современные тенденции развития системы управления и особенности управления персоналом в средствах размещения;

·дать основную характеристику деятельности гостиницы "Званица", проанализировать основные экономические показатели деятельности, и дать оценку системе управления в гостинице;

·определить основные направления развития и совершенствования действующей системы управления в гостинице;

управление персонал гостиница

·предложить мероприятия по совершенствованию управления в гостинице "Званица", и дать стоимостную оценку предложенным мероприятиям. Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий;

·сделать основные выводы о социальной и экономической эффективности предложенных решений.

Объектом исследования является гостиничное предприятие: ООО "Дом плюс" - гостиница "Званица", расположенная по адресу: Россия, Тверская область, г. Удомля, улица Космонавтов, д.7/1, предметом - система управления персоналом на предприятии гостиничного хозяйства.

Информационную базу дипломной работы составили отраслевые статистические данные, публикации периодической печати, информационно-аналитические материалы лидеров туристской отрасли, а также информация глобальной сети Internet.

Для решения отдельных задач использовались элементы логического, экономического и статистического анализа (временной, структурный, относительных показателей), обобщения, общенаучных методов (наблюдение, сравнение). Выбор методов исследования обусловлен поставленной целью и задачами работы, спецификой предметной и объектной областей.

Теоретической и методологической основой исследования послужили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых по изучаемой проблеме, общенаучные методы исследования (анализ и синтез, индукция и дедукция, сравнение и аналогия и др.), нормативно-правовые акты и методические документы по проблемам инновационного развития в Российской Федерации и Тверской области; данные Федеральной службы государственной статистики; официальных сайтов Президента России, Федерального агентства по туризму Российской Федерации, Министерства образования и науки, Федерального агентства по образованию, учебных заведений, специализирующихся в сфере туристского образования, международных и российских организаций в сфере туризма и гостинично-ресторанного бизнеса; публикации периодической печати; результаты авторских исследований.

При решении конкретных задач в дипломе использовались положения теории математической статистики, математического моделирования, социологических исследований, метода экспертных оценок.

Структура данной работы : введение, три главы, заключение, библиографический список, приложения.

Актуальность темы исследования, объект и предмет дипломной работы, информационная база выполнения работа и ее структура представлены во введении .

Первая глава "Управление социально-экономическими объектами и направления его совершенствования" посвящена определению сущности управления, оценке современных тенденций развития и совершенствования управления. Дан анализ особенностям управления персоналом в сфере обслуживания, в частности в средствах размещения.

Во второй главе "Анализ функционирования и управления в гостинце "Званица" дана общая характеристика средству размещения, проведена оценка деятельности гостиницы за период 2010-2012 гг., проанализированы основные экономические и финансовые показатели деятельности гостиницы, проанализирована существующая система управления персоналом в гостинице и определены основные результаты направлений развития и совершенствования действующей системы управления персоналом.

В третьей главе "Разработка и обоснование рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом" предложены основные мероприятия по совершенствованию системы управления в гостинице, дана стоимостная оценка предложенных мероприятий и произведен расчет экономической и социальной эффективности внедрения предложенных мероприятий в гостинице "Званица".

Заключение содержит основные выводы и результаты исследования.

Глава 1. Управление социально-экономическими объектами и направления его совершенствования

1.1 Управление: системы, организация, процессы, субъекты

В современном мире, для достижения целей, стоящих перед организацией, фирмы используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие. Согласно наблюдениям Анри Файоля: "Управлять - это значит предвидеть, изучать будущее и устанавливать программу действий; организовывать - строить двойной организм предприятия: материальный и социальный; распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия; согласовывать - связывать и объединять, сочетать все действия и умение; контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям" .

В общем виде, управление - это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей, организация координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при минимальных затратах .

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.

В систему управления персоналом включаются следующие элементы (процессы) кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока :

·технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

·технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

·технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров .

Исходя из этого, процесс управления персоналом в системе менеджмента качества можно разбить на следующие основные подпроцессы, которые могут в различных фирмах расширяться и видоизменяться:

·определение потребности в персонале;

·формулировка требований к различным категориям работников;

·подбор и найм персонала;

·адаптация новых сотрудников;

·оценка персонала и мониторинг эффективности деятельности;

·разработка системы мотивации;

·управление обучением и развитием работников;

·организация завершения трудовой карьеры.

Таблица 1 - Основные подпроцессы управления персоналом в общем виде

ЭтапыНаиболее важные вопросыОпределение потребности в человеческих ресурсах. Решение об организационной структуре компании. Как будет определяться, сколько человек необходимо? Правила и процедура согласования. Определение способов поиска кандидатов. Где и как будет вестись поиск кандидатов? Бюджетирование процесса поиска. Поиск и отбор кандидатов. Процедура подбора кандидатов. Отчуждаемые формы отчетности на каждом этапе. Конфиденциальность и разграничение доступа к информации. Формализация критериев подбора. Обучение функциональных руководителей методикам подбора (STAR, PARLA, моделирование, экспертные оценки). Адаптация на рабочем месте. Структура процесса адаптации. Этапы и контрольные точки. Участие в работе других отделов в ходе адаптации. Оценка эффективности работы сотрудников. Критерии оценки. Способы определение соответствия критериям оценки. Баланс "Эффект/затраты" на оценку персонала. Правильное информирование сотрудников о результатах оценки. Использование результатов оценки в работе. Обучение и развитие персонала. Определение потребности в обучении. Выбор способов обучения и развития. Организация обучения и развития. Оценка эффективности обучения и развития. Планирование обучения и развития. Формирование и развитие команды с учетом корпоративной культуры компании. Способы формирования и развития команды. Организация командообразующих мероприятий. Связь с корпоративной культурой. Планирование карьерного роста. Политика карьерного роста. Вертикальный и горизонтальный рост. Формирование кадрового резерва. Связь карьерного роста с общей системой мотивации в компании. Процедура увольнения. Правила и этапы процедуры увольнения. Действия непосредственного руководителя и руководителя службы персонала при увольнении.

Для учета психологических аспектов управления персоналом в контексте общих подпроцессов, должны учитываться следующие аспекты: типология личности, определение совместимости сотрудников, формирование и развитие команды, повышение степени сотрудничества в команде, повышение эффективности коммуникации руководителя, управление конфликтами, формирование и развитие корпоративной культуры и субкультуры.

Схематически эффективный процесс управления персоналом можно представить следующим образом (рисунок 1) .

Рисунок 1 - Процесс управления персоналом предприятия. Планирование персонала

Планирование персонала представляет собой систему действий, которая предполагает проведение аттестации, оценку работы персонала, соревновательность, непрерывное обучение и совершенствование кадров, их преемственность. Планирование исходит из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации. При планировании кадровых ресурсов учитываются количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты.

Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности. Предприятия должны не только оценивать внутренние потребности в персонале, но и заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы оценить возможности кадрового обеспечения. Стоит учитывать, что предприятия должны следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования .

В любой управленческой деятельности по улучшению производственного процесса должна использоваться теория мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение индивида, в частности на его целенаправленное поведение. Для того чтобы понять систему мотивации, менеджерам необходимо выяснить потребности подчиненных. Теории мотивации имеют большое значение для мотивирования персонала на рабочем месте. Они требуют от менеджеров организовать работу таким образом, чтобы она была целостной, то есть приводила к определенному результату, оценивалась служащими как важная и заслуживающая быть выполненной, давала возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, обеспечивала обратную связь с работником, оценивалась в зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое с точки зрения работника вознаграждение .

Немаловажным в процессе управления является комплексная оценка персонала, главная задача которой - улучшение работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождения между этими параметрами, требуются корректирующие действия.

Современные организации должны уделять много внимания поддержанию работоспособности своих сотрудников, выделяя для этих целей соответствующие средства. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохой профессиональной подготовленности начинают отставать от современных технологий и более не способны работать на новейшем оборудовании. Это может привести к потере конкурентного преимущества и даже ликвидации организации .

Опираясь на теоретические основы менеджмента, можно определить, что процесс управления персоналом включает пять функций, а именно :

)планирование - постановка целей, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

2)организация - постановка задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

)руководство - решение вопросов касательно признания стандарта для необходимых кандидатов, подбор, отбор работников, установление требований к выполняемой работы, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие карьеры сотрудников;

)контроль - установление отклонений от требований по количеству и качеству работы, уровня производительности и эффективности труда, проверка соответствия выполняемых работ установленным стандартам и нормам;

)регулирования - корректировка работ и установленных требований в случае необходимости.

Система управления персоналом включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ). Субъект управления - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Деятельность СУ заключается в том, чтобы определить какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. СУ контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. СУ управления, используя управляющая воздействие, направляет, корректирует действия ОУ, получает информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между СУ и ОУ установлены отношения управления, т.е. налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять (рисунок 2.) .

Рисунок 2 - Схема управления системой персонала организации

Основу системы управления персоналом составляют люди, которым присуща целеустремленная деятельность, но в ней могут использоваться технические средства управления, оборудование и т.п., поэтому принято выделять личности, малые группы, коллектив, и целеустремленные (средства производства, предметы труда) части системы управления.

Персонал осуществляет все действия, направленные на выпуск продукции, выполнение работ, оказание услуг. Он использует материальные, финансовые и информационные ресурсы. Технические средства по сути призваны увеличить производственные возможности людей. Поэтому именно персонал является объектом управления организации.

Однако людьми управляют люди - руководители, менеджеры, которые являются особой частью персонала. От их умения руководить, находить правильные решения и воплощать их в жизнь в большей степени зависит успех организации. Таким образом часть людей в организации выступают как субъекты управления.

По сути, каждый работник, включенный в производственную систему, чем-нибудь или кем-нибудь управляет. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом, как управления в целом распространяется на каждого работника.

.2 Современные тенденции развития и совершенствования управления

В процессе развития рыночных отношений, ужесточения конкуренции в различных сферах деятельности, компании вынуждены заботиться об эффективной работе персонала.

При определении сущности системы управления персоналом, нужно исходить из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя.

Согласно определению Норберта Том в книге "Проблемы теории и практики управления" :

·управление персоналом должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды;

·процессуальные функции включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала;

·профильные функции - контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных.

В современной действительности наиболее четко видно, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия существенно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими элементами (например, постановкой целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией, контроллингом и др.).

Тенденции развития персонала эффективнее всего рассматривать в контексте процесса управления, оценивая, какие тенденции просматриваются на каждом этапе подпроцесса управления (по рисунку 1).

Основная концепция развития управления на современном этапе предполагает, что многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента.

Практически во всех успешно функционирующих организациях и на предприятиях, независимо от их форм собственности и сферы деятельности, факторы, связанные с повышением квалификационного и образовательного уровней, потенциальная способность и стремление широкого круга работников принимать самостоятельные решения интегрируются в мероприятия по использованию коллективных форм организации труда, гибких режимов работы .

Стоит отметить, что переход к инновационному управлению персоналом в настоящее время является общемировой тенденцией совершенствования процессов управления предприятием в условиях глубокой интеграции мирового рынка, высокотехнологичных производств, обострения конкурентной борьбы и повышения степени неопределенности внешней по отношению к предприятию среды .

В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом. Поэтому организации стали рассматривать параметры психологического портрета личности и принимать решения с учетом этих параметров . Также для того, чтобы обеспечить требуемое соответствие организации и повысить эффективность управления персоналом фирмы стали использовать следующие приемы и методы:

·проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения);

·привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

·обеспечивать постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:

·оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

В последнее время наблюдается переход от различных традиционных методов оценки персонала к более совершенным и более актуальным, к числу которых относятся: assessment-центры, психодиагностика, использование полиграфа, оценка компетенций с помощью экзаменов, деловых игр и других "учебных" технологий.

Крупные компании очень часто обращаются в специализированные assessment - центры, которые работают по следующим принципам: моделирование ключевых моментов деятельности, разработка системы критериев оценки для каждой программы, испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, оценка каждого участника несколькими наблюдателями, оценка реального поведения. В центрах оценки применяется комплекс методов, причем они могут быть как индивидуальными, так и групповыми; здесь создается всесторонняя оценка работника: его профессионализм, цели и идеи, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост, коммуникативные и организационные навыки, способности к аргументации своей точки зрения, динамичность и гибкость мышления; управленческие способности кандидата; оцениваются качества, существенно влияющие на поведение человека. По результатам работы assessment-центра часто принимаются управленческие решения по поводу повышения в должности, зачисления в кадровый резерв или даже увольнения с должности .

Становятся популярными методы психодиагностики, в ходе которых профессиональные психологи с помощью специальных тестов, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Комплексная психологическая оценка персонала позволяет психологу, работающему в организации и имеющему дело с большим объемом информации, объединить тесты в единую гибкую систему.

Еще одна тенденция прослеживается в изменениях самой системы подбора и найма кадров. Коммерческие структуры стали применять формы заемного труда с использованием сторонних специалистов, а также нередко поручают выполнение ряда своих функций специализированным фирмам. Как считают специалисты такое привлечение сторонних работников и фирм для выполнения определенных видов работ, которые называются аутсорсингом и аутстаффингом, удобно и даже понижает кадровые издержки, а иногда и налоги. Аутсорсинг, или передача непрофильных для организации функций компании-аутсорсеру, позволяет высвободить значительное количество временных и человеческих ресурсов для концентрации на своей непосредственной деятельности и построении устойчивого конкурентного преимущества.

Аутстаффинг, или вывод части сотрудников из штата организации в штат компании-аутстаффера, позволяет увеличить объем выполняемых работ, предоставляемых услуг и выпускаемой продукции без увеличения штата сотрудников организации, налоговых и иных обязательных отчислений в бюджет и не усложняя работу кадровой службы и отдела по работе с персоналом.

Данные методы не только упрощают процесс деятельности той или иной организации, но и экономически эффективны, так как позволяют избежать многих рисков, связанных с интеграцией. И, если даже в настоящий период еще не совсем стабильной экономики, аутстаффинг и аутсорсинг имеют место быть, можно сделать вывод, что с дальнейшим ее развитием они станут неотъемлемой частью финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.

Следующая тенденция касается развития информационных технологий, которые активно стали применяться в управленческой деятельности организаций .

В последние годы значительное внимание обращается на принятие многочисленных кадровых решений в сфере управления человеческими ресурсами различных организаций. Выработка и принятие подобных решений неразрывно связаны с процессами переработки информации. Чем выше эффект от использования кадровой информации, тем более объективные решения будут приниматься руководителями по широкому разнообразию кадровых проблем.

Информационные системы управления человеческими ресурсами как обязательный атрибут современной компании уже давно и широко внедряются в российских компаниях. Однако объема и качества используемой кадровой информации недостаточно для принятия оптимальных управленческих решений. Так как кадровая информация не отличается полнотой, есть серьезные пробелы в информации о профессиональной деятельности персонала, о показателях его изменения (в частности, о динамике компетенций и пр.). Существуют совершенно закрытые сферы: личная жизнь, индивидуальные пристрастия и др. Слабо ведется аналитическая обработка данных и практически не применяется более глубокая - интеллектуальная обработка. Выявление закономерностей развития деятельности персонала, большая часть которых скрыта от прямого наблюдения и традиционных статистических методов, часто не рассматривается как актуальная управленческая задача.

Информационная система поддержки управления человеческими ресурсами является частью корпоративной информационной системы и должна быть органично вписана в единую бизнес-модель компании.

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий и играют большую роль в повышении производительности их труда. В результате внедрения современных информационных технологий по управлению персоналом предприятие приобретает следующие важнейшие организационные, экономические и социальные эффекты:

·сокращение времени принятия решений на всех уровнях управления предприятием;

·повышение качества кадровых решений;

·оперативность подготовки отчетности для органов государственного управления в соответствии с законодательными и нормативными требованиями;

·снижение затрат на управление персоналом;

·повышение производительности труда персонала;

·оптимальное использование профессиональных качеств конкретного сотрудника предприятия;

·персональный учет пенсионных накоплений сотрудников предприятия;

·ведение полной индивидуальной трудовой истории персонала предприятия;

·подготовка руководящего резерва и продвижения по службе наиболее перспективных сотрудников предприятия.

Таким образом, инновационные технологии в управлении сферой сервиса на современном этапе представляют собой:

) управление корпоративными знаниями, представляющее собой процесс, в результате которого индивидуальные знания отдельного человека превращаются в корпоративные;

) новые формы интерактивной коммуникации, основанные на использовании Интернета: голосовая почта, рассылка видеопосланий, IP-телефония и т.д. .

Сегодня уже многие компании осознали, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития персонала. Все большее число организаций рассматривают обучение как "двигатель прогресса", инструмент повышения стоимости компании, и, соответственно, управление обучением становится более стратегическим и важным для способности организации процветать в динамичной бизнес-среде. Все большее внимание привлекают к себе новые формы, модели и методы обучения. Предлагаемый обзор поможет участникам рынка в планировании своей деятельности.

Мировой рынок обучения и развития персонала (речь идет о США, Западной Европе, Австралии как наиболее ярких рынках обучения и развития) подвержен двум мощным тенденциям :

) неформальные методы обучения занимают все больший объем в смешанном обучении, которое считается единственно эффективной концепцией корпоративного обучения;

) обучение и развитие все сильнее привязывается к долгосрочным целям бизнеса, становясь стратегической функцией компании.

Приоритетными остаются программы подготовки менеджеров и руководителей - на них отводится до 30% бюджета на обучение. Далее следуют курсы, посвященные отраслевой специфике, а также обязательные для большинства американских организаций адаптационные программы. В области обучения информационным технологиям, напротив, намечается некоторый спад потребительского интереса. Мировые тенденции обучения персонала в той или иной степени проявляются и в России.

1.3 Управление персоналом в социально-экономических системах

Анализ практики функционирования различных хозяйственных субъектов, а также специальной литературы по проблемам управления персоналом свидетельствует о существовании четырех основных концепций роли кадров в производстве продуктов или услуг, постепенно сменяющих друг друга . Так, первой из них является концепция "labor resources use" (использование трудовых ресурсов). Особенностью данной концепции стало то, что в процессе производства товаров или оказания услуг главная роль отводилась не человеку, а его функции - труду, который измерялся затратами рабочего времени и зарплатой. Эта концепция нашла в той или иной степени отражение в марксизме и тейлоризме и просуществовала с конца XIX века до 60-х годов XX века .

Второй стала концепция "personnel management" (управление персоналом). Ее основой стала теория бюрократических организаций, в которой человек рассматривался через его роль - должность. В этих условиях управление осуществлялось через административные механизмы: принципы, методы, полномочия, функции. Эта концепция получила развитие с 30-х годов XX века, и иногда ее можно встретить в реальной практике, в том числе и в современной России .

Третья концепция - "human resource management" (управление человеческими ресурсами) - рассматривала человека не с точки зрения должности (элемента структуры), а как невозобновляемый ресурс, как элемент социальной организации, органически соединяемый тремя основными компонентами: трудовой функцией, социальными отношениями и состоянием работника. На Западе эта концепция начала разрабатываться с середины 50-х годов XX века, в России (в СССР) - фрагментарно, за 30 лет до и в годы перестройки. В литературе известна как необходимость "активизации человеческого фактора" .

Четвертая концепция - "human being management" (управление человеком) - определяет человека как главного субъекта организации, видит в нем особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс. По этой концепции стратегия и структура организации должны строиться исходя из желаний и способностей человека.

Основоположником этого направления в Японии принято считать К. Мацусита и А. Морита, в США - Даля, внесших заметный вклад в создание теории "человеческих отношений" и "демократизации производства". В России эта концепция разрабатывалась в 90-х гг. XX века в ИЭ РАН (Е.П. Торкановский, М.И. Воейков), в МГУ и других вузах. Своеобразно она была реализована в теории "производственного самоуправления" .

Современные взгляды, так или иначе, тесно связаны с управлением человеком с позиции теории "человеческих отношений".

Однако следует подчеркнуть, что реальная практика функционирования предприятий индустрии туризма задолго до появления четвертой концепции поставила во главу угла своего развития "человека, работающего в этой индустрии".

Процесс управления включает в себя методы, с помощью которых достигаются основные цели предприятия. В общем виде, методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал (рисунок 3).

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как "одарять", так и "карать".

Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п.

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка.

Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации.

Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией .

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии.

Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности .

Рисунок 3 - Методы управления персоналом

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием.

Таблица 2 - Особенности управления персоналом при различных стратегиях развития

Функции управления персоналомРазвитие основано на вертикальной или технологической интеграцииРазвитие основано на создании новых видов бизнесаОбщая философияОрганизация развивается с опорой на развитие существующего персонала. Нужны работники, которые стремятся к развитию, способны развиваться и готовы, даже достигнув каких-то вершин в одном виде деятельности, искать новые ниши и пробовать себя в новых видах деятельности. Развитие организации осуществляется главным образом за счет "новой крови" - приема новых работников, готовых специалистов во вновь открываемом бизнесе. Формирование кадрового составаПреобладает внутрифирменный найм, прием со стороны ограничен. Повышенные требования к образованию и разностороннему опыту работы. От работников ожидается большая идентификация с фирмой, а не с профессией или видом бизнеса. Считается нормой перемещение сотрудников между подразделениями, увольнения редки. Преимущественный найм со стороны, чаще сначала на временную работу или на срочный договор с последующим переводом работников в постоянный штат, если вновь начинаемый бизнес окажется перспективным. Периодические сокращения и увольнения сотрудников при сворачивании или закрытии малоэффективных видов бизнеса. Организация трудаФирма действует как целостная структура, построенная чаще по технологическому принципу. Разные виды бизнеса организационно разделены. Относительно развит внутренний хозрасчет. Обучение и развитиеАкцент на внутрифирменном обучении и развитии всех групп персонала. Используются комплексные формы обучения, инновационные методы. Поддерживается общая карьерная динамика. Внутрифирменное обучение ограничено и дифференцировано по профессиям и подразделениям. Карьерный рост поддерживается в конкретном виде бизнеса. Мотивация, оплата и стимулирование трудаПреобладание патриотического типа трудовой мотивации. Оплата повременная или по должностным окладам, высокая доля постоянной части заработка. Широко используется участие в капитале и прибылях. Преобладание профессионального типа мотивации. Оплата дифференцирована по видам бизнеса, высокая доля переменной части заработка в зависимости от успешности данного вида бизнеса. Социально-бытовые вопросыПостоянное внимание к бытовым нуждам работников. Минимальное внимание к бытовым нуждам работников.

Но во всех вариантах основная деятельность организации должна быть широко открыта для работника; система обратной связи должна действовать регулярно и быть ориентирована на инновации. Функция управления персоналом здесь чаще всего централизована под руководством одного из высших управляющих.

Особенности труда работников аппарата управления

1. большая степень самостоятельности работников аппарата управления по сравнению с работниками физического труда в вопросах установления последовательности работ в течение рабочего дня;
2. наличие элементов творческого труда, которые почти невозможно измерить;
3. сезонность туристского спроса обуславливает определенные трудности в планировании и оперативном управлении, а также в равномерной загрузке работников аппарата управления по календарным срокам;
4. большое разнообразие по характеру и содержанию выполненных одним руководителем или специалистом управленческих работ, незначительную повторимость многих операций и многообразия решаемых задач;
5. необходимость использования непрерывно поступающей информации, не позволяющей заранее предвидеть и установить весь комплекс управленческих операций, их четкое содержание и порядок выполнения;
6. трудность определения степени интенсивности труда, отсутствие резко выраженных признаков расхода энергии труда;
7. большая сложность управленческого труда, которая требует в отдельных случаях коллективного решения;
8. способность работников аппарата управления воздействовать на производственный процесс не прямо, а через отдельных производителей;
9. нельзя оценить труд работников аппарата управления количеством производимой продукции. Исключение составляют только отдельные работы, результаты которых поддаются количественному измерению (например, количество проданных путевок).

Рассмотренные характерные особенности управленческого труда представляют определенные требования к его работникам.

К их числу относятся компетентность, деловитость, умение управлять, высокие моральные качества.

Оптимальность управления оценивается качеством управленческих решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных условиях, и в то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества и высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства.

Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим качественный и количественный характер.

К качественным показателям относятся:

)научно-технический уровень управления (применение научных методов, организационной и вычислительной техники);

2)уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы и др.);

)обоснованность принимаемых решений работниками аппарата управления;

)достоверность и полнота информации, которой располагает управляющая система;

)уровень культуры управления (характеризуется практикуемым стилем руководства, количеством конфликтных ситуаций и т.д.);

)уровень культуры труда работников аппарата управления (использование рабочего времени, режим дня, условия труда).

Количественными показателями оценки эффективности системы управления являются:

)трудовые: соотношение численности руководителей, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда на один рубль объема производства;

2)финансовые: величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы персонала.

1.4 Особенности управления персоналом в сфере обслуживания

Роль туристских услуг (как и вообще услуг) в современном мире растет с каждым днем. Ключевая роль персонала в гостиничном бизнесе продиктована спецификой этого вида деятельности: гостиничный бизнес представляет собой продажу услуг, качество исполнения которых зависит от сотрудника организации. Услуга, в свою очередь, нематериальна, и все, что получает гость, - это удовлетворенность или неудовлетворенность процессом обслуживания.

Зачастую неудовлетворенность сотрудников своей работой сказывается и на самом процессе работы: работники ведут себя вяло, неохотно выполняют свои обязанности, недопустимо ведут себя с гостями. Такие действия не только наносят урон прибыли гостиницы (неудовлетворенный гость больше не остановится в данном заведении), но также разрушают философию предприятия сферы гостеприимства: удовлетворение потребностей гостя как средство получения прибыли. Более того, неудовлетворенность сотрудников и частая смена кадрового состава не только отрицательно сказывается на финансовой стороне предприятия (гостинице приходится совершать немалые капиталовложения в поиск сотрудников - стоимость ввода нового сотрудника в организацию составляет в среднем три его месячных оклада), но также не способствует достижению целей организации .

В гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача - создавать атмосферу гостеприимства, в которой гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших в отрасли сотрудников-профессионалов и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора персонала, разработки программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Кроме того, есть проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля. Некоторые сотрудники в таком случае, как правило, в силу низкой профессиональной компетенции исповедуют принцип: "Это теория, а на практике все по-другому". Однако на практике непонимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться, заторможенность в установлении эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями существенно ограничивают конкурентоспособность и соответственно приводят к потере отелем доходов.

Качество турпродукта напрямую зависит и от персонала, и от управления. От персонала зависит цена продукта, что проявляется в себестоимости - важнейшей составляющей цены, а его новизна.

Она в виде ноу-хау, патентов оригинальных идей возникает в результате творческого подхода и упорного разработчиков, исследователей, менеджеров по туризму, историков, краеведов и маркетологов.

Однако квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров .

Качество обслуживания в туризме - один из самых важных показателей работы гостиницы или турфирмы. Именно данный фактор позволяет говорить о конкурентоспособности предприятия и повышения лояльности клиентов к нему.

Классик современной теории маркетинга Ф. Котлер отмечает, что "наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны вознаграждаться".

Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом. Цель стандартизации - нормативно-техническое обеспечение повышения уровня качества и эффективности обслуживания и защита интересов потребителей услуг. Согласно международному стандарту ИСО 9000, для обеспечения качества требуются :

·соответствующая материальная база (средства размещения);

·квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);

·глубоко продуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целом и управление качеством в частности.

Система управления персоналом включает решение, в частности, следующих вопросов:

·материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда;

·обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности);

·разработка перспективы карьерного роста;

·пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация).

Таким образом, задачи менеджера по персоналу заключаются в подборе кадров с учетом требуемого уровня квалификации, рациональном использовании, развитии и мотивации персонала.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора, - иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Управление качеством предполагает наличие следующих управленческих систем в гостиничном предприятии, контролирующих организацию и предоставление услуг: Система подбора персонала и его обучение. Администрация гостиницы должна организовывать службу подбора и найма работников, имеющих знания, навыки и способности для предоставления услуги высокого качества, и постоянно заботиться о повышении квалификации персонала;

·система контроля за качеством и стандартизацией процесса предоставления услуг в гостинице. При определении стандартов обслуживания для гостиничных предприятий их владельцы и менеджеры должны четко представлять себе, какую идею они пытаются донести до своих клиентов. Поэтому важно, чтобы каждое предприятие гостеприимства имело собственный кодекс стандартов. Стандарты должны быть гибкими и отражать требования и пожелания клиентов, в первую очередь клиентов постоянных. Под стандартами подразумевается не только правильная техника обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, к гостям;

·система контроля степени удовлетворенности клиентов строится на основе анализа жалоб и предложений клиентов, сравнения качества услуг конкурентов с качеством предоставления собственных услуг. Гостиницы могут использовать жалобы как ценный источник формирования преимуществ перед конкурентами, поскольку жалобы указывают на возможные пути совершенствования работы, удовлетворения недовольных клиентов.

Таким образом, образцовая гостиница характеризуется наличием системы стратегического планирования, стремлением руководства к повышению качества услуг, высокими стандартами обслуживания, системой контроля за предоставлением услуг, системой удовлетворения жалоб гостей .

Эффективное управление качеством в гостинице выражается в следующем:

·эффективное маркетинговое управление предприятием;

·внедрение отраслевого стандарта качества;

·разработка технологии (нормативное описание) производственных процессов;

·применение квалификационных требований к работникам (квалификационный стандарт);

·введение нормирования труда работников (нормативов выработки);

·справедливая оценка и мотивация труда;

·наличие корпоративной культуры.

Частью корпоративной культуры стала система Всеобщего управления качеством (TQM), ориентированная на удовлетворение запросов клиентов. В основе TQM лежат следующие принципы:

·ориентация на потребителя. Необходимо понимать текущие и будущие потребности своих потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания;

·лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, обеспечивающую полное вовлечение работников в решение задач организации;

·вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности;

·подход к системе качества как к процессу. Желаемый результат достигается быстрее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;

·системный подход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют повышению результативности и эффективности организации при достижении ее целей;

·постоянное улучшение деятельности организации, которое в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Гостеприимство как отрасль имеет большое значение для экономики страны, и очень важно, чтобы индустрия гостеприимства в Российской Федерации развивалась в соответствии с мировыми стандартами.

Качество гостиничного обслуживания во многом зависит от системы руководства предприятием. Оценка личности руководителя с общечеловеческих позиций сводится к тому, что это умный и культурный человек, профессионал. Современные теория и практика управления гостиничным хозяйством предъявляют определенные требования к руководителю :

·профессиональная компетентность базируется на знаниях и способностях. То, что требуется от сотрудников, должен уметь делать и менеджер. Это значит, что он должен быть примером в работе, как это ни банально звучит.

·социальная компетентность предполагает знания в области управленческой психологии. Поскольку руководитель достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, ему необходимы, прежде всего, знания социальной психологии, современных управленческих подходов и особенностей профессии. Умение побудить сотрудников к деятельности - предпосылка продуктивной совместной работы. Напряженность и дисгармония в отношениях негативно влияют на успешность работы всего отеля. К социальной компетентности также относятся педагогические навыки, чувствительность к личным проблемам сотрудников, способность к коммуникации, нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

·концептуальная компетентность означает умение менеджера выявлять проблемы и решать их. Кроме того, менеджер должен уметь отличать значительное в явлениях и процессах, происходящих в отеле, от незначительного. Таким образом, концептуальная компетентность менеджера предполагает развитое чувство значимого, умение анализировать, учитывать тенденции и закономерности.

·принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей следующие правила: в конкурентной борьбе следует использовать лишь дозволенные приемы, т.е. соблюдать правила рыночной игры, справедливо распределять блага, показывать личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение результатов, повышающих конкурентоспособность любого предприятия в сфере обслуживания.

Таким образом, главной особенностью управления в туристском бизнесе становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда.

Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Последнее в настоящее время приобретает особую значимость. В условиях компании важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов.

Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.

Таким образом.

·система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве;

·современные тенденции развития персонала включают в себя: инновационный подход, психологические аспекты управления, обращение к сторонним организациям с целью оценки тенденций развития и привлечения заемного труда, повсеместное применение информационных технологий, автоматизация процесса управления, изменения подхода к обучению персонала;

·различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал; их сочетание позволяет наиболее эффективно выстроить систему управления персоналом на предприятии и, в конечном итоге, повлиять на качественные и количественные показатели деятельности предприятия;

·грамотно выстроенная система управления персоналом имеет особое значение на предприятиях, связанных с системой обслуживания, в особенности в средствах размещения. В связи с этим, имеет значение обратиться к стандартизации обслуживания, выстраиванию системы стратегического планирования на предприятии размещения;

·в целом, гостеприимство как отрасль имеет большое значение для экономики страны, и очень важно, чтобы индустрия гостеприимства в Российской Федерации развивалась в соответствии с мировыми стандартами.

Глава 2. Анализ функционирования и управления в ооо "дом плюс" - гостиница "Званица"

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Анализируемый объект - ООО "Дом плюс" - гостиница "Званица" (далее гостиница "Званица"), расположенная по адресу: Россия, Тверская область, г. Удомля, улица Космонавтов, д.7/1, сайт: #"justify">Гостиница работает круглосуточно, без выходных дней, расположена в 400 метрах от центра Удомли, в 350 метрах от ж/д и автовокзалов. Окна гостиницы выходят на улицу Космонавтов и новый жилой микрорайон. В состав гостиницы "Званица" входят кафе и сауна. В перспективе - ввод тренажерного зала и бильярда. Кафе в своем составе имеет два зала.

Гостиница "Званица" была построена в сентябре 2008 года. Название свое получила в честь реки, протекающей в Удомельском районе, ее визитной карточкой является заявленный уровень обслуживания и хорошо организованная работа многочисленных служб. Гостиница "Званица" - ориентирована на деловой туризм и является местом проведения деловых встреч, семинаров, конференций, презентаций и торжественных мероприятий в Удомле.

К услугам клиентов гостиницы "Званица": 3 номера одноместных, 6 номеров семейных, 27 номеров двухместных, 11 номеров трехместных и 3 номера четырехместных. Всего в отеле 50 номеров различных категорий. Все номера гостиницы оснащены новой мебелью, ванными комнатами и туалетами. В ресторане для гостей проводят анимационные шоу, приуроченные к различным событиям в жизни города.

Теги: Система управления персоналом на предприятии гостиничного хозяйства (на примере гостиницы "Званица" г. Удомля) Диплом Менеджмент

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1 Основные теоретические аспекты управления персоналом 5
1.1 Сущность, функции и принципы управления персоналом 5
1.2. Особенности управления персоналом гостиничного предприятия 8
1.3 Направления совершенствования системы управления персоналом 10
2 Анализ системы управления персоналом в гостинице «Сфера» 13
2.1 Общая организационно – экономические характеристика предприятия 13
2.2 Характеристика номерного фонда 13
2.3. Организационная структура гостиницы «Сфера» 14
2.4 Анализ эффективного использования трудовых ресурсов системы управления персоналом 16
2.5 Система мотивации персонала в гостинице «Сфера» 21
2.6 Система оценки персонала гостиницы «Сфера» 22
2.7. Аттестация и обучение персонала в гостинице «Сфера» 23
2.8. Недостатки системы управления персоналом в гостинице «Сфера» 24
3 Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в гостинице «Сфера» 26
3.1 Минимизация текучести кадров 26
3.2. Совершенствование организационной структуры службы управления персоналом 27
3.3 Совершенствование системы аттестации персонала 29
3.4. Совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников 30
3.5. Совершенствование стиля и корпоративной культуры 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 37
ПРИЛОЖЕНИЕ А 39

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время большое внимание на предприятиях гостиничного бизнеса уделяется трудовым ресурсам (персоналу), так как именно благодаря им функционирует и развивается само предприятие.
При правильном управлении и организации персонала можно добиться максимальной прибыли от предприятия. В связи с этим, следует обращать внимание на организацию и функционирование системы управления персоналом, поскольку именно она включает в себя комплекс взаимосвязанных социально-психологических и организационно-экономических мер на процесс распределения, перераспределения, формирования персонала на уровне предприятия, на создание и развитие условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения функционирования предприятия и всестороннего развития работников, которые обеспечивают эффективность трудовой деятельности, конкурентоспособности гостиничных предприятий.
Основная цель системы управления персоналом – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это, в свою очередь, должно привести к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации и систем стимулирования труда персонала, огромно, с чем и связана актуальность темы данного курсового проекта.
Целью настоящего исследования является анализ совершенствования системы управления персоналом организации на примере гостиницы «Сфера».
Предмет исследования – система управления персоналом гостиницы «Сфера».
Задачами исследования являются:
- сущность и принципы системы управления персоналом;

методы работы системы управления персоналом;

- способы усовершенствования системы управления персоналом в гостинице;
- краткое описание деятельности предприятия;
-анализ использования трудовых ресурсов гостиницы;
--разработки рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.
Для написания работы использовались такие источники, как учебники по менеджменту и управлению персоналом, данные о субординации и особенностях системы управления персоналом гостиницы, статьи отечественных авторах о необходимости совершенствования системы управления и мотивации персонала.
Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций - от приема до увольнения кадров. Таким образом, управление персоналом - это область менеджмента, требующая тщательного анализа и разработки направлений по ее совершенствованию.

1 Основные теоретические аспекты управления персоналом

1.1 Сущность, функции и принципы управления персоналом

Персонал предприятия - это совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития .
Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.
Анализ литературы позволяет сделать вывод о том, что в его основе лежит деятельность организации, направленная на человека и изменение его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи для достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации. Эффективная деятельность персонала – основная забота управления персоналом организации. .
Сегодня в силу возросшей важности и «многопрофильности» работы кадровые службы преобразовываются в службы управления персоналом. Эти службы являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации. Во многих случаях службы управления персоналом возглавляют руководители или директор по управлению персоналом (HR-директор). Его функции значительно отличаются от привычных функций начальника отдела кадров.
Взаимосвязь элементов системы управления персоналом представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Взаимосвязь элементов системы управления персоналом

Рассмотрим основные направления деятельности управления персоналом организации:

Определение потребностей в кадрах в определенный промежуток времени, оценка будущих потребностей с учетом текучести кадров, разработка плана действий по предотвращению нехватки или избытка рабочей силы;
Организация набора и отбора персонала, ввод в должность новых работников, проведение профессиональной ориентации, проведение оценки деятельности, собеседования;
Анализ должностных обязанностей, классификация и тарификация работ, разработка системы оплаты и премирования труда, пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты;
Организация и контроль обучения, формирование учебных материалов, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку сотрудников, ведение учета и статистики по программам обучения;
Проведение работы по жалобам и разбору споров и конфликтов;
Обследование состояния морально-психологического климата в организации, создание социальной инфраструктуры организации;
Разработка стандартов и информирование в области безопасности труда .

Следовательно, руководство персоналом как функция управления призвана координировать и интегрировать все направления в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием (рисунок 1), .
В целом объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров.
Субъектами управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом.

Рисунок 1 – Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом

1.2. Особенности управления персоналом гостиничного предприятия

Гостиничное предприятие относится к сфере услуг. По своей природе управление в сфере услуг выступает как единство взаимосвязанных и взаимозависимых функций, индивидуального и коллективного труда, отношений различных форм собственности и прочее .
Современное гостиничное предприятие – это не только услуги проживания и питания, но и огромный спектр иных услуг: транспорт, связь, развлечения, медицина и т.д.
Целями управления персоналом предприятия индустрии гостеприимства являются:
– повышение конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг;
– повышение эффективности производства и труда
– максимизация прибыли;
– обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Соответственно, для выполнения поставленных целей необходимо обеспечивать предприятие рабочей силой в нужных объемах и требуемой квалификации. При этом необходимо наиболее полно и эффективно использовать потенциал каждого работника и коллектива в целом.
Следует отметить, что в сфере гостиничного бизнеса имеет место обеспечение условий для высокопроизводительного труда, контроль за наивысшей степенью организованности, мотивации, самодисциплины персонала. При этом необходимо формирование стабильного коллектива с целью окупаемости средств, затрачиваемых на организацию всей деятельности предприятия и на развитие и привлечение персонала в частности.
Система управления персоналом должна обеспечивать реализацию желаний, потребностей, интересов работников в области содержания их труда и карьерного роста, формировать единые для всех цели во избежание низкоэффективного труда .
Для осуществления перечисленных задач применяются различные методы управления, то есть способы, приемы воздействия на персонал, с помощью которых происходит координация их трудового процесса в функционировании организации.
Методы управления могут быть классифицированы следующим образом:

организационно- административные (основаны на прямых директивных указаниях);
экономические (обусловлены экономическими стимулами);
социально-психологические (применимы с целью повышения социальной активности сотрудников).

Деление методов на административные и экономические в целом условно, так как они имеют большое количество общих черт и дополняют друг друга. В то же время различия в способах воздействия на объекты управления позволяют рассматривать каждый из них по отдельности.
Особую остроту проблема выбора методов управления приобретает в обстановке перехода к рыночной экономике, многообразия форм собственности, ликвидации монополии производителей услуг в рамках одной специализированной отрасли, переориентации сферы услуг на рынок потребителя.
Важнейшей отличительной чертой создаваемой рыночной экономики является переход от преимущественно административных к преимущественно экономическим методам управления, рост роли социально-психологических методов .
Управление персоналом в гостинице опирается на определенные особенности функционирования данной сферы деятельности. Требования к обслуживающему персоналу гостиниц можно условно разделить на следующие группы:
1. Квалификация. Степень профессиональной подготовки как обсуживающего персонала гостиницы, так и руководства должна соответствовать уровню оказываемых услуг.
2. Поведение – готовность и умение персонала создать атмосферу гостеприимства, проявление доброжелательности, сдержанности, терпимости и чувства такта по отношению к клиентам.
3. Медицинские требования.
4. Униформа. Форменная одежда обслуживающего персонала должна включать личный бейдж с указанием имени и фамилии. Одежда должна быть чистой и аккуратной.
Численность персонала в службах зависит от размеров гостиничного комплекса и объемов обслуживания.
Таким образом, одним из основных условий для создания эффективного состава персонала является разработка эффективной организационной структуры гостиничного хозяйства (кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика).

1.3 Направления совершенствования системы управления персоналом

Сегодня предприниматель теоретически способен воспринять ту мысль, что любая проблема предприятия - это проблема управления человеческими ресурсами.
Гостиничный бизнес характеризуется разнооборазными видами взаимоотношений между его работниками. Организационная структура управления обеспечивает гостиничное предприятие соответствующей базой для планирования, организации, выполнения и контроля работы персонала. И хотя правильно спроектированная организационная структура, сама по себе, не является достаточным условием для успешной деятельности гостиницы, ее отсутствие делает невозможной организацию эффективной работы всего предприятия, независимо от квалификации и компетентности менеджеров и персонала .
Для успешного функционирования гостиниц важной задачей является организация рациональной системы управления предприятием и выбор определенных стратегических ориентиров, которые помогут успешно функционировать как в текущем периоде, так и в перспективе развития гостиничного бизнеса .
Стратегии формирования команды проекта по совершенствованию системы управления персоналом включают в себя совокупность целей и направлений, характеристики которых представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Стратегии формирования проекта по совершенствованию системы управления персоналом

Стратегия	Содержание стратегии
Подбор специалистов	Этап включает: 1. определение образования, опыта работы в данной области, наличие специальных навыков. 2. определение индивидуально-психологических требований, то есть умение работать не только в организации специфического рода, но и особенность взаимодействия с людьми, с которыми необходимо взаимодействовать. 3. проведение собеседования на основе резюме и рекомендаций. 4. оценка претендентов и определение соответствия их требованиям организации и нанимателя.
Адаптация	Предполагает сочетание целей и средств, позволяющих новому работнику освоить свои обязанности, стандарты организации, правила поведения и выйти на должный уровень эффективности деятельности в команде проекта. По результатам адаптационного периода устанавливается, освоил ли сотрудник свои обязанности и рабочее место, и озвучить решение об окончании либо продлении испытательного срока.
Кадровый мониторинг	Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры. Позволяет руководству: 1. объективно оценить персонал; 2. определить проблемные характеристики сотрудников организации; 3. помочь сотруднику определить направления личностного и профессионального совершенствования до последующей аттестации; 4. сообщить работникам о перспективах карьерного роста за счет повышения профессионализма и ответственности.
Обучение и развитие	Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценки на этапе подбора специалистов и их аттестации. Используются три варианта обучения и развития: 1. постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; 2. совокупность обучающих и развивающих программ (лекций, семинаров, программ психологического тренинга); 3. подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях
Мотивация и стимулирование	Стратегия направлена на то, чтобы работники испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. В данной стратегии применяются как материальные, так и нематериальные методы стимулирования работников, которые помогут чувствовать значимость каждого сотрудника организации.
Обеспечение взаимодействия	Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки
Стабилизация персонала	Цель - сохранение наиболее важных и полезных сотрудников, ориентированных на долгосрочную и эффективную работу в организации

Работа персонала в гостиницах представляется как выполнение функции управления «человек-человек». Руководить людьми – значит предвидеть, предугадывать события, уметь ликвидировать причины неполадок и срывов. Этим определяется высокая мера ответственности за руководящее решение. Руководителю следует непосредственно принимать решения только по «ключевым вопросам» и не браться за решение тех вопросов, которые могут быть решены подчиненными самостоятельно. Необходимо делегировать часть своих полномочий подчиненным, наделить их соответствующими правами и предоставить возможность работать и принимать решения.
Для решения управленческих проблем недостаточно процедур, изложенных в виде четких методов и стратегий управления персоналом. Поэтому полезно ориентироваться на принципы, которые могут творчески реализовываться управленческим персоналом и помогут руководить людьми:

Поддержание чувства самоуважения для повышения эффективности их работы.
Концентрация внимания на проблеме, а не на личности. Большого успеха добьется руководитель, который ограничит свои замечания подчиненному конкретной проблемой и не будет затрагивать взгляды или личные качества самого работника.
Использование методов подкрепления – для поощрения желательного поведения и прекращения нежелательного.
Активное слушание – это способы доведения собеседника реакции на сообщаемую информацию и выражаемые чувства.
Выдвижение ясных требований и поддержание контакта с работниками .

2 Анализ системы управления персоналом в гостинице «Сфера»

2.1 Общая организационно – экономические характеристика предприятия

Гостиница «Сфера»расположена в культурном и историческом центре города Гродно. Недалеко от гостиницы находится Драматический театр, картинная галерея, исторический музей, парк культуры и отдыха.
Форма собственности гостиницы: общество с ограниченной ответственностью.
Юридический адрес: г. Гродно, ул. К.Марска, 12.
Год основания гостиницы – 1960 г. Состоит из двух четырёхэтажных корпусов.
Гостиница предназначена как для индивидуального, так и корпоративного отдыха. Гостиница может принять до 205 человек при комфортном размещении. В инфраструктуре гостиницы также имеется ресторан, тренажерный зал и сауна, игровые автоматы, камера хранения, ремонт одежды, прачечная, парикмахерская и собственная парковка для автомобилей.

2.2 Характеристика номерного фонда

Количество номеров в гостинице «Сфера» - 102 шт, номерной фонд составляет 205 койко-мест:
- одноместный однокомнатный (1 разряд),
- двухместный однокомнатный (3 разряд),
- трёхместный однокомнатный (3 разряд),
- одноместный однокомнатный повышенной комфортности,
- двухместный однокомнатный повышенной комфортности,
- двухместный однокомнатный (1 разряд),
- двухместный двухкомнатный (высший разряд),
- четырёхместный однокомнатный (3 разряд),
- двухместный трёхкомнатный (высший разряд).
К номерам 1 разряда относятся номера с душем, туалетом, умывальником, телевидением, утюгом и холодильником. В номерах 3 разряда присутствует умывальник и телевидение, душ и туалет на этаже. В состав номеров повышенной комфортности входит не только телевидение, холодильник, душ и туалет, но и телефон, бесплатный Wi-Fi. В номерах высшего разряда помимо всего прочего присутствует и биде, ванна, чайник, кондиционер, СВЧ-печь.
Стоимость номера от 120000 бел.руб. до 600000 бел.руб. за сутки.

2.3. Организационная структура гостиницы «Сфера»

Организационная структура гостиницы характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязи, обеспечивающих достижения стратегических целей гостиницы.
В рамках организационной структуры гостиницы «Сфера» выделяют две основные составляющие: структура управления и обслуживающая (производственная) структура.
Высший уровень ООО ГК «Сфера» представлен Советом директоров. Им принимаются общие решения стратегического характера.
Генеральный директор и руководители основных отделов и служб обеспечивают реализацию политики предприятия, которая заведомо разрабатывается Советом директоров. Они несут ответственность за доведение приказов, указаний, инструкций, детальных заданий до своих подразделений, осуществляют контроль за их своевременное выполнение.
В гостинице «Сфера» применяется линейная структура управления, при которой производство услуг и их реализация четко разграничены. Одни подразделения занимаются подготовкой услуг, другие - обслуживанием, третьи – их продажей.
Организационная структура гостиницы показана на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура гостиницы «Сфера»

Отдел номерного фонда состоит из:

службы горничных;
службы бронирования;
административной службы;
службы безопасности.

Руководитель отдела номерного фонда несет ответственность за создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами.
Служба горничных отвечает за уборку номеров, туалетов, душевых, коридоров, холлов, помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание гостей.
Служба администраторов занимается приемом и размещением гостей. От этой службы зависит первое впечатление гостя. Старший администратор во время регистрации гостей обсуждает такие вопросы, как вид и цены за номер, длительность размещения, порядок и форму оплаты.
Таким образом, служба обслуживания номеров является важнейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы работает с туристами в постоянном контакте и выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием.

2.4 Анализ эффективного использования трудовых ресурсов системы управления персоналом

При анализе эффективного использования трудовых ресурсов гостиницы «Сфера» необходимо рассмотреть структуру службы управления персоналом, так как именно эта служба занимается проблемами подбора, расстановки кадров гостиницы, повышением его квалификации, разработкой кадровой политики и т.д.
Во главе службы управления персоналом находится директор по персоналу, в обязанности которого входит:
– комплектование предприятия рабочими и служащими требуемых профессий, специальностей и квалификации, формированию и ведению базы данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.
– разработка прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах, поиск учебных заведений для обучения и повышения квалификации персонала и службой занятости для поиска персонала для создания резерва, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
– участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.
– работа по подбору, отбору и расстановке кадров.
–систематический анализ кадровой работы на предприятии, разработка направлений ее улучшения. Анализ причин текучести и поиск путей ее снижения.
– проведение аттестации и анализ результатов ее проведения.
В подчинении у директора по персоналу находятся: рекрутер, в основные обязанности которого входит набор и отбор персонала, ведение базы данных по учету персонала и участие в анализе результатов аттестации и ее проведение и инспектора отдела кадров, в обязанности которых входит:
– оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;
– ведение личного дела работника;
– расчет отпусков и больничных листов;
– учет личного состава, выдачу справок о трудовой деятельности работников;
– учет временных работников и совместителей;
– хранение и заполнение трудовых книжек и ведение иной документации по кадрам;
– подготовка приказов для представления персонала к премированию.
Основной принцип отбора персонала в гостинице «Сфера» - нужный человек в нужное время в нужном месте. В первую очередь он основывается на системе планирования персонала в силу большой текучести кадров и необходимости в высококвалифицированных работниках.
Численный состав и структура персонала по образованию представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Численный состав и структура персонала по образованию

Из представленных данных видно, что в организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, учащихся в высших учебных заведениях на 4 человека с 2008 по 2010 гг. В целом численность персонала снизилась на 3 человека с 2009 по 2010 гг. (рисунок 3).

Рисунок 3 - Структура персонала гостиницы «Сфера» по образованию

Распределение по возрасту представлено в таблице 3

Таблица 3 - Распределение персонала гостиницы «Сфера» по возрасту

Анализ данных позволяет сделать вывод об изменениях возрастного состава. Основной возрастной категорией предприятия является группа от 25 до 35 лет (рисунок 4). Однако с 2009 года численность персонала данной категории сократилась на 4 человека. Работников моложе 25 лет также стало меньше на 3 человека. Это говорит о снижении доли наиболее молодых кадров гостиницы.

Рисунок 4 - Распределение персонала гостиницы «Сфера» по возрасту

Состояние кадров в гостинице может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров.
Коэффициент приема кадров в 2010 году рассчитаем по формуле:

К пр = R пр /R спис *100%,

где R пр – количество принятых за отчетный период, чел.
R спис – списочная численность работников, чел.

К пр = 5/51*100 = 9,8%

Расчет показывает, что коэффициент приема кадров на предприятии невысок и составляет всего 9,8%.
Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:

К вк = R ув /R спис *100%,

где R ув – количество уволенных за отчетный период чел.
К вк = 8/51*100 = 15,7%
Коэффициент выбытия кадров больше коэффициента приема кадров и равен 15,7%. Полученные результаты говорят о наличиях проблем в трудовом коллективе и системе управления (рисунок 5).

Рисунок 5 - Коэффициенты выбытия и приема кадров

Рассмотрим динамику изменения коэффициента текучести кадров с 2008 по 2010 гг. С 2008 по 2009 гг. число уволенных сотрудников составило 4 человека. Исходя из общей численности в 50 человек коэффициент текучести составил 8%. С 2009 по 2010 гг. данный показатель составил 15,7%, что на 7,7% больше. Это говорит о необходимости анализа службой управления персоналом причин текучести и разработки направлений устранения выявленных проблем, роста заинтересованности сотрудников в труде на данном предприятии.
Основными причинами ухода персонала можно назвать следующие:

низкие ставки оплаты труда;
несправедливость в системе оплаты труда работникам одной и той же должности;
негибкий и довольно продолжительный график работы;
плохие условия труда;
частые конфликты с руководством;
отдаленность места работы от мест проживания, проблемы с транспортом к месту работы;
отсутствие карьерного роста и возможностей развития опыта и повышения квалификации;
отсутствие четкой процедуры отбора и оценки кандидатов для работы в данной организации;
отсутствие контроля за адаптацией;
недостаточная престижность организации.

Рассмотрим одну из наиболее весомых причин недовольства работой и текучести кадров – уровень удовлетворенности заработной платой и мотивацией (рисунок 6).

Рисунок 7 - Удовлетворенность системой оплаты труда и мотивацией в гостинице «Сфера»

Независимый опрос работников организации показывает, что лишь 13% работников устраивает существующая система оплаты и премирования на предприятии, 48% считают ее удовлетворительной, а 39% полностью не удовлетворены и находятся в постоянном поиске новой работы.

2.5 Система мотивации персонала в гостинице «Сфера»

Управление вознаграждениями является процессом развития и осуществления стратегий, политик и систем, которые помогают организации достичь ее целей с помощью привлечения и сохранения необходимых сотрудников и увеличения их мотивации и ответственности .
Вопрос мотивации в гостинице «Сфера» основан на вопросах организационной культуры, стиля управления, подбора персонала, обучения и аттестации кадров.
Безусловно, наилучшим мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы. Среднемесячная заработная плата обслуживающего персонала за 2010 год составила 853 452 рубля. Следовательно, уровень заработной платы невысок.
Однако помимо заработной платы в гостинице существует определенная система премирования работников. Так, за лучший результат работы по итогам месяца выплачивается «личная» премия в размере 30% от должностного оклада.
Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия:

за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
за хищение собственности предприятия;
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

В данных случаях работник лишается премии в размере от 10% до 35%.
Следует отметить, что в гостинице необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.
Также необходимо учесть и справедливость в оплате труда, поскольку она может привести к проблемам в моральном климате коллектива. Например, если две уборщицы в гостинице будут выполнять одинаковую работу, но по итогам оценки персонала работа одной из них будет признана более результативной, а заработная плата будет повышаться в равной мере обоим сотрудницам, то справедливость будет нарушена и лучший сотрудник будет недоволен. Мотивация его труда снизится, что вряд ли приведет к увеличению эффективности труда и деятельности всей организации.

2.6 Система оценки персонала гостиницы «Сфера»

В исследуемой гостинице проводится оценка персонала на основании письменной характеристики. Как правило, это делается при подготовке к аттестации либо при подготовке резерва на замещениедолжностей и при назначениях на должность.
Основной смысл оценки работы персонала исследуемой гостиницы состоит в том, чтобы на ее основе руководители могли определить результаты работы своих подчиненных и соответствие этих результатов установленным требованиям. И, как следствие, данная оценка позволяет создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволили бы повысить потенциал человеческих ресурсов организации.
Еще одна форма оценки работы сотрудников в гостинице - это собеседование.
Среди факторов, влияющих на успех собеседования со стороны работника, выделяют следующие:

Навыки (уровень делового общения, умение консультирования)
Понимание целей своей работы (знание критериев и стандартов ее выполнения, знание своих сильных и слабых сторон, результатов деятельности и перспектив развития).
Процесс поведения (активное участие работника в процессе оценки).
Достижение согласия относительно содержания работы.
Разработка плана действий для решения текущих проблем в работе, формирование целей на будущее и оценка ожидаемых результатов.
Контроль.

Следует также отметить, что собеседование с работников кроме сообщения результатов его работы может преследовать цель поощрения его высокой эффективности труда, для того, чтобы данный уровень сохранялся и дальше, а также изменения поведения тех работников, результаты труда которых не соответствуют приемлемым критериям.

2.7. Аттестация и обучение персонала в гостинице «Сфера»

Аттестация персонала в гостинице проводится раз в полгода. Ценность аттестации заключается в выявлении слабых мест сотрудников и разработке мер по их улучшению.
Для администраторов службы номерного фонда, оценка обычно проводится по таким критериям, как:
- внешний вид, культура речи, коммуникабельность;
- знание иностранных языков;
- знание особенностей предоставления гостиничных услуг;
- знание номерного фонда и услуг своей гостиницы;
- знание местных достопримечательностей и инфраструктуры города.
В целом же по всем группам работников гостиницы администрация при аттестации проверяет следующие аспекты работы:
1. Профессиональные знания: образование (основное и дополнительное), знания иностранных языков, умение работать на компьютере, умение поставить задачу, эрудированности и т.д.
2. Профессиональные качества: умение работать в коллективе, общаться с постояльцами, выслушать постороннее мнение, выходить из трудных ситуаций, поддерживать корпоративную культуру и т.д.
3. Личные качества. Контактность, доброжелательность, открытость, инициативность, стрессоустойчивость, цели в жизни и т.д.
Личные качества учитываются обязательно, ведь гостиничный бизнес связан с общением с людьми: обслуживающий персонал гостиницы общается с постояльцами, а управленческий состав – как с постояльцами, так и с гостями. И от личных качеств работника зависит, как он это общение будет проходить. От личных качеств зависит и перспектива карьерного роста сотрудника.
По итогам аттестации сотрудники получают премии в размере от 10 до 30%. В отдельных случаях выявляется необходимость в обучении либо повышении квалификации.
Исходя из анализа, следует вносить определенные изменения в систему управления персоналом гостиницы: более тщательно и ответственно подходить к подбору персонала. Также необходимо повышать квалификацию уже имеющегося персонала для совершенствования его профессиональных качеств и лучшей организации работы в коллективе.
и т.д.................

ПЛАН

Введение 3

Глава I. Сущность и содержание концепций управления персоналом в гостиницах. 5

1.1. Концепция управления персоналом в организации. 5

1.2. Необходимость и сущность управления человеческими ресурсами 8

Глава II. Принципы и технологии организации управления персоналом в гостинице (на примере отеля «Хаятт») 11

2.1. Принципы и методы построения системы управления персоналом организации. 11

2.2. Оперативный план работы с персоналом по совершенствованию системы управления в гостинице «Хаятт» 14

Глава III. Стратегия и тактика действия (функционирования) менеджера. Цель, назначение, реализация возможностей. 22

3.1. Эффективность управления персонала в гостинице. 28

3.2. Пути совершенствования управления персоналом в гостинице. 30

Заключение. 33

Список использованной литературы 34

Введение

Радикальная перестройка системы управления экономической, переходящей на рельсы рыночных отношений, - одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне гостиниц, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результатом своей хозяйственной деятельности, гостиница должна сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Гостиничная индустрия приобретает все черты самостоятельности, характерные для работ в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления, увеличение объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно растет и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих поведении, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большое значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персонала, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и потенциале и по существу предопределяющим успех фирмы в достижении ее целей.

Менеджмент организаций, работающей в рыночной среде, предъявляет высокое требование к профессионализму управленческого персонала. Современный управленец – это человек, владеющий общими основаниями науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.

Тема актуальна, обширна и малоизученна. Особенно это касается вопросов возрастающей роли гостиниц на современном этапе, специфических особенностей управления персоналом, которым и посвящена данная работа.

Курсовая работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Во введении краткая характеристика темы, определения ее задачи, актуальность и практическая значимость, представление структуры работы.

Первая глава посвящена проблемам управления персоналом – ключевому моменту всей перестройки системы управления в любой гостинице. Здесь вы найдете ответ на такие вопросы, как: концепция управления персоналом, принципы и методы построения системы управления в организации, а так же основы кадрового планирования в гостиницах.

Во второй и третьей главе освещены такие вопросы, как: принципы и технологии организации управления персоналом, оперативный план работы с персоналом, эффективность управления и пути совершенствования управления персоналом в гостинице «Хаятт».

В заключении представлены основные выводы по проблеме управления (менеджмент).

В ходе выполнения данной работы были использованы работы наиболее серьезных исследований данной темы таких, как д.э.н. проф. З.П. Румянцевой, В.А. Устинова и других.

Таким образом, цель работы – это оценка эффективности работы управления персоналом в гостинице.

Глава I . Сущность и содержание концепций управления персоналом в гостиницах.

Гостиничный бизнес уникален в том смысле, что его", служащие - это часть предлагаемого продукта. Весь персонал предприятий индустрии гостеприимства (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант в ресторане, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чув­ство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник гостиницы, контактирующий; с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель всего отеля, и его профессионализм и человеческие качества создают, в конечном итоге, имидж гостиницы. В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная современная реконструкция отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

Персонал в индустрии гостеприимства является одним из основных ресурсов и конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций менеджмента любого предприятия гостиничного бизнеса.

1.1. Концепция управления персоналом в организации.

До последнего времени само понятие «управление персоналом в гостиницах» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях камандно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретают особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить тир фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле – продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего и потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездушному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отделы кадров, отделы организации труда и заработной платы, отделы охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключается в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура служба управления персоналом во многом определяется характером и размером организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.2. Необходимость и сущность управления человеческими ресурсами

В теории менеджмента используется большое количество терминов, отражающих участие людей общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, корпоративная культура и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее.решению.гостиницы «Dnipro hotel» 2.2. Изучение управления персоналом в гостинице ...

Технология и организация работы службы питания на примере гостиницы Альфа

Курсовая работа >> Менеджмент

... управления гостиницей «Альфа» 3.1. Организационная структура управления гостиницей 3.2. Автоматизация на предприятии Глава 4: Перосонал гостиницы 4.1. Функциональные обязанности работников гостиницы ... питания на примере гостиницы « ... персоналом гостиницы : ...

Развитие гостиничной цепи и ее деятельность в структуре туристских рынков на примере гостиницы "Holiday Inn Moscow Lesnaya"

Дипломная работа >> Физкультура и спорт

И ее деятельность в структуре туристских рынков» (на примере гостиницы «Holiday Inn Moscow Lesnaya») Москва... истории возникновения гостиницы , специфике управления гостиничным комплексом, а также о взаимоотношениях между персоналом и клиентами в гостинице . К...

Организация обслуживания населения в гостиничном бизнесе на примере гостиницы Астория

Курсовая работа >> Маркетинг

... на примере гостиницы «Астория-1» 2.1. Характеристика гостиницы «Астория-1» 2.2. Организационная структура гостиницы ... с эксплуатацией и управлением гостиницами . Отечественным предприятиям... и персоналом , гостем и руко­водством, руководством и персоналом . ...